UNIDAD 4

1. AMBIVALENCIA DEL LENGUAJE. Enrique Fernandez Longo

Decimos que somos alumnos hasta el día anterior al que aprobamos la última materia y que somos profesionales
al día siguiente.
Nos cuesta mucho ver nuestras vidas como procesos que se desarrollan en múltiples direcciones con diferentes
personas y necesitamos fragmentar especialidades, tiempos, conocimientos, edades, enfoques, etc.

¿QUIEN TIENE EL PODER?

El poder de cada uno de nosotros cuando juega a favor del sistema en su conjunto, nos ayuda a todos. Sin
embargo, muchas veces usamos nuestro poder para sacarle ventaja a otros, para atemorizarnos, para someterlos,
para engañarlos.

Por eso, toda la pedagogía del poder, es "simplemente un error". Los que habilitamos el poder sobre otra persona
o grupo, somos los que permitimos que esto ocurra. Puede ser que concedamos ese poder porque creemos que
el otro tiene poder sobre nosotros sin necesitar nuestro consentimiento, o porque nos produce miedo su
amenaza y actitud, también porque creemos que nos otorgará un beneficio, otras veces por indiferencia y la
mayoría de las veces, por no pensar.
El miedo en sus múltiples formas suele ser el vehículo más eficiente para que la otra persona nos entregue su
poder al decirnos: sí, te tengo miedo y te doy mi poder, para que me sometas al tuyo.

2. COMPORTAMIENTOS FRENTE AL CONFLICTO

Los estudios sociológicos han demostrado que ante un conflicto que se activa suelen darse al menos cinco
comportamientos o conductas típicas; estos son: “competir o contender”, "ceder o conceder", "convenir"
"colaborar y resolver problemas” y "evitar, no hacer nada o retirarse".

Estos comportamientos no son totalmente excluyentes, son estrategias que pueden ser usadas por las partes que
están atravesando un conflicto. Estas cinco conductas pueden ser consideradas como producto de la relación
entre dos variables importantes que se juegan en todo conflicto: la preocupación por los objetivos o metas
propias y la preocupación por los deseos del otro u otros.

