VALLADOLID, Julio 2014

ESCUELA DE INGENIERÍAS INDUSTRIALES
UNIVERSIDAD DE VALLADOLID
GRADO EN INGENIERÍA ELÉCTRICA

TÍTULO:
ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y CASO
PRÁCTICO DE ELABORACIÓN DE UNA METODOLOGÍA ESPECÍFICA
PARA PYMES
AUTOR:
GETINO PÉREZ, ÁNGEL
TUTORA:
JIMÉNEZ GÓMEZ, MARÍA ISABEL
Departamento CMEIM EGI CGF
IM IPF
VALLADOLID, Julio 2014

AGRADECIMIENTOS
A mi familia, que me ha acompañado y apoyado durante este camino en la

universidad.
A María Isabel Jiménez Gómez, por tutorarme y motivarme durante la

elaboración de este trabajo.
A Lancelot GBS, por acogerme en prácticas, apoyarme y permitirme realizar el

caso práctico para su empresa.
“El destino es el que baraja las cartas, pero nosotros somos los que jugamos”
William Shakespeare (1564-1616)

RESUMEN Y PALABRAS CLAVE
En el mundo moderno, con las organizaciones introducidas en mercados

altamente competitivos, la calidad es un requisito indispensable para la
supervivencia de la entidad. Con este trabajo fin de grado que versa sobre
calidad, se pretende profundizar en el concepto de calidad, conocer las
herramientas sobre las que se apoyan las entidades para conseguirla, su
gestión, normalización, acreditación, certificación, la existencia de modelos,
sistemas basados en la retroalimentación que ayudan a conseguir la
excelencia y con todo ello contribuir a crear mentalidad de mejora continua,
tanto para las entidades como para la sociedad. Dentro de este
planteamiento, en el desarrollo de este trabajo se ha elaborado una
metodología propia para una empresa de gestión operacional de la aviación.
Palabras clave: Calidad, Herramientas, ISO, Mejora, Gestión.
ABSTRACT AND KEYWORDS
In our modern world, where companies are immersed in very competitive

markets, quality is an unavoidable requirement for the survival of the
organization. This degree final project talks about quality and tries to look into
the concept of quality, tools used by organizations in order to achieve it, its
management, standardization, accreditation, certification, the existence of
models and systems based on feedback that will help to achieve excellence
and a mind frame of permanent improvement. From this point of view a new
method has been created specifically for a flight operations management
organization.
Palabras clave: Quality, Tools, ISO, Improvement, Management.

Índice de contenidos
1---PRÓLOGO Y OBJETIVOS .................................................................................... 1

2---CALIDAD: CONCEPTO, EVOLUCIÓN, HISTORIA. ............................................... 3
3---GETIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................. 11
3.1---Modelo “5S”: ............................................................................................ 14
3.2---Modelo EFQM: .......................................................................................... 17
3.3---Modelo Six Sigma: ................................................................................... 20
3.4---Cultura LEAN: ........................................................................................... 22
4---PASOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD. ...................... 27
5---HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD. ........................................................ 29
5.1---Tormenta de ideas (Brainstorming): ....................................................... 30
5.2---Análisis de atributos: ............................................................................... 31
5.3---Histogramas (Diagramas de distribución de frecuencias): ................... 32
5.4---Diagrama de causa-efecto (Diagrama de espinas, Diagrama de
Ishikawa): .......................................................................................................... 33
5.5---Gráfico Lineal: .......................................................................................... 34
5.6---Gráfico de barras: .................................................................................... 34
5.7---Gráfico de sectores: ................................................................................. 35
5.8---Diagrama de dispersión (Diagrama de correlación):............................. 35
5.9---Diagrama de Pareto: ................................................................................ 36
5.10---Hojas de cálculo: ................................................................................... 37
5.11---Diagramas de flujo: ............................................................................... 38
5.12---Diagrama de Gantt: ............................................................................... 41
5.13---Diagrama PERT: ..................................................................................... 42
5.14---Diagrama de ROY: ................................................................................. 45
6---HERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDAD ................................................... 49
6.1---Diagrama de afinidades: ......................................................................... 49
6.2---Diagrama de interrelaciones:.................................................................. 51
6.3---Diagrama de árbol: .................................................................................. 52

6.4---Diagrama matricial: ................................................................................. 53
6.5---Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart): ............................. 56
7---HERRAMIENTAS DE INGENIERIA DE CALIDAD .............................................. 57
7.1---Despliegue de la función calidad: QFD .................................................. 57
7.2---Análisis de valor: ...................................................................................... 61
7.3---Diseño estadístico de experimentos: DEE ............................................. 62
7.4---Poka-Yoke: ................................................................................................ 63
7.5---AMFE: Análisis modal de fallos y efectos ............................................... 64
8---MEJORA CONTINUA ......................................................................................... 69
8.1---Ciclo PDCA: ............................................................................................... 72
9--FAMILIA DE NORMAS ISO 9000...................................................................... 73
10---NORMALIZACIÓN .......................................................................................... 79
11---ACREDITACIÓN .............................................................................................. 83
12---CERTIFICACIÓN ............................................................................................. 85
12.1---Marcas de conformidad: ....................................................................... 86
12.2---Certificación AENOR: ............................................................................. 86
12.3---IQNET: ..................................................................................................... 89
13---AUDITORÍAS DE CALIDAD ............................................................................. 91
14---ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS EXPUESTAS. ........................................ 97
15---CASO PRÁCTICO LANCELOT GBS: ............................................................. 105
15.1---Metodología/Herramientas: .............................................................. 109
16--CONCLUSIONES .......................................................................................... 121
17--- BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 123
Índice de figuras
Figura 1---Beneficios que otorga el modelo 5S .................................................. 15

Figura 2---Secuencia de aplicación de actividades garantes del modelo 5S .. 16
Figura 3---Lógica REDER ...................................................................................... 18
Figura 4---Modelo de excelencia de la EFQM ..................................................... 20
Figura 5---Ciclo DMAMC ....................................................................................... 22
Figura 6---Maximizar valor, minimizar recursos. LEAN ...................................... 23
Figura 7---Etapas en la implantación de la cultura LEAN .................................. 25
Figura 8---Etapas en la implantación de un sistema de calidad ....................... 28
Figura 9---Histograma .......................................................................................... 32
Figura 10---Diagrama de Ishikawa ...................................................................... 33
Figura 11---Gráfico lineal ..................................................................................... 34
Figura 12---Gráfico de barras .............................................................................. 34
Figura 13---Gráfico de sectores ........................................................................... 35
Figura 14---Diagrama de dispersión ................................................................... 36
Figura 15---Diagrama de Pareto .......................................................................... 37
Figura 16---Diagrama de flujo.............................................................................. 40
Figura 17---Diagrama de Gantt............................................................................ 41
Figura 18---Diagrama PERT ................................................................................. 45
Figura 19---Notación vértices ROY ...................................................................... 47
Figura 20---Diagrama ROY ................................................................................... 48
Figura 21---Diagrama de interrelaciones ............................................................ 53
Figura 22---Diagrama de árbol ............................................................................ 54
Figura 23---AMFE .................................................................................................. 68
Figura 24---Ciclo de mejora continua .................................................................. 70
Figura 25---Ciclo PDCA ......................................................................................... 73
Figura 26---ISO, requisitos-satisfacción. ............................................................. 77
Figura 27---Servicio de Lancelot....................................................................... 108

Figura 28---Ciclo NAADV .................................................................................... 110
Figura 29---Hoja Excel documentación Lancelot............................................. 113
Figura 30---Ilustración de documentación ...................................................... 114
Figura 31---Formulario Safety report/Quality report ....................................... 116
Figura 32---Formulario Analysis report............................................................. 118
Figura 33---Formulario Actions taken .............................................................. 120
Índice de tablas
Tabla 1---Calidad, concepto y finalidad a través de la historia ........................... 7

Tabla 2---Calidad, enfoque tradicional y moderno ............................................... 8
Tabla 3---Agentes facilitadores y resultados, Modelo EFQM ............................. 17
Tabla 4---Símbología utilizada en los diagramas de flujo .................................. 36
Tabla 5---Relaiones entre actividades según el diagrama PERT ...................... 39
Tabla 6---Prelaciones del método ROY ............................................................... 46
Tabla 7---Marcas de conformidad AENOR .......................................................... 87
Tabla 8--- Proceso de obtención y mantenimiento de marca AENOR empresa
registrada. ............................................................................................................. 88
Tabla 9---Sello y certificación IQnet ..................................................................... 89
Tabla 10---Anális-relación de herramientas de calidad. .................................... 97
1---PRÓLOGO
---PRÓLOGO Y OBJETIVOS
En la actualidad la satisfacción del cliente, la consecución de procesos y

servicios con el mínimo coste pero bajo el cumplimiento de altos estándares
en seguridad y fiabilidad, la mejora continua, así como la integración total de
todo el personal de la empresa y su motivación en la labor que desempeña 1
son transcendentales para lograr una entidad exitosa.
Todos los procedimientos y herramientas que garantizan lo anterior y

permiten conseguir la excelencia empresarial se encuadran en una disciplina
denominada calidad.
Este trabajo fin de grado persigue ahondar en la calidad, abarcando lo

máximo posible de esta amplia materia, profundizando en el concepto de
calidad, su evolución, gestión, herramientas utilizadas para conseguirla,
conocimientos acerca de normalización, certificación, acreditación, y
especialmente, el concepto de la mejora continua.
Comienza este trabajo ofreciendo diferentes definiciones de calidad, para

seguidamente recorrer su evolución a lo largo del tiempo. Se tratan su gestión
y los pasos a seguir al implantar calidad en una organización. Se presentan
un gran número de herramientas que asisten en la conquista de la calidad,
así como un exhaustivo análisis comparativo. Se presenta de forma
específica, la Familia de Normas ISO 9000, la acreditación, normalización,
certificación y mejora continua.
Por último, se presente una metodología de calidad creada para una empresa
de servicios dedicada a la gestión operacional de la aviación.
La idea de este trabajo surgió durante la estancia en prácticas en dicha

empresa. La temática de calidad, a la que me tuve que enfrentar allí, despertó
en mí un especial interés para basar el trabajo correspondiente al fin de grado
en esta disciplina.
Los objetivos fundamentales que se persiguen son:
• Asimilar multitud de conocimientos sobre calidad mediante la

redacción de un texto versado en dicha disciplina.
• Creación de una metodología de calidad que sea útil en su gestión a la
empresa en la que fueron realizadas las prácticas.
Sin embargo, también se tienen los siguientes objetivos, que aunque de

carácter secundario, también son relevantes para la consecución del objeto
de este trabajo.
• Estudiar y analizar la evolución histórica del concepto calidad.

• Presentar y analizar una serie de modelos de calidad de éxito
internacional.
• Mostrar los pasos en la implantación de un sistema de gestión de la
calidad.
• Profundizar en el estudio de una gran variedad de herramientas. 2
• Presentar un análisis comparativo de las herramientas estudiadas.
• Enfatizar la importancia de la mejora continua.
• Presentar la familia de normas ISO en el campo de la calidad.
• Definir y analizar normalización, acreditación y certificación.
• Ahondar y analizar la auditoría de calidad y reflexionar sobre su
importancia en la consecución de la calidad.
• Enfatizar la etapa de notificar de la metodología propia y conseguir un
cambio en la mentalidad de los empleados de la empresa sobre la que
se implementa.
• Presentar, estudiar y analizar un procedimiento de gestión de la
información como método de calidad.
2---CALIDAD:
---CALIDAD: CONCEPTO, EVOLUCIÓN, HISTORIA.
Referencias: [1], [6], [7], [8], [9], [10], [11]
Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno

empresarial muy convulso. La constante carrera por conquistar clientes 3
genera un ambiente de competencia cada día más fuerte y la única vía para
sobrevivir en ese medio es concebir productos de mayor calidad. Es por eso
que no existe asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad, el
futuro de nuestra organización depende de nuestra habilidad para ofrecer los
bienes y servicios de más alta calidad, perseguir la excelencia.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos

esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico
clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones.
Un producto es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas

del cliente o usuario, en función de parámetros como:
• Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

• Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
especificaciones, sin fallo y por un periodo determinado.
• Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en
caso de fallo del producto o servicio.
Calidad no es necesariamente lujo, tamaño, excelencia, complicación etc.
La calidad es una exigencia creciente de los mercados y de los clientes, es

una necesidad de supervivencia para la empresa, es lo que da sentido a la
actividad económica o social de cualquier institución, empresa u organismo.
La calidad, entendida en un sentido amplio como la capacidad de satisfacer

las necesidades, expectativas y valores de la gente, es lo que genera
auténtico bienestar social y lo que permite que las empresas crezcan, se
desarrollen y perduren en el tiempo. El mercado y los clientes son los
primeros y los últimos en definir y evaluar la calidad. Para producir productos
y servicios de calidad hay que partir de la realidad de los clientes, saber qué
necesitan, cuánto están dispuestos a pagar por ello, qué es lo que valoran.
A continuación se exponen las definiciones que, algunas asociaciones y

eruditos en el tema, han dado del concepto calidad:
“Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le

confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.”
Sociedad americana para el control de la calidad (A.S.Q.C)
“Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que

obtiene y valora. La relación calidad-precio es el aspecto diferencial en el que
finalmente se basará el cliente a la hora de adquirir producto o servicio.”
Peter F. Drucker
4
"Las pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su
producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor
calidad del producto o servicio"
G.Taguchi
“Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos”
Phil Crosby (Crosby, 1979)
“El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a

las necesidades del cliente”
W. E. Deming (Deming, 1982)
“Todas las características del producto y servicio provenientes de mercadeo,

ingeniería, manufactura y mantenimiento que estén relacionadas
directamente con la necesidades del cliente”
Feigenbaum (Feigenbaum, 1990)
“Aptitud o adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”
Joseph Juran (Juran,1993)
“Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos

requisitos”
Normas ISO
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite

apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su especie.”
Real Academia Española
“Todo el conjunto de medidas, modos y métodos mediante los cuales las

organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas de: Sus clientes,
personal de la organización, entidades implicadas financieramente, la

sociedad en su conjunto.”
E.F.Q.M
La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del

hombre a través de la historia y la calidad una de sus manifestaciones.
El concepto que se tiene de la calidad ha sufrido variaciones a lo largo de la 5

historia, gran parte de estos cambios se han centrado en el modo de
obtenerla.
En sus inicios todo lo que el hombre producía era utilizado por sí mismo, la
formación de las primeras comunidades trajo consigo la construcción de
ciudades y la creación de mercados, en ellos se realizaba todo tipo de
actividades comerciales. Estas actividades mercantiles llevaron a la
necesidad de establecer “especificaciones”, “normas”, para los productos,
procesos y servicios, aparecen los primeros comerciantes e inspectores.
Con la revolución industrial aparecen grandes organizaciones con numerosos

trabajadores. En esta época Taylor enuncia su teoría “gestión científica del
trabajo” con el objeto de preparar normas que los trabajadores deben cumplir
y produciendo la división del trabajo. Para controlar que los trabajadores
cumplían la normativa se dio la necesidad de crear “departamentos de
control” e “inspectores de calidad”.
En 1910 la organización Ford utiliza equipos de inspectores para comparar

los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos,
esta metodología se amplió y no sólo se ocupaba del producto acabado sino
de todo el proceso de producción y entrega.
En 1931 se publica el primer tratado estadístico de aplicación a la gestión de

la calidad por el para muchos considerado padre de la calidad Walter
Shewart, inventor también de lo que hoy se conoce como “gráficos de
control”.
Durante la segunda guerra mundial un discípulo de Shewart, W. Edwards

Deming y Joseph M. Juran participan en el desarrollo del “Programa de
Gestión de la Calidad”.
Deming fue el primero en usar técnicas estadísticas de muestreo y generalizó

en control estadístico del proceso (SPC), desarrollo el programa de “10
puntos” para hacer competitivas a las empresas y la famosa “Rueda de
Deming”.
Juran, por su parte, cuenta con un trabajo extenso sobre calidad en sus libros
“Plan de Calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad”, introdujo la idea
de calidad en el producto o servicio, calidad en todos los departamentos en
los que se divide una organización, para él es fundamental que cada miembro
de la empresa esté mentalizado en conseguir calidad. Por estas ideas se le
considera el fundador de “la Calidad Total”.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la

gestión de la calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de
norma explícita en los organigramas de las Compañías. 6
En 1950 la JUSE, unión de científicos e ingenieros japoneses, invitó a Deming

a impartir seminarios sobre calidad, lo que contribuyó al avance y desarrollo
de la calidad en Japón.
A partir de 1960 se produce el despliegue e implantación de las técnicas de

“mantenibilidad y fiabilidad”, además del concepto de “sistema Integral de
Calidad”: Diseño, Fabricación y Comercial.
Se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la

necesidad de que los productos que eran presentados en el mercado
cumplieran altos estándares de seguridad.
Se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitía a la organización

generar confianza en sus clientes y un aseguramiento de la calidad mediante
el establecimiento de manuales de calidad, auditorías internas y externas, el
desarrollo del control de procesos etc.
En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de calidad a todas las

etapas del ciclo del producto.
En la actualidad las entidades se encuentran en una etapa de gestión de la

calidad total fundamentada en la participación y trabajo en equipo, enfocada
a los clientes y la mejora continua como estrategia general.
Estos principios se apoyan e implantan a través de:
• Una infraestructura organizada con gestión de los recursos, liderazgo,

gestión de información, plan estratégico.
• Unas prácticas de gestión con el establecimiento de metas u objetivos,
formación y desarrollo del personal, diseño y desarrollo de una
estructura organizativa.
• La aplicación de un gran número de herramientas para el proceso de
planificación y despliegue, para el diseño de servicios y ejecución de
procesos, para la medida, obtención de datos, resolución de
problemas y análisis de resultados.
En la siguiente tabla (Tabla 1) se presenten diferentes etapas a través de la

historia, el concepto de calidad que se tenía en ellas y la finalidad al aplicar
ese concepto:
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien • Satisfacer al

independientemente del cliente.
coste o esfuerzo
necesario para ello. • Satisfacer al
artesano por el trabajo 7
bien hecho.
• Producto único.
Revolución industrial Hacer muchas cosas no • Obtener

importando que sean de beneficios.
calidad.
• Satisfacer una
gran demanda de
bienes.
2ª Guerra mundial Asegurar la eficacia del • Garantizar la

armamento sin importar disponibilidad de un
el costo, con la mayor y armamento eficaz en
más rápida producción. la cantidad y tiempo
preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la • Minimizar costes.
primera.
• Satisfacción del
cliente.
• Ser competitivo.
Posguerra (Resto del Producir, cuanto más • Satisfacer la gran

mundo) mejor. demanda de bienes
causada por la
guerra.
Control de Calidad Técnicas de inspección • Satisfacer
en producción para necesidades
evitar la salida de técnicas del
productos defectuosos. producto.
Aseguramiento de Sistemas y • Satisfacer al

Calidad procedimientos en la cliente.
organización para evitar
que se produzcan bienes • Prevenir Errores.
defectuosos.
• Ser competitivo.
• Reducir costes.
Calidad Total Teoría de la • Satisfacer tanto

administración al cliente externo como 8
empresarial centrada en al interno.
la permanente
satisfacción de las • Ser altamente
expectativas del cliente. competitivo.
• Mejora continua.
Tabla 1; Fuentes: [9] y [11]; Calidad concepto y finalidad a través de la historia.
A continuación (tabla 2) se ofrece una comparativa de diferentes aspectos

que engloba la calidad, contemplados desde el enfoque tradicional y desde el
moderno:
ENFOQUE TRADICIONAL CALIDAD ENFOQUE MODERNO
Identificación con Identificación con

control de calidad. calidad total.
Inspección. Prevención.
Afecta sólo a bien o Afecta a todas las

servicio. actividades de la
empresa.
Responsabilidad del Responsabilidad de

inspector. todos los miembros.
Sólo participa en su Participan en su

logro el departamento consecución todos los
de calidad. miembros de la
empresa.
No existe cultura de Se sostiene una cultura

calidad. de calidad.
La ata dirección se El compromiso de la alta

desvincula de la calidad. dirección es
fundamental.
Formación sólo para Formación para todo el

especialistas e personal.
inspectores.
Especialización del Enriquecimiento del

puesto. puesto de trabajo. 9
Tabla 2; Fuente: [8]; Calidad enfoque tradicional y moderno.
En su último seminario previo a su jubilación, el Dr. Joseph Juran declaró:

