FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORMEFINAL DEPRÁCTICA PRE PROFESIONALTERMINAL I

INFORMEACADÉMICO:

INFORME FINAL DE PRACTICAS PRE PROFESIONALES

TERMINAL I REALIZADO EN LA EMPRESA PROMART HOME
CENTER

Practicante:

Parra Rodríguez Sonia Judith

Docente:

Lic. Erick Alfredo Gamarra vera

Jefe inmediato:
Luis mozo Piscoya. Sub gerente comercial:

2022

CHICLAYO–Perú
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ESQUEMA DEL INFORME FINAL DE PPPT I– IX CICLO

1. RESUMEN EJECUTIVO

Promart da sus primeros pasos en el año 2011 en la ciudad de Lima, para

posteriormente expandirse y contar actualmente con 34 ti endas en todo el
país, si bien es cierto que cada vez más se logra asentar entre las mejores
empresas de mejoramiento para el hogar, debe optar por el diseño e
implementación de estrategias que permitan mejorar sus procesos, sobre todo
en las áreas críti cas donde se necesita mayor atención, siendo Almacén un eje
importante en la empresa, de esta forma, el fl ujo de acti vidades será más
desenvuelto y rápido, permiti éndole ser más competi ti va frente a sus
similares.
El sector por donde más se centran los esfuerzos y, por ende, más problemas
suelen haber en este ti po de empresas es Almacén. Es por ello que, el plantear
un sistema de gesti ón de calidad en dicha área de Promart sucursal Chiclayo es
fundamental, de esta forma se puede garanti zar que sus procesos se
encuentran estandarizados y sistemáti camente ordenados, además de que el
fl ujo de reposición sea más rápido, lo cual benefi cia al inventario, obteniendo
mejores resultados e indicadores, también asegurar una efi caz distribución de
los productos, lo que se logra al incrementar la competi ti vidad y rendimiento
de los colaboradores del área, en fi n todo esto le puede otorgar ser la primera
empresa de Homecenter Peruanos S.A en ser reconocida por dichos avances.
2. INTRODUCCIÓN
2.1.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

PROMART es una empresa parte del grupo Intercorp, un grupo 100% peruano
que apuesta por el país y busca mejorar el día a día de las familias peruanas, a
través de la entrega de productos y servicios de excelente calidad. La empresa
PROMART HOME CENTER se dedica a la venta de productos para el
mejoramiento del hogar. Es otra empresa retail que incursiona en el mercado
peruano, PROMART nace de la necesidad de brindar una mejor oferta en
ti endas de mejoramiento del hogar. Porque una de las inversiones que
despierta mayor ilusión en las personas es construir su hogar, en Promart
queremos que el camino a tener la casa soñada sea más fácil y agradable
Comercio de Materiales para la Construcción, Equipos y Suministros de
Jardinería.

2.1.1. RAZÓN SOCIAL

HOMECENTERS PERUANOS S.A 20536557858

2.1.2. OBJETIVO SOCIAL

Su objeti vo es acompañar a las personas en el proceso de tener el hogar

soñado, con un servicio experto y amable, a través de la entrega de productos
y servicios de excelente calidad. Forma parte de Intercorp, un grupo 100%
peruano que apuesta por su país y busca mejorar el día a día de las familias
peruanas.

2.1.3. RESEÑA HISTÓRICA

Homecenter Peruanos S.A. (Promart) es una empresa en Perú, con sede
principal en Lima. Opera en Comercio de Materiales para la Construcción,
Equipos y Suministros de Jardinería sector. La empresa fue fundada en 22 de
junio de 2010. Actualmente emplea a 4,687 (2022) personas.
Parte de Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta por el país y busca
mejorar el día a día de las familias peruanas, a través de la entrega de
productos y servicios de excelente calidad.
Promart nace de la necesidad de brindar una mejor oferta en ti endas de
mejoramiento del hogar. Porque una de las inversiones que despierta mayor
ilusión en las personas es construir su hogar, en Promart queremos que el
camino a tener la casa soñada sea más fácil y agradable.

2.1.4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN

2.1.5. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN
 2.1.6. FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDE DESARROLLA SUS PRÁCTICAS (*)

 Atención al cliente
 Gesti ón y mantenimiento de las áreas
 Gestor de equipo de trabajo
 Capacitadora
 Consultora
 Cumplimiento de plan de trabajo

2.2.- ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

2.2.1. Misión:
“Acompañar a nuestros clientes a tener un hogar soñado con un SERVICIO
EXPERTO Y AMABLE, ofreciendo calidad a los mejores precios”.
Misión que principalmente presenta los dos valores más importantes de la
empresa en la que los trabajadores reciben todo el soporte para poder
adecuarse rápidamente para la operación y contacto con el cliente.
En este caso Promart Homecenter, ti ene una misión que, si cumple, está
planteada estratégicamente, para cubrir las expectati vas de su mercado
objeti vo, atrayendo a clientes que le den senti do a la organización,
desarrollando componentes como el “servicio experto, amable, cálida y
mejores precios”.

2.2.2. Visión:
“ser la empresa líder del mejoramiento del hogar, brindando a las familias
soluciones integrales para lograr su hogar soñado a través de un equipo
apasionado y empoderado que hace de su entorno un lugar mejor”
visión que se ha comparti do y comunicado de manera correcta dentro de
cada una de las áreas de la empresa y que ha permiti do que la cultura de la
empresa complemente cada uno de los aspectos que compenetran al
desarrollo de la empresa.
El desarrollo del Plan Estratégico defi ne la siguiente visión para el 2021 como
una propuesta que permita identi fi car mejor el objeti vo a largo plazo de la
empresa y que cada área logre identi fi carse ampliamente con la
implementación del plan que busca principalmente ganar parti cipación de
mercado fí sico y virtual liderando el segmento de mejoramiento del hogar
para ser la marca que recuerda y prefi ere el consumidor peruano.
 “Para el año 2024, Promart debe ser la marca de mejoramiento del hogar
preferida por los consumidores, para construir, mantener, remodelar y
decorar su hogar entregando la mejor propuesta de experiencia omnicanal
que exista en el mercado”
Promart debe implementar herramientas tecnológicas y estrategias que la
posicionen como la mejor experiencia omnicanal para sus clientes y
proveedores debido a que actualmente las empresas retail se encuentran
trabajando en diferentes proyectos para lograr la preferencia del consumidor
virtual

Conclusiones:
Después del análisis realizado se sugiere el cambio de visión y misión para
actualizarse con un enfoque diferenciado a una estrategia omnicanal y que al
mismo ti empo respete y se encuentre alienada a la visión y misión original
que tenía como objeti vo refl ejar el mejor servicio experto y amable. Aspectos
que ciertamente se han logrado potenciar en el término amable o interacción
con el cliente y con la infraestructura cálida; pero debe reforzar fuertemente
los conocimientos técnicos que logran el enfoque experto que busca la
empresa en toda su fuerza de ventas. Encajar en el mercado virtual y en la
experiencia omnicanal que exige el cliente y reta a los proveedores es uno de
los desarrollos más importantes que deberá lograr la empresa de manera
interna para luego proponer mejoras que integren de manera verti cal a los
demás proveedores de servicios que también afectan ambos factores experto
y amable durante el servicio ofrecido de forma tercerizada.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO DE LA INSTITUCIÓN: MACRO Y

MICROENTORNO

ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

A conti nuación, se realiza el análisis de fortalezas y debilidades de la empresa

Promart, ello permite estudiar y evaluar estos puntos importantes de la
organización, desde los factores: Administración/Gerencia, marketi ng y ventas,
operación, fi nanzas, recursos humanos, sistema de información, y tecnología.
Este análisis contribuirá a reforzar las fortalezas y mejorar las debilidades para
transformarlas en fortalezas.
 Administración/Gerencia
Promart forma parte de Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta
por el país y busca mejorar el día a día de las familias peruanas.
La gerencia directamente se encarga de la gesti ón de las ti endas y está
acompañado por dos gerentes regionales, un gerente auditor, un gerente
de venta empresa y la gerencia de seguridad y prevención que centralizan
la gesti ón operati va de las ti endas.
La gerencia de marketi ng ha obtenido el últi mo premio del concurso Effi e
de Plata 2019 por lanzamientos de nuevos productos con el desarrollo del
chatbot.78.
En cada ti enda se ti ene la presencia de un gerente de ti enda, un
subgerente administrati vo y cuatro subgerentes comerciales, donde cada
una de las cuatro áreas en análisis como obra gruesa, ferretería, acabados
y decoración ha sido designada entre los subgerentes comerciales.
En el últi mo año se ha implementado la posición de jefe de servicio al
cliente con quien se trabaja la experiencia previa y post compra, como
también gesti ona los reclamos o sugerencias. La posición del subgerente
administrati vo es próxima a la gerencia de ti enda, tomando en cuenta que
ha obtenido experiencia del área comercial y se encarga desde el año
2018, de una gesti ón a profundidad y de auditorías a la documentación de
ti enda. Además, se ti enen jefaturas, que se encargan de operar el área de
gesti ón y desarrollo humano, almacén, cajas y prevención de cada ti enda.
Estas posiciones están jerárquicamente a cargo de la gerencia de ti enda y
del subgerente administrati vo, por lo que también ti enen injerencia en la
toma de decisiones junto con los subgerentes comerciales.

FORTALIEZAS:

 Reputación de la alta dirección y sus gerentes

 Pertenecer a uno de los principales grupos económicos del Perú con
excelente reputación y con presencia en diferentes sectores.
 Posicionamiento de marca en el mercado peruano.
 Reconocidos por la organización Great Place to work, como una de
las mejores empresas para trabajar en el Perú

DEBILIDADES:
  Limitada presencia fí sica
 Bajo nivel de sati sfacción en el servicio de atención al cliente, bajo
NPS 35%.
 Caídas de sistemas constantes, causando el malestar con sus
clientes.
 Constante merma

 Marketi ng y ventas

Promart se enfoca principalmente en el consumidor fi nal, B2C (Business

to Consumer) por lo que se ha concentrado esfuerzo en el desarrollo y
conceptualización de la imagen de la mujer peruana como gerente del
hogar y bajo este parámetro se ha personalizado la ti enda, la
comunicación y el servicio

Producto: Se ofrecen artí culos de mejoramiento del hogar que concentran

todos los pasos de construcción, remodelación, mantenimiento y
decoración del hogar, con productos importados y nacionales.
Una de las marcas propias a desarrollar es la marca Orange que
implementa varias líneas de productos en toda la ti enda, se ha insertado
la marca alemana de herramientas Einhell, esto ha permiti do que se
pueda competi r con herramientas manuales y eléctricas de marcas
reconocidas en el mercado local ofreciendo un producto domésti co a
mejores precios.