La combinación entre estas dos variables y la importancia mayor o menor que las personas den a cada una de
ellas genera en la práctica al menos los enumerados cinco modos de reaccionar:
1. COMPETIR O CONTENDER → Importa una priorización de las propias metas por encima de las del otro. El que
usa esta estrategia, trata de resolver el conflicto en sus propios términos, mantiene sus propias aspiraciones
y trata de persuadir al otro para que ceda. Hay diversas formas de tratar de imponer la solución preferida por
la propia parte a la contraria. Las tácticas incluyen las amenazas, los castigos o represalias que pueden quedar
sin efecto si el otro se allana, la política de los hechos consumados para resolver la disputa unilateralmente sin
el consentimiento del otro. Dentro de la negociación se pueden hacer reclamos exagerados presentados como
inamovibles o presionar por la aceptación dentro de plazos excesivamente limitados. Ej. La amenaza de
despido de un empleado que efectúa un reclamo es una conducta contenciosa que adopta la empresa.
2. CEDER O CONCEDER → Al contrario de la anterior, el ceder o conceder implica la satisfacción de los deseos y
aspiraciones de la otra parte por encima de los propios anhelos involucrados en el conflicto. Una parte
resigna parte de sus aspiraciones y ello hace que la otra satisfaga las suyas
3. CONVENIR → Implica una concesión parcial, pues trae aparejada la satisfacción de alguno de los deseos
propios y al menos alguno de los ajenos; ambas partes ceden algo de su posición originaria, para poder
acordar con el otro y satisfacer así también alguno de sus propósitos.
Es el típico caso del regateo: uno hace una oferta. el otro una contraoferta y se divide la diferencia. Hay un
pastel de determinado tamaño y lo que una parte toma afecta la del otro. Ambas partes se acomodan y logran
diseñar un acuerdo
4. COLABORAR Y RESOLVER PROBLEMAS → Se obtiene una completa satisfacción de las propias metas y
también de las del otro. Al convenir, las partes se "dividen el campo de la negociación", al "colaborar" lo
agrandan. Éste es el comportamiento que satisfará a todos los involucrados, en todos o la gran mayoría de sus
intereses reales.
→ Para lograr esto último las partes deberán trabajar juntas para trascender la posición originaria la de la
primera oferta y contraoferta haciendo una investigación real de los intereses y necesidades que hay detrás
de ellas, generando nuevas alternativas, con lo que se incrementará el campo de la negociación. Cada parte
trata de mantener su propia aspiración y. a la vez, reconciliada con la obtención de la aspiración del otro
participante. La solución se convierte en integrativa al promover y seleccionar opciones creativas que
reconcilien los intereses de todos. La estrategia incluye movimientos osados pues debe intercambiarse
información referida a intereses subyacentes, poner hipótesis como puntos de partida de las negociaciones,
acudir al torbellino o tormenta de ideas (brainstorming).
5. EVITAR, NO HACER NADA O RETIRARSE → "Evitar" implica mostrar desinterés tanto por las metas propias
como por las del otro. El comportamiento de "retirarse" puede también implicar abandono definitivo de la
controversia, en lugar de una inacción temporaria. Cuando se deja el escenario del conflicto, a veces es difícil
distinguir la conducta de una concesión o de una controversia, según el caso. Ej. El divorcio de común acuerdo
de una pareja en conflicto es una forma de este comportamiento.
FACTORES PARA UN DIÁLOGO PRODUCTIVO
Se consideran como factores de valor para un diálogo productivo en un medio interpersonal, que un buen
negociador o un mediador debe intentar fortalecer, los siguientes:
1. LA MUTUA MOTIVACIÓN POSITIVA: Las partes, necesitan tener incentivos para resolver o controlar el conflicto
y si carecen de incentivos adecuados no habrá reciprocidad en cuanto a intercambio emocional ni de
negociación sustantiva para arribar a una solución al problema.
2. EQUILIBRIO DE PODER EN LA SITUACIÓN: La paridad de poder en un diálogo contribuye en sumo grado al
éxito, en tanto la desigualdad mina la confianza, inhibe el diálogo y disminuye la probabilidad de un resultado
constructivo.
3. SINCRONIZACIÓN DE ESFUERZOS DE CONFRONTACIÓN: Las iniciativas de confrontación por parte de uno de
los protagonistas deben sincronizarse con la disponibilidad del otro para el diálogo. Las partes pueden
experimentar dificultades para sincronizar sus iniciativas, ya que un protagonista puede elegir un momento y
un lugar que no convienen al otro; cuando el segundo intenta realizar su propia confrontación, al primero ya
no le parecerá tampoco oportuno, con lo que se obtienen evasivas, ofensas o más agravios. Las Iniciativas
conciliadoras contribuirán mejor a una solución si están sincronizadas en la disposición del otro a
interpretarlas correctamente o a corresponder a ellas.
4. RITMO APROPIADO DE LAS FASES DEL DIÁLOGO: En un diálogo efectivo propio de un conflicto, pueden
distinguirse al menos dos fases: una fase de diferenciación y otra de integración. Durante la primera fase se
describen los problemas o cuestiones que las dividen y se ventilan los sentimientos mutuos, tratando cada uno
de ser comprendido por el otro. Durante la segunda, las partes aprecian sus semejanzas y reconocen sus
metas comunes, aceptan aspectos positivos y expresan cordialidad y respeto.

3. SISTEMAS REPRESENTACIONALES. GIOVANOVICH

+ YA AGREGADO A RESUMEN

4. TRES ENFOQUES PARA RESOLVER DISPUTAS. INTERESES, DERECHO Y PODER.

En este capítulo analizamos tres formas de resolver una disputa: conciliando los intereses de las partes,
determinando quién tiene la razón y definiendo quién es más poderoso. En general, la conciliación de los
intereses cuesta menos y rinde resultados más satisfactorios que la determinación de quién tiene la razón, lo que
a su vez cuesta menos y rinde resultados más satisfactorios que la definición de quién es más poderoso. Por lo
tanto el objetivo del diseño de sistemas de disputas es lograr un sistema en el cual la mayoría de las disputas se
resuelvan conciliando los intereses.
Una disputa comienza cuando una persona (u organización) efectúa un reclamo o demanda a otra que los
rechaza. El reclamo puede surgir de algo que se percibe como un daño o de una necesidad o aspiración. Resolver
una disputa implica convertir posiciones encontradas el reclamo y su rechazo en un resultado único. En una
disputa, las personas tienen ciertos intereses en juego. Más aún, existen ciertas pautas o derechos relevantes qué
son indicadores de un resultado justo. También existe un cierto equilibrio del poder entre las partes. Es así, pues,
que los intereses, los derechos y el poder son tres elementos básicos de cualquier disputa. Al resolver una
disputa, las partes pueden elegir concentrar su atención en uno o varios de estos factores básicos.

Pueden buscar: 1) conciliar sus intereses subyacentes;2) determinar quién tiene la razón, y/o 3) definir quién es el
más poderoso.