“Hemos escarbado la superficie exterior” en el tema de calidad. Opinaba que
el siglo XX fueron años de productividad y que los cien años siguientes serán
el siglo de la calidad. Existen indicaciones de que la predicción de Juran es
cierta.
A medida que el mundo avanza, la actividad empresarial se vuelve más

competitiva, se intenta ofrecer al cliente lo mejor con el menor coste, la
mejora continua se está imponiendo como un requisito indispensable para la
supervivencia.
La normativa internacional continuará con su desarrollo. La temática

medioambiental ganará mucha importancia, la reducción de desechos,
mejora de la imagen de la organización. La ISO 14000 incrementará su
aplicación así como lo ha ido haciendo la ISO 9000 en los últimos años.
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM será revisado con el objetivo

de que la autoevaluación sea más fácil y obtenga una mayor acogida en el
sector público y privado.
La calidad en los recursos humanos se convertirá en un factor diferencial

entre una organización exitosa y una que no lo sea.
Se desarrollaran métodos para involucrar más y dar mayores facultades,

responsabilidades a las partes activas de la organización.
La tecnología seguirá haciendo que la geografía no suponga ningún

obstáculo, la comunicación sea sencilla, nos encontremos ante un marco de
aprendizaje total.
Quienes no acepten la perfección continua como forma de vida tendrán muy

difícil obtener el éxito.
El concepto básico de calidad centrado en el producto o servicio

exclusivamente ha evolucionado a la adecuación al uso, no se trata
únicamente de producir con calidad técnica elevada, productos que cumplan
perfectamente las especificaciones técnicas, ahora estas especificaciones las
hace el cliente, la empresa debe cumplir los deseos del cliente e introducirlo
en la elaboración del producto o servicio y todo ello a un precio que se ajuste
al bolsillo del consumidor.
10
IDEAS CLAVE:
•La calidad es una necesidad para toda organización

que quiera ser exitosa y sobrevivir en el mercado.
•La satisfacción de las neceisdades y el cumplimiento
de las especificaciones del cliente son primordiales.
•Participación de todos y cada uno de los miembros de
la organización para conseguir la excelencia.
3---GE
---GETIÓ
GETIÓN
TIÓN DE LA CALIDAD
Referencias: [1], [6], [8], [10], [11]
Se constata que la calidad es algo que no ha dejado de evolucionar a lo largo

del tiempo y que seguirá transformándose, ha progresado de ser unos 11
cumplimientos técnicos a convertirse en una necesidad y estar incluida en los
planes estratégicos de las organizaciones. Actualmente nos encontramos en
un periodo en el que las instituciones se preocupan por gestionar su calidad,
en este apartado se verá que se entiende por gestión de la calidad.
El sistema de gestión de la calidad de una empresa es el conjunto

deprocedimientos, documentaciones, conocimientos del personal y
actuaciones destinadas a garantizar la calidad de un producto o servicio.
Comprende la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la
calidad dentro del marco del sistema de calidad.
La gestión de la clidad determina las políticas y objetivos de calidad por parte

de la organización, instaura las medidas indispensables para su implantación
y se asegure los resultados obtenidos sean acordes con las previsiones.
Las políticas de calidad son las directrices generales y los objetivos señalan el
camino hacia donde deben dirigirse los esfuerzos de la organización.
La responsabilidad de esta gestión corresponde a la alta dirección.
Gestión de la calidad total (GCT), es el modo de gestión usado actualmente en

occidente basado en la participación, motivación y formación de todos los
miembros de la organización, a través de una estrategia global para el
beneficio e interés de todos, manteniendo una actitud de mejora continua.
La Calidad Total (Total Quality Control , TQC) consiste en un conjunto de pasos

que tienen como objetivo aumentar el grado de la calidad en todos los
ámbitos que engloba una organización, antecesora de la gestión de la calidad
total, fue desarrollada por los japoneses con el apoyo de expertos
norteamericanos.
Los pasos que acercan a conseguir una buena gestión de la calidad total son:
Compromiso por parte de la dirección:
• Realizar un diagnóstico previo, saber cómo se encuentra la

organización actualmente.
• Establecer la política y estrategias de calidad.
• Dar a conocer la política elaborada a todos y cada uno de los

miembros que constituyen la organización.
• Impulsar, liderar y efectuar el seguimiento del programa. 12
Organización del proyecto:
• Nombrar un coordinador.
• Establecer grupos de proyecto y grupos de trabajo.
• Crear un comité de calidad.
Dar a conocer el camino a seguir:
• Al equipo directivo.
• A los niveles intermedios.
• A todo el personal.
Plan de formación:
• De los directivos.
• De toda la organización.
Análisis del estado de la calidad:
• Niveles de competencia.
• Costes de calidad.
Sistema de calidad:
• Análisis de lo implantado.
• Propuestas de mejora.
• Documentar formalmente.
Plan de evaluación y medida:
• Indicadores de calidad más adecuados. 13

• Unidades de medida.
• Sistema de medición.
• Objetivos de mejora.
Mejora continua:
• Diseñar e implantar planes de mejora.
• Analizar los resultados.
• Seguimiento de las acciones de mejora.
Establecimiento de círculos de calidad
Elaboración y distribución de informes de calidad
Labores de reconocimiento:
• Reuniones.
• Distinciones, estímulos.
• Divulgación de resultados.
IDEAS CLAVE:
•Concienciación de todo el personal de la entidad con

el objetivo de una buena gestión de calidad.
•Determinar el camino a seguir por parte de la
organización, saber de donde se parte y a donde se
quiere llegar, verificar todas las acciones que se llevan
a cabo, documentarlas y nunca perder las ganas de
mejorar. 14
Seguidamente se van a exponer una serie de metodologías, modelos de

gestión de calidad, unos de los más conocidos y ampliamente usados con
resultados notorios, estos son el modelo japonés de las 5 S, el modelo
europeo de gestión de la calidad total y el modelo Six Sigma, por otro lado se
introducirá una nueva cultura de calidad conocida como cultura Lean o Lean
manufacturing.
3.1---
3.1---Modelo
---Modelo “5S”:
Referencias: [36], [37]
Metodología de calidad que permite implementar y establecer estándares

para tener áreas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las
actividades. Con su implementación se intenta y se consigue desarrollar un
ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden,
limpieza y constancia, que permita el correcto desempeño de las actividades
para lograr los estándares establecidos.
Implantado en miles de compañías e instituciones de todo el mundo con

extraordinarios resultados. Las 5S se refieren a cinco fases, el nombre de
cada fase se corresponde con una palabra japonesa que empieza por S, de
ahí que el modelo se denomine modelo de las 5S.
A partir de las 5S se pueden implantar con mayor facilidad otros sistemas de

calidad modernos sobre todo los relacionados con la ISO 9000.
Este modelo apareció en Japón durante los años 60. Con la implantación de
este sistema se obtienen beneficios tales como:
Productividad Lugar de trabajo Productos defectuoso
Averías Trabajo en equipo Espacio
Imagen ante clientes Beneficios Desperdicios

15
Accidentes Velocidad de mejoras Orden
Responsabilidades Estado anímico en el lugar de trabajo
Limpieza Stocks Ausentismos
Enfermedades Satisfacción
Organización de los recursos
Incremento Reducción Evitar Optimizar/mejorar
Figura 1; Beneficios que otorga el modelo de las 5S.
Todos estos beneficios (figura 1) se obtienen en mayor o menor medida

aplicando una serie de etapas cimentadas en el aprendizaje por parte del
empleado de una nueva cultura organizativa del lugar de trabajo, basada en
la disciplina y compromiso de éste para obtener un entorno de calidad que le
permita aumentar su productividad.
La creación de un entorno productivo es clave para las empresas

pertenecientes a un mercado altamente competitivo.
Las acciones llevadas a cabo deben difundirse por la organización con el

objetivo de que todo el personal involucrado tenga constancia de ellas.
Las 5 fases, las 5 palabras japonesas que componen la metodología 5S son

las mostradas en el siguiente recuadro:
Las 5S:
Seiri (Seleccionar): eliminar lo innecesario y tomar medidas para en el futuro

evitar acumular objetos innecesarios.
Seiton (Organizar): identificar y colocar lo que es necesario en su correcta

localización. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Seiso (Limpieza): Mantener limpio el puesto de trabajo y en perfecto estado

los equipos, máquinas, herramientas, evitar focos de suciedad, establecer
medidas para evitarla. 16
Seiketsu (Estandarizar): Establecer normas de trabajo, establecer lo que se

debe hacer en el caso de desviaciones.
Shitsuke (Disciplina): Esforzarse por el mantenimiento y mejora constante,

actuar de acuerdo a lo establecido.
Las flechas indican el trayecto que se debe seguir al implantar esta

metodología y que es un modelo que aprende de sí mismo, se retroalimenta.
Aplicar las 5S es un proceso que implica las siguientes actividades (Figura 2)

para garantizar una correcta implementación, conseguir la mantenibilidad y el
éxito del modelo:
ACCIONES CORRECTIVAS
RETROALIMENTACIÓN
DOCUMENTACIÓN
SENSIBILIZACIÓN
AUDITORÍAS
SISTEMA
Figura 2; Secuencia de aplicación de actividades garantes del éxito del modelo 5S.
La aplicación de esta metodología japonesa requiere un esfuerzo de todos, un

gran cambio cultural y cierto costo.
3.2---
3.2---Modelo
---Modelo EFQM:
Referencias: [1], [14], [31]
Modelo europeo de gestión de la calidad total desarrollado por la fundación

europea para la calidad total, dicha fundación fue creada por un grupo de 17
empresas en 1988. En 2011 se registraron alrededor de 500 organizaciones,
desde multinacionales o importantes compañías de ámbito nacional hasta
universidades e institutos de investigación.
La EFQM otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando

como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM.
Este modelo se enfoca principalmente en los agentes, buscando el

aseguramiento de los resultados a medio y largo plazo, pretende crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen la calidad total.
Este sistema es un método de autoevaluación de la organización que otorga a

ésta la posibilidad de conocer en todo momento la situación en la que se
encuentra, valorar la actuación de la empresa en todos y cada uno de los
criterios establecidos en el proceso, encontrar las áreas fuertes de la entidad
y definir aquellas a mejorar.
Los objetivos de este modelo son:
• Detectar áreas débiles objeto de mejora.

• Establecer planes de acción.
• Realizar una nueva evaluación, tras los planes de acción, para ver los
efectos de los mismos.
El modelo consta de 9 criterios y una autoevaluación (Tabla 3).
Cada criterio tiene a su vez una serie de sub-criterios y cada sub-criterio una
serie de áreas, todo ello con la finalidad de facilitar la comprensión.
Criterios:
Criterios:
Agentes facilitadores Resultados
Liderazgo:
Liderazgo: forma en la que la alta En los clientes:
clientes: lo que consigue la
dirección desarrolla y facilita que se entidad en relación a sus clientes
logren los objetivos. externos.
Política y estrategia:
estrategia: cómo materializa En el personal:
personal: lo que consigue la 18
la organización su misión, apoyo de entidad en relación a sus
planes, procesos, que enfoquen la trabajadores.
estrategia.
Personal:
Personal: gestión del potencial del En la sociedad:
sociedad: lo conseguido en
empleado. Motivación, aprendizaje. relación a su entorno social, a nivel
Trabajo individual y en equipo. nacional, local e internacional.
Colaboradores y recursos:
recursos: gestión de Clave:
Clave: lo que consigue la entidad en
sus colaboradores externos y relación a lo que perseguía en un
recursos internos para apoyar la inicio.
estrategia que se va a seguir y los
procesos.
Procesos:
Procesos: diseño, mejora, gestión,
desarrollo de sus procesos con el fin
de apoyar su política y estrategia y
generar valor.
Tabla 3; Fuente: [14]; Agentes facilitadores y resultados, Modelo EFQM.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas

en la llamada "lógica REDER" (Figura 3):
Resultados Enfoque
Evaluación
Despliegue
y revisión
Figura 3; lógica REDER.

Los resultados: han de mostrar tendencias positivas, compararse

favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras
organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar
todas las áreas relevantes.
Enfoque: lo que la organización piensa hacer y que le motiva a ello. Tendrá un

fundamento claro, procesos bien definidos, desarrollado e integrado en todo
el plan de calidad.
Despliegue: lo que se lleva a cabo para poner en práctica el enfoque.

19
Evaluación y revisión: El enfoque y despliegue serán revisados y evaluados
para cosechar aprendizaje e implementar mejoras.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con

otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse
periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar
sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la
organización.
Con todo lo visto hasta ahora de este modelo europeo, lo que pretende la
organización europea de calidad son los puntos que a continuación se
engloban en la misión de la EFQM.
La misión de la EFQM es:
• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en

actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la
excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su
impacto social y en sus resultados empresariales.
• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la
aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un
factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.
En estos aspectos es de gran ayuda la autoevaluación. La autoevaluación

permite a la organización evaluar el nivel de progreso hacia la excelencia.
Utiliza un procedimiento de calificación basado en asignar una serie de
puntos o porcentajes diferentes a cada uno de los criterios en base a la
importancia que el modelo otorga a cada uno de ellos. De esta manera al
tener un referente y realizar la autoevaluación se puede determinar el nivel de
eficacia de la gestión llevaba a cabo en una escala de 0 a 1000 puntos. La
EFQM dispone de tablas modelo que facilitan la realización de la
autoevaluación.
20
Figura 4; Fuente: [31]; Modelo de excelencia de la EFQM.
3.3---
3.3---Modelo
---Modelo Six Sigma:
Sigma:
Referencias: [26], [27], [28]
Modelo de calidad desarrollado por la empresa Motorola en 1986.
Las empresas usan esta metodología para reformar aquellas partes de la

organización que no funcionan a pleno rendimiento o que directamente no
funcionan.
Six sigma es un sistema basado en datos utilizado en el diagnóstico, análisis y

reparación de los procesos de una empresa con la intención de llevar a ésta a
la excelencia.
Este modelo persigue:
• Organizar y optimizar los procesos de la entidad.

• Maximizar el rendimiento de los activos.
• Ahorrar tiempos y disminuir desperdicios.
• Máxima calidad en el producto final.
• Trabajo en equipo.
• Motivación del empleado.

• Satisfacción del cliente.
• Corrección de problemas antes de que se presenten. Método
predictivo.
• Mayores ingresos.
• Ahorro de costes.
• Disminución de fallos y errores.
Tomando como raíz la cultura del modelo 5S (Selección, organización,

limpieza, estandarización y disciplina) de buscar la excelencia organizativa del 21
puesto de trabajo, este modelo se centra en dos aspectos:
Primeramente se busca evaluar los métodos y procesos productivos, obtener

de esta evaluación todo lo necesario para llevar a cabo las acciones
necesarias que incrementen la eficacia y eficiencia de los mismos.
En segundo lugar se persigue crear cultura y conciencia acerca del modelo y

de sus beneficios partiendo de la alta dirección (importantísimo que la alta
dirección se identifique con el modelo) y acabando en los estratos más
básicos de la organización. Se desea un cambio cultural, que ningún miembro
de la empresa se sienta extraño ante el modelo, que la autoevaluación, la
mejora continua no supongan algo chocante si no que se conviertan en algo
cotidiano.
Hay que hacer hincapié en que la alta dirección se sienta parte del modelo y
lo haga suyo, se ha demostrado que cuando los altos responsables no
muestran interés, no reconocen los esfuerzos, no transmiten liderazgo,
firmeza, pasión, los sistemas de mejora acaban convirtiéndose en pozos
donde se desperdician recursos.
Si se quiere implantar los procesos de mejora la organización deberá

seleccionar y formar a una serie de empleados con capacidades y
responsabilidad en distintas áreas para liderar los proyectos.
En la evaluación de los procesos se sigue un ciclo cerrado (Figura 5)

compuesto por las etapas: definir, medir, analizar, mejorar y controlar
Definir consiste en establecer y delimitar aquello que es crítico en la

obtención de la satisfacción del cliente.
La etapa medir trata de recopilar lo que obtiene la monitorización de los

equipos, obtener los datos.
Mediante el uso de la estadística se analizan esos datos y se buscan las

causas que los producen.
Se estudia lo obtenido y se buscan acciones correctivas que ayuden a la

empresa a mejorar.
Finalmente se vigila lo implantado con el objetivo de conseguir su

mantenimiento en el tiempo.
Ciclo DMAMC:
Definir Medir
22
Controlar Analizar
Mejorar
Figura 5; Ciclo DMAMC.
Para la consecución de estas etapas se utilizan todo tipo de herramientas

estadísticas y se mantienen monitorizados los procesos y sus relaciones.
3.4---
3.4---Cultura
---Cultura LEAN:
LEAN:
Referencias: [30]
Esta cultura tiene su origen en el sistema de producción Just In Time

desarrollado en los años 50 en Japón por Toyota. Actualmente es aplicable a
cualquier tipo de industria e incluso servicio. Lean es un término inglés que
significa esbelto, esta filosofía se adhiere a sistemas que busquen eliminar lo
superfluo.
Pretende eliminar las actividades que no aportan nada, optimizar los procesos
y la mejora continua. Es una filosofía basada en las personas cuyo objetivo
final es crear una nueva cultura de la mejora cimentada en la comunicación y
en el trabajo en equipo.
Máximo valor
para los clientes
Uso mínimo de
recursos
Figura 6; Maximizar valor, minimizar recursos, LEAN.

23
Los principios en los que se basa la cultura LEAN son:
• Calidad perfecta: cero defectos, detección y solución de problemas en

el origen.
• Minimizar el despilfarro: eliminar actividades que no aporten valor,
optimizar el uso de recursos.
• Mejora continua: reducción de costes, aumento de la productividad.
• Procesos “pull”: productos solicitados por el cliente final.
• Flexibilidad: producir rápidamente gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia.
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la información.
• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
• Formar líderes del sistema que lo asuman y transmitan.
• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante.
• Promover equipos y personas multidisciplinares.
• Obtener el compromiso total de la alta dirección.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Estandarizar las tareas.
• Reducir ciclos de fabricación y diseño.
La cultura LEAN se centra en la disminución de ocho tipos de desperdicios,

entendiendo por desperdicios aquellos procesos que utilizan más recursos de
los necesarios. Desperdicios:
• Sobre-producción
• Tiempo de espera
• Transporte
• Exceso de procesados
• Inventario
• Movimientos
• Defectos
• Potencial humano subutilizado
Con lo que se obtiene reducción de tiempos y costos y un aumento de la

calidad.
La cultura Lean se materializa en la práctica a través de la implementación de

diferentes modelos y herramientas diferentes entre sí.
Esta filosofía se apoya en el modelo de las 5S anteriormente explicado, en

técnicas SMED (sistemas empleados para la disminución de tiempos de 24
preparación.), en la estandarización,
estandarización en modelo TPM (Total Productive
Maintenance, técnicas de mantenimiento que permiten eliminar tiempos por
paradas), control visual (conocimiento de cómo se encuentra el sistema y el
avance de las acciones de mejora), Jidoka (incorporación de sistemas en las
máquinas que permitan a éstas darse cuenta de que están cometiendo
errores), técnicas de calidad,
calidad sistemas de participación del personal (SPP
SPP),
SPP
Heijunka (técnicas que permiten planificar y nivelar la demanda de clientes,
durante un periodo de tiempo que permiten la manufactura en flujo continuo)
y Kanban (sistemas de control y programación sincronizada de la producción
basados en tarjetas.).
El siguiente gráfico (Figura 7) muestra las fases que se pueden detectar y en

las que se puede dividir el proceso de implantación al aplicar la cultura LEAN:
Diagnóstico y formación
• Formación en conceptos de Lean Manufacturing, recogida de datos y
análisis.
Diseño del plan de mejora

• Dependiendo de la entidad, definir objetivos de mejora, indicadores de
mejora, creación de equipos de trabajo Lean, seleccionar un área de
prueba para comenzar con la cultura Lean que sirva de patrón para el resto 25
de la entidad.
Lanzamiento
• Comienzo de los cambios, es interesante al comienzo buscar cambios
impactantes y motivadores que apoyen la implantación de la nueva cultura.
Estabilización de mejoras
• Reducir desperdicios en mantenimiento y calidad, reducir lotes de
producción al mínimo determinadopor el punto de equilibrio de
producción. incrementar niveles de calidad y de efectividad.
Estandarización
• Optimizar métodos de trabajo, diseñar métodos que se adapte a los
cambios en la demanda, a daptar el ritmo producción al cliente así como la
mano de obra.
Producción en flujo
• Mantener lo obtenido en etapas anteriores, garantizar al cliente tiempos de
espera mínimos y entrega a tiempo, reducción del inventario, mejora de
sistemas de getión, control y logística de materiales e introducción de
técnicas Lean más avanzadas.
Figura 7; Etapas en la implantación de la cultura LEAN.