PLAZA: Dentro de los benefi cios de estar ubicados con 33 ti endas a lo

largo del país, se debe considerar los costos de transporte logísti co a las
ti endas, como también los gastos de importación en cada caso. Es por
esto que las ti endas que se encuentran en el norte y en el sur se
considera también plaza, la ubicación virtual permite tener mayor alcance
de visitantes virtuales que gozan de comodidad y buena experiencia.

PRECIO: En el mercado retail debe respetar el precio del mercado que se

logra con los proveedores nacionales y de esta manera no dispersar o
generar una guerra de precios que puede debilitar el mercado ferretero.
 PROMOCIÓN: Las ti endas de Promart se encuentran dentro de centros
comerciales reconocidos, como también están ubicados en ti endas únicas
de desti no. ¡Uti lizan estrategias de reparti ción de encartes en diarios y a
los usuarios de la Tarjeta Oh reciben una revista directamente al
domicilio, correo electrónico, promociones puntuales, avisos de la marca,
así también los comerciales en medios masivos!

FORTALEZAS:

 Convenios con fi nancieras OH

 Marcas propias: Orange, werken
 Alianzas con marcas exclusivas tekno, naterial, spaceo, inspire,
Einhell, Dexter.
 Campañas de cYber dos veces al año.
 Excelente atención al cliente

DEBILIDADES:

 Servicio de fl ete o despacho a domicilio es desproporcionado.

 Falta de cobertura del personal en horas pico de venta.
 Implementación de promociones actuales.
 Personal no capacitado lo sufi ciente en áreas designadas y horarios.
 Penetración de nuevos mercados y consumidores en plazas de la
competencia

 Operaciones logísti cas

De acuerdo con el ti po de operación que maneja Promart, se observa que

se ubica bajo la característi ca de Operaciones Logísti cas, lo cual indica
que compra y vende productos negociando con proveedores y que gracias
a la canti dad de mercadería a negociar para sus 33 ti endas se pueden
lograr economías de escala incluyendo infraestructura y ubicaciones
estratégicas
para las funciones logísti cas.
Las operaciones logísti cas, que se encargan de abastecer a toda la red de
 ti endas, manejan un sistema de almacenamiento centralizado que se
encarga de acopiar los productos de todos los proveedores para luego
despacharlos a las ti endas (Pérez Palao, Pita Silbert, & Vergara Sarmiento,
2012).

FORTALEZAS:

 Negociación con proveedores nacionales para la distribución de sus

productos.
 Al momento de la entrega se priorizan los pedidos más anti guos de
los nuevos contando con todas las medidas de bioseguridad.
 Proveedores locales líderes especializados, proveedores importados
que fabrican productos bajo marca propia Orange, Weber. Alianzas
estratégicas con Einhell (Alemania), Holstein (EEUU), Tekno (Perú)
 Excelente posición geográfi ca por puertos para los centros de
distribución logísti ca, dos en Lima, uno en puerto de Matarani y uno
en puerto de Paita.
DEBILIDADES:

 Productos incompletos, falla de fábrica.

 Mantenimiento defi ciente de los operadores logísti cos:
montacargas, bueyes, transpaleta etc.
 Falta de comunicación de picking y packing para las elaboraciones
de ordenes de entrega.

 Finanzas/Contabilidad
El análisis de los Estados Financieros de Promart y la situación actual de
la empresa permite que se mantenga el objeti vo de abrir más ti endas a
nivel nacional enfocando el crecimiento de ti endas en Lima. De manera
fi nanciera ya se goza de mejor capacidad de estabilidad y endeudamiento,
la rati o de liquidez de Promart es positi va, buenas tasas de venta, lo que
ha permiti do obtener un mejor fondo de inversión para la apertura de
nuevas ti endas.
El área de contabilidad se encarga de la obtención de fondos y del
suministro del capital que se uti liza en el funcionamiento de la empresa,
ya que trabaja en constantes movimientos de dinero, procurando
 disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeti vo de que puedan funcionar debidamente.
FORTALEZAS:

 Uso de herramientas tecnológicas: pos y pocket asignadas a cada

área, para el cobro directo.
 Pertenece a grupo Intercorp, quienes permite obtener sin
problemas los recursos económicos necesarios para inverti r en
infraestructura personal, marketi ng y tecnología.

DEBILIDADES :

 No planifi car bien sus compras en la temporada de campaña

navideña, haciendo que no cuenten con el stock necesario para la
demanda.
 No tener un control sobre el aumento de merma tanto conocida
como desconocida.

 Recursos Humanos

Se trabaja conti nuamente en mejorar los procesos de Gesti ón y Desarrollo

Humano de la empresa, debido a que se ti ene el objeti vo de brindar un
servicio experto y amable en toda la cadena.

FORTALEZAS:

 Excelentes programas de compensaciones, línea de carrera y

benefi cios.
 Reconocidos por la organización Great Place to work, como una de
las mejores empresas para trabajar en el Perú
 Capacitación e inducción para todos los trabajadores.
 Tarjeta de alimentos.
 DEBILIDADES:

 Los problemas que ocurren en algunas áreas no se comunican a gdh

por temor a sanciones.
 Reclutamiento de personal defi ciente
 Tecnología e Investi gación & Desarrollo

Para Promart es indispensable estar a la vanguardia y fomentar

comunicación con sus clientes uti lizando canales virtuales y desde el 2016
se implementó la venta virtual en toda la cadena, acción que exigió
mayores crecimientos tecnológicos, gracias a ello la empresa tendría
mayor facilidad para la búsqueda de boletas emiti das a los clientes.

FORTALEZAS:

 Implementación de chatbot plataforma de Facebook, donde todos

los clientes pueden consultar el estatus del envío de sus productos,
servicios pendientes, despachos a domicilio, fi chas técnicas de los
productos, horarios de atención, ubicación de ti enda, promociones,
búsqueda de productos específi cos.
 WMS, Implementación de recepción de mercadería a detalle; que
permití a agilizar ti empos de verifi cación de productos en
simultáneo a la recepción, seguimiento correcto a la carga, miti gar
pérdidas, incrementar producti vidad y migrar la información de
cada producto recibido de manera instantánea.

 Uso de la Pocket, a través de one promart plataforma virtual

implemetanda para agilizar pagos en caja.

DEBILIDADES:

 Defi ciente equipos de pocket en áreas de venta.

 Señal de internet lento.
 Falta de una computadora en siti os establecidos, donde los clientes
puedan ver los productos en ti enda.
ANALISIS EXTERNO: FACTOR PESTE

El análisis PESTE es una herramienta que permiti rá comprender los diferentes

ciclos del mercado al que está expuesto la empresa y luego defi nir estrategias
de operati vidad de la empresa dentro del mercado en el que se desarrolla. El
análisis PESTE, nos permite ver la infl uencia del entorno de la empresa desde
cinco aspectos: políti co (P), económico (E), social (S), tecnológico (T) y
ecológico (E)

2.2.3. Factores políti cos, gubernamentales y Legales (P)

Las fuerzas que determinan las normas y el ámbito a desarrollarse en la

organización, pugna entre poderes y relaciones que pueden afectarla,
generando variables como: estabilidad económica, políti ca monetaria, políti ca
fi scal, regulaciones gubernamentales, legislación laboral, corrupción,
desarrollo de la libre competencia, sistemas de gobierno y parti dos políti cos
en el poder (D’Alessio, 2018)

El malestar políti co persistente en Perú podría afectar la acti vidad económica

este año, dadas las revisiones a la baja de la inversión privada.
El ministro de Cultura, Alejandro Salas, sostuvo que la inestabilidad políti ca
le hace mucho daño a los más pobres del país, ello al comentar la moción de
vacancia en contra del presidente Pedro Casti llo, desde 2017 a la fecha se
han presentado seis mociones de vacancia en el Perú y se pretende vacar una
vez más a un mandatario, lo que ha llevado a tener cinco presidentes de la
República en el últi mo quinquenio.

La confi anza empresarial, que anti cipa la inversión privada, atraviesa el

periodo más largo en tramo pesimista desde que se ti ene registro.
La persistente incerti dumbre políti ca tras el nombramiento del cuarto
gabinete del gobierno de Pedro Casti llo seguirá erosionando la confi anza para
inverti r y las perspecti vas económicas para el 2022, a pesar de un entorno
externo altamente favorable.

Según el Informe de Actualización de Proyecciones Macroeconómicas (IAPM)

del Marco Macroeconómico Multi anual (MMM) 2022-2025, en 2022, el PBI
crecería 3,6% asociado a la mayor apertura de las acti vidades económicas
más afectadas por el COVID-19, la recuperación de la demanda interna
asociada a la conti nuidad del impulso de la inversión pública y gasto privado.

Asimismo, el informe considera que el gasto público, principalmente, la

inversión pública contribuirá a sostener el crecimiento en 2022. Se prevé que
la inversión pública aumente en 11% gracias a que en este año se ejecutará
un presupuesto histórico alrededor de S/ 58 mil millones muy por encima de
años previos, en cuanto a la inversión privada el informe destaca que
impulsará la economía el desarrollo de un conjunto de proyectos de
infraestructura y vivienda formal, así como el aumento de las inversiones
mineras ante la construcción de las últi mas etapas de Quellaveco y la
Ampliación de Toromocho.
Estas mayores inversiones favorecerán a la generación de empleo, ingresos y
consumo de las familias.

2.2.4. Factores Económicos y Financieras (E)

Según D’Alessio (2008) indicó que se deben de considerar las fuerzas de las
tendencias macroeconómicas, fi nancieras y de inversiones, así como el poder
adquisiti vo de 25 los clientes, donde evalúan factores como PBI, poder
adquisiti vo de los consumidores, tasa de interés, infl ación, riesgo país,
fl uctuación de precios, situación económica mundial e inversión extranjera.