CONCILIACIÓN DE INTERESES
Los intereses son necesidades, deseos, preocupaciones, temores -las cosas que a uno le importan o que desea-.
Subyacen en las posiciones de las personas -lo tangible que dicen que quieren-.
→ Ej. Un matrimonio discute sobre si gastar en comprar un automóvil nuevo. El interés implícito del marido
quizás no sea el dinero o el auto en sí, sino el deseo de impresionar a sus amigos; el interés de la mujer podría ser
tener un medio de transporte.
→ Ej. 2. El director de ventas en una empresa de electrónica tiene una discusión con el director de producción en
relación a la cantidad de modelos de televisores a producir. El director de ventas quiere producir más modelos. Su
interés está en vender más televisores; si hay más modelos, hay mayor selección para los consumidores y, por
ende, se incrementan las ventas. El director de producción quiere fabricar menos modelos. Su interés está en
reducir los costos de fabricación; si hay más modelos hay mayores costos.

La conciliación de tales intereses no es fácil. Implica investigar preocupaciones profundas, idear soluciones
creativas y hacer intercambios y concesiones en los casos en que los intereses son opuestos. El procedimiento
más común para hacer esto es la negociación, una comunicación de intercambio tendiente a lograr un acuerdo
(un procedimiento es un modelo de comportamiento interactivo dirigido a la resolución de una disputa.) Otro
procedimiento basado en los intereses es la mediación, en la que un tercero ayuda a los contendientes a llegar a
un acuerdo.

Algunas negociaciones se centran en definir quién tiene razón, como cuando dos abogados discuten sobre cuál
caso tiene mayor mérito. Otras negociaciones se concentran en definir quién tiene más poder, como cuando
vecinos o naciones en disputa intercambian amenazas y contra-amenazas. Frecuentemente las negociaciones son
una mezcla de las tres cosas: algunos intentos por satisfacer los intereses de las partes, alguna discusión de
derechos y algunas referencias al poder relativo. Las negociaciones que se concentran básicamente en los
intereses de las partes se denominan "basadas en los intereses", a diferencia de las negociaciones "basadas en
derechos" y "basadas en el poder". Otro término para la negociación basada en los intereses es la negociación
cooperativa (problem-solving negotiation) denominada así porque implica considerar una disputa como un
problema mutuo a ser solucionado por las partes.

La expresión de las emociones subyacentes puede ser útil en la negociación de una resolución. Sobre todo en
conflictos interpersonales, la hostilidad puede reducirse de manera marcada si el damnificado libera su enojo,
resentimiento y frustración ante el acusado, y si la parte acusada reconoce la validez de emociones de este tipo o,
yendo un paso más allá, ofrece una disculpa. Una vez reducida la hostilidad, se facilita la resolución de las
disputas en base a los intereses. La expresión de las emociones tiene un lugar especial en ciertos tipos de
negociación y mediación basadas en los intereses.

CÓMO DETERMINAR QUIÉN TIENE LA RAZÓN

Otra forma de resolver las disputas es confiar en alguna pauta independiente que se percibe como legítima o
justa para definir quién tiene razón. El término taquigráfico que utilizamos para las pautas independientes de este
tipo es derechos. Algunos derechos se formalizan por ley o convenio. Otros derechos son normas de
comportamiento aceptadas socialmente, como la reciprocidad, el precedente, la igualdad y la jerarquía.

Los derechos rara vez son claros. Frecuentemente se aplican reglas diferentes -y algunas veces contradictorias-.
Llegar a un acuerdo sobre los derechos, donde el resultado definirá quién recibe qué, frecuentemente es
excesivamente difícil y a menudo lleva a que las partes busquen a un tercero para determinar quién tiene razón.

CÓMO DEFINIR QUIÉN TIENE MÁS PODER

Una tercera forma de resolver una disputa es en base al poder. Definimos al poder como la aptitud de forzar a
alguien a hacer algo que de otra manera no haría. El ejercicio del poder típicamente implica imponer costos a la
otra parte o amenazar con hacerlo. El ejercicio del poder toma dos formas comunes: actos de agresión, como
sabotaje o ataque físico, y la retención de beneficios que surgen de una relación, como cuando los empleados
quitan su trabajo en una huelga.
En relaciones de dependencia mutua, como entre patrones y empleados o dentro de una organización o familia,
la cuestión de quién es más poderoso depende de quién es menos dependiente del otro.. Si una empresa necesita
el trabajo de los empleados más de lo que los empleados necesitan la remuneración de la empresa, la empresa es
más dependiente y, por ende, menos poderosa.
Los procedimientos de poder son de dos tipos: la negociación basada en el poder, ejemplificada con un
intercambio de amenazas, y luchas de poder, en las que las partes toman medidas para definir quién prevalecerá.