26
27
4---PASOS
---PASOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD.
Referencias: [29]
Introducida la calidad y su gestión, supóngase una entidad dispuesta a

perseguir unos objetivos de mejora, dispone de indicadores que utilizará para
cuantificar que sigue el camino correcto, dispone de medios, dispone de
registros, métodos de evaluación, es decir dispone de un plan de calidad y
quiere saber cómo configurar lo que tiene para ponerlo en marcha, para
responder a esta pregunta se presenta el siguiente cuadro (Figura 8), en el
cuál, de manera resumida, se exponen los pasos en la implantación de un
sistema de calidad, el recuadro izquierdo se corresponde con un breve
descripción y el derecho al responsable de la etapa, la terminología usada
corresponde a una mediana/gran empresa, un autónomo es en su persona el
director general, el responsable de calidad y el trabajador.
INFORMAR
Realizar seminarios de introducción y
DIRECCIÓN GENERAL
compresión. Formar a responsables.
DIAGNOSTICAR
Evaluar la situación acutal de la entidad.
RESPONSABLE DE CALIDAD/ASESORÍA
Identificar costes, satisfacción de los clientes.
DISEÑO
Establecer el proceso de implantación del DIRECCIÓN GENERAL Y RESPONSABLE DE
28
sistema de calidad. CALIDAD
COMPROMISO
Con la calidad y con el proyecto ALTA DIRECCIÓN
FIJAR OBJETIVOS
DIRECCIÓN GENERAL Y RESPONSABLE DE
Establecer lo que se quiere conseguir
CALIDAD.
FORMACIÓN
Adiestrar al personal continuamente. RESPONSABLE DE CALIDAD/ASESORÍA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Establcer grupos de mejora. RESPONSABLE DE CALIDAD/ASESORÍA
EVALUAR
Analizar si lo que se hace va por buen camino. RESPONSABLE DE CALIDAD/ASESORÍA
SEGUIMIENTO
De lo implantado, analizar el cumplmiento de
RESPONSABLE DE CALIDAD/ASESORÍA
objetivos, evaluar indicadores.
DISTRIBUIR
A proveedores, alta dirección, empleados etc. RESPONSABLE DE CALIDAD
Figura 8; Etapas en la implantación de un sistema de calidad.

En las siguientes hojas se estudian y analizan una variedad de herramientas

que ayudan a conseguir la excelencia, a cosechar calidad.
Se han dividido éstas en tres grupos: básicas, avanzadas y de ingeniería.
29
5---HERRAMIENTAS
---HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD.
Referencias: [1], [2], [3], [4], [5], [24], [25], [32], [33], [38]
Existen muchas herramientas para el análisis, control de procesos, el

establecimiento y conquista de objetivos, se puede decir que todas ellas
tienen un principio común: empezar siempre con el fin que se desea obtener
en mente.
A la hora de definir objetivos hay que concentrarse más en la calidad que en

la cantidad, mejor uno o dos objetivos bien definidos que multitud de ideas
incoherentes.
Para la realización del objetivo es primordial el compromiso de toda la

organización.
A la hora de ejecutar un plan de calidad, una acción de mejora, es muy

conveniente reunir a todos aquellos individuos y departamentos involucrados,
realizar la puesta en común de lo que se va a emprender para que quede
claro los resultados finales que se persiguen con las acciones que se van a
llevar a cabo. Por cada resultado final que se pretende conseguir es
apropiado identificar unos indicadores de éxito, es decir, las medidas que se
van a emplear para demostrar que se ha logrado el objetivo.
Aprobar los objetivos de calidad, donde queden incluidos los resultados

finales e indicadores.
A lo largo del proceso de mejora se mantendrán esos objetivos en lugar

destacado y visible y se cotejarán con los progresos.
A continuación se describen una serie de herramientas básicas en los

procesos de búsqueda y obtención de la calidad.
En cada herramienta aquí referida se puede encontrar el objetivo que

persigue, las buenas maneras para su aplicación, cómo aplicarla y en que
situaciones se aplica, entre otros detalles.
5.1---
5.1---Tormenta
---Tormenta de ideas (Brainstorming):
(Brainstorming):
30
El objetivo de esta herramienta es conseguir el mayor número de ideas o
soluciones, en el menor tiempo posible, a diferentes cuestiones planteadas,
aprovechando la capacidad creativa de un grupo de personas. Se basa en las
ideas y aportaciones de los integrantes del grupo.
Para obtener éxito en el uso de esta herramienta se requiere:
• El número de miembros del grupo oscilará entre 3-8.

• La cuestión a resolver debe ser conocida por los miembros del grupo.
• Todo lo sugerido será anotado.
• Cada miembro dispone del mismo número de oportunidades de
expresión.
• Todas las aportaciones reciben el mismo tratamiento.
• Un líder de grupo que dinamice la reunión.
Se emplea cuando se requieren soluciones creativas e innovadoras.
La aplicación de esta herramienta es realmente positiva cuando la cuestión a

resolver es identificada con anterioridad y se conocen datos sobre ella.
Su aplicación se puede llevar a cabo de manera ordenada, de tal forma cada

miembro del grupo da su opinión, uno tras otro, en el caso de que un
miembro no aportara nada se saltaría su turno y tendría que esperar a que le
vuelva a llegar. También se puede aplicar sin orden, de esta manera, el grupo
iría aportando las ideas a medida que surgen en las mentes de los miembros
que lo conforman.
Al comienzo del ejercicio interesa más la cantidad de ideas que la calidad, es

positivo apoyarse en ideas de otros para crear las propias, el pensamiento ha
de ser libre y las aportaciones nunca criticadas.
5.2---
5.2---Análisis
---Análisis de atributos:
Esta herramienta ayuda a la hora de formar un equipo de personas de mejora
de manera eficaz. Se basa en analizar las cualidades de las personas, estas
cualidades les introducirán en un rol, el buen equipo para la resolución del
problema o búsqueda de soluciones estará constituido por personas con
distintos roles.
Existen cinco roles clave entre los componentes del equipo:
• Defensores 31
• Coordinadores
• Jefes de equipo
• Administradores
• Colaboradores
Cada rol tiene unos atributos y habilidades únicas como ya se ha indicado.

Para constituir equipo existen muchos más modelos, uno de los más famosos
es el desarrollado por la Dra. Belbin, para ella los roles son:
• Presidente
• Moldeador
• Informador
• Investigador de recursos
• Monitor/encargado de la evaluación
• Trabajador de la compañía
• Trabajador del equipo
• Encargado de la terminación
Deben considerarse las tareas, las necesidades, las carencias y la “química”

del equipo y con ello se obtendrá el equilibrio del mismo. En ocasiones el éxito
de estos equipos es complicado, cada miembro debe asumir su rol, el
seleccionar a personal de mente aguda puede llevar al choque de ideas, a
seleccionar a personas sobre las que sea difícil imponer una organización
clara.
Existen formularios de análisis de atributos para encajar a los candidatos al

grupo de mejora en el rol deseado.
Por otro lado,

lado se denomina también análisis de atributos a la técnica creada
en 1954 por Robert P. Crawford. Esta técnica busca la obtención de ideas
creativas para mejorar el producto, proceso o servicio.
Consiste en identificar los atributos de un proceso, producto o servicio y

establecer cada uno como una fuente de mejora y perfeccionamiento.
Atributos pueden obtenerse muchos y actuar sobre todos lleva a soportar

grandes costes, por ello finalmente se actúa sobre los más importantes en la
obtención de la calidad.
Pasos a seguir en esta técnica:
• Identificar lo que se quiere mejorar.

• Analizarlo y extraer una lista de atributos.
• Analizar cada atributo individual pensando qué puede mejorarlo y
perfeccionarlo. 32
5.3---
5.3---Histogramas
---Histogramas (Diagramas de distribución de
frecuencias):
Es una representación gráfica (Figura 9), del tipo gráfico de barras, de una
distribución de frecuencias de una variable continua, en el que los datos se
agrupan por intervalos de frecuencia. Cada barra representa un intervalo o
clase. Las bases de las barras serán iguales y las alturas serán iguales o
proporcionales a la frecuencia representada.
Se emplean para:
• Análisis de distribuciones.
• Comprobar el grado de cumplimiento de especificaciones.
• Evaluar resultados tras la toma de medidas correctoras.
• En los procesos de fabricación, permiten obtener cuadros bien
definidos de los mismos, una medida de su ajuste, su variación,
comprobación de si lo fabricado está de acuerdo con lo especificado.
Ejemplo:
Figura 9; Fuente: [3]; Histograma.

5.4---
5.4---Diagrama
---Diagrama de causa-
causa-efecto (Diagrama de espinas,
Diagrama de Ishikawa):
Ishikawa):
El objetivo de este diagrama (figura 10) es representar la relación que existe
entre un efecto y sus posibles causas. Identifica y ordena las causas para
poder determinar el origen del problema y solucionarlo.
Se emplea para:
• Encauzar las actuaciones de análisis y mejora.

33
• Resumir relaciones entre causas y efectos.
• Promover la mejora del proceso, favorecer las relaciones humanas y la
educación dentro de la organización.
• Obtener una visión global y estructurada que facilite el análisis de las
causas.
• Proporcionar la misma comprensión del problema de estudio a todos
los miembros.
• Toda clase de actividades relacionadas con calidad.
Para aplicarlo se debe:
• Definir claramente el problema o efecto.

• Identificar los factores que puedan ser la causa del problema (de 4 a
8). Ejemplo: mano de obra, equipos, mantenimiento etc.
• Determinar causas y sub-causas asociadas a cada factor.
• Explorar la cadena de causas respondiendo a preguntas tales como:
por qué, qué, dónde etc.
• Seleccionar las causas más probables.
• Anotar siempre fechas de actuación (realización del diagrama,
revisiones etc.)
Figura 10; Diagrama Ishikawa

5.5---
5.5---Gráfico
---Gráfico Lineal:
Lineal:
Este gráfico (Figura 11) tiene por objetivo mostrar la tendencia a lo largo de
un periodo de tiempo, medir y efectuar previsiones de un proceso.
Representación gráfica de datos mediante una línea que une un conjunto de

puntos que representan pares de datos numéricos.
Ejemplo:
6 34
5
4
Serie 1
3
Serie 2
2
Serie 3
1
0
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
Figura 11; Gráfico lineal
5.6---
5.6---Gráfico
---Gráfico de barras:
barras:
Representación gráfica (Figura 12) de datos que no son variables continuas.
Cada barra representa una categoría. Las barras con bases iguales y alturas
proporcionales a las frecuencias totales o relativas, obteniedo rectángulos
con áreas proporcionales a las frecuencias que se quieren representar.
Ejemplo:
Figura 12; Fuente: [3]; gráfico de barras.

5.7---
5.7---Gráfico
---Gráfico de sectores:
sectores:
Representación gráfica (Figura 13) de la proporción en que una serie de
elementos inciden. Consiste en dividir un circulo en tantas partes como
modalidades haya. Para variables cualitativas. Cada sector obtenido tiene el
área proporcional a la frecuencia total o relativa.
Ejemplo:
35
Figura 13; Fuente: [3]; Gráfico de sectores.
5.8---
5.8---Diagrama
---Diagrama de dispersión (Diagrama de correlación):
correlación):
El objetivo de este diagrama (Figura 14) es el de identificar la relación entre
dos variables cuantitativas. Consiste en representar cada par de puntos (x,y)
en un plano.
Se emplea para:
• Para probar si existe relación entre las variables.

• Conocer los valores de una variable dificil de medir a través de los de
otra que tenga relación con ésta.
Ejemplo:
36
Figura 14; Fuente: [3]; Diagrama de dispersión.
5.9---
5.9---Diagrama
---Diagrama de Pareto:
Pareto:
“El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las
causas que los originan” Pareto
Este diagrama (Figura 15) permite encontrar ese 20%. Es una herramienta
muy utilizada y potente.
Es un tipo de gráfico de barras colocadas verticalmente, que de izquierda a

derecha muestra la frecuencia con la que se dan diferentes hechos. De tal
manera, se pueden identificar aquellos factores que más influencia tienen en
el proceso y sobre ellos se tratará primero para solucionar los problemas.
Se emplea para:
• Identificar y eliminar los problemas más graves.

• Estudiar en profundidad las causas del problema.
• Decidir los elementos que se deben mejorar.
• Medir y cuantificar el impacto de las acciones correctoras.
• Pronosticar el acierto de las acciones correctoras.
• Centrar la atención en los elemento clave a mejorar y facilitar la
decisión de objetivos de mejora.
• Analizar los datos sobre la frecuencia de los problemas o causas de un
proceso.
Como realizar un diagrama de Pareto:
• Seleccionar problema de estudio.

• Determinar factores o causas de estudio, establecer las directrices en
la recogida de datos. Conocer los factores sobre los que se agrupan los
datos.
• Obtención y reunión de los datos.
• Cumplimentar hojas preparadas para la recogida de datos, ordenando
factores de mayor a menor, calculando valores acumulados y
porcentaje sobre el total. 37
• Confección del diagrama: dibujar ejes con la correspondiente escala,
cada barra representa un factor, la altura de la barra coincide con la
magnitud, las barras se colocan de mayor a menor de izquierda a
derecha, misma anchura, puede existir una barra denominada “varios”
donde se agrupen varios factores de menor magnitud. Muy
recomendable la colocación de fechas de estudio, autor, objeto de
estudio, datos, sobre el diagrama. Finalmente comprobar el resultado
del diagrama.
Ejemplo:
Figura 15; Fuente: [3], Diagrama de Pareto.
5.10---
5.10---Hojas
---Hojas de cálculo:
cálculo:
Impresos en formato de tabla/diagrama, para recoger, organizar, clasificar y
archivar la diferente información que se genera en la organización evitando su
pérdida.
Con ellas posteriormente se podrán efectuar análisis, establecer planes de

mejora etc.
Tipos:
• De clasificación o verificación.
• De frecuencia.
• De localización.
• Con escala de medida.
• De inspección y validación.
38
5.11---
5.11---Diagramas
---Diagramas de flujo:
flujo:
Medio gráfico, muy eficaz, simple y explícito para describir el funcionamiento y
estructura de los procesos y/o sistemas, mostrando las fases de las que
consta, sus relaciones y como se encuentran conectadas.
Permiten de un vistazo constatar quién realiza la tarea, que tareas y/o

sistemas preceden a esa tarea, cuáles le siguen, camino a seguir a la hora de
tomar decisiones en un determinado instante.
Proporciona una visión global de los procesos, tareas realizadas en la

organización, mostrándolos de manera secuencial. (Figura 16)
Se emplean en:
• Procesos productivos.
• Procesos administrativos.
• Procesos en entidades de servicio.
• Personas, máquinas, productos y servicios.
Metas que se pueden lograr con estos diagramas:
• Identificar y conocer claramente un proceso o procedimiento.

• Reconocer causas potenciales de problemas.
• Definir problemas relacionados con Calidad.
• Ayudan a implantar las soluciones y acciones de mejora más
adecuadas.
Para su aplicación:
• Se identificará el objetivo a conseguir, analizando si esta herramienta

ayudará a conseguirlo.
• Se definirá claramente el proceso para el cual se va a realizar el
diagrama.
• Se establecerá “desde dónde” y “hasta dónde” se hará el diagrama del

proceso.
• Determinar actividades concretas de las que consta, cada paso tendrá
una salida.
Finalmente, se representará el diagrama mediante los símbolos establecidos:
Inicio/Fin
39
Procesos
Entrada de datos
Condición
Conector
Líneas de flujo
Cinta Magnética
Disco Magnético
Conector de página
Tabla 4; Simbología utilizada en diagramas de flujo

Ejemplo:
40
Figura 16; Fuente: [32]; Diagrama de flujo

5.12---
5.12---Diagrama
---Diagrama de Gantt:
Gantt:
El objetivo de este diagrama (Figura 17) es representar simultáneamente
mediante gráficos tanto la planificación global, como la programación
concreta de procesos. Desarrollado por L. Gantt en 1910, su manejabilidad y
fácil interpretabilidad lo convierten en una herramienta de uso masivo.
Representa el desarrollo de las diferentes actividades requeridas durante un

tiempo determinado.
En estos gráficos se identifican perfectamente las sucesivas fases, 41

representadas por rectángulos cuyo lado mayor indica la duración de la
actividad.
Su uso es muy extendido para planificar y programar actividades antes de su

consecución, sirve para comunicar en qué etapa se encuentra un proyecto.
Para su aplicación:
• Definir el proceso objeto de la planificación.

• Dividir el proceso en actividades.
• Determinar la duración del proyecto indicando la unidad de medida
(Días, semanas, meses etc.).
• Diseñar un cuadro donde colocar de izquierda a derecha los
rectángulos de cada fase, sobre el eje horizontal superior las unidades
de tiempo y sobre el eje vertical las fases de que consta el proceso.
• Dibujar rectángulos de longitud igual o proporcional a la duración y
colocarlos en orden adecuado.
Ejemplo:
Figura 17; Fuente: [33]; Diagrama de Gantt

El eje horizontal representa el tiempo, la longitud de los segmentos

horizontales es proporcional a su duración, la posición del segmento respecto
al eje horizontal representa el intervalo de ejecución de la tarea.
Operación A Operación A Operación A
Comienzo Fin Operación B
B empieza independiente Operación B empieza
De A en cuanto finalice A 42
5.13---
5.13---Diagrama
---Diagrama PERT:
PERT:
El diagrama PERT (Figura 18), diseñado por la marina de Estados Unidos, es
un grafo formando por un conjunto de nudos unidos mediante arcos que
permite dirigir la programación de un proyecto. Los arcos representas
actividades del proceso y los nudos representan eventos, relaciones de
precedencia entre las actividades.
Evento Actividad Evento

1 2
Tipos de relaciones entre las actividades:
Relaciones
Lineales
Relaciones
Que
Originan
Una
convergencia
43
Relaciones
Que
Originan
Una
Divergencia
Relaciones
Que
Originan
Convergencia y
Divergencia
Actividad ficticia:
No consumen ni
tiempo ni recursos,
representan
relaciones entre
actividades. Se usan
con actividades
paralelas y cuando
se presentan
simultáneamente
relaciones de
convergencia y
divergencia.
Tabla 5; Relaciones entre actividades según diagrama PERT
Pasos para la construcción del grafo: 44
Se comienzan recogiendo de manera sistematizada las relaciones entre todas

las actividades del proceso. Para esto se hará uso de una matriz de
encadenamiento o de un cuadro de prelaciones.
A B C Actividad Precedente
A A
B X B A
C X C B
Matriz Cuadro
La matriz se interpreta de la siguiente forma: si en la celda hay una X quiere

decir que para que empiece la actividad de la fila debe haber finalizado la
actividad de la columna.
Por su parte, en el cuadro, las filas representan las actividades y en la

columna precedente se indica que actividades han tenido que darse para que
se dé la nueva actividad.
El grafo PERT se utiliza para el cálculo de la duración del proyecto y para

evaluar la importancia de las diferentes tareas.
Debajo de cada actividad se indica la duración de ésta. El grafo también tiene

en cuenta el tiempo “early” y el tiempo “last”, que son el tiempo mínimo para
alcanzar el evento y el tiempo máximo.
El tiempo “early” y “last” dependen de la relación existente entre las distintas

tareas, se obtienen a través del grafo PERT.
Por ejemplo, para el cálculo del tiempo “early”, se dispone de una tabla con
las actividades y la duración de éstas, al nudo inicial se le añade un tiempo
“early” de cero, para el resto de nudos su tiempo “early” será el tiempo “early”
del nudo anterior más la duración de la actividad entre ambos, si convergen
varias actividades en el nudo en el que se quiere obtener el “early” se
calcularán todos y se asignará a ese nudo el mayor tiempo “early”.
Para el cálculo del “last” se empezará por el nudo final, añadiéndole un

tiempo “last” igual a su tiempo “early”, el resto de nudos obtendrán su “last”
de la diferencia entre el “last” del nudo posterior y la duración de la actividad
que los une. Si hay varios nudos y actividades se calculan todos los “last” y
permanece el menor de ellos.
Existe holgura en algún nudo cuando el tiempo “early” es inferior al “last” esto
indica que se puede permitir un pequeño retraso sin afectar al proyecto total.
No hay holgura si el “early” es igual al “last”.
45
Los nudos con holgura cero forman el camino crítico del proyecto. Este
camino indica cuales son las actividades a tener en cuenta, las que no deben
sufrir retraso porque afectarán a los tiempos totales del proceso.
Ejemplo: Actividad
Holgura ficticia Holgura cero
Nudo
Actividad
inicial
(verde)
Duración actividad Nudo Nudo

(amarillo) final
“early”
“last”
Figura 18; Basado en: [25]; Diagrama PERT
5.14---
5.14---Diagrama
---Diagrama de ROY:
ROY:
Desarrollado en Europa entre 1958 y 1961 por un grupo de ingenieros

encabezados por B. Roy y M. Simmonard. Permite dirigir la programación de un
proyecto. A diferencia del PERT, en este grafo las actividades se representan por
vértices y las prelaciones existentes entre actividades mediante arcos. Establece
redes sin utilizar actividades ficticias a diferencia del PERT.
Prelaciones en ROY:
Prelación lineal
Prelación de convergencia
46
Prelación de divergencia
Prelaciones de
convergencia y
divergencia.
Prelaciones en paralelo.
Tabla 6; Fuente: [38]; Prelaciones del método ROY.