El Perú ti ene fundamentos macroeconómicos sólidos, entre ellos una deuda

pública relati vamente baja en relación con el PBI, reservas internacionales
considerables y un sólido banco central. La economía peruana tuvo un fuerte
repunte en 2021, pero la reducción de la pobreza se ralenti zó debido a
rigideces estructurales en el mercado de trabajo y a la infl ación. Las
proyecciones son que el crecimiento del PBI regresará a su tendencia
prepandemia de cerca del 3 por ciento anual en 2022, ya que el impulso
favorable de los precios de exportación compensa la incerti dumbre políti ca.
Sin embargo, las proyecciones indican que la pobreza permanecerá muy por
encima de sus niveles de 2019.
Luego de una fuerte recesión en 2020, el PBI real creció 13,3 por ciento en
2021, alcanzando su nivel prepandemia. La recuperación se debió
principalmente a la demanda interna, impulsada por la expansión del gasto
tanto público como privado. Si bien los niveles de empleo prácti camente han
retornado a sus niveles precrisis, este hecho está asociado en gran medida a
empleos de baja calidad en el sector informal. De hecho, el empleo formal en
las zonas urbanas sigue siendo más de un 20 por ciento inferior a los niveles
prepandemia. La baja calidad del empleo ha llevado a una reducción de los
ingresos a nivel de hogares, y para fi n de año el salario promedio todavía se
encontraba 13 por ciento por debajo de aquel registrado en 2019. Debido
principalmente al repunte del PBI, la pobreza se redujo en un esti mado de 4,6
puntos porcentuales en 2021, llegando al 28,3 por ciento, todavía muy por
encima de su nivel de 2019

Según el BCR en 2022, se prevé que el défi cit fi scal y la deuda pública se
ubiquen en 2,5% del PBI y 34,7% del PBI, respecti vamente. El gasto no
fi nanciero del gobierno general será equivalente a 22,1% del PBI y estará
orientado a brindar soporte en un contexto de incerti dumbre por la
emergencia sanitaria y tensiones geopolíti cas, y se desti nará a fortalecer
sectores prioritarios y estratégicos e impulsar la acti vidad económica a través
de la inversión pública. se propone establecer que el défi cit fi scal no debe ser
mayor a 2,4% del PBI en 2023; a 2,0% del PBI en 2024; a 1,5% del PBI en
2025; y a 1,0% del PBI de 2026 en adelante. Además, se plantea que la deuda
pública no debe ser mayor a 38% del PBI y que en un horizonte máximo de 10
años debe ubicarse por debajo del 30,0% del PBI

Se espera que la economía crezca en aproximadamente 3,4 por ciento en

2022, debido principalmente a los mayores volúmenes de exportación,
mientras que la demanda interna se desacelerará gradualmente.
El desafí o para la economía peruana estriba en acelerar el crecimiento del
PBI, promover una prosperidad comparti da y dar a los ciudadanos protección
contra los remezones, tanto generales como personales. Con este fi n, el
gobierno debe fortalecer la prestación de servicios públicos y la calidad de
sus entes reguladores, generar planes de protección, garanti zar una mejor
infraestructura de conecti vidad y formular políti cas para fl exibilizar las
rigideces de los mercados de factores y productos.

2.2.5. Factores Sociales, Culturales y Demográfi cos (S)

Según los resultados del Censo Nacional del año 2017 realizado por el
Insti tuto Nacional de Estadísti ca e Informáti ca (INEI, 2017), Perú cuenta con
una población de 31 millones 237 mil 385 habitantes, considera además que
en el periodo intercensal 2007- 2017, la población total se incrementó en 3
millones 16 mil 621 habitantes, refl ejando un crecimiento anual de 301 mil
662 personas. Indica también que, durante este periodo, la 58 tasa de
crecimiento promedio anual fue de 1.0%, manteniendo una tendencia
decreciente desde los censos de 1961 y 1972 (2.8%).

Según la publicación en Don Quijote (2019), Perú es una comunidad

multi étnica formada a lo largo de cinco siglos. En el Perú habitan más de 31
millones de personas, el 55% de la población corresponde a la costa, 35% en
la sierra. La lengua del Perú es el español, con un porcentaje signifi cati vo de
hablantes en legua quechua. A pesar de tener un crecimiento poblacional
entre 1% y 2% anual, es tema de análisis fi nanciero y geopolíti co descifrar la
tendencia de crecimiento poblacional, ya que hemos observado que esta
tendencia es negati va y la población se sigue concentrando en la Costa, por lo
que es importante un desarrollo a nivel nacional para todo el país y buscar
una verdadera descentralización.

2.2.6. Fuerzas tecnológicas y cientí fi cas (T)

La evolución en el uso de tecnología ha permiti do que los habitantes y las

empresas en nuestro país tengan al internet como una herramienta y uso
constante de sus acti vidades diarias. De acuerdo al censo realizado en el año
2017 se logró identi fi car que 2’314,182 hogares en nuestro país vienen
teniendo acceso al internet, es decir, un incremento del 28% en relación a los
años anteriores, teniendo la población un mayor poder adquisiti vo de compra
virtuales y pagos de servicios. Por otro lado, debemos de saber que el 72%
del habitante en sus hogares no cuentan con un servicio de internet (INEI,
2019).
Un reciente estudio realizado por Ipsos Perú nos da una alerta de que el 85%
de los millennials, personas entre los 21 y 35 años, son digitales y se
conectan constantemente al internet e interactúan en diferentes
aplicaciones, pero no ti enen una decisión de compra porque no se sienten
seguros y desconfí an de las transacciones virtuales o en línea, solo el 15%
rompe esta barrera y lo hace (Ipsos, 2018). La Asociación Peruana de
Empresas de Investi gación de Mercado (APEIM) ha identi fi cado que el 94.7%
de la población de acuerdo a su nivel socioeconómico uti lizan diferentes
formas para comunicarse a cualquier distancia, ya sea por email, chat, redes
sociales, etc., el cual viene generando una tendencia y fl exibilidad en la
población en la forma de cómo llegar a sus clientes, familia, empresas, etc.
(APEIM,2018)

2.2.7. Factores Ecológicos y Ambientales (E)

El estado peruano actualmente interviene generando normas y protocolos

que le permitan a las organizaciones desarrollar la conservación y
sostenibilidad del medio ambiente y su parti cipación acti va con ella.
Adicional a ello, las organizaciones deben de acondicionar sus procesos en
benefi cio de la salud y desarrollo completo de las personas o sus
colaboradores.
Asimismo, hoy en día las organizaciones van generando una responsabilidad
social comparti da con el fi n de poder generar prácti cas del biocomercio con
un valor agregado (Ministerio del Medio Ambiente, 2009).
Sobre los desastres naturales se podría llamar al coronavirus como una
catástrofe natural similar a la de un terremoto ya que produce un bajón en la
acti vidad económica y se 30 ti ene prioridades en salvar vidas (Massa, 2020).

Debido al coronavirus la economía mundial se encuentra en una recesión

nunca antes vista desde la Gran Depresión, para el 2020 se prevé que el
ingreso per cápita se contraiga en 170 países, pero se proyecta que para el
2021 la economía se recupere de manera parcial (Gopinath, 2020). Por otro
lado, el director de la Maestría en Gesti ón Pública de ESAN Cesar Fuentes
indicó que el Perú no cuenta con una buena Gesti ón Pública que podrían
dejar los desastres naturales en el país (ESAN, 2019)

2.2.8. Matriz Estratégicas: EFE, EFI, Cadena de Valor

Análisis EFE
El análisis MEFE o Matriz EFE o Matriz de Evaluación de Factores Externos,
recoge los factores Políti cos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y
Legales para que los estrategas los resuman y analicen (David, Fred R., 2013).

Para realizar la Matriz EFE, primero se defi nen las oportunidades y las
amenazas, estas deberán ser una combinación de un mínimo de 10 y un
 máximo de 20. Luego se le asigna un peso a cada factor desde 0.0 para poco
importante hasta 1.0 muy importante, la suma de estos pesos debe ser igual a
1.0, ahora se asignará una califi cación de 1 a 4 al factor que responda a la
estrategia de la organización.
La escala será como sigue: 4 la respuesta es superior, 3 la respuesta está por
encima del promedio, 2 la respuesta es promedio y 1 la respuesta es pobre.
Una nota muy importante es que las califi caciones se basan en la efecti vidad
de las estrategias que está siguiendo una organización. Después se multi plica
el peso por cada factor para obtener el peso ponderado y por últi mo se
suman
todos los resultados ponderados, independientemente de los resultados
de los factores el total ponderado más alto que puede tener una
organización es de 4.0 y el más bajo 1.0, el promedio 2.5, si la empresa llega
a
tener un total ponderado de 4.0 signifi ca que la empresa está respondiendo
de la mejor manera a las oportunidades y amenazas y 1.0 signifi ca todo lo
contrario

Matriz EFE de Homecenter Peruanos S.A. (PROMART)

FACTORES DETERMINANTES DE EXITO PESO VALOR PONDERACION
OPORTUNIDADES
01 Crecimiento de la industria retail 0.13 4 0.52
02 Proyecciones favorables del consumo 0.09 4 0.36
público y privado
03 Facilidades de acceso al crédito y al sistema 0.09 4 0.27
fi nanciero
04 Crecimiento de usuarios de internet a nivel 0.09 4 0.36
nacional
05 Proyección de crecimiento PBI 0.10 3 0.30
06 Excelente posición geográfi ca por puertos 0.08 4 0.32
para los centros de distribución logísti ca
SUBTOTAL 0.58 2.13
AMENAZAS
A1 Crecimiento del costo de mano de obra 0.11 2 0.22
A2 Legislación arancelaria en crecimiento 0.09 2 0.18
A3 Inversión en Desarrollo tecnológico nacional 0.07 1 0.07
A4 Alta informalidad competi ti va 0.09 1 0.09
A5 Volumen de inversión extrajera y 0.06 2 0.12
difi cultades burocráti cas
SUBTOTAL 0.42 0.68
TOTAL 1.00 2.81

Pese a que la pandemia obligo cerrar a muchas empresas el panorama se

muestra positi vo levantando la empleabilidad, esto también signifi ca que se
abrirán mayores facilidades del sector fi nanciero, la pandemia también trajo
la apertura y expansión del comercio online, dentro de las amenazas por el
momento que estamos viviendo.
de cambio de gobierno se podría proyectar que se eleve el costo de la mano
de obra por la apertura de las empresas cerradas, se eleven los impuestos.