LA INTERRELACIÓN ENTRE INTERESES, DERECHOS Y PODER

La relación entre intereses, derechos y poder se puede graficar como un círculo dentro de un círculo dentro de
otro círculo. El círculo interno representa los intereses, el intermedio los derechos y el externo el poder. La
conciliación de los intereses se realiza dentro del contexto de los derechos y el poder de las partes. La evaluación
del resultado probable de llevar una disputa a los tribunales o a la huelga, por ejemplo, ayuda a definir el rango
de negociación dentro del cual puede encontrarse una resolución. De modo similar, la definición de los derechos
tiene lugar dentro del contexto del poder.

RESIGNACIÓN Y EVASIÓN
No todas las disputas terminan resueltas. Frecuentemente una o más partes sencillamente deciden retirarse de la
controversia. La retirada toma dos formas:
- Una parte puede tomar la decisión de "resignarse", dejando de lado su reclamo porque considera que seguir
adelante con la disputa no le va a convenir, o porque llega a la conclusión de que no tiene el poder de
resolverlo de un modo satisfactorio para sí.
- Una segunda forma de retirarse es la evasión. Una parte (o las dos) pueden decidir retirarse de la relación, o
por lo menos limitarla de modo significativo. Ejemplos de la evasión incluyen la renuncia a pertenecer a una
organización, el divorcio, la mudanza de un vecindario, o sencillamente, mantenerse fuera del camino de la
otra persona.

→ La evasión y la resignación pueden ocurrir asociados a procedimientos determinados de resolución de

disputas. Muchas luchas de poder incluyen la amenaza de la evasión -como amenazar con el divorcio- o la
aplicación temporaria de la evasión para hacer incurrir costos a la otra parte -como en el caso de una huelga o de
la interrupción de las relaciones diplomáticas. Así también, muchas negociaciones terminan en que una parte se
decide a resignarse en lugar de seguir con el reclamo. O bien, en lugar de que la disputa llegue al tribunal, o de
que se apliquen medidas de coerción, una parte (o ambas) pueden decidir interrumpir por completo la relación.

¿CUÁL ENFOQUE ES "MEJOR"?

Los diferentes enfoques para la resolución de disputas -intereses, derechos y poder- generan diferentes costos y
beneficios. Consideramos cuatro criterios al compararlos: los costos de transacción, la satisfacción con los
resultados, el efecto sobre la relación y la recurrencia de las disputas:
1. Costos de transacción. Todos los procedimientos de resolución de disputas conllevan costos de transacción: el
tiempo, el dinero y la energía emocional dedicados a las disputas; los recursos consumidos y destruidos y las
oportunidades perdidas.
2. Satisfacción con los resultados. Otra manera de evaluar las diferentes maneras de resolver las disputas es
considerando la satisfacción mutua de las partes con el resultado. El desenlace de la huelga pudo no haber
sido totalmente satisfactorio para el minero -no recibió botas nuevas- pero sí logró desahogar su frustración y
vengarse. La satisfacción de una parte depende en gran medida del punto hasta el cual la solución coincide con
los intereses que lo llevaron a hacer o rechazar el reclamo en primer lugar. El nivel de satisfacción también
puede depender de que la parte considere que la solución es justa o no. Aun cuando un acuerdo no cumpla
totalmente con sus intereses, un contendiente puede obtener alguna satisfacción considerando la justicia de la
solución. La satisfacción depende no sólo de que se perciba como justa la solución, sino también de que se
perciba como justo el procedimiento de resolución de disputas. Los criterios de justicia dependen de varios
factores: en qué medida tuvo oportunidad de expresarse el participante; si tuvo el control en la aceptación o
rechazo del acuerdo; y si cree que el tercero facilitador, si lo hubo, actuó de manera justa.
3. Efecto sobre la relación. Un tercer criterio se refiere al efecto a largo plazo sobre la relación entre las partes. El
camino que se sigue para llegar a resolver un conflicto puede dificultar la posibilidad de las partes de continuar
trabajando juntas a diario. Por ejemplo, las peleas constantes con amenazas de divorcio pueden debilitar
severamente a un matrimonio. En cambio, la participación en actividades con la asistencia de consejeros
matrimoniales, en que los cónyuges aprenden a concentrarse en los intereses para llegar a resolver las
disputas, puede fortalecer el matrimonio.
4. Recurrencia. El último criterio es establecer si un enfoque en particular arriba a soluciones durables. La forma
más sencilla de recurrencia es cuando una resolución no logra su objetivo. Por ejemplo, una disputa entre un
padre y su hijo adolescente sobre la hora en que debe llegar a la noche puede parecer resuelta pero vuelve a
aparecer una y otra vez. Una forma más sutil de recurrencia se produce cuando se llega efectivamente a la
resolución en una disputa en particular, pero ésta no logra evitar que la misma disputa surja entre uno de los
contendientes y otra persona, o quizás entre dos partes diferentes dentro de la misma comunidad. Por
ejemplo, un hombre culpable de acoso sexual de una empleada llega a un acuerdo con su víctima que es
satisfactorio para ella, pero sigue acosando a otras empleadas.