Confección del grafo:
Al conjunto de actividades del proyecto hay que añadirle otras dos

correspondientes al inicio y fin. La actividad inicio es un vértice del que parten
arcos hacia todas las actividades que no tienen precedentes. La actividad fin
se corresponde con un vértice al que llegan todos los arcos de actividades
que no tienen siguientes. Estas actividades inicio y fin no consumen recursos,
su tiempo de ejecución es igual a cero.
Las relaciones entre las actividades del proyecto se recogen en matrices de

47
encadenamiento o cuadros de relaciones como se hacía en el diagrama PERT.
Los vértices del ROY contienen la siguiente notación:
Figura 19, Fuente: [38]; Notación vértices ROY.
K= designa la actividad.
Tk=Fecha más temprana en la que puede comenzar la actividad que

representa el vértice.
T*k=Fecha más tardía en la que debe comenzar la actividad que representa el

vértice. Si se supera esa fecha, el proyecto se retrasa.
Dk= es la duración de la actividad.
En este diagrama la holgura total de cierta actividad es la diferencia entre Tk y

T*k.
Con los tiempos calculados se pueden determinar fechas de comienzo y

finalización del proyecto. Los cálculos se pueden iniciar sin la construcción del
grafo, esto es una ventaja frente al PERT, además es más sencillo de
construir, permite representar todo tipo de relaciones de precedencia y es
más fácil de modificar, por su parte el PERT es más intuitivo y permite aplicar
más fácilmente otros algoritmos (PERT-COST).
48
Figura 20; Fuente: [4]; Diagrama ROY.
Las herramientas hasta ahora expuestas aparecen dentro del grupo de

herramientas básicas por diferentes características intrínsecas tales como
simplicidad constructiva, bajo número de variables tratadas, presentan
procesos y análisis de un solo vistazo por lo que son elementales como paso
inicial hacia otros estudios y herramientas y por ello son utilizadas en gran
medida en la gestión empresarial en la actualidad.
Tanto la tormenta de ideas como el análisis de atributos son pasos previos

para la generación de ideas y formación de grupos de trabajo.
El histograma, el gráfico lineal, el de barras y el de sectores son gráficos

básicos en estadística, fáciles de construir, tratan frecuencias y no
demasiadas variables.
El diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa también son de fácil

confección su dificultad reside en el conocimiento que se tenga del proceso
de estudio para saber descubrir los datos necesarios para su confección.
Algo más de dificultad tienen los diagramas Gantt, el diagrama PERT, el

diagrama ROY y los diagramas de flujo sobre todo a medida que aumentan las
actividades y relaciones entre ellas, puede suponer un trabajo muy laborioso
realizarlos pero son fundamentales en la planificación de proyectos y
procesos, estiman su duración, muestran los caminos críticos, muestran
todas las actividades de una forma visual rápida por lo que son ampliamente
usados.
6---HERRAMIENTAS
---HERRAMIENTAS AVANZADAS
AVANZADAS DE CALIDAD
Referencias: [1], [2], [4]
6.1---
6.1---Diagrama
---Diagrama de afinidades:
afinidades:
Esta herramienta se utiliza a través de grupos de trabajo. Un conjunto de 49
miembros de la organización (de 5 a 8 de distintos departamentos y un
moderador) dan su opinión, ideas, cuestiones a tener en cuenta etc., la
finalidad de este diagrama es organizar por afinidades esa información
recogida, obtenida, reunida para tener una interpretación relativamente
sencilla, estructurada y común. Así se agrupan una serie de ideas
relacionadas con otras principales que las abarcan.
Al igual que con otras herramientas que hacen uso de un grupo de personas,
para obtener un máximo aprovechamiento de ésta se recomienda que se
realice bajo un clima que favorezca la creatividad, un clima de respeto que no
coarte la libertad de expresión, ya que cuanto mayor cantidad de ideas y
participación mejor.
Esta herramienta se emplea para obtener una cantidad elevada de ideas.

Para hacer frente a problemas de gran complejidad con conceptos con fuerte
componente irracional, donde resulte difícil elegir el camino para salir de una
situación, para cuando partiendo de múltiples realidades particulares se
quiera constituir una muestra común, suele utilizarse tras el ejercicio de una
tormenta de ideas o en la organización de las ideas obtenidas tras una
encuesta.
Pautas a seguir en la confección del diagrama:
1. Organizar el proceso.
2. Definir el tema a tratar o la pregunta a realizar.
3. Recopilar las ideas aportadas y registrarlas sobre tarjetas.
4. Análisis de las tarjetas con el objetivo de entender su alcance y
sentido, organizar las mismas.
5. Agrupamiento de las tarjetas por ideas afines.
6. Identificación de cada grupo de tarjetas por medio de rótulos que
sinteticen lo recogido en las tarjetas.
7. Creación de un segundo rango de agrupamientos y nueva asignación

de rótulos. Teniendo en cuenta los rótulos del apartado anterior se
agrupan dejando claro el grado de relación que existe.
8. Confección del diagrama.
Apoyo gráfico para asimilación de las pautas:
Punto 4.
50
-Tarjetas con ideas -Análisis de tarjetas -En la mesa, tras ser analizadas.
Punto 5.
-Grupo1 -Grupo2 -Grupo3 Idea única
Punto 6.
-Título1 -Título2 -Título3 Idea única
Puntos 7 y 8
TÍTULO TÍTULO
Título1 Título2
Título3 Idea única

6.2---
6.2---Diagrama
---Diagrama de interrelaciones:
interrelaciones:
Representación gráfica (Figura 21) que muestra los vínculos existentes entre
factores asociados a un problema, o bien el orden en el que deben actuar los
elementos para llevar a cabo un objetivo, esto se señala con flechas.
Se ha de llevar a cabo una reflexión concienzuda y creativa para confeccionar

el diagrama debido a la dificultad que se tiene para obtener las relaciones y
derivaciones existentes entre los distintos elementos/aspectos que
intervienen.
51
El diagrama de afinidades selecciona la dificultad y el diagrama de
interrelaciones analiza, representa y estructura las causas de esa dificultad.
Este diagrama es recomendable cuando se quiere:
• Identificar las causas más importantes que afectan a una situación o

determinan un problema.
• Descubrir relaciones lógicas entre casusas.
• Cuando debido a la complejidad de los vínculos las relaciones causa
efecto no se ajustan a ningún formato.
• Cuando el problema es importante y de gran complejidad debido a las
dificultades para encontrar los vínculos, elevado número de causas y
relaciones entre ellas, tener que tomar decisiones complicadas.
Pautas a seguir en la confección del diagrama:
• Describir claramente el tema/problema que se va a tratar, se colocará

en el centro del diagrama.
• Identificar todas las causas que afecten al problema y registrarlas por
medio de tarjetas.
• Agrupar tarjetas con ideas similares.
• Formar las relaciones entre tarjetas, analizar su posible consideración
causa-efecto, indicar la relación con flechas.
• Formar un segundo nivel de relación entre tarjetas.
• Identificar causas principales.
Problema
Conjunto de ideas 2
Causas
Conjunto de ideas 1 Idea 2.1
Idea 1.1 Idea 2.2
Idea 1.2 Idea 2.3

52
Idea 1.3
Conjunto de ideas 3
Idea 3.1
Conjunto de ideas 4
Idea 3.2
Idea 4.1
Figura 21; Diagrama de interrelaciones.
6.3---
6.3---Diagrama
---Diagrama de árbol:
árbol:
Consiste en identificar de un modo lógico, exhaustivo y cada vez con mayor
detalle, mediante representaciones gráficas (Figura 22) bien estructuradas,
todas las actividades, caminos que son necesarios para la consecución de un
objetivo o solución de un problema.
Su uso es recomendado en las situaciones siguientes:
• Cuando es necesario identificar el conjunto de tareas a realizar para

lograr un objetivo.
• Si se prevé un proceso complejo.
• Para tomar conciencia de las fases que se deben realizar y establecer
y los efectos negativos de su no cumplimiento.
• Para explicar detalles a los demás, se usa como herramienta de
comunicación.
• En el desarrollo de acciones para llevar a cabo un plan.
• Tras el uso de un diagrama de afinidad.
• Cuando un proceso se conoce en general y se quiere pasar a conocer
detalladamente,
Las pautas para la realización del diagrama son:
• Definir el objetivo a conseguir o problema a resolver, encuadrarlo en el

lado izquierdo del diagrama, será el tronco del árbol.
• Comenzar a formar ramas a la derecha del objetivo, encuadrar los
recursos primarios que llevan a su ejecución.
• Continuar formando cuantos recursos de orden creciente sean
necesarios.
• Verificar las relaciones entre el objetivo y las fases establecidas.
• Construir el diagrama final. 53
OBJETIVO/PROBLEMA 1º RECURSO 2º RECUROS 3º RECURSOS
Figura 22; Diagrama de árbol.
6.4---
6.4---Diagrama
---Diagrama matricial:
matricial:
Permite, a través de gráficos, representar la relación existente entre varios
factores.
Se hace uso de una matriz en la cual de manera estructurada se colocan los

factores sobre filas y columnas, la identificación de las relaciones entre unos
factores y otros se hace a través de la intersección de filas y columnas. Se
utilizan diversos símbolos que indican la intensidad de las relaciones
existentes.
Su utilización resulta adecuada en los siguientes supuestos:
• Cuando es necesario escoger asuntos que han sido identificados

mediante los medios siguientes: diagrama de afinidades, de árbol y de
interrelaciones.
• Cuando es necesario determinar las relaciones entre diversos factores
y la intensidad de relación entre ellos.
• Se dispone los medios para intervenir sobre los motivos del problema.
54
Pautas para su aplicación:
• Definir los factores que se desean relacionar.

• Seleccionar el formato de la matriz más adecuado.
• Reseñar los aspectos asociados a los factores en la matriz.
• Establecer relaciones e identificar su intensidad mediante el uso de
símbolos adecuados. Mayor relación más puntos.
• Sumar los puntos de cada factor para determinar la importancia de
cada uno.
Símbolo Relación Puntuación

● Afecta fuertemente 3
○ Afecta medianamente 2
□ Afecta débilmente 1
Se verán ahora los distintos formatos de matrices de los que se dispone

dependiendo del conjunto de factores que se desea poner en relación.
Matriz en L:
Dos dimensiones, dos factores ordenados por filas y columnas.
FACTOR 1
A1 B1 C1
A2 □ ○ □
FACTOR 2 B2 ● □ ●
C2 ● ○ ●
Matriz en T:
Tres factores, uno de los cuales se relaciona con los otros dos.
A1 □ ○ ●
FACTOR 1 B1 ● ○ □
C1 ○ □ ●
FACTOR 3 A3 B3 C3
A2 □ ● □
FACTOR 2 B2 □ ○ ○
C2 ○ ● ○ 55
Matriz en Y:
Tres factores, relacionados dos a dos.
F1
A1 ● □ □ ○
B1 ○ ○ ○ ●
C1 ○ ● ○ ●
D1 □ ○ □ ○
D2 C2 B2 A2 F2
● ○ ○ ● C3 □ ● ○ ●
□ □ ● □ B3 ● □ ○ □
○ ● ○ □ A3 ○ ○ ● □
F3
Matriz en X:
Cuatro factores, relación dos a dos.
Total F1 Total
□ ● □ ● A1 ○ □ ● ○
● ○ ○ ● B1 ● ● □ ●
○ ● □ ○ C1 □ □ ● ○
○ □ ● □ D1 □ ○ ○ ●
F3 D3 C3 B3 A3 A4 B4 C4 D4 F4
○ ○ ● ○ A2 ○ □ □ ●
● □ □ ○ B2 ○ □ ● □
□ ● ○ ● C2 □ ● □ ○
□ ● ○ ● D2 ● ○ ○ ○
Total F2 Total
6.5---
6.5---Diagrama
---Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart):
Chart):
Representa el diseño de un plan de actuación. Permite predecir situaciones
no deseadas, desarrollar y tomar medidas preventivas con objeto de evitar
que ocurran, poder aplicar medidas correctivas en caso de ocurrencia de la
situación no deseada.
En el diagrama se van proponiendo cuestiones y en función de las

contestaciones a dichas cuestiones, el gráfico señala el camino a seguir.
Se emplea para: 56
• Implantar planes de actuación.

• Hacer frente a situaciones de dificultad.
• Emprender tareas complejas con alta probabilidad de fallo.
Pautas en su aplicación:
• Aclarar: situación de partida, situación final, desarrollo del diagrama

(vertical u horizontal).
• Crear la estructura en forma de árbol con la ayuda de un grupo de
trabajo que aporte ideas, acontecimientos que se puedan dar,
soluciones, medidas para cada una de las ramas.
• Presentar el diagrama final, teniendo en cuenta de los principales
riesgos, caminos para la ejecución del objetivo final, fases importantes
etc.
Las herramientas incluidas en este apartado son más complejas que las
agrupadas en las básicas. Para obtener los datos necesarios para su
elaboración se necesita conocimiento más exacto del proceso que se va a
analizar por parte de las personas que utilicen la herramienta y se hará uso
de herramientas básicas para obtener la información necesaria. Estas
herramientas abordan problemas más complejos e intentan presentarlos de
forma gráfica, simple y con el mayor orden posible.
Se utilizan cunado se presentan problemas con alto número de actividades y

relaciones entre ellas difíciles de determinar, con su ejecución dotan de la
información necesaria para la toma de decisiones.
Estas herramientas también se asisten mutuamente, se ve que el diagrama

de interrelaciones parte del diagrama de afinidades, para la compresión de
los detalles de un proceso o servicio se parte de un diagrama de árbol para
luego implementar otra herramienta. La relación de factores mediante
matrices es usada ampliamente como se descubrirá en hojas posteriores.
7---HERRAMIENTAS
---HERRAMIENTAS DE INGENIERIA DE CALIDAD
Referencias: [1], [2], [4], [5], [12], [13],
Estas herramientas están enfocadas:
• Al diseño de productos, servicios y procesos de calidad. 57

• A la sistematización de labores de análisis.
Para su correcta implementación es necesaria la concienciación de todo el

personal, sobre todo de la alta dirección. Utilización conjunta, sistemática y
coordinada de las metodologías existentes. Apoyo, motivación y formación.
7.1---
7.1---Despli
---Despliegue
Despliegue de la función calidad: QFD
Proceso estructurado y riguroso que logra transmitir los deseos del cliente
para convertirlos en requisitos del producto o servicio, contando con la
contribución de los departamentos involucrados.
A la hora de fabricar el producto, de dar el servicio, se tienen en cuenta

claramente los deseos del cliente.
Características
Necesidades
del servicio o
del cliente
producto
Mediante el trabajo de un equipo formado por personas pertenecientes a los

departamentos implicados se busca dirigir todo el proceso a satisfacer los
deseos del cliente.
La metodología QFD permite:
• Conocer perfectamente lo que quiere el cliente y cómo actuar para

satisfacer esos requerimientos.
• Definir el producto/servicio conforme el cliente desea, conocer
exhaustivamente los requisitos, reducir tiempos, reducir costes, tener
en cuenta a los competidores más cercanos, obtener las mejores
prestaciones. Adecuar el diseño a las necesidades del cliente objetivo
del QFD.
58
Esta metodología se fundamenta en escuchar, comprender, interpretar,
traducir y transmitir los deseos del cliente a lo largo de todo el proceso de
desarrollo del producto.
Se ha demostrado que para obtener una calidad elevada, se deben centrar

nuestros recursos en el diseño y desarrollo de productos/servicios poniendo
atención a los deseos del usuario final.
¿Qué se consigue con esta metodología?
• Tener en cuenta todo en el proceso de diseño.

• Enfocar toda la información disponible hacia el usuario.
• Trabajo multidisciplinar y aumento de creatividad.
• Utilización sistemática de herramientas de calidad.
• Tomar ventaja a nuestros competidores. Ventaja competitiva.
• Aumento del nivel de calidad.
• Disminución del tiempo de lanzamiento.
• Reducción de plazos y costos.
Fases básicas de esta metodología.
• Fase de ordenación: Elección del proyecto, descripción general,

objetivos, selección y formación de los componentes del proyecto.
• Fase de determinación: antes del despliegue definitivo del proyecto,
revisarlo, marcar tiempos aproximados, horarios, reuniones etc.
• Fase de recogida (necesidades y decisiones): Reunir los deseos del
cliente, los QUÉs, analizarlos e interpretarlos y relacionar las
características, CÓMOs, del producto/servicio que satisfacen las
necesidades del cliente.
Para llevar a cabo este despliegue de calidad se emplean un conjunto de

matrices que interrelacionan los QUÉs y los CÓMOS.
• Matriz de la calidad o casa de la calidad: Poner en relación las

necesidades de los clientes y las características del producto.
• Matriz de desarrollo: Poner en relación las prestaciones del
servicio/producto y las características de los subsistemas que forman
dicho servicio/producto con la finalidad de definir las especificaciones
de los subsistemas.
• Matriz de proceso: poner en relación las características de los
subsistemas con los requisitos del proceso productivo o prestaciones
del servicio.
59
• Matriz de producción: los requisitos de producción o prestaciones del
servicio definen la planificación, puntos de control etc.
Diseño
Matriz de la Características
calidad. CÓMOs
Cliente Ο
Necesidades, Deseos ∆
QUÉs ∆
Casa de calidad
Planificación producto
Matriz de Requisitos diseño.

desarrollo.
∆
Especificaciones del diseño
∆ Ο
Despliegue de componentes
Matriz de Especificaciones del proceso

proceso.
∆
Requisitos componentes ∆
Ο
Planificación del proceso
Matriz de Normas y control de la producción.

producción.
∆
Especificaciones y requisitos ∆ Ο
del proceso de fabricación.
Planificación de la producción.
60
Simbología Fuerte 9 puntos Media 3 puntos Débil 1 punto
matrices Ο ∆
Procedimiento a seguir para la construcción de la matriz de calidad, la casa

de calidad:
• Recoger las necesidades del mercado: encuestas, garantías,

reclamaciones etc.
• Interpretar y ordenar las necesidades recogidas: priorizarlas (diagrama
de afinidad), concentración de la información en forma de árbol.
• Asignación de grado de importancia a los requisitos. Usando una
escala, por ejemplo del 1 a 5.
• Valoración de la entidad propia y de la competencia. “Benchmarking”
competitivo.
• Objetivos y ratios de mejora: :
• Argumentos de venta: estímulos para que se compre el producto,
elementos diferenciadores respecto a la competencia, necesidades
que se han conseguido satisfacer etc.
Para clasificarlos se emplea la siguiente simbología:
Simbología Muy importante Ο Medio 1.2 1 para el resto

1.5
Ponderaciones o pesos:
• Peso absoluto: Importancia*Ratio de mejora*Argumento de venta

• Peso relativo: Peso absolutoi /∑Pesos absolutos*100
Orden de importancia: Indica el grado de importancia de cada una de las

necesidades del cliente.
Determinación de las características del producto, CÓMOs: identificar las

características técnicas que satisfagan cada uno de los deseos del cliente.
Rellenar las relaciones entre necesidades del cliente y especificaciones del

producto.
Simbología Fuerte 9 puntos Media 3 puntos Débil 1 punto

matrices Ο ∆
En ocasiones es recomendable realizar el tejado de la casa de calidad, que 61

sirve para identificar las correlaciones positivas y negativas entre
características del producto.
Los valores numéricos en la matriz del centro de la casa de calidad se

obtienen multiplicando el peso relativo de cada uno de los QUÉs por el valor
de relación entre estos requisitos y las características del producto,
intersección entre ellas.
Determinación en vertical de cada uno de los CÓMOs.
• Peso absoluto: Sumar datos siguientes*

• Peso relativo: Peso absolutoi /∑Pesos absolutos*100
7.2---
7.2---Análisis
---Análisis de valor:
valor:
Se define valor como la inversión económica mínima que habrá que realizarse
para adquirir o producir un producto que sea capaz de proporcionar, con la
suficiente garantía, los factores de uso y estima más adecuados.
El método de análisis de valor nos permite detectar los aspectos y costes

superfluos que ni aportan calidad, ni provecho.
Ésta es una técnica que conduce a la reducción del precio de coste, tratando
sistemáticamente de optimizar el diseño en base a los valores de uso y
estima, para lo cual hay que establecer un plan sistemático en los
departamentos que más intervienen en el diseño y proceso del producto:
Diseño , Compras y Fabricación.
Definición:
• Valor de uso: conjunto de propiedades, características, prestaciones

del producto o servicio que lo hacen capaz de cumplir unas labores,
trabajos, etc.
• Valor de estima: Una serie de valores atractivos, atributos etc. Que ha

de ofrecer un producto o servicio para que sea demandado y deseado.
La técnica del análisis de valor se aplica en el proceso de diseño y producción

de productos o servicios. Se deberá saber las funciones y sub-funciones que
va a cumplir nuestro producto o servicio, clasificarlas según su importancia y
determinar el coste que supone cada una de ellas.
Para cada función se analizarán los mejores materiales, formas, pesos,

procesos que logren obtenerlas al menor coste posible. Se actuará con rigor y
62
eficacia en la selección y desarrollo de las distintas opciones de diseño
elegidas.
7.3---
7.3---Diseño
---Diseño estadístico de experimentos: DEE
Técnica de ingeniería de calidad que contribuye a la gestión diaria del diseño,
de productos, servicios y procesos, reduciendo la variación de los productos o
servicios.
Con esta técnica se consigue la obtención de productos, servicios y procesos

que apenas se vean afectados por variaciones en las materias primas, en las
condiciones ambientales y de producción.
Se consiguen establecer los valores más adecuados que se han de asignar a

las variables empleadas en el proceso utilizando método estadísticos del
modo más económico posible. Por tanto se logrará productos más
económicos, más competitivos.
El DEE representa la actividad preventiva por excelencia en estos momentos,

al actuar con anterioridad al proceso para eliminar las causas de variación al
máximo, con ello se obtendrá mayor fiabilidad y capacidad.
Para llevar a cabo el DE ESE se debe:
• Seleccionar las variables independientes de estudio.