ANALISIS EFI
MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS.

Según D’Alessio (2013) indicó que la matriz MEFI sirve para formular la
estrategia de la empresa, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes dentro de las áreas operati vas.

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una
organización y además ofrece una base para identi fi car y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
A conti nuación, se presentan las fortalezas de la empresa Promart como
también sus debilidades evaluadas dentro de cada una de las áreas que
componen la empresa.
 MATRIZ EFI
Nº FACTORES INTERNOS CLAVES PONDERACION PUNTAJE SUB
TOTAL
FORTALEZAS

1 Reputación de la alta dirección y sus 0.07 4 0.28

gerentes.
2 Reconocidos por la organización Great 0.4 3 1.2
Place to work, como una de las mejores
empresas para trabajar en el Perú
3 Uso de herramientas tecnológicas: pos y 0.07 4 0.28
pocket asignadas a cada área, para el
cobro directo.
4 Capacitación e inducción para todos los 0.05 4 0.15
trabajadores.
5 Reconocimiento de la marca 0.07 4 0.28

6 Excelente atención al cliente 0.07 4 0.28

DEBILIDADES

1 Penetración de nuevos mercados y 0.04 2 0.08

consumidores en plazas de la
competencia
2 Canti dad y calidad de líneas de 0.04 2 0.08
productos bienes y servicios
3 Productos incompletos, falla de fábrica. 0.06 1 0.06

4 Personal no capacitado lo sufi ciente en 0.05 2 0.1

áreas designadas y horarios
5 Falta de cobertura del personal en horas 0.08 1 0.08
pico de venta.
TOTAL 1 2.87
CONCLUSION:

El puntaje ponderado de la Matriz de Evaluación de Factores Internos de la

empresa Promart es de 2.87, lo que se interpreta como una posición interna
fuerte. Su reputación y presti gio de la empresa, se debe a los valores y
estrategias que la empresa ha implementado como también su buen
performance de servicios que ati ende diariamente a millones de clientes.
Cabe resaltar que se deben trabajar las fortalezas como factores de éxito en
la maduración de un plan estratégico

Se puede apreciar cuáles son las fortalezas y debilidades operati vas, que
presenta Promart de manera interna, la comunicación interna deberá ser
fl uida y se considera que será la base para el desarrollo de las propuestas de
objeti vos a lograr y que se desarrollarán para el plan estratégico, como
también el desarrollo de mayores tecnologías que favorezcan la
operación y el acercamiento a mayores volúmenes de clientes.

2.2.9. Análisis FODA: Realizar matriz FODA estratégico de la Insti tución,

indicando las posibles estrategias a implementar de acuerdo al
análisis realizado

Según Dyson (2004), el análisis FODA es una de las técnicas más empleadas en
la planeación estratégica, en especial para la determinación de la posición
estratégica de la empresa.

La intención de mostrar las variables fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas en cuatro cuadrantes es el poder realizar ejercicios de
confrontación entre variables que proporciona en cuatro propuestas de
actuación después del diagnósti co:

Fortalezas vs oportunidades: ¿Nos permite las fortalezas internas aprovechar

las oportunidades que nos provee el entorno?
Debilidades y amenazas: ¿Nos impide las debilidades internas hacer frente
con garantí as a las amenazas existentes o futuras?

Fortalezas y amenazas: ¿Nos impiden las fortalezas internas hacer frente a

las amenazas que se ciñen sobre nosotros?
Debilidades vs oportunidades: ¿Nos impide las debilidades internas
aprovecharnos de las oportunidades que se nos presentan?

En función a la respuesta a las preguntas anteriores podremos defi nir cuál

debe ser la estrategia de la compañía:

Estrategia defensiva: Buscan evitar que empeore nuestra situación actual

(evitar perder cuota de mercado, etc.). En este ti po de estrategias
predominaran las acciones enfocadas en afrontar amenazas y mantener
fortalezas.

Estrategia ofensiva: Buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota de

mercado, etc.). En este ti po de estrategia predominan las acciones
enfocadas a explotar las oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas.

Estrategia de reorientación: Busca transformar la situación haciendo

cambios que eliminen nuestras debilidades y creen nuevas fortalezas. En este
ti po de estrategias predominan las acciones enfocadas a corregir debilidades
y explotar oportunidades.

Estrategia de supervivencia: Busca eliminar los aspectos negati vos que nos
perjudican. En este ti po de estrategias predominaran las acciones enfocadas a
corregir las debilidades y afrontar amenazas
 FORTALEZAS-F DE BI LI DA DE S- D

1. Reputación de la alta dirección y sus gerentes.

1. Penetración de nuevos mercados y
2. P o l í ti c a s d e p r e v e n c i ó n y s e g u r i d a d e n e l t r a b a j o .
consumidores en plazas de la competencia.
3. Sistema de planeamiento estratégico
2. 2.Recomendación de marca y segmento de
c o m e r c i a l y o p e r a ti v o .
mercado.
4. Fuerte enfoque en implementación de
3. Efi c a c i a d e s u b c o n t r a t o s y t e r c e r i z a c i o n e s .
sistemas y tecnología
4. C o n e c ti v i d a d c o n l o s si s t e m a s s o ft w a r e y
5. I n te g r a c i ó n v e r ti c a l , d e s a r r o l l o de marcas
hardware integrados.
propias, alianzas estratégicas.
5. Sistemas de prevención y pérdidas

OPORTUNIDADES -O FO DO
1. S o d i m a c + M ae s t r o c o m o e n f o q u e e s t r a t é g i c o 1. Crear estrategia de expansión en el norte del 1. Incrementar la frecuencia de compra de
en la fusión Perú consolidar las ti e n d a s
2. Consolidar marcas propias y alianzas c o n v i r ti é n d o l a s e n m á s c o m p e ti ti v a s . ( F 1 , clientes actuales en el canal empresarial. (D1,
estratégicas. O1) O1)
3 . M e j o r a r c o n t r a t o c o n te r c e r o s , i n c r e m e n t a r 2. I n ce n ti v a r u s o s d e t a r j e t a s d e c o n s u m o y
cartera de proveedores potenciales. tarjetas de cuenta sueldo (F4, 03) 2. I m p l e m e n t a r l a g e s ti ó n d e i n d i c a d o r e s p a r a l a
4. Crecimiento de usuarios conectados por más 3. C a p t a r c l i e n t e s a t r a v é s d e u n a ti e n d a
de 15 horas diarias en las redes sociales virtual y promocionarla en las redes sociales. g e s ti ó n d e m a r c a s p r o p i a s y p r o v e e d o r e s
(Facebook, Instagram, WhatsApp, YouTube, (F4, O4) exclusivos. (D1, O2)
etc.) 4. . Mejorar las condiciones del contrato con
t e r c e r o s p a r a p o t e n c i a r l a g e s ti ó n d e s e g u r i d a d , 3. D e s a r r o l l o d e c a r t e r a d e b e n e fi c i o s i n t e r n o s
p r e v e n c i ó n y l i m pi e z a q u e ti e n e c o n t a c t o c o n e l con clientes potenciales. (D, O4)
consumidor. (F2, O3)

AMENAZAS-A FA DA
1. A m a z o n e s c o n s i d e r a d o u n c o m p e ti d o r di r e c t o 1. Lograr alianzas estratégicas con 1. M e j o r a r e l p r o c e s o l o g í s ti c o p a r a i n c r e m e n t a r
virtual. p r o v e e d o r e s d e s e r v i ci o s a c t u a l e s d e f o r m a v e n t a s fí s i c a s y v i r t u a l e s . ( A 1 , D6 )
e x c l u s i v a. ( F 4 , A1 )
2. Costo de mano de obra ascendente. 2. I n s e r t a r n u e v o s p e r fi l e s d e c o l a b o r a d o r e s c o n
2. Capacitar al personal de ventas m a y o r ti e m p o d e p e r m a n e n c i a . ( A 2 , D 3 )
3. Bl o q u e o s d e c a r r e t e r a s y v í a s d e a c c e s o a l a s e n f o c a n d o c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s p r á c ti c o s .
ti e n d a s . (F1, A2) 3. Capacitar en técnicas y cierre de venta con el
o b j e ti v o d e o b t e n e r fi d e l i z a c i ó n d e cl i e n t e s .
4. Competencia informal del mercad0 peruano. (A4, D1)
3. Integrar las herramientas y sistemas
5. E c o n o m í a d e e s c a l a d e S o d i m a c + M ae s t r o . tecnológicos actuales con la fuerza de ventas 4. Potenciar los sistemas de seguridad,
omnicanal (F4, A4) h a r d w a r e , e nl a c e y c o n e c ti v i d a d . ( A 6 , D 5 )
6. S i s t e m a s o p e r a ti v o s c o n p o s i b l e s s i n i e s t r o s
en seguridad
 Conclusión de la Matriz FODA
 Se aprovechó las fortalezas y oportunidades que ti ene la empresa en
la creación de estrategia de expansión en el norte del Perú y
consolidar las ti endas convirti éndolas en más competi ti vas. Incenti var
usos de tarjetas de consumo y tarjetas de cuenta sueldo. Captar
clientes a través de ti endas virtual y promocionarla en las redes
sociales, mejorar las condiciones del contrato con terceros para
potenciar la gesti ón de seguridad, prevención y limpieza que ti ene
contacto con el consumidor.
 La empresa Promart es que debería mantener una posición más
agresiva y parcialmente Conservador que ti ene relación con el plan
actual de expansión.
 Dentro de las oportunidades que se han encontrado tras el análisis
realizado a la empresa, se ha encontrado que el comportamiento de
los consumidores ha mejorado en relación al uso del internet a nivel
nacional y que se ha visto refl ejado en las ventas por el canal virtual;
es por eso que Promart cuenta con un potencial en oportunidades
fueron aprovechadas para contrarrestar las amenazas y debilidades.