→ Estos cuatro criterios diferentes están interrelacionados. La falta de satisfacción con los resultados puede
ocasionar tensión en la relación, lo que contribuye a la recurrencia de las disputas, lo que a su vez aumenta los
costos de transacción. Ya que los diferentes costos generalmente aumentan y disminuyen simultáneamente, es
conveniente referirse a los cuatro de manera conjunta como los "costos de contender". Cuando decimos que un
enfoque en particular es de "alto costo" o de "bajo costo", no nos referimos solamente a los costos de transacción
sino también a la falta de satisfacción con los resultados, a las tensiones en la relación y a la recurrencia de las
disputas.

¿QUÉ ENFOQUE ES MENOS COSTOSO?

Los intereses versus derechos o poder → El énfasis en los intereses puede resolver el problema subyacente en la
disputa más efectivamente de lo que lo puede hacer la concentración en los derechos o en el poder. Así como un
enfoque basado en los intereses puede ayudar a revelar problemas ocultos, también puede ayudar a las partes a
identificar las cuestiones que más preocupan a uno u otro. Por medio de concesiones en cuestiones de menor
jerarquía por las de mayor importancia, ambas partes pueden beneficiarse con la resolución de la disputa
→ Por ejemplo, un sindicato y la patronal negocian dos cuestiones: tiempo adicional de vacaciones y
flexibilización en la asignación de trabajo. A pesar de que al sindicato no le guste la idea de la en la asignación de
tareas, su prioridad más clara está dada indudablemente por las vacaciones adicionales. A pesar de que al
empleador no le guste la idea de vacaciones adicionales, le importa más ganar flexibilidad en la asignación de
trabajo. Es probable que un acuerdo que le diera al sindicato los días adicionales de vacaciones que solicita y al
empleador la flexibilidad en asignación de las tareas sería satisfactorio para ambos. Es más probable que se logre
una ganancia conjunta de este tipo si las partes se concentran en los intereses de cada uno. El puntualizar quién
tiene razón, como en el litigio, o quién tiene más poder, como en una huelga, generalmente hace que por lo
menos una parte se sienta como perdedora.

La conciliación de los intereses, por lo tanto, tiende a generar un nivel más alto de satisfacción mutua ante los
resultados que la definición por derechos o por poderes. Si las partes están más satisfechas, se beneficia su
relación, y es menos probable que recurran a la disputa.

En resumen, consideramos que, en general, la conciliación de los intereses es menos costosa que la
determinación de quién tiene razón, que a su vez es menos costosa que la definición de quién es más poderoso.
Esta propuesta no implica que concentrarse en los intereses es invariablemente mejor que poner la mira en los
derechos y en el poder, sino sencillamente que tiende a provocar menores costos de transacción, mayor
satisfacción con los resultados, menor tensión en la relación y menor recurrencia de las disputas.

A pesar de estas ventajas generales, no es posible ni deseable resolver todas las disputas conciliando los
intereses. Es útil analizar por qué;

¿Cuándo es necesario decidir por derechos o por poder? En algunos casos, la negociación basada en los
intereses no puede llevarse a cabo a menos que se utilicen primeramente procedimientos para decidir por
derechos o por poder para convencer a una parte reacia a llegar a la mesa de negociaciones. Por ejemplo, un
grupo ambientalista puede hacerle juicio a un urbanizador para lograr una negociación. Un grupo de vecinos
puede organizar una manifestación en los escalones de la municipalidad para hacer que el intendente discuta con
ellos su interés en mejorar el servicio de recolección de basura.

El objetivo por lo tanto, es un sistema donde la mayoría de las disputas se resuelven conciliando los intereses,
algunas determinando quién tiene razón y las menos definiendo quién es más poderoso.