• Determinar los factores que intervienen e influyen en nuestras
variables. Estos factores han de ser controlables y medibles. En esta
fase se podrán usar herramientas como diagrama de Pareto, causa-
efecto etc.
• Designar niveles, entendiendo por nivel, el valor concreto que alcanzan
los factores que inciden sobre las características de calidad.
• Establecer el diseño factorial. Número de experiencias que es
necesario realizar para que se tengan en cuenta todas las posibles
combinaciones “x” de los factores “y”. Diseño factorial xy.
• Efectuar las experiencias.

• Ejecutar análisis de varianza.
• Seleccionar resultados.
7.4---
7.4---Poka
---Poka-
Poka-Yoke:
Yoke:
Dentro del marco de la calidad total que busca los cero defectos se va a
definir una nueva herramienta, la herramienta POKA-YOKE.
63
Término japonés que significa imposibilidad de error, se trata de un método
para la realización de inspecciones, automáticamente, al 100%, mediante su
incorporación al proceso de trabajo, con esta metodología se mejora en
calidad al reducirse defectos, se reduce el tiempo y coste de fabricación, al no
necesitar de inspecciones adicionales. Esta herramienta pretende eliminar o
evitar equivocaciones ya sea en ámbito humano o automatizado.
Los errores son situados en dos estados:
• Estado anterior a la aparición del error y estado posterior, una vez

producido.
Plantea entonces la predicción del error y la detección del error.
Para ello se emplean tres funciones (parada, control, aviso)
Poka-yoke incorpora una serie de detectores para encontrar errores y

defectos:
• Impedimento para ponerse en marcha.

o Procurar que el proceso no se inicie
• Impedimento para salir
o Procurar que el producto no salga.
• Impedimento para pasar.
o Procurar que no continúe en la siguiente fase.
Para la detección de errores incorpora sensores como mecanismos anti-error.
En definitiva para que le quede claro al lector, Poka-Yoke busca el diseño de

sistemas que eviten o minimicen los errores, usando para ello códigos de
colores que eviten la confusión de máquinas y trabajadores, todo tipo de
medidas y sensores que adviertan si se produce un defecto, flechas e
indicaciones de todo tipo para facilitar el trabajo, en pocas palabras apoyar al
empleado en su rutina diaria.
Algunas de las ventajas obtenidas al emplear Poka-Yoke son:
• Se eliminan o minimizan el riesgo de cometer faltas en actividades

repetitivas.
• Se evitan despistes del operario.
• Barato y simple.
• Se actua sobre el origen por lo que se minimizarán. controles o
correcciones posteriores en el proceso.
64
7.5---
7.5---AMFE:
---AMFE: Análisis modal de fallos y efectos
Es una técnica usada en las fases de diseño y desarrollo del producto o
servicio cuya finalidad es la detección y prevención de los posibles modos de
fallo que podrían tener el producto o servicio así como las causas que los
originan, consiguiendo evitar las consecuencias negativas que podrían
ocasionar al usuario final.
Técnica de carácter sistemático, participativo, planificado y multidisciplinar.
El uso de esta técnica permite:
• Predecir los fallos que se pueden producir y las causas que los
originan.
• Establecer acciones preventivas y correctoras para evitar los fallos.
• Obtener mayor fiabilidad de proyectos, procesos, productos, servicios

etc.
• Evaluar la eficacia de las medidas adoptadas para la corrección y

prevención de los fallos.
• Educar al personal, para que sean ellos mismos los que eviten los
fallos y propongan ideas para subsanarlos.
• Reducción considerable del tiempo de lanzamiento y de los costes.
• Satisfacción del cliente.
Atendiendo a la naturaleza del análisis que se vaya a realizar se distinguen

dos tipos de análisis modales de fallos y efecto:
AMFE de diseño: la finalidad de este tipo es detectar los fallos en la fase de

diseño, evaluando las repercusiones sobre el cliente, los problemas que
puedan aparecer en el proceso de fabricación.
En su ejecución intervienen tantos departamentos como tenga involucrados el

proceso de diseño.
Se busca que el producto que se obtenga cumpla los requisitos para los que
fue diseñado y que estas aptitudes duren en el tiempo. Diseño óptimo del
producto.
65
AMFE de Proceso: Aplicado y dirigido al proceso. Busca los modos de fallo y
sus consecuencias sobre un proceso. Se pretende que el producto obtenido
sea fiable mediante el análisis de los medios de producción utilizados.
Para la realización de AMFE (Figura 23) existen plantillas como la mostrada

en la imagen siguiente de la cual se presenta la definición de algunos
conceptos:
• Fallo: incumplimiento de requisitos o especificaciones.
• Función: función que debe realizar la pieza (2)
• Modos potenciales de fallo: modo concreto de presentarse el fallo (3)
• Efectos potenciales del fallo: efectos que producen los modos de fallo
(4)
• Causas potenciales del modo de fallo: Causas que puedan originar el

modo de fallo (5)
• Condiciones existentes en la actualidad: controles para la prevención y

detección de las causas que originan los fallos, índices de evaluación
(O=ocurrencia, G=gravedad, D=detección) y NPR. (6)
• Controles actuales: Controles usados para la detección y prevención

en este momento (7)
• Índice de ocurrencia O: toma valores del 1-10, valor de la probabilidad

de que ocurra cada causa que origina el modo de fallo. (8)
• Índice de gravedad G: Gravedad del efecto producido por el fallo en

cuestión. Escala 1-10.(9)
• Índice de detección D: probabilidad de que los medios dispuestos para

la detección del fallo no lo detecten y éste llegue finalmente al cliente.
(10)
• Número de prioridad de riesgo NPR: Permite saber que fallos tienen un

riesgo mayor, así se concentrarán los esfuerzos en la prevención de
fallos cuyo NPR sea elevado. NPR=O*G*D, valores comprendidos
entre 1 y 1000. (11)
• Acciones y estado recomendados: (12)
• Área responsable de la acción correctora: departamento o persona

responsable de llevar a cabo las acciones que corrijan el fallo y realizar
su seguimiento para ver su buen funcionamiento (13). 66
• Resultados: Seguimiento de la eficacia de las acciones tomadas,
nuevas modificaciones a implantar, nuevos valores de los diferentes
índices y como consecuencia nuevo valor del NPR.
67
Figura 23; Fuente: [1], AMFE
Las herramientas introducidas en este apartado denominado herramientas de

ingeniería de calidad son en realidad auténticos procesos, con una
metodología que ha de ser estudiada para su aplicación.
Hacen uso de casi todas las herramientas vista en apartados anteriores. Los
grupos de personas que las utilizan son personas instruidas en ellas con años
de experiencia.
Estas herramientas permiten la toma de decisiones avalándose en un gran

contenido de información tratado. Permiten cambios en procesos, productos y
servicios con la total seguridad de que harán a la entidad mejorar y mantener
la calidad de sus productos y servicios.
68
8---MEJORA
---MEJORA CONTINUA
Referencias: [10]
En ningún momento las organizaciones deberían dejar de buscar la manera

de mejorar. Cualquier actividad puede mejorarse, unas gradualmente, otras 69
drásticamente.
Existen diversos ciclos probados y estandarizados que ayudan a conseguir la

mejora continua, constan de diferentes fases sobre las cuales se pueden
aplicar gran variedad de las herramientas de calidad tratadas. Se requiere
disciplina y compromiso por parte de cada miembro de la organización para
asegurar una correcta aplicación y buenos resultados.
El ciclo (Figura 24) que se va a utilizar como base de proceso de mejora

continua en este texto es el siguiente:
Definir Analizar
el el
proceso proceso
Mejorar
el
proceso
Figura 24; Ciclo de mejora continua.
En la mejora continua existe un principio obvio, no se puede asegurar que

algo ha mejorado a menos que se sepa de dónde se ha partido y adónde se
quiere llegar.
Saber adónde se quiere llegar requiere de una planificación estratégica

conocida por todos.
Saber cómo se encuentra la organización y adónde se quiere que llegue a

estar requiere análisis y evaluación.
Las tres fases de nuestro ciclo de mejorar engloban otras sub-fases que se
tratan a continuación.
Fase1: Definir el proceso:
Sub-fases:
Tarea: Una tarea definida con claridad sobre la que estén de acuerdo todas
las partes interesadas, deben especificarse los resultados que se esperan de
la consecución de esta tarea y los medios con los que se va a evaluar el éxito
de la misma. Aún no se ha llevado a cabo un análisis exhaustivo por lo que en 70
esta etapa de mejora no es necesario ser demasiado específico.
Equipo: El ciclo de mejorar lo pueden aplicar tanto individuos como equipos.

Es recomendable que se utilice un equipo de personas si el proceso que se
quiere mejorar es esencial para la empresa. Será un equipo formado por
individuos de los diversos departamentos interesados en el proceso que se
quiere mejorar, correctamente constituido y al que se le facilitará en medida
de lo posible la labor que van a realizar. El equipo decidirá a cantidad y
frecuencia de las reuniones.
La primera acción del equipo es estudiar y aprobar la tarea.
Proceso: Para lograr la mejora es imprescindible comprender el proceso, el

equipo deberá concentrarse en él, comprender el contexto en el que se
realiza actualmente el proceso. El equipo debe encuadrar claramente a los
clientes con sus carencias y necesidades ideales respecto del proceso.
Plan: Elaborar un plan de actuación global, bastante general, que incluya

duraciones, hitos clave. No es posible ser muy específico pues no se pueden
predecir los resultados del trabajo de análisis.
Fase 2: Analizar:
Sub-fases:
Medir: Comenzar por lo que sea importante medir, no por lo que sea fácil de
medir. Medir rendimiento del proceso existente, generar datos numéricos y
cualitativos de utilidad que han de emplearse con precaución.
Identificar causas: un proceso que se decide mejorar no tiene por qué estar
fallando, puede que haya sido seleccionado para mejora por su importancia
dentro de la organización, por su impacto en la satisfacción del cliente etc.
El equipo debe intentar identificar oportunidades para la mejora que hagan

posible un mayor rendimiento del proceso actual. Debe tener en cuenta las
relaciones causa-efecto.
Prioridades: identificadas las causas potenciales, hay que establecer

prioridades de actuación ya que la mayoría de las organizaciones cuentan con
recursos limitados. Máximo beneficio con el mínimo esfuerzo.
Fase 3: Mejorar:
Sub-fases:
Generar posibles mejoras:

mejoras Identificadas las causas y establecidas las
prioridades, el equipo procede a generar tantas mejoras como sea posible. En
esta etapa se incluyen acciones correctivas, preventivas, así como mejoras 71
activas, graduales o drásticas.
Seleccionar: Racionalizar las ideas de mejora generadas, algunas de ellas

puede que sean impracticables.
Diseñar y planificar: Diseñar la mejora en detalle, elaborar un plan para

llevarla a cabo, considerar la resistencia posible a la puesta en marcha de
esos cambios.
Poner en práctica: Poner las mejoras planificadas en práctica para ver si el

equipo ha dado en el clavo, comprobar que se desarrolla según lo planeado,
si se producen desviaciones, estar preparado para corregirlas.
Estudiar: Cuando se dé por finalizada la mejora, estudiar los resultados para

comprobar que se obtiene lo predicho. En caso negativo revisar las teorías, en
caso afirmativo pasar al siguiente nivel. Si se obtiene un fracaso el equipo no
debe dejarse abatir, el fracaso es parte inherente del aprendizaje e
innovación. La cultura del miedo no es creativa.
Comunicar: Fomentar el aprendizaje mutuo, transmitir al resto de interesados

los resultados del trabajo del equipo de mejora.
Convertir en procedimiento: Si la mejora resulta un éxito, el equipo debe

plantearse usarla en otras partes del proceso o procesos similares en toda la
organización.
8.1---
.1---Ciclo
---Ciclo PDCA:
En la actualidad el ciclo más utilizado en la empresa para la implantación de
mejoras es el ciclo PDCA (Figura 25), ciclo de mejora continua o círculo de
Deming debido a su autor Edwards Deming.
Plan
72
Act Do
Check
Figura 25; Ciclo PDCA
Este ciclo incorpora toda la filosofía anteriormente explayada, aun así de

forma resumida se describen sus 4 etapas.
Plan (Planificar):
(Planificar): Buscar las actividades susceptibles de mejora y establecer
objetivos que se pretenden alcanzar.
Do (Hacer): Realizar cambios.
Check (Verificar): Comprobar el correcto funcionamiento de los cambios.
Act (Actuar): Comprobar finalmente si las acciones tomadas para mejorar han
hecho evolucionar positivamente de la situación inicial.
9--FAMILIA
--FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
Referencias: [17], [19], [20]
La familia de norma ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad

establecidas por la organización internacional para la estandarización que se 73
pueden aplicar en cualquier tipo de organización. Creadas para asistir a las
organizaciones en la implantación y operación de sistemas de gestión de la
calidad eficaces.
Aplicable a:
• Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la aplicación de

un sistema de gestión de la calidad.
• Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores y
clientes en que sus requisitos para los productos serán satisfechos.
• Los usuarios de los productos.
• Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología
utilizada en la gestión de la calidad.
• Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización, auditan el
sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con
los requisitos de la Norma ISO 9001.
• Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización, asesoran o
dan formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado
para dicha organización.
• Quienes desarrollan normas relacionadas.
La primera edición de estas normas se publicó en 1987. Posteriormente ha

sido modificada en 1994, 2000 y 2008, versión que está en vigor
actualmente.
Las Normas se revisan periódicamente para adaptarlas a los nuevos tiempos,

está previsto actualizar la Norma ISO 9001:2008 a la Norma ISO 9001:2015
en el año 2015.
Las modificaciones más notables se resumen en los siguientes puntos,

algunos nuevos, otros existentes pero sobre los cuáles esta actualización
hace mayor hincapié:
• Mayor orientación a empresas de servicios.

• Enfoque a la calidad total.
• Enfoque basado en procesos.

• Medidas destinadas a la prevención y gestión de riesgos de
calidad.
• Liderazgo.
• Gestión del cambio.
• Gestión del conocimiento y competencias.
Aunque el título de este apartado se refiera sólo a la ISO 9000, se pasará a

conocer de forma breve algunas familias de normas ISO, las más usadas que 74
están actualmente en vigor.
• ISO 9000 “Sistemas de gestión de la calidad”. Principios y

vocabulario”: describe los fundamentos de un sistema de gestión de la
calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de
calidad.
• ISO 9001 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”: especifica
los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a
toda organización que quiera demostrar su capacidad para
proporcionar productos/servicios que cumplan las necesidades del
cliente y los reglamentos que le sean de aplicación, con el principal
objetivo de aumentar la satisfacción de sus clientes.
• ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización.
Enfoque de gestión de la calidad”: el objetivo de esta norma es la
mejora de desempeño de la organización, la satisfacción del cliente y
otras partes interesadas.
• ISO 19011: proporciona orientación relativa a las auditorías de
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
• ISO 14000: normas basadas en demostrar que la entidad trabaja las
normas referentes a medio ambiente. La más conocida es la serie
14001.
• ISO 18000: conjunto de normas que rigen los sistemas de salud y
seguridad ocupacional. La ISO 18001(OHSAS) también muy conocida,
establece las especificaciones para los sistemas de gestión de la
seguridad y la salud (OHSMS).
• ISO 22000: otra norma muy extendida, requisitos que debe cumplir un
sistema de gestión alimentario.
• ISO 27001 (SGSI) trata las buenas prácticas en los sistemas de
gestión de la seguridad de la información.
La ISO 9001:2008 que contiene los requisitos que debe cumplir un sistema
de gestión de la calidad es la norma que se utiliza para la implantación de
sistemas de gestión de la calidad y que se puede utilizar para conseguir un

certificado.
Existen 8 principios que son la base de las normas de sistemas de gestión de

la calidad de la familia ISO 9000, estos principios pueden ser usados por la
alta dirección de la organización con el fin de conducir a la misma hacia una
mejora en el desempeño:
• Enfoque al cliente: La organización para su supervivencia necesita

clientes, por lo tanto deberá comprender las necesidades presentes y
75
futuras de estos, satisfacer los requisitos y luchar por superar las
expectativas de los mismos.
• Liderazgo: Los líderes establecen unidad y orientación, deben
encargarse de establecer un clima interno favorable para conseguir
involucrar a todo el personal y motivarlo en la consecución de los
objetivos. La alta dirección debería:
o Establecer y mantener la política de calidad y los objetivos de
calidad.
o Promover la política y objetivos de calidad para aumentar la
toma de conciencia, la motivación y participación del personal.
o Asegurar el enfoque hacia las necesidades del cliente en toda
la organización.
o Asegurarse de que se implanten los procesos necesarios para
cubrir los requisitos de los clientes y terceras partes.
o Asegurarse de que se ha establecido, implantado y mantenido
un sistema de gestión de calidad para la consecución de
objetivos.
o Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios.
o Revisar el sistema de gestión de calidad.
o Decidir sobre las acciones en relación a la política y objetivos de
calidad.
o Decidir sobre las acciones para la mejora continua del sistema
de gestión de la calidad.
• Participación del personal: En todos sus niveles, los trabajadores son
la base de la organización, su total dedicación y compromiso
posibilitan un aumento en el beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan como
un proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar
los procesos que tienen lugar en una organización contribuye a la
eficacia y eficiencia en la consecución de objetivos.
• Mejora continua: Debería ser un objetivo permanente. El objetivo de la

mejora continua es incrementar la satisfacción del cliente y otras
partes involucradas. Para ellos se pueden tomar una serie de acciones
destinadas a conseguir esa mejora:
o Análisis y evaluación de la situación actual para identificar
áreas de mejora.
o Establecimiento de objetivos.
o Búsqueda de soluciones para los objetivos establecidos.
o Evaluación y selección de soluciones.
o Implementación de soluciones. 76
o Medición, evaluación, verificación de los resultados de la
implementación para determinar si se han logrado los objetivos.
o Formalización de los cambios.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: el análisis de
los datos y la información hará la toma de decisiones más eficaz.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: organización y
proveedor son interdependientes y una buena relación entre ambos
aumentará la capacidad de ambos para crear valor.
En la norma ISO 9001 se establecen los requisitos de un sistema de gestión

de la calidad, que permiten a una empresa demostrar su capacidad de
satisfacer los requisitos del cliente y para acreditar de esta capacidad ante
cualquier parte interesada.
Figura 26; Fuente: [20]; ISO, Requisitos-satisfacción.
La identificación sistemática y la gestión de los diferentes procesos

empleados dentro de la empresa, y particularmente las interacciones entre
tales procesos se pueden referir como “gestión por procesos” en su ámbito de
aplicación. La norma ISO 9001 estimula la adopción de la gestión por
procesos como medio de identificar claramente y gestionar el sistema de

gestión de la calidad y las oportunidades para la mejora.
La implantación de un sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO

9001 supone un esfuerzo económico o inversión por parte de una empresa.
En este proceso de implantación de una norma se debe tomar en cuenta la
fase de asesoría o consultoría de implantación, así como los costes de la
auditoría de certificación.
Un primer objetivo es la amortización de los costes. Para ello, se debe

77
plantear como premisa, que la implantación de un sistema de gestión de la
calidad sea realmente una herramienta efectiva en una organización, que
integre adecuadamente los procesos de todas sus áreas en orden a obtener
una mejora efectiva de sus procesos y en definitiva de la satisfacción del
cliente.
La implantación de una ISO 9001 es sin duda,, una estrategia de

diferenciación de una empresa con respecto a las demás y permite aventajar
a la competencia en un mercado competitivo, demostrando que la gestión de
la empresa se rige por los estándares de calidad que incorpora Norma ISO
9001.
Con la aplicación de la norma se obtiene:
• Eficiencia en los procesos o actividades de la Empresa. (Mejora de