2.3. ANÁLISIS DEL MERCADO

2.3.1. Análisis de la competencia (Matriz de Perfi l Competi ti vo)

De acuerdo al modelo de las cinco fuerzas de Porter (1990), se defi ne a la

competencia de una empresa a aquellas que se encuentran dentro de una
misma industria y que se disputan el mercado en diferentes aspectos,
compiti endo con los mismos productos, bienes o servicios; competi dores
que ingresan al mercado converti rti endose en una amenaza, por otro lado,
se encuentran los competi dores susti tutos que pueden cubrir la necesidad
bajo diferentes presentaciones o esquemas de servicio o producto.

El canal de ti endas de mejoramiento del hogar Homecenter está conformado

por cuatro competi dores principales: Maestro Perú y Sodimac –ambas fi rmas
propiedad del Grupo Falabella y Cassinelli.
Sodimac tras la adquisición de Maestro bajo el grupo Falabella ocurrido en
el 2014, ha ganado y mantenido más del 60% de parti cipación de mercado,
colocándose como líder en retail de mejoramiento del hogar en el Perú, es
uno de los grandes objeti vos para Promart llegar a ser la marca de
mejoramiento del hogar preferida por los consumidores y la brecha para
alcanzar este objeti vo se ha incrementado desde la fusión.
Actualmente, ya se han mostrado cambios grandes en algunas ti endas que
cambiaron de imagen de Maestro a converti rse a ser Sodimac, como por
ejemplo la remodelación ocurrida en la ciudad de Pucallpa que fi nalizó en el
primer trimestre del 2019 y actualmente se está trabajando el cambio en la
ti enda de Arequipa que ha iniciado en el mes de junio 2019.
Se espera que se inicien cambios similares en más ti endas a lo largo del
ti empo, por lo que Promart está preparándose para conti nuar compiti endo
en segmento de mercado y bajar poco a poco la brecha de parti cipación de
mercado que ti ene con la competencia, siendo al mismo ti empo la mayor
preocupación de igualar la canti dad de referencias de productos en aspectos
comerciales.

Si bien en el sector ferretero o de manera más amplia el de construcción, se

puede desagregar en las ferreterías tradicionales y las ti endas de
mejoramiento del hogar. Las ventas totales de la industria de mejoramiento
y ferretería residencial del hogar en Perú ascienden a aproximadamente a
6000 millones de soles al 2016 según un informe publicado en el Diario
Gesti ón en el 2018.
Las empresas compiten entre sí generalmente a nivel local y regional
ofreciendo productos dirigidos muchas veces tanto a contrati stas y
profesionales como a entusiastas y amos de casa, es decir, el público
objeti vo al que se dirige Clavando Clavos. Es importante destacar que los
Home Center en Perú ti enen muy poca penetración respecto a otros países,
como señala el mismo informe (Gesti ón, 2018).

SODIMAC HOMECENTERS
FACTORES S.A.C MAESTRO HOMECENTER S.A.C
PESO
IMPORTANTES

calificación peso ponderado calificación peso poderado

servicio al cliente 45% 3 0.2 2 0.18
tecnología 30% 4 0.25 4 0.31
EPP 25% 4 0.25 3 0.2
1   0.7   0.69
2.3.2. Análisis de los Clientes

Una de las tareas del día a día es comparar los precios que otros retailers
ofrecen y actualizan de acuerdo con la implementación de promociones que
mejoran con tarjetas de consumo como Falabella, Ripley, entre otros; de
manera que se evita estar con mayores precios que la competencia y que los
clientes diferencien las marcas de retail por precio.

Actualmente el brazo fi nanciero que permite a los compradores acceder a

mejores precios es la tarjeta Oh, que también es parte del grupo Intercorp y
que a pesar de tener en contra el ti empo de parti cipación en el mercado
como tarjeta de consumo, ya se ha establecido en el mercado y compite con
un parque de tarjetas y saldos importante junto con el banco Interbank que
lo respalda, y que también es parte del grupo.

Las compras de grandes volúmenes como los clientes corporati vos si ti enen
poder de negociación, debido a que ti enen varias opciones con quienes
negociar benefi cios de descuentos, precios, transporte, esti baje y crédito.

son las solicitudes más comunes que se manejan en el mercado moderno

como también en el mercado tradicional competi dor de Promart, siendo la
posición de Promart totalmente enfocada en generar el máximo retorno con
todas sus transacciones y con los clientes que generan frecuencia de compra
en el ti empo de acuerdo al avance de sus proyectos.

Para generar la fi delización del cliente corporati vo, se ha creado una lista de
benefi cios que categoriza al cliente que se puede apreciar en el Apéndice A
y que otorga inmediatamente mejores diferencias de precio por la
frecuencia de compra

Dentro de toda la cadena de ti endas a nivel nacional, siendo uno de los

ejemplos, los descuentos directos en caja cuando se ingresa el código RUC
del cliente captado por cada registro de compras, lo que permiti rá mantener
en el ti empo los porcentajes de descuento logrados por cada cliente en cada
semestre de evaluación.
 2.3.3. Análisis de los proveedores

Con el objeti vo de competi r con los proveedores locales y de buena manera

adecuar y parti cipar del mercado retail, Promart ha desarrollado marcas
propias con proveedores alemanes y brasileros, como también ha
concretado negociaciones con proveedores de Asia para atraer productos
con mejores precios, competi ti vos y que al mismo ti empo generen márgenes
positi vos para la compañía.

Si bien es cierto que los proveedores nacionales ingresan a las góndolas bajo
contratos comerciales de benefi cio mutuo, existen algunos casos específi cos
en donde por el ti po de producto, como el cemento o el fi erro, donde
Promart sólo obti ene benefi cios de bajo o mínimo rendimiento en relación al
volumen de venta, se ha decidido formalizar parámetros que permitan
generar los máximos indicadores de contribución permiti dos por el precio de
mercado de estos productos; de manera que la empresa rentabilice el
contrato comercial.

Es por esto que Promart si ti ene como objeti vo otorgar benefi cios a los
clientes empresariales que compran fuertes volúmenes de comoditi es de
construcción, que de acuerdo al avance de obra podrán ser equilibrados a
futuro con productos que generan mejores márgenes brutos como es el caso
de la categoría de acabados.

Los proveedores importados, se obti enen y se negocian en las ferias que se

ofrecen en diferentes partes del mundo en donde principalmente China es el
principal proveedor, siendo indispensable para Promart la mejor negociación
de acuerdo con el volumen que ha venido mejorando en el ti empo. En un
principio, intentar negociar volúmenes para dos o tres ti endas
en el año 2009 no permití a lograr una negociación airosa debido a que los
volúmenes eran pequeños y los precios elevados.

Hoy en día, en el 2022 al contar con 33 ti endas, la situación mejora y las

compras de volúmenes permiten que se ofrezcan mejores precios que ofertar
en las góndolas y al no ser una empresa tan grande todavía, en relación con
otros retailers con mayor cobertura mundial, permite que se pueda
desarrollar nuevos proveedores que ti enen deseos de crecimiento, expansión
y brindar buena calidad de productos. De esta manera Promart sigue en
búsqueda de que sus proveedores se desarrollen en el ti empo, obtengan
benefi cios y que consideren a Promart su principal cliente para que la
importancia y dependencia sea prioridad en relación con la calidad
negociada.

Al ganar terreno de mercado con los productos importados y las alianzas

estratégicas obtenidas, se ha observado que los proveedores locales se ven
tentados por los volúmenes de compra que Promart inicia en negociación,
aunque son pocos los ejemplos en que ofrecen mejores costos y mayores
benefi cios para el ingreso en fecha a la apertura de las ti endas nuevas, siendo
uno de los hitos más importantes de la empresa, cuando se reti raron
productos y acabaron contratos comerciales durante los años 2017 y 2018 de
los proveedores que ofrecían mínimos márgenes de ganancia en productos de
alta y baja rotación, lo cual permiti ó reestructurar la balanza fi nanciera con
el fi n de conseguir productos que si generan margen y rotación.

2.3.4. Descripción del Mix de Marketi ng

Los expertos Kotler y Armstrong (2014) lo defi nen como “tácti cas de Mkt
contables de producto, precio, plaza y promoción, que los negocios
ineludiblemente deben emplear para alcanzar un efecto positi vo en el
mercado alcanzado”.
Asimismo, según Richter (2012), refi ere que el marketi ng mix es en pocas
palabras colocar un bien o servicio conveniente en el lugar oportuno en
circunstancias adecuadas y al precio justo; lo cual se converti rá en la imagen
de un negocio exitoso.

• Producto
Kotler et al. (2008) lo defi nen como cualquier cosa que se puede
ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo,
y que podría sati sfacer un deseo o una necesidad. Los productos
incluyen más que sólo bienes tangibles.
El mismo autor explica que existen diversos criterios, como es el
investi gar y analizar lo que el cliente quiere del servicio o producto,
cuál será su uso, dónde lo usará, qué característi cas valorará más
 del producto, cuál es el atributo de diferenciación con el resto,
branding de posicionamiento, etc. (Kotler, 2003).
Hablar de marca es referirse a una mezcla de aspectos, como el
nombre, los colores, la forma, el packaging, etc.; estos son acti vos
que cumplen un rol en la recordación de marca; por lo tanto, esto es
la llave para que la empresa sea recordada por sus clientes (Segovia
López et. al., 2014)
• Niveles de productos y servicios
Kotler et al. (2008) consideran en tres niveles:

a) Producto básico, el cual contesta la pregunta: ¿Qué está

adquiriendo realmente el comprador? Cuando el mercadólogo
diseña los productos, primero debe defi nir los benefi cios
básicos del producto, aquellos que resuelven un problema o
proporcionan servicios que los consumidores buscan.

b) Producto real, el planifi cador de productos debe converti r al

benefi cio básico en un producto real. Tiene que desarrollar las
característi cas del producto o servicio, tales como diseño, nivel
de calidad, marca y empaque.

c) Producto aumentado , el planifi cador de productos debe

construir un producto aumentado alrededor de los benefi cios
básicos y el producto real, y ofrecer al consumidor servicios y
benefi cios adicionales.

Los productos que comercializa PROMART, son variables y de disti ntas

calidades, garanti zando vender productos de excelente calidad a un
accesible precio.
En su ti enda se pueden encontrar materiales de construcción armados y
acabados de muebles para los diferentes ambientes de la casa de muchas
cosas más. En este caso podemos ver que cuenta con atributos, marca,
servicio de apoyo para sus productos ya que ahora vemos que el
consumidor promedio que no necesariamente sabe lo que quiere, pero sí
lo que necesita, lo que busca son alternati vas que solucionen su
problema.
• Plaza
Los expertos Kotler y Keller (2012), aseguran que una estrategia de plaza
es la de cobertura, la cual identi fi car las ventajas que proporciona el
mercado analizando los factores como costo y rentabilidad, permiti rá
alcanzar el conocimiento de entender cuán grande es el catalógo del
bien que se está ofertando, denotando si es o no insufi ciente y si éste
llega o no cada segmento de clientes, asimismo, que justi fi que la
inversión realizada desde un principio.
Kotler & Armstrong (2012) menciona que pocos productores venden sus
artí culos directamente a los usuarios fi nales; la mayoría uti liza
intermediarios para llevar sus productos al mercado. Ellos buscan crear
un canal de marketi ng (o canal de distribución), que consiste en un
conjunto de organizaciones interdependientes que parti cipan en el
proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o
usuario de negocios.

• Número de niveles de canales

Las compañías diseñan sus canales de distribución para poner sus
productos y servicios a disposición de los consumidores de disti ntas
maneras. Cada capa de intermediarios de marketi ng que desempeñe
algún trabajo para acercar el producto y su posesión al comprador
fi nal es un nivel de canal. Como el productor y el consumidor fi nal
realizan ciertas funciones, también forman parte de cada canal.

1. Canal de marketi ng directo, no ti ene niveles de

intermediarios; la compañía vende directamente a los
consumidores.
2. Canal de marketi ng indirecto, que incluyen a uno o más
intermediarios.

Las ti endas PROMART es una cadena de ti endas de mejoramiento del

hogar y se encuentran normalmente ubicados dentro de cada REAL
PLAZA y otros como ti endas independientes y cuenta con 33 ti endas
a nivel nacional, posicionándose cada vez más cerca de sus clientes.

• Promoción
Esta estrategia está ligada estrechamente con la comunicación y
ti ene como mayor objeti vo impulsar la marca y las ventas. Los
métodos de comunicación son pagados dependiendo del medio;
existe la difusión en el piso de venta donde el mismo cliente
encuentra el producto; indisti ntamente cual se su ubicación es
importante que sea clara y que el cliente perciba el mensaje de
manera adecuada.
Por su parte, Kotler et al. (2008) menciona toda la mezcla de
promoción de una compañía, también llamada mezcla de
comunicaciones de marketi ng, consiste en la combinación de las
herramientas específi cas de publicidad, promoción de ventas,
relaciones públicas, ventas personales, y marketi ng directo que la
compañía uti liza para comunicar de manera persuasiva el valor a los
clientes y crear relaciones con ellos. He aquí defi niciones de las
cinco principales herramientas de promoción:
1. Publicidad : Cualquier forma pagada de presentación y
promoción no personal de ideas, bienes, o servicios por un
patrocinador identi fi cado. La publicidad puede llegar a más de
compradores dispersos geográfi camente a un costo de
exposición bajo, y también permite al vendedor repeti r un
mensaje muchas veces, la publicidad es muy expresiva.
Permite a la compañía embellecer sus productos mediante el
hábil uso de imágenes, impresiones, sonido, color.
2. Promoción de ventas : Incenti vos a corto plazo que fomentan
la compra o venta de un producto o servicio. La promoción de
ventas incluye una amplia colección de herramientas:
cupones, concursos, rebajas, bonifi caciones, y otras formas
todas cuales ti enen característi cas especiales. Estas
herramientas atraen la atención del consumidor, ofrecen
fuertes incenti vos para comprar, y pueden servir para
realzarla oferta e inyectar vida nueva en las ventas. Las
promociones de ventas incitan a dar una respuesta rápida y a
recompensan .
3. Relaciones públicas: Crear buenas relaciones con los diversos
públicos de una compañía mediante la obtención de
publicidad favorable, la creación de una buena imagen
corporati va, y el manejo o bloqueo de rumores, anécdotas, o
sucesos desfavorables. Las relaciones públicas gozan de gran
credibilidad, artí culos noti ciosos, secciones especiales,
 patrocinios, y eventos son más reales y creíbles para los
lectores que los anuncios, el mensaje llega a los compradores
como “noti cia”, no como una comunicación con el propósito
de vender.
4. Ventas personales: Presentación personal que realiza la
fuerza de ventas de la compañía con el fi n de efectuar una
venta y crear relaciones con los clientes. Implica una
interacción personal de dos o más individuos, de modo que
uno puede observar sus necesidades y característi cas del otro
y, de esta forma, hacer ajustes rápidos. Las ventas personales
también permiten el surgimiento de todo ti po de relaciones
con el cliente, desde una relación de ventas practi cas hasta
una amistad.
5. Marketi ng directo : Comunicación directa con los
consumidores individuales, seleccionados cuidadosamente,
con el fi n de obtener una respuesta inmediata y crear
relaciones duraderas con ellos mediante el uso del teléfono,
correo, fax, correo electrónico, internet, y de otras
herramientas para comunicarse directamente con
consumidores específi cos

En PROMART existen promociones que pueden durar días, semanas o

meses, en algunas ocasiones por campaña se realizan descuentos de
muchos productos a la vez además que se encarga de comunicar las
ventajas diferenciadas y únicas de un producto, parti endo de eso
PROMART ti ene innovación. Trabajan con la estrategia PULL, esta
consiste en hacer fuertes campañas de comunicación, de modo que
el propio consumidor demande el producto al distribuidor.

• Precio
Kotler et al. (2008) Mencionan que el precio es la canti dad de dinero
que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios,
un precio es la suma de los valores que los clientes dan a cambio de
los benefi cios de tener o usar el producto o servicio. A lo largo de la
historia, el precio ha sido el principal factor que infl uye en la
decisión de los compradores. En décadas recientes, otros factores
han ganado mayor importancia.
 El precio de los productos que comercializa PROMART es variable, de
acuerdo con el ti po de producto, temporada, durabilidad y calidad. Y
como sabemos PROMART ofrece una amplia gama de productos de
alta calidad con garantí a, y con un servicio de venta a menores
precios que la competencia.

2.4. ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO

2.4.1. Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal

RECLUTAMIENTO:
Chiavenato (2001) “el proceso de selección no es un fi n en sí mismo, [sino]
un medio para que la organización logre sus objeti vos”.

Llanos (2005) menciona que el reclutamiento es una de las funciones más

importantes para las empresas, debido a que “de ello depende que la
organización cuente con personal califi cado, actualizado y capacitado”, lo
que a su vez “le otorga un nivel de competi ti vidad y cumplimiento cabal de
sus objeti vos globales”.

En la empresa Promart Homecenter, el primer proceso para que se lleve a

cabo un reclutamiento dentro de la organización, es mediante un análisis,
donde se evalúa el nivel de rotación y sus necesidades en ti enda. se enfocan
primordialmente en base al ritmo de ventas, al ser una empresa del rubro
retail, ellos priorizan los requerimientos y las diversas posiciones en ti enda
masiva, los cuales son: consultores, asistentes de caja, almacén, auxiliar de
servicio, los mencionados son los procesos donde se genera la mayor
rotación.

PROCESO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL:

Este proceso se genera mediante información de diversas fuentes, las cuales
son:

 Compu trabajo
 Referidos en ti enda
 Currículos vitae (CV) dejados en ti enda
Una vez recopilada la información de diversas fuentes, se genera la revisión
de los currículos vitae (CV), teniendo en cuenta que se ti ene una semana
para cerrar con todo el proceso.
PRIMER FILTRO:
Se empieza mediante un fi ltro curricular, donde se revisa el perfi l del
candidato, que cumpla con los requerimientos esperados, determinando su
disponibilidad del puesto.

SEGUNDO FILTRO:
Teniendo seleccionado los candidatos en el primer fi ltro, se les genera
evaluaciones psicométricas por competencia, estas son enviadas a sus
correos personales, teniendo un plazo límite de un día para su desarrollo.

TERCER FILTRO:
Los candidatos que aprobaron la evaluación, son llamados a una entrevista
virtual grupal, las cuales se realiza con un numero no mayor a 4 candidatos.
Esta entrevista es generada por la jefa directa del área de recursos
humanos, tomando en cuantos diversos requerimientos, evaluando las
competencias blandas, que el perfi l sea idénti co o similar con la cultura de
la empresa, experiencias similares al puesto.

CUARTO FILTRO:
Los candidatos que pasaron a la siguiente fase en el fi ltro anterior, son
llamados a una segunda entrevista, esta es generada de manera presencial,
quienes son entrevistados por una jefatura inmediata (gerente) o cliente
interno (sub gerente). Ellos toman la decisión y la elección del candidato
para el puesto.

2.4.2. Evaluación de desempeño (180°, 360°)

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de

resultados es un proceso desti nado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a
elaborar planes de mejora.
La evaluación de desempeño va depender del periodo que se quiere evaluar,
pueden ser anualmente, dos veces al año, mediante evaluaciones, esto va
depender de cada organización.
En la empresa Promart Homecenter, la evaluación se realiza anualmente, se
le indica al colaborador que periodo se le está evaluando, pretende medir el
rendimiento del colaborador y sus competencias en base al periodo
asignado, donde se evalúa: compromiso, responsabilidad, comunicación,
trabajo en equipo, liderazgo, aserti vidad, de acuerdo al puesto de trabajo,
con una nota aprobatoria y/o desaprobatoria la nota a califi car es del 1 al 5
donde:
1. No cumple
2. En proceso
3. Cumple
4. Cumple y supera
5. Sobresaliente.

Las personas que salen con nota desaprobatoria, el jefe directo (sub
gerente), habla con el colaborador mediante un feedback, donde se
compromete a mejorar lo que indica su jefatura en un ti empo determinado.

2.4.3. Programas de Incenti vos

según Chiavenato (2002) aumentan la consciencia y la responsabilidad del

individuo y del grupo en el que se desempeña, incrementan el espíritu de
equipo y destacan el desempeño excelente, dando así valor a la
organización. En la empresa Promart Homecenter, los incenti vos que se
generan y que la empresa brinda, son netamente económicos:

 Bono consultores:
Cuentan con el bono por cumplimiento de división, cada vez que la
división llega al plan que se le pide, recibe un bono, sin necesidad que
la ti enda llegue al cumplimiento de meta, esto va depender de la
modalidad de trabajo y su cumplimiento, si es colaborador es part
ti me o full ti me, teniendo en cuenta que deben pasar del 95% a más.