Costes)
• Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes
• Herramienta de comunicación para mejora de la imagen de la
empresa/marca.
• Aumento del acceso al mercado, sin límites de fronteras.
• Mejora de la comunicación interna, satisfacción de los trabajadores.
Como criterio general se pueden tener en cuenta una serie de fases comunes
en la implantación de una norma ISO. Estas fases se irán adaptando tanto a
la actividad y tamaño de la empresa como al ámbito o alcance de la
aplicación de una norma, así como focalizarse en los aspectos a los que va
dirigida la norma.
• Diagnóstico inicial: En esta fase el objetivo general es establecer los

procedimientos que se emplean en cada organización, desde la
entrada o input de su actividad hasta la entrega final o salida de su
producto o servicio, siempre orientada al enfoque de la norma y al
alcance o ámbito definido dentro de la empresa.
• Desarrollo de la documentación: El desarrollo correcto de la

documentación es determinante a la hora de garantizar el éxito del
Sistema de Gestión. A través del Sistema documental quedan
descritas todas las actividades desarrolladas en la empresa en torno a
los requisitos de la Norma a implantar. Documentar contribuye a:
o Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora
de la calidad.
o Proveer la formación apropiada.
o Repetibilidad y trazabilidad.
o Proporcionar evidencia objetiva. 78
o Evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
• Implantando el sistema de gestión:

gestión En esta fase se aplicarán de una
forma práctica todo aquello que anteriormente se ha documentado por
escrito. De forma general esta fase se debería realizar a la vez que se
va elaborando la documentación con el fin de facilitarle la
comprensión de la documentación a la empresa y que la aplicación de
los distintos procedimientos se haga de forma natural.
• Formación y sensibilización: La formación es un aspecto fundamental y

obligatorio para poder obtener la certificación, de forma que se tendrá
que elaborar un procedimiento en el que se explique desde la
identificación de las necesidades formativas hasta la planificación,
impartición y evaluación de las mismas.
• Auditoría interna: La auditoría interna consiste en una evaluación que

la propia empresa realiza para saber el grado de adecuación de su
Sistema de Gestión a la Norma ISO a implantar. La realización de estas
auditorías es un paso previo a la certificación, cuya metodología de
realización así como la comunicación de los resultados vendrá definida
en los procedimientos que se establezcan en cada sistema de Gestión,
donde se fijará además el plan de auditorías.
10---
10---NORMALIZACIÓN
---NORMALIZACIÓN
La normalización y la calidad están íntimamente ligadas, puesto que la

normalización es la base y patrón de una calidad objetiva. El establecimiento 79
de unas normas que orienten, especifiquen los pasos a seguir con el fin de
llevar a cabo las actividades que realiza la organización, llevaran a la empresa
a ofrecer un producto de calidad.
Según la Organización Internacional de Normalización ISO, se entiende por

norma:
“Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo

reconocido, que provee, para el uso común y repetido, reglas, lineamientos o
características de algún proceso o su resultado, con el fin de lograr un óptimo
grado de orden en un contexto determinado. Las normas deben basarse en
los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia, y
deben estar orientadas a promover un óptimo de beneficios comunitarios.”
Según ISO la normalización es:
“Actividad que consiste en establecer, con respecto a problemas reales o

potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin
de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado”
Con la normalización se persigue:
• Incrementar el intercambio de ideas

• Unificar, controlar y simplificar procesos y productos
• Aprovechamiento al máximo de los recursos, incremento de beneficios
para la empresa y el consumidor.
• Potenciar la defensa de la salud, la defensa del medio ambiente, la
seguridad, la defensa de la vida.
• Obtención de bienes de máxima calidad, seguridad y garantía
• Facilitar el comercio tanto interno como externo.
¿Qué beneficios se obtienen con la normalización?:
Para la empresa, industria, productores:
• La producción de artículos normalizados se traduce en economía para

las empresas, ya que sus operaciones se simplifican y se evitan
reprocesos.
• Reduciendo costos de fabricación.
Los productos de exportación podrán estar garantizados por normas
80
de calidad que favorezcan su aceptación en los mercados exteriores,
reduciendo y haciendo más sencillos los trámites reglamentarios.
• Reducción de stocks.
• Aumenta la confianza de los clientes hacia la empresa, si ésta dispone
de sistemas de aseguramiento de la calidad.
Para los consumidores:
• La salud y seguridad de los usuarios y consumidores está garantizado

cuando el producto cumple con los requisitos que establece una
norma.
Proporciona al consumidor la posibilidad de seleccionar y elegir con
base a calidad y precio, determinando con certeza qué es lo que desea
y cómo lo puede emplear.
• El conocimiento de las características del producto permite comparar
ofertas de productos semejantes.
• Reducción de costes y tiempos de entrega.
Para la administración/el país:

país:
• Si los productos o servicios elaborados en el país cumplen con las

especificaciones y requisitos que establecen las normas, habrá mayor
competitividad por la calidad de los productos nacionales en relación
con los extranjeros, y en consecuencia la importación de artículos se
verá disminuida, afectando favorablemente el balance comercial.
• Los entes del estado podrán efectuar economías considerables, a la
vez que adquiriría artículos con características plenamente definidas,
cuando sus compras las realicen exigiendo certificados de calidad que
garanticen que dichos artículos cumplen con los requisitos
establecidos por las normas.
• Permite unificar criterios de las entidades técnicas y científicas, tanto

en el sector público, privado como académico, que laboran en pro del
desarrollo de la nación: salud, bienestar social, economía, etc.
• Las demoras, correspondencias y discusiones, se reducen a un mínimo
como resultado de especificaciones exactas y completas de los
productos que se comercializan en los mercados internos y externos.
81
82
11---
11---ACREDITACIÓ
---ACREDITACIÓN
ACREDITACIÓN
Referencias: [16]
La acreditación es el proceso mediante el cual una organización

independiente y con la autoridad para ello, evalúa una entidad que presta un 83
servicio, y le otorga un reconocimiento formal de su capacidad técnica y
confiabilidad para realizar estos servicios.
Este proceso se inicia cuando la entidad que presta el servicio asume el

compromiso de cumplir con los requisitos dados en una norma internacional.
Por lo que, la acreditación significa haber cumplido estos requisitos y ser

revisado por una organización que verifica que se han cumplido dichos
requisitos y se tiene la calificación técnica para prestar un servicio con ética.
La acreditación está a un nivel superior a la certificación, incluso se espera

que los organismos de certificación estén acreditados.
¿Qué se evalúa para obtener la acreditación?
• Instalaciones adecuadas para realizar las actividades.

• Confidencialidad y seguridad de la información que reciben de sus
clientes.
• Métodos de trabajo confiables.
• Equipos calibrados.
• Mejora continua de sus actividades, y realización de auditorías
internas periódicas, para verificar que se esté mejorando
continuamente.
• Personal calificado.
¿Quiénes se pueden acreditar?
• Todas aquellas entidades, públicas o privadas, que evalúan y

determinan la conformidad de un producto, proceso, persona, servicio
o sistema con los requisitos dados en una norma o especificación.
• Los laboratorios que realizan análisis (de alimentos, agua,
medicamentos, materiales de construcción, etc.), laboratorios de
calibración de equipos, y de análisis clínicos.
• Entidades que realizan actividades de inspección.
• Entidades que certifican la conformidad de un producto o sistema,

conforme a una norma, para comprobar su cumplimiento.
¿Por qué es importante?
La acreditación garantiza al consumidor que las entidades que brindan estos

servicios son confiables y seguros; por lo que, estas entidades obtienen
credibilidad, facilitando sus actividades comerciales en el país y en el mundo.
84
¿Qué beneficios se obtiene con la acreditación?
• Permite la aceptación y reconocimiento de resultados de inspecciones,

ensayos y calibraciones.
• Garantiza la seriedad e idoneidad de un certificado o informe de
resultados.
• Garantiza que los organismos de certificación que están acreditados
trabajan en forma equivalente.
• Requisito para comercio internacional.
• Ayuda a las autoridades reglamentarias en sus prácticas regulatorias.
• Mejora la calidad de los servicios.
¿Qué consigue la acreditación?
• Declara que las entidades acreditadas son técnicamente competentes

e imparciales para realizar sus actividades.
• Les permite, a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus
servicios y el reconocimiento de sus competencias.
• Evita a las empresas exportadoras los reiterados controles que deben
pasar para tener acceso a los mercados internacionales.
• Establece y promueve la confianza a nivel nacional e internacional.
• Permite a las personas tomar una decisión más acertada al
seleccionar una entidad de servicios que ha demostrado ser
competente, imparcialidad y habilidad para el desempeño de sus
tareas.
• Ayuda a fomentar la credibilidad.
12---
12---CERTIFICACIÓN
---CERTIFICACIÓN
Según las normas ISO, se entiende por certificación:

85
“La acción de acreditar, por medio de un documento fiable, emitido por un
organismo independiente y autorizado para la emisión de Marcas y
Certificados de Conformidad, que un determinado producto o servicio cumple
con los requisitos o exigencias definidas por una norma específica técnica, o
que una empresa tiene implantado un sistema de aseguramiento de la
calidad conforme con las normas UNE-EN ISO 9000”.
¿Qué objetivos persigue la certificación?
• Perfeccionamiento de los sistemas de calidad de las empresas, con el

correspondiente aumento de calidad.
• Protección del usuario, estableciendo garantías de la seguridad,
estado y adecuación del producto/servicio.
• Mejorar organización interna.
• Aumentar ventas.
• Mejorar la imagen de la empresa.
¿Qué beneficios se obtienen con la certificación?
• Aumentar la competitividad frente a los que no tienen cierta

certificación.
• Evaluación del sistema de aseguramiento de calidad de la
organización por una tercera parte reconocida e independiente.
• Mantenimiento del sistema de calidad mediante auditorias de
seguimiento.
• Mantenimiento del sistema con una norma conocida.
• Reducción de costes.
• Ser reconocidos a nivel nacional e internacional. Mejora la reputación
de la organización.
• Proteger a las exportaciones de posibles barreras técnicas en otros
mercados.
• Obtención de credibilidad y confianza del usuario, ayudando al

consumidor a elegir productos/servicios.
• Relación calidad/precio.
• Reduce el número y duración de auditorías.
¿Qué inconvenientes tiene?:
• Esfuerzo constante para mantener su sistema de aseguramiento de la

86
calidad y mejorarlo continuamente.
• Auditorias periódicas por parte de la entidad certificadora, hacerse
cargo de los gastos.
12.1---
12.1---Marcas
---Marcas de conformidad:
Marcas registradas y protegidas por la ley. Son concedidas y empleadas bajo
el cumplimiento de un sistema de certificación.
Son la consecuencia final del proceso de certificación.
Con la obtención de la marca, el fabricante garantiza al consumidor que el

producto/servicio que comercializa cumple las exigencias de una norma, por
otra parte, la posesión de la marca otorga al órgano certificador la posibilidad
de inspeccionar las actividades del fabricante e intervenir el producto para
someterlo a los correspondientes ensayos.
12.2---
12.2---Certificación
---Certificación AENOR:
La Asociación Española de Normalización y Certificación es una entidad
privada sin fines lucrativos que se creó en 1986. Su actividad contribuye a
mejorar la calidad y competitividad de las empresas, sus productos y
servicios.
AENOR, a través del desarrollo de normas técnicas y certificaciones,

contribuye a mejorar la calidad y competitividad de las empresas, sus
productos y servicios, de esta forma ayuda a las organizaciones a generar uno
de los valores más apreciados en la economía actual: la confianza.
AENOR es el organismo legalmente responsable del desarrollo y difusión de

las normas técnicas en España. Las normas indican cómo debe ser un
producto o cómo debe funcionar un servicio para que sea seguro y responda
a lo que el consumidor espera de él.
El trabajo serio y riguroso que caracteriza a la entidad desde su creación ha

posibilitado que los certificados de AENOR sean los más valorados, no sólo en
España sino también en el ámbito internacional, habiendo emitido
certificados en más de 60 países. AENOR se sitúa entre las 10 certificadoras
más importantes del mundo.
En la siguiente tabla (Tabla 7) se presentan algunas de las marcas AENOR, las

cuales se pueden obtener para la organización si se cumplen los requisitos
necesarios, obteniendo multitud de beneficios ya citados.
87
Algunas de las marcas de AENOR:
Marca de Esta marca El Certifica la Marca de Marca de

conformid prueba certificado conformida conformi conformidad
ad, que que un de d del dad que , que
sirve para producto sistemas sistema de señala garantiza
certificar, es de gestión asegurami que el que un
que un conforme de ento de la sistema producto
determina a las software calidad de de cumple con
do normas distinguirá una gestión las
producto, UNE de a las empresa, ambienta característic
cumple criterios empresas respecto a l de una as de
unas ecológicos que sepan los determin seguridad
normas y que has compatibil requisitos ada especificada
UNE, sido izar su de las empresa s en la
definiendo obtenido actividad normas cumple norma UNE
todas las mediante con un UNE-EN con los correspondi
característi un proceso control ISO 9000. requisitos ente.
cas de cuyo responsab marcado
seguridad efecto le de las s en la
como de sobre el licencias norma
aptitud a medio de las UNE.
la función ambiente aplicacion
que tiene está es
encomend perfectam informátic
ado el ente as que
producto. controlado. usan.
Tabla 7; Fuente: [18], Marcas de conformidad AENOR

Seguidamente, extraído de la página web de AENOR, se observa de manera

simplificada el proceso para la obtención y mantenimiento de una de sus
marcas (Tabla 8).
88
Tabla 8; Fuente: [18]; Proceso de obtención y mantenimiento de marca AENOR empresa

registrada.
Se han obtenido conocimientos sobre una importante, a nivel nacional e

internacional, asociación de certificación AENOR, a continuación se ampliarán
introduciendo IQnet.
12.3---
12.3---IQNET:
---IQNET:
Es una entidad certificadora de ámbito internacional, que agrupa a más de 30
de los principales organismos certificadores de diferentes países.
89
(AENOR (España), AFNOR (Francia), AIB (Bélgica), APCER (Portugal), CCC
CSIQ (Italia), CQC (China), DQS (Alemania), DS (Dinamarca), JQA (Japón), NSAI
(USA)…)
Los certificados (Tabla 9) que ofrece IQNet sirven para que empresas y
organizaciones puedan acreditar a nivel mundial que están certificados en
una determinada norma.
Las empresas deberías actuar de la siguiente manera, conseguirse certificar

con AENOR altamente reconocida y posteriormente obtener el certificado
equivalente con IQnet para aquellos lugares en los que AENOR aún no sea
muy conocida.
Sello IQnet Certificado IQnet
Tabla 9; Fuente: [34]; Sello y certificación IQnet.

90
13---
13---AUDITORÍAS
---AUDITORÍAS DE CALIDAD
Referencias: [15], [21], [22], [23]
En este apartado se va a dar conocimiento de algo que ya ha sido nombrado

varias veces en este texto, las auditorías. 91
Las auditorías de calidad tienen un gran protagonismo motivado por el
impulso que la certificación ha adquirido en los últimos años.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) ha desarrollado normas

sobre las metodologías que se han de seguir al realizar una auditoría como la
Norma ISO 19001-Directrices para la auditoría de sistemas de gestión de
calidad y/o ambiental, además de la exigencia de realizar auditorías internas.
La ISO define la auditoría de calidad como:
“Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las

actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones
previamente establecidas y para comprobar que estas disposiciones se llevan
a cabo eficazmente y que son adecuadas para alcanzar los objetivos
previstos.”
Las auditorías de calidad se pueden clasificar atendiendo a diferentes

aspectos:
Atendiendo a qué se aplica:
• Del sistema de calidad

o Comprobar mediante un examen y una evaluación objetiva que
el sistema de calidad implantado es desarrollado y
debidamente documentado y está de acuerdo con los requisitos
especificados.
• De la calidad del proceso
o Examen sistemático e independiente de los elementos de un
proceso para determinar si satisfacen las disposiciones
establecidas previamente, si se llevan a cabo de manera
efectiva y son aptas para el logro de los objetivos.
• De la calidad del producto
o Estimación cuantitativa del cumplimiento de las características
requeridas en el producto.
• De la calidad del servicio

o Estimación del cumplimiento de las características que ofrece
el servicio.
Atendiendo a quién auditen:
• Internas
o De primera parte
Realizada por miembros capacitados de la misma
organización o por otras personas que actúen por parte 92
de ésta para fines internos. Proporciona información que
apoyen a la hora de toma de decisiones correctivas,
preventivas o de mejora. Deben ser aplicadas de
manera sistemática, planificada y programada.
• Externas
o De segunda parte
Realizada por los clientes de la organización u otras
personas que representen a éstos, cuando existe un
contrato. Proporcionan confianza al cliente.
o De tercera parte
Realizada por organizaciones competentes de
certificación para obtener la certificación del sistema de
calidad. Proporciona confianza a clientes potenciales,
mejora de la imagen de la empresa.
Atendiendo a la dimensión de la auditoría:
• Parciales
o A una parte del proceso/servicio.
• Totales
o A la totalidad del proceso/servicio.
Por último también pueden ser:
• Programadas
• Extraordinarias
Con la ejecución de una auditoría lo que se pretende es demostrar el

cumplimiento del sistema de calidad implantado, cooperar con la mejora
continua aportando información extraída de la auditoría y confirmar que lo
elementos de calidad establecidos ayudan a conseguir los requisitos
especificados en la norma de referencia. Se comprobará la eficacia y
eficiencia del sistema establecido en el logro de objetivos. Se dará confianza
a los clientes al demostrar que la organización cuenta con una herramienta
de autoevaluación que busca la consecución de los objetivos y la persecución

de la calidad.
¿Cómo realizar una auditoría de calidad?
Inicialmente se precisará el alcance de la auditoría, se definirán los

elementos, actividades, departamentos, procesos, servicios a auditar, se
especificarán las normas de referencia, se facilitará al auditor los recursos
necesarios para que cumpla su función, se entregarán las evidencias
objetivas necesarias.
93
El auditado definirá la frecuencia a la que quiere ser auditado. Se revisará la
documentación del sistema de gestión de calidad, si esta documentación no
satisface los requisitos debe subsanarse, la auditoría se aplazará hasta su
corrección.
Las auditorías no son una amenaza, no son sorpresivas, son un instrumento

de mejora que ayuda a avanzar a la organización con la búsqueda de
elementos que fallan y aportando detalles para facilitar las correcciones, a
pesar de ello muchos clientes no lo consideran así, sino más bien una
amenaza.
Se recomienda al auditor ser puntual para evitar actitudes como:
• Llegar antes de tiempo: “viene a cazarnos”

• Llegar tarde: “Menudo informal, empezamos mal”
No conceder excesiva confianza, ser cortés, educado, abierto a escuchar, ser

humilde.
No criticar los sistemas de gestión de calidad auditados, ni alabar sus

bondades, hacer ver las posibles medidas de mejora de los mismos pero no
dar soluciones, el auditado es el que se debe dar cuenta de sus errores y
corregirlos.
Las auditorías son realizadas por terceros o por personas fuera de la actividad
o elemento que es auditado debido a que una persona involucrada en lo
examinado, conoce tan bien la materia que pueden pasar por alto ciertos
detalles en los que nunca antes había pensado y porque su implicación puede
impedirle ser realmente objetivos.
Cuando ya se tiene todo listo y se conocen más o menos estos detalles se

estará a punto para ser auditados, para ello se definirá un plan de auditoría
que plasme los objetivos y alcance de la auditoría, se pondrá al tanto a los
miembros de la organización que tienen responsabilidad directa sobre lo que
se va a auditar, documentos de referencia, se realizará la definición del
equipo auditor, fecha y lugar en la que se realizará la auditoría,

departamentos a auditar, duración de la auditoría, requisitos de
confidencialidad, lista de distribución del informe y fecha de emisión.
El auditado deberá aprobar el plan y comunicarlo a todos los involucrados.
Para la puesta en marcha de la auditoría se realizará una reunión inicial, en

ella se presentará al auditor jefe y a su equipo de auditores a los auditados,
se recordarán los objetivos de la auditoría, se aclararan dudas y preguntas, se
explicará los procedimientos que se van a seguir.
94
Se examinarán y evaluarán solamente evidencias basadas en documentos,
observaciones, medidas o ensayos que puedan ser verificados, evitando el
dar impresiones o emitir conclusiones en base a informaciones no
contrastadas.
Las observaciones de la auditoría deben documentarse de forma clara,

precisa y apoyadas en evidencias. Identificándose adecuadamente las no
conformidades, es decir, las discrepancias entre lo que exige la Norma de
referencia y lo definido en el manual de calidad y documentos internos, así
como las diferencias entre éstos y la forma de trabajar en realidad. En una
reunión del equipo auditor se fijaran cuáles son las no conformidades
observadas.
Al finalizar la auditoría, y antes del informe final, conviene que el equipo

auditor se reúna con la dirección del auditado y los responsables de las áreas
auditadas, a fin de presentar las observaciones realizadas y asegurar que son
entendidas por la empresa.
Corresponde al auditado indicar los caminos o los medios para corregir las no
conformidades detectadas.
El equipo auditor realizará un informe, firmado por el auditor jefe, que será
entregado al cliente. El informe contendrá:
• Objeto y alcance de la auditoría