 Bono de almacén:
Esta area bonifi ca, solo cuando la ti enda llega únicamente a su plan.
  Bonifi caciones gerenciales:
Estas posiciones gerenciales, cuentan con otro ti po de bono, en base a
cumplimientos de indicadores.

2.4.4. Retención de personal

Chiavenato (2009) Es el proceso que implica mantener las competencias

laborales de los empleados manteniéndolos moti vados, emocionalmente
acti vos e incenti vados.
La empresa Promart Homecenter, lo identi fi ca como engagement, un
programa de benefi cios, generando ciertas cosas parti culares para que los
colaboradores se sientan moti vados y felices de trabajar en la empresa, no
únicamente por el sueldo que recibe, adicional a ella también por los
benefi cios que brindan como:

 Dia libre por matrimonio

 Dia libre por mudanza
 Licencia por nacimiento de sus bebes
 Pertenecer a un grupo grande como lo es Intercorp, permite
descuentos corporati vos en otras empresas (oesche, plaza vea, Inka
farma, entre otros).
 Línea de carrera
 Asensos

2.4.5. Clima y Cultura Organizacional

Litwin y Stringer defi nen como "un conjunto de propiedades medibles del
medio ambiente de trabajo, percibidas directa o indirectamente por las
personas que trabajan en la organización y que infl uyen su moti vación y
comportamiento.
En Promart, el área que gesti ona los recursos humanos se denomina, GDH, la
cual está enfocada en el desarrollo de la cultura de la empresa, capacitación
y la formación de personas para promover el crecimiento interno y la línea
de carrera, desarrollando fuertemente la cultura empresarial en la que los
colaboradores se identi fi quen, la cultura naranja, ha sido premiada entre las
Mejores Empresas para Trabajar o Great Place to Work desde el año 2016.
 La empresa Promart Homecenter lo identi fi ca como el ADN organizacional,
en lo que se caracteriza de forma individual, actualmente se ha formado una
nueva cultura lo cual se domina Promart 2.0, en ellas también se encuentra
el plan mega, que son acti vidades que se realizan para que los
colaboradores se sientan sati sfechos:

 Ceremonia del mandil

 Ceremonia de reconocimientos
 Fiesta de aniversario
 Disfruta tu fruta
 Estrella Promart
 Construyendo futuros.
 Informándonos

Misión: “Acompañar a nuestros clientes a tener su hogar soñado con un

servicio, experto y amable, ofreciendo calidad a los mejores precios”.

Visión: “ser la empresa líder del mejoramiento del hogar, brindando a las
familias soluciones integrales para lograr su hogar soñado a través de un
equipo apasionado y empoderado que hace de su entorno un lugar mejor”

Propósito: acompañar a las familias peruanas a tener su hogar soñado

Valores:
 Apasionado por el usuario
 Experto
 Innovador
 Colaborati vo
 Ágil
 Integro

2.4.6. Moti vación

“La moti vación es el conjunto de aspectos materiales y psicológicos que dan

al individuo sati sfacción a sus necesidades básicas, provocando un
comportamiento diferente que logra obtener un mejor resultado dentro de
los objeti vos de una empresa” (Robbins S., 1999:123)
 la empresa Promart Homecenter cuenta con dos ti pos de moti vaciones,
intrínseca y extrínseca:
intrínseca: línea de carrera, capacitaciones
extrínseca: son los bonos, premios, reconocimientos.

2.4.7. Comunicación Organizacional

Fernández (2002) defi ne como “conjunto total de mensajes que se

intercambian entre los integrantes de una organización y entre esta y su
medio” también la enti ende como “conjunto de técnicas y acti vidades
encaminadas a facilitar y agilizar el fl ujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización y su medio infl uyendo en opiniones, acti tudes y
conductas de los públicos internos y externos”

En la empresa Pomart Homecenter, la comunicación que cuenta la empresa

con sus colaboradores es de forma directa, entre jefes y colaboradores,
también se uti liza la tecnología, mediante grupos de WhatsApp “naranjito”
Facebook “familia Pomart”, donde se comunica cosas importantes, como
reconocimientos, asensos, cumpleaños, otro medio de comunicación son los
murales en la parte interna de la empresa.

2.5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA

2.5.1. Balance general: Análisis del estado

El balance general del periodo 2021 para la empresa promart es el siguiente:

 31-Dic-20 31-Dic-21 2020-2021 VARIACIÓN %
(Situacion) (Situacion) (Situacion)
BALANCES % % 17/16

Efectivo y equivalente de efectivo 33,455.728 2.0% 48,881.590 3.0% 15425.862 46.1%

Otros activos financieros 8,933.217 0.5% 3.223 0.0% -8929.994 -100.0%
Otros activos no financieros 12,063.112 0.7% 8939.108 0.6% -3124.004 -26%
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 93,960.504 5.5% 104152.859 6.5% 10192.355 10.8%
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 59,884.044 3.5% 306294.101 19.0% 246410.057 411.5%
Inventarios 569070.771 33.3% 248087.262 15.4% -320983.509 -56.4%
Activos por impuestos 215.063 0.0% 406.141 0.0% 191.078 88.8%
Total de activos corrientes distintos de activos o 777,582.439 45.5% 716,764.284 44.5% -60818.155 -7.8%
grupos
Activos de
no activos para
corrientes su disposición
o grupos de activos para su 267.562 0.0% 379.071 111.509 41.7%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 777,850.001 45.5% 717,143.355 44.6% -121524.801 -7.8%

Otros activos financieros no corrientes 59.794 0.0% 1,960.864 0.1% 1901.070 3179.4%
Otros activos no financieros no corrientes 1,451.731 0.1% 1,210.102 0.1% -241.629 -16.6%
Cuentas por cobrar no corrientes 484.994 0.0% 457.265 0.0% -27.729 -5.7%
Activos intangibles distintos de la plusvalía 19,164.841 1.1% 24,927.249 1.5% 5762.408 30.1%
Plusvalía 40,058.041 2.3% 40,058.041 2.5% 0.000 0.0%
Propiedades, plantas y equipos 863,615.293 50.5% 813,440.659 50.5% -50174.634 -5.8%
Activos por impuestos diferidos 6,372.053 0.4% 10,296.408 3924.355 61.6%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 931,206.747 54.5% 892,350.588 55.4% -38,856.159 -4.2%
TOTAL ACTIV O 1,709,056.748 100.0% 1,609,493.943 100.0% ########## -5.8%

Otros pasivos financieros corrientes 38,634.825 2.3% 38,264.707 2.4% -370.118 -1.0%
Pasivos por arrendamientos corrientes 49,003.824 2.9% 40,812.444 2.5% -8,191.380 -16.7%
Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar 253,789.046 14.8% 225,899.413 14.0% -27,889.633 -11.0%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas corrientes 59,349.852 3.5% 127,951.313 7.9% 68,601.461 115.6%
Otras provisiones corrientes 1,734.411 0.1% 1,649.745 0.1% -84.666 -4.9%
Pasivos por impuestos corrientes 61,098.848 3.6% 2,162.027 0.1% -58,936.821 -96.5%
Provisiones por beneficios a los empleados corrientes 33,059.359 1.9% 28,889.898 1.8% -4,169.461 -12.6%
Otros pasivos no financieros corrientes 25,323.104 1.5% 34,762.057 2.2% 9,438.953 37.3%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 521,993.269 30.5% 500,391.604 31.1% -21,601.665 -4.1%
0.000
Otros pasivos financieros no corrientes 45,767.517 2.7% 62,971.521 3.9% 17,204.004 37.6%
Pasivos por arrendamientos no corrientes 639,366.644 37.4% 592,011.155 -47,355.489 -7.4%
Cuentas por pagar a entidades relacionadas no corrientes 185502.45 10.9% 185,502.450 0.000 0.0%
Otras provisiones no corrientes 382.19 0.0% 444.873 62.683 16.4%
Provisiones por beneficios a los empleados no corrientes 32,224.543 1.9% 34,739.148 2,514.605 7.8%
Pasivos por impuestos diferidos 498.151 0.0% -498.151
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 903,741.495 52.9% 875,669.147 54.4% -28,072.348 -3.1%
TOTAL PASIVO 1,425,734.764 83.4% 1,376,060.751 85.5% -49,674.013 -3.5%
0.000
Capital 200,769.836 11.7% 201537.005 12.5% 767.169 0.4%
Ganancias acumuladas 152,083.000 8.9% 108,302.667 6.7% -43,780.333
Otras reservas -90670.539 -5.3% -91455.177 -5.7% -784.638 0.9%
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora
262,182.297 15.3% 218384.495 13.6% -43,797.802 -16.7%
Participaciones no controladoras 21,139.687 1.2% 15048.697 0.9% -6,090.990 -28.8%
TOTAL PATRIMONIO 283,321.984 16.6% 233,433.192 14.5% -93,686.594 -17.6%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,709,056.748 100.0% 1,609,493.943 100.0% -143,360.607 -5.8%
 2.5.2. Estado de Resultados: Análisis del estado

Tamayo y Escobar (2008) nos menciona acerca de los estados

fi nancieros, son aquellos que se preparan al cierre de un
periodo para ser conocidos por usuarios indeterminados, para
sati sfacer el bien común del público en evaluar la capacidad de
un ente económico para generar fl ujos favorables de fondos,
Durante el periodo 2021 los estados fi nacieros de la empresa
promart es el siguiente:

Resultados 2021 – PROMART

Unidad Operati va Chiclayo

Período Dic-21
Tipo de Venta Total Tipo de venta
Año 2021 % Ingr

Total Ingresos 74,856,259 100.0%

-Costo de ventas (52,468,431) -70.1%

Utilidad Bruta 22,387,828 29.9%

Utilidad Scanner 18,883,414 25.2%

-Gastos logisticos (2,194,982) -2.9%

-Gastos de personal (4,435,240) -5.9%

-Gastos de ocupacion (2,821,883) -3.8%

-Gastos de operacion (973,877) -1.3%

-Gastos de tiendas (8,230,999) -11.0%

Otros operacionales 36,724 0.0%

-Gastos de administración y venta (10,389,258) -13.9%

EBITDAR 14,044,012 18.8%

PRESUPUESTO 2021
  Año2021P % Ingr
Total, Ingresos 58,019,092 100.0%
-Costo de ventas (41,176,548) -71.0%
Utilidad Bruta 16,842,544 29.0%
Utilidad Scanner 13,947,553 24.0%
-Gastos logisticos (1,892,959) -3.3%
-Gastos de personal (4,094,423) -7.1%
-Gastos de ocupacion (2,812,460) -4.8%
-Gastos de operacion (908,848) -1.6%
-Gastos de tiendas (7,815,731) -13.5%
-Otros operacionales 37,763 0.1%
-Gastos de administración y venta (9,670,926) -16.7%
EBITDAR 9,191,196 15.8%
EBITDA antes de IFRS16 7,171,618 12.4%

INTERPRETACION:

 En el periodo 2021 el total de ingresos es de S/ 74,856,259

generando un cumplimiento de un 100% ingresos, con esto se logró
a superar el presupuesto asignado de este mismo año de S/
58,019,092 el cual es tomado en base a periodo anterior.
 El costo de ventas en el año 2021 fue de S/52,468,431,
comparándolo con el presupuesto asignado para el mismo año el
cual fue de S/41,176,548.
 La uti lidad bruta en el año 2021 es de S/ 22,387,828 la cual fue
rentable, siendo un año de pandemia, comparándolo al periodo
anterior en donde se logró S/16,842,544.
 Los gastos logísti cos en el año 2021 son de S/2,194,982, los cuales
corresponden a maquinarias, equipos logísti cos, comparándolos con
el presupuesto asignado S/ 1,892,959 del año anterior, para el
periodo 2021 se obtuvo un cierto % de incremento.
 En el periodo 2021 los gastos de personal son de S/ 4,435,240, se
puede observar que en este año se contó con la rotación completa
del personal, según los requerimientos de ti enda, comparándolo con
el presupuesto del año anterior el cual es de S/4,094,42 donde en
 este año se cesó a cierta canti dad de colaboradores por la pandemia
COVID 2019.
 En el periodo 2021 los gastos de ti enda son de S/8,230,999 se
realizó en este año el resset donde se modifi có algunas áreas y su
estructura en ti enda, comparándolo con el año anterior supero,
según el presupuesto de S/7,815,731.
 En el periodo 2021 los gastos de administración y ventas es de
S/10,389,258 comparándolo con el periodo anterior S/9,670,926.

2.5.3. Análisis de los indicadores de gesti ón: Rati os de gesti ón

Según Bahamón quien afi rma que “los indicadores son ante
todo información, uti lizada por los mecanismos de control para
monitorear y ajustar las acciones que un determinado sistema,
subsistema o proceso, emprende para alcanzar el cumplimiento
de su misión, sus objeti vos y sus metas” (2003, p. 80)

En la empresa Promart Homecenter los KPI (Key Performance

Indicador o Indicador Clave de Rendimiento) son los siguientes:
 One promart
 Accidentes
 Auditoria
 NPS
 Desarrollo
 ERT
Estos indicadores ti enen un % de peso por KPI y un % de peso
composición factor, obteniendo una califi cación de 0 a 20 de
nota, donde compiten todas las ti endas a nivel cadena.
 K
PI One Promart Accidentes Auditoria NPS Desarrollo ERT Calificación

Peso 4 3 3 3 3 4 20

% Peso KPI 20% 15% 15% 15% 15% 20%  

%
% Uso One % Venta Venta # Prom. Cump. %Cump.
  Promart Servicios #EG DM Accidentes Audtoria NPS Detractores Capac. ADT Camin.  
Peso
Composición 0.3 0.3 0.4 0.5 0.5 1 0.6 0.4 1 0.5 0.5  

% Factor 6.0% 6.0% 8.0% 7.5% 7.5% 15.0% 9.0% 6.0% 15.0% 10.0% 10.0% 100.0%
                     

Desarrollo %
% Venta Venta Descanso # % Cumpl. Nota Final
Tienda % Uso OP AUDITORIAS Nps Detractores del Cump.
Servicios EG Médico Accidentes Caminatas KPI
Talento ADT

509 - Sullana 17.50 20.00 18.75 13.75 16.25 19.07 18.33 18.33 17.18 17.50 20.00 17.9

519 - Pisco 18.75 15.00 18.75 20.00 20.00 18.78 13.33 13.33 18.34 17.50 20.00 17.8

506 - Chiclayo 13.75 16.25 15.00 20.00 20.00 18.63 16.67 18.33 17.32 16.25 20.00 17.6

520 - Talara 11.25 15.00 12.50 18.75 18.75 18.95 20.00 20.00 17.82 13.75 20.00 17.3

504 - Trujillo 20.00 16.25 15.00 12.50 15.00 18.34 20.00 20.00 17.18 17.50 17.50 17.3
3. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
3.1. AREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA (especificar el área)
Las tiendas de mejoramiento del hogar han impactado en el mercado peruano en los
últimos años, ha generado un incremento de sucursales en provincias. Promart da sus
primeros pasos en el año 2011 en la ciudad de Lima, para posteriormente expandirse y
contar actualmente con 34 tiendas en todo el país.
El área donde mayores problemas se generan es el área de almacén, siendo este un factor
primordial en tienda, estructurados y planificados para llevar a cabo funciones de
almacenamiento de productos en tienda, encargándose de la reposición y el llenado
diario de ella.

3.2. DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA

Promart Homecenter cada vez más se logra asentar entre las mejores empresas de
mejoramiento para el hogar, según los problemas y requerimientos que necesita la
tienda, El sector por donde más se centran los esfuerzos y por ende, más problemas
suelen haber en este tipo de empresas es el área de Almacén.
La mercadería que se encuentra dentro de almacén no se encuentra muy bien organizada,
menos ubicada en algún home en específico, suele estar en todo el pasillo apiladas en
mal estado, generando a que algún producto pueda dañarse por un mal
almacenamiento interno por parte de dicha área, también obstaculizando el pase
peatonal, sin en caso ocurra algún sismo en horario laboral.
Por consiguiente, actualmente existen muchas quejas por parte del área comercial en
contra del área de almacén y su la mala reposición de productos en home para la venta
diaria, donde se puede observar que su gestión no es tan eficiente, ya que al reponer
suelen dejar productos de mas y no lo requerido, generando así un total desorden para
el área comercial del mismo modo complicarnos con el stock en home de algunos
productos ya que tardan días para generar su reposion.
 3.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Teniendo como soluciones la empresa debe optar por el diseño e implementación de
estrategias que permitan mejorar sus procesos, sobre todo en las áreas críticas donde
se necesita mayor atención, siendo Almacén un eje importante en la empresa, de esta
forma, el flujo de actividades será más desenvuelto y rápido, permitiéndole ser más
competitiva frente a sus similares.
plantear un sistema de gestión de calidad en dicha área de Promart sucursal Chiclayo es
fundamental, de esta forma se puede garantizar que sus procesos se encuentran
estandarizados y sistemáticamente ordenados, además de que el flujo de reposición
sea más rápido, lo cual beneficia al inventario, obteniendo mejores resultados e
indicadores, también asegurar una eficaz distribución de los productos, lo que se logra
al incrementar la competitividad y rendimiento de los colaboradores del área.
todo esto le puede otorgar ser la primera empresa de Homecenter Peruanos S.A en ser
reconocida por dichos avances, dado que el año pasado ocupó el primer puesto en
todos los indicadores a nivel cadena, algo que agigantaría más su reputación y que, por
consecuencia, pueda volverla una de las más reconocidas en el largo plazo,
minimizando sus costos, maximizando sus ventas y responder a la satisfacción total de
sus clientes internos, como proveedores y colaboradores; así como de los
consumidores.

3.4. PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA (incluye

cronograma y presupuesto)

ACTIVIDADES S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
°

plantear un sistema de gestión de calidad,                  

Creación de un software,
Recolección y procesamiento datos                  
Organizar home correctamente para cada
                 
producto de tienda
Qubicar los productos en la base de datos,
                 
según las necesidades de tienda
 Implementación correcta de parámetros de cada
producto, stock, máximo y mínimo según                  
requerimientos
Reposición de productos en tienda                  

PRESUPUESTO:

Recursos Monto Porcentaje

capacitacion del personal 200 50%

equipos tecnológicos 800 50%

TOTAL s/1000 100%

CONCLUSIONES:
 El objetivo de proponer este diseño es el de mejorar diferentes factores
correspondientes a la empresa y que pueden generar diferentes ventajas
competitivas respecto a sus competidores, como la matriz NPS, mermas,
auditorías, kronos, entre otros.
 Aplicando los diferentes principios y herramientas de calidad determinamos las
 fallas más críticas del sistema de almacén, de este modo se puede planificar los
respectivos planes de contingencia para cada falla encontrada.

RECOMENDACIONES:
 En primer lugar, se recomienda reevaluar la cantidad de consultores y gestores de
Almacén según la demanda actual al año 2019, con el fin de contratar nuevo
personal y cubrir la demanda, asignando de forma correcta la planificación de
horarios.
 Por otro lado, realizar un monitoreo más exhausto en la realización de las
capacitaciones mensuales (presenciales) y de los proyectos de forma virtual en la
plataforma.
 De acuerdo al tipo de mantenimiento preventivo que se plantea realizar en la
empresa, considerar como punto importante el horario para este, dado que la
organización cuenta con un turno nocturno en el que se realiza reposición y otras
tareas en el área de Almacén, por lo que las realizaciones de mantenimiento a los
distintos equipos estén en horarios con poca demanda.

4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/17436/
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Kotler y Armstrong (2014) “tácticas de Mkt contables de producto, precio, plaza y

promoción”
https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/14584/mod_resource/content/1/Fundamentos
%20del%20Marketing-Kotler.pdf

Richter (2012)
https://www.redalyc.org/journal/5608/560865631007/html/

Kotler y Keller (2012)

, https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942331006.pdf

Kotler & Armstrong (2012) canales de distribución

https://www.promonegocios.net/distribucion/canales-distribucion.html
7. ANEXOS