• Miembros del equipo auditor
• Personas de contacto durante la auditoría
• Documentación de referencia
• No conformidades detectadas.
• Apreciación del equipo auditor sobre el grado de conformidad del
auditado con la norma de aplicación y la documentación relacionada.
• Capacidad del sistema para alcanzar los objetivos de calidad definidos
La auditoría se da por finalizada con la entrega del informe de la auditoría al

cliente.
La responsabilidad del equipo auditor es identificar las no conformidades.
A la organización auditada corresponde tomar las acciones correctivas

necesarias para corregir o eliminar las causas de las no conformidades
detectadas en la auditoría.
95
96
14---
14---ANÁLISIS
---ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS EXPUESTAS.
En este apartado se va a mostrar una tabla (Tabla 10) con todas las
herramientas mostradas en los apartados de herramientas anteriores.
La tabla se estructura de la siguiente manera, aparecerá sombreado en tono 97

más oscuro la herramienta considera, debajo de ella se muestran tres
columnas con un sombreado más claro cuyos títulos son:
• Ventajas: se cumplimentará con los aspectos destacados de esa

herramienta.
• Relación: se cumplimentará con el nombre de otras herramientas con
las que tiene cierto vínculo, puede ser que la herramienta considerada
ayude a la implementación de la otra o viceversa, también puede ser
que cumplan objetivos similares.
• Desventajas: se cumplimentará con los inconvenientes más
destacados de la herramienta si existen.
Como consideraciones previas decir que las herramientas que ejecutan

trabajo mediante grupos de personas se considerará este hecho como un
punto fuerte de las mismas, la creatividad, ideas, diferentes puntos de vistas
que puede aportar una variedad de individuos suele ser ventajosa. También
se considerará positivo que el resultado de la herramienta sea un gráfico o
diagrama, ante tareas de complejidad, el gráfico o los diagramas consiguen
de manera visual simplificar y dar a conocer el proceso, sus partes y
relaciones de forma clara y sin la necesidad de grandes conocimientos
previos.
La tabla se muestra a continuación:
Tormenta de ideas
Ventajas Relación Desventajas
Trabajo en equipo. Análisis de atributos (Crawfod). Conocimientos
Generar ideas, Diagrama de Ishikawa. previos sobre la
creatividad. Diagrama de Pareto. cuestión para
Diagrama de Gantt. generar ideas.
Diagrama de flujo. Mal realizada
Diagrama de afinidades. puede provocar
Diagrama de interrelaciones. problemas entre
PERT. los miembros del
AMFE. equipo.
QFD.
Diagrama de Árbol.
La tormenta de ideas se puede
utilizar como base para la
ejecución del resto de
herramientas.
Análisis de atributos
Se usa para formar Tormenta de ideas. En ocasiones el
equipos de personas. éxito de los
Posiciona a cada equipo formados 98
persona donde mejor es complicado,
utilice sus las mentes
habilidades. agudas pueden
chocar unas con
otras.
Análisis de atributos (Robert P. Crawford)
Trabajo en equipo. Tormenta de ideas.
Obtener ideas Análisis de valor.
creativas para Gráfico de barras.
producto o servicio. Gráfico de sectores.
Fuente de mejora. Diagrama de afinidades.
Histograma
Gráfico. AMFE. Sólo para
Evalúa tras la tomas DEE. variables
de medidas, Poka-Yoke. continuas.
comprueba el Gráfico de dispersión.
cumplimiento de Análisis de valor.
especificaciones.
Diagrama de Ishikawa
Diagrama. Tormenta de ideas En ocasiones es
Relaciona causas- Análisis de atributos (Crawford). complicado
efectos. Diagrama de Pareto. encontrar las
Encauza los análisis. Diagrama de Flujo. causas y sub-
Favorece creatividad, Diagrama de afinidades. causas y llegar a
mejora las relaciones Diagrama de árbol. la relación.
humanas. Diagrama matricial.
Misma compresión QFD.
por parte de todos los Análisis de valor.
miembros. AMFE.
Gráfico de barras.
Poka-yoke
Gráfico Lineal
Gráfico. DEE. Requiere de
Muestra tendencias. Diagrama de Gantt. mucha toma de
Diagrama PERT. datos para
generar una
tendencia.
Muy simple.
Gráfico de Barras
99
Gráfico. Análisis de atributos. Sólo variables
Diagrama de Ishikawa. cualitativas.
Diagrama de Pareto. Muy simple.
Análisis de atributos (Crawford)
Gráfico de sectores.
Gráfico de sectores
Gráfico. Análisis de atributos (Crawford). Sólo variables
Diagrama de Ishikawa. cualitativas.
Gráfico de barras. Muy simple.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de dispersión
Relaciona dos Histograma. Sólo variables
variables. (Fuerte en DEE. cuantitativas.
las relaciones No Poka-Yoke.
lineales.) Análisis de valor.
Variables difíciles de
medir.
Diagrama de Pareto
Diagrama. Diagrama de sectores. No da idea sobre
Identifica influencias. Diagrama Ishikawa. las causas que
Decidir que mejorar. Diagrama de barras. provocan lo que
Analiza datos de Tormenta de ideas. representa el
frecuencias. Análisis de atributos. diagrama.
Se centra en lo que AMFE. Necesarios varios
hay que mejorar. Diagrama de flujo. diagramas para
Análisis de valor. conocer las
causas con mayor
profundidad.
Datos
cualitativos.
Hojas
Registra. Al resto de herramientas
recopilando los datos que se
extraen de ellas.
Diagrama de flujo
Ventajas Asiste/es apoyada Desventajas
Diagrama. Diagrama de Ishikawa. Pueden llegar a
Describe procesos, Diagrama de Pareto. ser diagramas
visión global de los Diagrama de Gantt. complejos y
mismos. Diagrama PERT. laboriosos en su
Reconoce causas de Diagrama de interrelaciones. planteamiento.
problemas. Análisis de valor.
Define problemas. Poka-yoke.
Implanta acciones de AMFE. 100
mejora.
Diagrama de Gantt
Diagrama. Diagrama de flujo. Inexactitudes a la
Representa el Gráfico lineal. hora de calcular
desarrollo de Tormenta de ideas. la duración del
actividades. Análisis de valor. proyecto.
Identifica las fases Diagrama PERT. Enfoque
que componen un Diagrama ROY. temporal.
proceso. Uso intensivo de
recursos.
Análisis subjetivo
en sus
comienzos.
No muestra las
actividades
críticas.
No tiene en
cuentas costes.
Con muchas
actividades no
permite ver la
relación entre
éstas.
Diagrama PERT
Diagrama. Diagrama de flujo. Gráficos que
Representa relación Gráfico lineal. pueden llegar a
entre actividades. Tormenta de ideas. ser muy
Resalta las Análisis de valor. complicados si
actividades de mayor Diagrama de Gantt. existe un gran
importancia, hace Diagrama ROY. número de
visible el camino actividades y
crítico de un proyecto. relaciones.
Calcula duración del Inexactitudes a la
proyecto. hora de calcular
la duración del
proyecto.
Enfoque
temporal.
Uso intensivo de
recursos.
Análisis subjetivo
en sus
comienzos.
Diagrama ROY
Diagrama. Diagrama de Gantt. Puede requerir 101
Representa relación Diagrama PERT. ajustes de fechas.
entre actividades. Tormenta de ideas. Cuidadoso
Posibilidad de realizar Análisis de valor. análisis a la hora
los cálculos sin de establecer el
confeccionar el grafo. camino crítico.
Sencillo en la Conveniente un
representación de las método de
relaciones entre representación
actividades. gráfica de apoyo.
Indica el camino
crítico.
Diagrama de afinidades.
Trabajo en equipo. Tormenta de ideas. Ante gran
Interpretación sencilla Diagrama de interrelaciones. cantidad de ideas
y estructurada. Diagrama de árbol. puede llegar a ser
Genera elevada Diagrama de Ishikawa. tedioso y existir
cantidad de ideas. Análisis de atributos. dificultad para
Contra problemas de Diagrama matricial. agrupar las ideas.
gran complejidad, con Diagrama PDPC
fuerte componente
irracional.
Estructura una gran
cantidad de ideas en
unos pocos grupos
que las abarca.
Gráfico.
Diagrama de interrelaciones.
Representación Tormenta de ideas. Dificultad para
gráfica. Diagrama de afinidades. obtener las
Muestra los vínculos Diagrama de árbol. relaciones y
existentes entre Diagrama de Ishikawa. derivaciones
factores. Diagrama matricial. entre los distintos
Muestra el orden de Diagrama PDPC. elementos que
actuación. intervienen.
Utilizado en
problemas de gran
complejidad.
Diagrama de árbol.
Representación Tormenta de ideas. Complejidad en
gráfica detallada y Diagrama de afinidades. aumento.
exhaustiva de las Diagrama de Ishikawa. Tedioso cuando
actividades y caminos Diagrama de interrelaciones. aumentan las
para conseguir un Diagrama PDPC. ramas.
objetivo. Diagrama de flujo. Se requieren una
Procesos complejos. Diagrama matricial. serie de datos 102
Herramienta de Análisis de valor. que a veces son
comunicación. Poka-yoke. difíciles de
Toma de decisiones. AMFE conseguir.
Diagrama PDPC.
Diagrama matricial
Método gráfico para Diagrama de Ishikawa. Posible dificultad
conocer las Diagrama de árbol. al establecer las
relaciones entre Diagrama de afinidades. relaciones y su
factores. Diagrama de interrelaciones. intensidad.
Diagrama PDPC
Permite predecir Diagrama de Ishikawa. Método
situaciones no Diagrama de árbol. preventivo,
deseadas y tomar Diagrama de afinidades. pueden llevarse
decisiones. Tormenta de ideas. acciones acabo
Trabajo en equipo. AMFE que suponen un
Diagrama de interrelaciones. coste y no son
Diagrama de árbol. totalmente
necesarias.
QFD
Trabajo Es un herramienta/proceso que Entrenamiento
multidisciplinar. puede hacer uso de todas las previo de las
Transmite los deseos herramientas anteriores. personas
del cliente. involucradas en la
Trabajo en equipo. QFD.
Creatividad. Puede dar
Ventaja frente a problemas al
competidores. cambiar de
Reducción de plazos y cultura, las
costes. necesidades del
cliente no son
fijas.
Grandes
volúmenes de
información a
tratar.
Complejidad.
Imprecisión en las
variables con las
que se trabaja.
Análisis de valor
Detecta aspectos y Diagrama de árbol. Los datos de
costes superfluos. Diagrama PERT. costes deben
Optimiza procesos. Diagrama Gantt. provenir de 103
Reduce costes. Análisis de atributos (Crawford). fuentes fiables.
Trabajo Diagrama matricial. Sin datos de
multidisciplinar. Diagrama de Ishikawa. costes, imposible
Diagrama de flujo. fijar valor.
Diagrama de Pareto. El analista debe
Tormenta de ideas. tener amplios
Histograma. conocimientos de
Diagrama de dispersión. lo que se está
Diagrama ROY. analizando.
DEE
Gestión diaria. Diagrama de Pareto. Variables de
Cierta inmunidad de Diagrama de Ishikawa. estudio
nuestro proceso ante Histograma. complicadas.
cambios Diagrama de árbol.
climatológicos, en Diagrama de flujo.
materias primas y Diagramas de dispersión.
producción.
Poka-Yoke
Incorporación al Diagramas de flujo. Incorpora
proceso de trabajo. Diagramas de árbol. multitud de
Reduce tiempos. Diagramas de Ishikawa. sensores.
Reduce costes. Histograma. Mayor demora al
Reduce defectos. Diagrama de dispersión. descubrir el
Simple. Tormenta de ideas. defecto.
Evita despistes de los Auto-inspección
operarios. subjetiva.
Actúa sobre el origen
reduciendo las
consecuencias
finales.
AMFE
Detecta y previene los Diagramas de Pareto. Formación del
fallos. Análisis de atributos. personal que lo
Permite toma de Tormenta de ideas. vaya a realizar.

decisiones. Histograma. Conocimientos
Satisfacción del Diagrama de flujo. sobre el proceso
cliente. Diagrama de árbol. o producto sobre
Evaluación. Diagrama de Ishikawa. el que se vaya a
Trabajo Diagrama PDPC aplicar.
multidisciplinar.
Mejora fiabilidad y
seguridad.
Identificación y
eliminación temprana 104
antes de la
ocurrencia del fallo.
Minimiza costes.
Tabla 10; Análisis-relación de herramientas de calidad.
En vista de esta tabla (Tabla 10), las herramientas a destacar por sus puntos
fuertes y relación con el resto de herramientas son las siguientes:
La tormenta de ideas, por ser un método de generación de ideas que

proporcionarán el punto de partida para muchas de las otras herramientas,
basada en el trabajo de un grupo de personas multidisciplinar.
El diagrama de Ishikawa, por ser una herramienta de no compleja confección,

capaz de encauzar problemas difíciles, relacionar de forma gráfica y simple
las causas que producen un efecto y servir para obtener los datos iniciales
para que un gran número de herramientas puedan encontrar sus datos de
partida.
El diagrama de flujo, por ser capaz de explicar de forma gráfica procesos

complejos, ordenando y mostrando cada una de las etapas, haciendo al
observador conocer el funcionamiento del sistema sin necesidad de
conocimientos previos.
El diagrama de afinidades, por ser una herramienta ejecutada por un grupo

multidisciplinar de personas, capaz de generar una gran cantidad de ideas,
encauzar problemas de gran complejidad y carácter irracional, gracias a su
interpretación sencilla y estructurada.
El diagrama de árbol por ser una herramienta gráfica que muestra de manera
exhaustiva procesos complejos, permitir la toma de decisiones, presenta
todas las actividades que forman el proceso y los caminos a seguir para la
consecución de objetivos.
El despliegue de la función de calidad, por representar un auténtico proceso

de ingeniería, que hace uso de multitud de herramientas, capaz de transmitir
las necesidades del cliente a los procesos de diseño del producto o servicio,
logrando la plena satisfacción de éste.
El análisis de valor, que hace uso de multitud de herramientas para conseguir

minimizar la inversión económica a realizar para producir los productos y
servicios pero cumpliendo los requisitos de seguridad, factores de uso y
satisfacción para el cliente. Permite detectar costes superfluos que no
aportan calidad.
El análisis modal de fallos y efectos (A.M.F.E) por ser capaz de identificar

105
fallos, errores desde el diseño, proceso y operación de un sistema antes de
afectar al usuario, previniendo averías conocidas o potenciales, reduciendo
costes y tiempos en la fabricación.
15---
15---CASO
---CASO PRÁCTICO LANCELOT GBS:
GBS:
Habiendo cimentado nuestra base en temática de calidad, se va a realizar

una metodología de calidad, se diseñarán una serie de pasos a seguir para
aumentar la calidad en el servicio ofrecido por una pequeña empresa.
La empresa para la que se va a redactar la metodología es Lancelot Global

Business Solutions, S.L.
A continuación se presenta brevemente a Lancelot:
Lancelot es una entidad de nacionalidad española con domicilio social en

Llucmajor (Baleares). Lancelot Flight Service es su marca comercial
registrada.
Bajo la denominación Lancelot Flight Service se comercializa un servicio de

gestión operacional de aviación ejecutiva, carga y de aerolínea. 106
Actualmente, Lancelot da servicio a una flota de más de cincuenta aviones de

once operadores nacionales y varios extranjeros y privados.
En grandes rasgos la empresa se podría dividirse en:
Centro de operaciones: es el encargado de la recepción de las peticiones de

vuelos, la pre-planificación, la planificación y la preparación de los
documentos necesarios para que los clientes puedan confeccionar sus
despachos de vuelo. Esta sección de despachos de vuelo apoya a la sección
de Flight Watch en las tareas propias de despachos de vuelo, como pueden
ser selección de rutas, estudio de rutas alternativas, confección de planes de
vuelo operacionales.
Sección de Flight Watch:
Watch es la encargada de la supervisión en la fase activa
del vuelo así como atender consultas de vuelos activos. La fase activa de un
vuelo va desde su activación por parte de despachos de vuelos hasta la
finalización del servicio por parte de la tripulación del vuelo. En esta sección
se supervisan las condiciones meteorológicas, notams y demás información,
para poder advertir a las tripulaciones sobre aquellos temas que puedan ser
importantes para la realización del vuelo.
Departamento de recursos humanos: es el responsable de la gestión

económica y legal de la empresa. Todos los aspectos de facturación y
contractual, así como la relación con proveedores son responsabilidad de
este departamento.
Departamento de calidad: Este departamento se ocupa del mantenimiento de

los manuales internos, la confección y adecuación de los procedimientos
internos y gestión de calidad de la empresa.
El método que se va a implementar pretende gestionar las incidencias de

manera más exhaustiva. Nuestra metodología será nombrada con las siglas
MGIL (Metodología de gestión de las incidencias de Lancelot).
Con el siguiente diagrama (Figura 27) se persigue de forma simplificada dar

una visión global del proceso que realiza Lancelot al elaborar su servicio.
INICIO
SÍ
CLIENTE NUEVO
107
-CONTRATO NO
-NECESIDADES:
TIEMPOS,
DOCUMENTOS,
CORREOS, Falta
DIRECCIONES, confirmación Petición de
PREFERENCIAS
NO servicio
-CREACIÓN DE
FICHEROS DE
Recibido?
LOS AVIONES SÍ Por escrito
PARA QUE EL
RESTO DE Preferible,
PROGRAMAS Enviar constancia
confirmación en papel
HAGAN USO DE
ELLOS
Por teléfono
-LOG: DATOS DE
TRIPULACIÓN, Dudas, falta de Grabación
NECESIDADES NO información conversación
PILOTOS. SÍ
etc
Codificación correo Contacto

con el
cliente.
Introducción en Zheta
En curso
Codificación Zetha Fechas, horas, slots, Terminado
kilos, pasajeros etc.
Pendiente
Todo en Zetha Más adelante

Listo
Seguimiento del vuelo
No hecho
Plan de
Solicitado vuelo
inical Despacho Envio FIN
final
Figura 27; Servicio de Lancelot
Breve explicación:
En primer lugar existe una distinción entre cliente nuevo y cliente existente. La
diferencia es que a un nuevo cliente hay que hacerle el contrato, el cliente
expone sus necesidades y preferencias, por ejemplo, si prefiere contratar el
combustible con una u otra compañía, los handlings deseados, preferencias
en rutas, éstas son anotadas para tenerlas en cuenta al realizar el servicio,
aportará también los datos técnicos de sus aeronaves, tripulaciones etc.
Toda esta información recogida es introducida en las bases de datos de

108
ciertos programas de los que dispone la entidad para trabajar posteriormente
con ellos, esta labor la lleva una persona con mucha experiencia en el mundo
de la aviación. Los clientes antiguos no tienen que realizar estos pasos, sus
datos ya están almacenados.
El servicio comienza con una petición de servicio, existen diferentes

modalidades de petición, la más utilizada es la escrita y se prefiere frente a
otras porque así queda documentado y almacenado, si se pide por teléfono,
la conversación es grabada para que haya constancia de la misma, ante
alguna circunstancia anómala se recurre a los textos y grabaciones.
Con el pedido recibido, Lancelot manda un e-mail de confirmación al cliente,

si existen dudas o faltan datos para la realización del servicio se contacta con
el cliente. En otro caso el e-mail recibido cambia de color, el color depende de
una codificación propia de Lancelot y sus clientes, la cual da información de
cómo transcurre la tramitación, esta codificación se observa en el diagrama
18.
Uno de los programas fundamentales utilizados por la empresa es el Zhetta.

Es un programa de gestión operacional creando en exclusividad para
Lancelot. En él se van introduciendo los datos disponibles e imprescindibles
para la consecución del servicio. Este programa cuenta con diferentes
pestañas cada una de las cuales representa una actividad, por ejemplo,
tripulaciones, handlings, hoteles, aeronave. Una pantalla inicial con un
conjunto de bombillas muestra la actividad global. Las bombillas siguen una
codificación, mostrada en el diagrama 18, que aportan información acerca
de cómo transcurre la tramitación de la actividad individual.
Con la introducción inicial de toda la información se realiza un plan de vuelo

inicial que reportará, o no, nuevos datos a introducir en Zhetta, si es
necesario, estos se añaden, se vuelve a planificar y si es correcto se realiza
un despacho de vuelo final, el e-mail de pedido torna a verde para indicar que
se ha realizado con éxito, se mandan todos los documentos e informaciones
necesarias para el vuelo del cliente y se sigue a éste durante su trayecto por
si le surgen nuevas necesidades antes de llegar a destino, el servicio finaliza

con el aterrizaje del avión.
15.1---
15.1---Metodología/Herramientas:
---Metodología/Herramientas:
¿Qué se pretende con esta metodología?
Los principales objetivos de esta metodología son prevenir que ocurran

incidencias, tratar las que sucedan mediante su perfecta identificación, 109
análisis, documentación y formación de un registro al que se pueda recurrir
en todo momento, mejorar la imagen de Lancelot ante los clientes dejándoles
ver que se ocupa de mejorar el servicio que ofrece día a día. Este método no
es la guía de qué hacer en cuanto se presenta un fallo, si se presenta el fallo,
se intentará revertir con prontitud para que los efectos sobre el cliente sean
mínimos, se cumplimentarán las correspondientes hojas de calidad y
seguridad. Lo que se pretende es presentar unas pautas para justo después
de la aparición del fallo y su resolución: ¿qué documentar?, ¿cómo notificar? ,
qué medidas tomar para que una incidencia similar no vuelva a presentarse,
que los formularios de seguridad y calidad que fueron rellenados no queden
en el olvido, que Lancelot tenga un adecuado registro de las incidencias y
tenga un lugar al que recurrir para saber que sucedió con cierta aeronave
hace tanto tiempo.
La calidad y sus procesos tienen como gran soporte diferentes ciclos y

procesos que se realimentan (PDCA, lógica REDER, DMAMC ...) y esta
metodología a adoptar uno propio para su implantación y ejecución.
El ciclo (Figura 28) va a estar formado por las siguientes etapas:
Verificar Notificar
Documentar Analizar
Actuar
Figura 28; Ciclo NAADV

Cada uno de las etapas se explica a continuación:
Notificar: Comunicación oficial. Esta fase es primordial, sin dar conocimiento

veraz de lo que ha sucedido es imposible la consecución del resto de etapas,
no se tendrían datos que tratar. La acción de notificar no debe suponer apuro
a ningún estrato de la empresa, a ningún tercero o colaboradores, suele
ocurrir que la persona que está presente ante un fallo o produce el fallo tiene
miedo a darlo a conocer por los posibles efectos negativos que le pueda
acarrear, pero esa cultura ha de ser modificada, la persona debe entender
que notificando se podrán llevar a cabo etapas que le reportarán más 110
beneficios que desventajas. La notificación se puede llevar a cabo por
diferentes medios escritos y telefónicos, en este apartado Lancelot cuenta
con un formulario (Safety report/ Quality report) que sus clientes pueden
rellenar cuando les ocurre una incidencia. En ese formulario se recogen datos
como cliente, matrícula del avión, fecha, hora, la severidad de la infracción,
en que fase de las gestión del servicio sucedió el fallo y una breve descripción
del incidente. Por su parte, los despachadores de turno anotarán cualquier
desviación en el procedimiento o el incumplimiento de objetivos que observen
y comunicarán también su visión del incidente acaecido por escrito mediante
un documento Word, sin ningún formato predeterminado, pero que recoja
todo lo necesario, con ello se pretende dotar a la fase de análisis de todos los
datos posibles. Anteriormente se hacía referencia al brete que existe al
notificar, en esas líneas la visión estaba puesta en los empleados de la
empresa. Al cliente ante una falta que le provoca efectos negativos no le
cuesta nada rellenar un formulario y pedir explicaciones, ahora bien al
trabajador comunicar fallos durante su turno aunque no sea el directo
responsable, sí. En este sentido la dirección de la empresa debe promover un
cambio cultural y dar a conocer los beneficios de una buena notificación así
como motivar a sus asalariados.
Tanto los safety report como los documentos de los despachadores serán
debidamente almacenados tanto en soporte electrónico como soporte papel,
ordenados en unas bandejas situadas para tal fin.
El safety report se presenta en el apartado formularios.
Analizar: Se recogerán los datos aportados por los despachadores y el safety

report, estos documentos iniciales acotan la parte del servicio donde se
produjo el error por lo que una o varias personas con amplios conocimientos
en las fases y completo servicio que ofrece Lancelot llevarán a cabo un
análisis de los mismos. El objetivo de esta etapa es determinar porque se ha
producido esa incidencia, las causas pueden ser diversas, pueden fallar el
empleado por falta de atención, falta de formación, un procedimiento que
hasta entonces había funcionado pero resulta que no tenía en cuenta ciertas
circunstancias que se han dado en esta incidencia y que han denotado

errores en el mismo, también es posible que el error lo cometa un trabajador
ajeno a Lancelot pero que afecte al servicio que ésta ofrece, en última
instancia puede ser producido por el propio cliente , por ejemplo, al
desatender las pautas dadas por Lancelot para realizar el vuelo.
El equipo de análisis determinará esto y lo reflejará en un documento.
Se generará un documento de análisis en el cual queden documentadas las

posibles causas que ocasionaron esa determinada incidencia. En el apartado
111
formularios se muestra este archivo.
Actuar: En esta etapa se realizarán las medidas correctivas que la empresa

considere necesarias. Se pretende minimizar o eliminar totalmente que
vuelvan a ocurrir incidencias similares. Se reunirá un comité de incidencias, la
composición del mismo puede diferir, pero en un principio contará con:
• Uno o varios representantes de la alta dirección de Lancelot.

• La persona o personas encargadas del análisis.
• Representantes del departamento de calidad.
• Posibles representantes del cliente (si fuera necesario)
• Así como implicados en el incidente (no obligatorio)
Atendiendo a las causas que provocaron el fallo se tomarán las medidas

necesarias, estas acciones pueden ser, por ejemplo, modificación de
procedimientos, refresco del personal, cambios en los programas
informáticos, modificación del plan de formación de los trabajadores,
corrección en las operaciones.
Se generará en esta fase otro documento que recoja las medidas adoptadas.
Dicho documento es tratado en la sección formularios.
Las medidas tomadas se darán a conocer a todos los interesados (clientes,

trabajadores etc.) por correo electrónico o papel.
Documentar: Todo lo realizado hasta esta etapa no debe caer en el olvido,

sino todo lo anterior no habría servido absolutamente para nada. Guardar y
poder probar mediante documentos las incidencias ocurridas y su gestión en
base a que sirvan de mejora a los procesos de calidad que lleva la empresa
hará mejorar la imagen de la misma, integrará a los empleados haciéndoles
sentirse parte de la organización, motivándoles, ayudará significativamente a
la mejora continua de la entidad.
Para documentar se realizará una base de datos, en ella se recogerán de

manera ordenada:
• Cliente.
• Fecha.
• Hora.
• Matrícula del avión.
• Trayecto que realizaba.
• Severidad del incidente.
• Fase de la gestión del servicio donde ocurrió la incidencia.
• Despachador que realizaba el servicio.
• Quién reportó la incidencia. 112
• Descripción de la incidencia.
• Persona o personas que analizaron la incidencia.
• Comité de incidencia.
• Medidas correctivas.
• Número de expediente.
Paralelamente a este proceso y de manera más simplificada se realizará una

hoja Excel (Figura 29) que recogerá:
• Cliente
• Fecha
• Hora
• Matrícula.
• Severidad.
• Fase del proceso.
• Despachador.
• Número de expediente.
Esta hoja servirá para el posterior estudio estadístico de los datos.
Figura 29; Hoja Excel para documentación Lancelot

Por otro lado, los documentos generados en las etapas anteriores serán
grapados siguiendo el orden en el que fueron generados y serán almacenados
en carpetas y armarios para tal fin.
113
Figura 30; ilustración de documentación
Del proceso de documentación se ocupará una persona del departamento de

calidad.
Verificar: En esta etapa se comprobará que las medidas adoptadas se están

cumpliendo y reportan los beneficios u objetivos perseguidos al implantarlas.
Se llevarán a cabo evaluaciones internas en la compañía (auditorías internas),

controles a los empleados, se analizarán los datos documentados
(trimestralmente, semestralmente), se llevarán a cabo reuniones con los
clientes con el objetivo de comprobar su satisfacción con lo realizado, la
posible propuesta de modificaciones.
Se compararán los estudios estadísticos antes y después de introducir las

acciones correctivas.
De acuerdo a los resultados de la etapa de verificación se modificarán los

objetivos de calidad perseguidos en busca de mejorar continuamente el
proceso de gestión de incidencias.
En las hojas que siguen, se presentan los formatos de

formularios/documentos que se han concebido para recoger la información
en las distintas etapas de la metodología de gestión de incidencias.
El primer fichero que se presenta corresponde al Safety Report/ Quality

Report (Figura 31). Es el fichero del que se va a disponer para la etapa de
notificación.
Cuando ocurra una incidencia podrá ser solicitado a Lancelot, el cliente lo

rellenará para comunicar formalmente el fallo del servicio.
El formato del fichero será un DIN-A4. Constará de las siguientes partes:
En la parte superior izquierda aparecerá el logotipo de la empresa.

114
A continuación aparece un cuadro en el que se indica el tipo de documento
que es. En este caso aparecerá SAFETY REPORT/QUALITY REPORT.
De bajo de este se sitúa otro cuadro con el título de EVENT DATA, en el cual se
escribirán los datos del evento. Los datos a cumplimentar son:
• Reporter: se cumplimentará quién es la persona que reporta la

incidencia y la labor que desempeña en la compañía del cliente.
• Date1: se cumplimentará la fecha en la que se dio la incidencia. Con el
siguiente formato dd/mm/aa.
• Date2: se cumplimentará la fecha en la que se cumplimentó el safety
report/quality report. Con el siguiente formato dd/mm/aa.
• Time: se cumplimentará con la hora en la que acaeció la incidencia en
UTC (Universal Time Coordinated) antiguamente hora Zulu o en el
meridiano Greenwich (GMT). Con el siguiente formato hora-minuto, por
ejemplo, ocho y cuarto: 0815
• Phase: se cumplimentará con la etapa del servicio ofrecido en la que
se produjo la incidencia (planificación, despacho, tierra, despegue,
crucero, aterrizaje, descenso, flight watch).
• Severity: Se cumplimentará con la severidad del incidente según los
efectos negativo que haya producido y la percepción del reportador. Se
utilizarán tres niveles: low, medium, high
• Locatión: se cumplimentará con la localización de la incidencia.
(Ejemplo: Aeropuerto Adolfo Suarez Madrid-Barajas, en Location
aparecerá MAD).
• Company: Se cumplimentará con el nombre de la compañía afectada.
• Aircraft: Se cumplimentará con la matrícula de la aeronave afectada.
• Por último, aparece un último cuadro más amplio nombrado con

EVENT DESCRIPTION donde se describirán los la incidencia aportando
los máximos detalles.
SAFETY
SAFETY REPORT/QUALITY 115
REPORT
EVENT DATA
REPORTER: DATE1: TIME(utc):
PHASE: DATE2:
SEVERITY:
LOCATION:
COMPANY: AIRCRAFT:
EVENT DESCRIPTION
Figura 31; Safety Report/Quality Report

El segundo fichero se corresponde con el Analysis Report (Figura 32). Este

documento es generado en la etapa de análisis.
Un equipo formado por buenos conocedores de la aviación y del servicio que

ofrece Lancelot analizará los datos recopilados en la etapa de notificación.
Atendiendo a esa información se pretende descubrir las cusas detrás de la
incidencia. Se asignará una severidad al fallo que puede coincidir o no con la
de la etapa anterior, la cumplimentada en este documento será la que
prevalezca al considerarla fruto de un estudio objetivo. El equipo
cumplimentará el Analysis Report con los resultados deducidos. 116
El formato de Analysis Report será un DIN-A4. Constará de las siguientes

partes:

que es. En este caso aparecerá ANALYSIS REPORT.
De bajo de este se sitúa otro cuadro con el título de ANALYSIS DATA, en el

cual se escribirán los datos del análisis. Los datos a cumplimentar son:
• File number: se cumplimentará con un código como sigue: matrícula

de la aeronave-severidad (L, M, H), fecha (sin barras: 010214 uno de
febrero de 2014). Ejemplo file number: ECO14L-M-130513.
• Analysis Team Assigned: se cumplimentará con los nombre de los
componentes del equipo de análisis.
• Severity: se cumplimentará con la severidad fruto del estudio de la
incidencia, con la escala siguiente: low, medium, high.
• Date: se cumplimentará la fecha en la que se realizó el análisis. Con el
siguiente formato dd/mm/aa.
• Time: se cumplimentará con la hora en la que se realizó el análisis, en

RESULTS donde redactarán las posibles causas del fallo fruto del
estudio de los datos de la incidencia.
ANALYSIS REPORT 117
ANALYSIS DATA
FILE NUMBER:
ANALYSIS TEAM ASSIGNED:
SEVERITY:
DATE:
TIME(utc):
COMPANY: AIRCRAFT:
RESULTS
Figura 32; Analysis Report

El tercer y último fichero se corresponde con el generado en la etapa actuar

del ciclo NAADV, el Actions taken report (Figura 33).
Un cómite de incidencias con la composición indicada en líneas anteriores

determinará las acciones correctivas a llevar a cabo atendiendo a la
información obtenida en las etapas anteriores del ciclo, en base sobre todo a
las causas que notifica el analysis report.
El formato de ACTIONS TAKEN REPORT será un DIN-A4. Constará de las

siguientes partes:
118

que es. En este caso aparecerá ACTIONS TAKEN.
De bajo de este se sitúa otro cuadro con el título de DATA, en el cual se

escribirán los datos del análisis. Los datos a cumplimentar son:
• File number: se cumplimentará con un código como sigue: matrícula

de la aeronave-severidad (L, M, H), fecha (sin barras: 010214 uno de
febrero de 2014). Ejemplo file number: ECO14L-M-130513. El mismo
file number que el que aparece en al Analysis Report.
• Committe members: se cumplimentará con los nombre de los
participantes en el comité de incidencias.
• Date: se cumplimentará la fecha en la que se realizó la reunión del
comité. Con el siguiente formato dd/mm/aa.
• Time: se cumplimentará con la hora en la que se realizó el análisis, en

ACTIONS TAKEN donde se redactarán las medidas correctivas que se
van a llevar a cabo para corregir las desviaciones
ACTIONS TAKEN REPORT 119
DATA
FILE NUMBER:
COMMITTEE MEMBERS:
DATE:
TIME(utc):
COMPANY: AIRCRAFT:
ACTIONS TAKEN
Figura 33; Actions Taken Report

Pautas para implantar con éxito la metodología:
• Que la dirección la haga suya y su total implicación.

• Dar a conocer la metodología y formar en ella a los empleados.
• Cambio de cultura, motivación de los trabajadores, que aprecien la
importancia que tiene, sobre todo, la notificación para conseguir una
metodología exitosa.
• Disciplina, orden.
• Trabajo en equipo, que los trabajadores se sientan parte de la
metodología. 120
• Dar a conocer a los clientes la nueva metodología.
• Trabajo en equipo.
Esta metodología finalmente persigue:
• Aumentar la calidad del servicio ofrecido.

• Crear un registro bien documentado de las incidencias.
• Optimizar el proceso de recogida de información ante un fallo.
• Disminuir fallos y errores.
• Motivación y cambio cultural.
• Corrección de fallos antes de que se produzcan. Prevención.
• Estandarizar tareas en procesos de documentación.
16--
16--CONCLUS
--CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Hoy en día la calidad es una necesidad encuadrada en los planes estratégicos

de las organizaciones. El éxito en los mercados se basa en la calidad de
nuestro producto o servicio. Para tener calidad en nuestra entidad es
fundamental la implicación de la alta dirección y de los empleados de la 121
empresa, todos deben estar comprometidos en obtenerla. La satisfacción del
cliente configura los servicios y productos que ofrecen nuestra empresa, sus
necesidades y deseos son tenidos en cuenta en las fases de planificación y
diseño.
La calidad es una disciplina que ha evolucionado a pasos agigantados y que

no dejará de hacerlo, se cimenta en procesos y ciclos que se realimentan,
adaptándose de forma flexible a las nuevas circunstancias que se
manifiestan.
La manera en que es gestionada progresa continuamente y es en gran

medida la que hace evolucionar a esta disciplina tan rápido. Surgen nuevas y
mejores metodologías que apoyándose en las pasadas introducen la visión
moderna. El cambio hacia una cultura que integra y unifica todas las partes
de la entidad, motivando y creando vínculos con los trabajadores, con
direcciones implicadas y con liderazgo, con trabajadores motivados, con
sentimiento de empresa, está consolidando organizaciones fuertes que
promueven el progreso.
En ayuda a la consecución de la calidad existen multitud de herramientas, las

cuales se relacionan y asisten y pueden ser moldeadas para aplicarlas a
cualquier tipo de organización, dependiendo que problema se presente y el
objetivo a conseguir contamos con herramientas más o menos potentes, que
pretenderán, a través de diversos modos de actuación, simplificar la situación
de partida y dar la máxima información y conjunto de datos para obtener el
objetivo, éstas se pueden combinar lograrlo.
La evaluación de los recursos, internamente o por terceras personas, permite

tener una visión del negocio completa, conociendo cuales son los puntos
fuertes y débiles de la organización para así centrar los esfuerzos de mejora
en lo necesario.
La sociedad está comprendiendo que el trabajo bajo altos estándares de

calidad es altamente beneficioso. La normativa aplicable a todos los campos
de la actividad empresarial evoluciona continuamente, se crean sistemas,
modos de evaluación y aparecen organizaciones fundamentadas en la

transmisión y aseguramiento de calidad, concediendo certificaciones,
acreditaciones, menciones, premios y distintivos a aquellas entidades que
sobresalgan o trabajen bajo criterios de calidad, reconocidos
internacionalmente y que suponen una mejora de la imagen de la empresa y
una ventaja competitiva.
El concepto japonés “kaizen” de mejora continua se asienta lentamente como

la forma más efectiva de mejora de la calidad y de eficiencia en las
organizaciones. La persecución de la calidad en todos y cada uno de los 122
ámbitos de la organización se convierte en una realidad.
En este sentido, en este trabajo fin de grado, se ha desarrollado un caso

práctico que ha dado lugar a una metodología que centra sus esfuerzos en
gestionar la información en un ámbito concreto de una empresa.
La metodología pretende inculcar un modo de tramitación de la información

ordenado y disciplinado. Cuenta con una serie de etapas bien diferenciadas
cuya correcta ejecución producirán el éxito de la metodología. En este ámbito
es necesario que la dirección motive y fomente a sus trabajadores en la
realización de la misma.
La calidad es un concepto muy amplio, en este trabajo mediante la gestión de

información se quiere conseguir mejorar la imagen ante terceros, dar un
servicio más rápido y con menos errores, crear un registro bien documentado,
estandarizar procesos y con todo ello aumentar la calidad del servicio ofrecido
por parte de la empresa.
17---
17--- BIBLIOGRAFÍA
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Molinero. José de Domingo Acinas. San Sebastian: Editorial
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http://www.vidayvalor.org/aplication/webroot/imgs/articulos/5_S_JAPON
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http://es.scribd.com/doc/57058768/PLANIFICACION-TEMPORAL-DE-
PROYECTOS (Última visita realizada: 30/6/2014)

VALLADOLID, Julio 2014

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ESCUELA DE INGENIERÍAS INDUSTRIALES

GRADO EN INGENIERÍA ELÉCTRICA

VALLADOLID, Julio 2014

A mi familia, que me ha acompañado y apoyado durante este camino en la

A María Isabel Jiménez Gómez, por tutorarme y motivarme durante la

A Lancelot GBS, por acogerme en prácticas, apoyarme y permitirme realizar el

William Shakespeare (1564-1616)

RESUMEN Y PALABRAS CLAVE

En el mundo moderno, con las organizaciones introducidas en mercados

Palabras clave: Calidad, Herramientas, ISO, Mejora, Gestión.

ABSTRACT AND KEYWORDS

In our modern world, where companies are immersed in very competitive

Palabras clave: Quality, Tools, ISO, Improvement, Management.

1---PRÓLOGO Y OBJETIVOS .................................................................................... 1

6.3---Diagrama de árbol: .................................................................................. 52

Figura 1---Beneficios que otorga el modelo 5S .................................................. 15

Figura 27---Servicio de Lancelot....................................................................... 108

Tabla 1---Calidad, concepto y finalidad a través de la historia ........................... 7

En la actualidad la satisfacción del cliente, la consecución de procesos y

Todos los procedimientos y herramientas que garantizan lo anterior y

Este trabajo fin de grado persigue ahondar en la calidad, abarcando lo

Comienza este trabajo ofreciendo diferentes definiciones de calidad, para

La idea de este trabajo surgió durante la estancia en prácticas en dicha

Los objetivos fundamentales que se persiguen son:

• Asimilar multitud de conocimientos sobre calidad mediante la

Sin embargo, también se tienen los siguientes objetivos, que aunque de

• Estudiar y analizar la evolución histórica del concepto calidad.

Referencias: [1], [6], [7], [8], [9], [10], [11]

Cualquier empresa en la actualidad debe enfrentarse a un entorno

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos

Un producto es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas

• Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

Calidad no es necesariamente lujo, tamaño, excelencia, complicación etc.

La calidad es una exigencia creciente de los mercados y de los clientes, es

La calidad, entendida en un sentido amplio como la capacidad de satisfacer

A continuación se exponen las definiciones que, algunas asociaciones y

“Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le

Sociedad americana para el control de la calidad (A.S.Q.C)

“Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que

“Ajustarse a las especificaciones o conformidad de unos requisitos”

Phil Crosby (Crosby, 1979)

“El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a

W. E. Deming (Deming, 1982)

“Todas las características del producto y servicio provenientes de mercadeo,

Feigenbaum (Feigenbaum, 1990)

“Aptitud o adecuación al uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”

Joseph Juran (Juran,1993)

“Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite

Real Academia Española

“Todo el conjunto de medidas, modos y métodos mediante los cuales las

personal de la organización, entidades implicadas financieramente, la

La búsqueda y el afán de perfección ha sido una de las constantes del

El concepto que se tiene de la calidad ha sufrido variaciones a lo largo de la 5

Con la revolución industrial aparecen grandes organizaciones con numerosos

En 1910 la organización Ford utiliza equipos de inspectores para comparar

En 1931 se publica el primer tratado estadístico de aplicación a la gestión de

Durante la segunda guerra mundial un discípulo de Shewart, W. Edwards

Deming fue el primero en usar técnicas estadísticas de muestreo y generalizó