Diplomado en Logística y operaciones

Módulo VI. Mejora de procesos y proyecto integrador

Caso de estudio – Compañía Estampados Automotrices

Antecedentes:

El presente caso práctico de Mejora se desarrolla en una empresa de estampados automotrices

ubicada en el Parque de Proveedores FINSA en Puebla, la cual suministra piezas estampadas para
dos armadoras de vehículos alemanas, ubicadas en la misma región.

La citada empresa se fundó en los años ochenta, y ha seguido un modelo de gestión de perfil clásico,
sin apenas desarrollar las innovaciones que en los últimos quince años han sobrevenido en la
industria automovilística y que tanta influencia ha causado en su industria auxiliar y resto de
proveedores.

Datos operacionales:

Diagrama de Planta actual (layout):

Su distribución en planta, queda representada de manera esquemática:

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Plantilla, distribución de horarios y cobertura por turnos:

Su estructura productiva se basa en una plantilla de 112 personas, constituida en un 75% por
personal de producción y logístico, y el 25% restante en personal indirecto (administración, técnicos
y auxiliares.

La compañía trabaja dos turnos extendidos de 6AM a 2 PM y de 2PM a 10PM, sábados de 6AM a 2
PM.

Se manejan horas extras dependiendo de la efectividad de la producción y la vigilancia es 24/7/365.

Calidad trabaja de las 8AM a las 6PM y sábados de 9AM a 2 PM.

La plantilla de personal está dividida de la siguiente forma:

– Corte & Estampado y Ensamble 1:

12-14 operarios = 26, 60% 1er turno / 40% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.

– Corte & Estampado y Ensamble 2:

10-12 operarios = 22, 60% 1er turno / 40% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.

– Fosfatado y Pintura:

8 operarios, 50% 1er turno / 50% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.

– Ensamble final:

12 operarios, 60% 1er turno / 40% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.

– Despacho de producto final

4 operarios, 50% 1er turno / 50% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.

– Almacén General y logística:

7 operarios, 60% 1er turno / 40% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.

– Calidad:

2 supervisores, 3 técnicos / 60% 1er turno / 40% segundo turno, sábado 50% rolando fechas.
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– Administración (incluye planeación y CDP, higiene y seguridad, servicio al cliente, finanzas):

30 empleados, turno mixto, sábados, guardia de 2 empleados rolando fechas

– Vigilancia y seguridad:

6 vigilantes divididos en turnos de 12/24 hrs. – 2 por turno.

Diagrama de Proceso Actual:

Requerimiento y expectativas de los clientes:

Por solicitud de sus clientes, la empresa tiene que certificarse bajo el estándar de calidad ISO
9000:2008, para lo cual tiene que comenzar con un diagnóstico de la situación actual y presentar
mejoras de calidad en el corto plazo para preparar su certificación.

Por la gravedad de los problemas y los efectos percibidos por los clientes no se tiene claro por dónde
empezar. Los puntos a cubrir o solucionar requeridos por los clientes para poder seguir siendo su
proveedor son los siguientes y así como los estados deseados y/o indicadores a cumplir:

1. Cumplir las entregas en tiempo al 100% conforme a las ventanas establecidas. Esto no se está
cumpliendo a razón del inicio del año dado que se incrementó el volumen total en 40%. De
cada 10 embarques 4 llegan tarde.
2. Entregar las cantidades ordenadas completas: No se están cubriendo las órdenes de entrega
con la cantidad acordada. De cada 10 embarques 2 llegan con faltantes del 20% – 30%.
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3. Cero Rechazos: Se tiene que reducir la cantidad de rechazos al mínimo. De cada 20 lotes
recibidos por el cliente, se han estado rechazando 5 en promedio, generando faltantes en el
proceso del cliente y re trabajos. Pérdida de producción y cargos al proveedor.
4. Soportar crecimiento de volumen al 100%: Se requiere crecer en capacidad al menos en 30%
dado que los clientes están subiendo sus requerimientos 18% y 12%. Los clientes esperan una
reorganización del proceso productivo y su registro, para poder llevar a cabo cambios en la
empresa (Layout, Procesos, Ahorros / Reducción de desperdicios) para evaluar la capacidad de
extender el negocio.
5. Mejorar la percepción del servicio al cliente: Responder de forma oportuna las llamadas,
correos y solicitud de juntas cuando hay un problema o para seguimiento de negocio. Se tienen
las quejas de que no hay interés del proveedor sobre su negocio con ambos clientes.
6. Toma de acciones de forma oportuna: Los clientes solicitan un plan con una priorización de las
acciones mencionadas y se espera que se validen con ellos para dar un seguimiento adecuado.

Inventario de áreas de oportunidad:

Se ha hecho un levantamiento de los principales problemas / áreas de oportunidad en las diferentes

áreas con el fin de soportar el diagnóstico y se establezcan acciones correctivas pertinentes:

1. Se hace un cuello de botella en la entrada y salida de transportistas dado que estos llegan
por la noche anterior y madrugada, y el recibo de las unidades con materia prima empieza
a partir de las 9AM dado que Calidad empieza a recibir muestras.
2. En el recibo de la materia prima puede tomar hasta 8 hrs. de espera para el transportista
dado el tiempo que se toma vigilancia en registrar las entradas y el área de Calidad en tomar
las muestras y dar los resultados de la evaluación.
3. El área de desperdicio / zona de cuarentena, se utiliza más como almacenaje temporal de
materia prima que Calidad no rechaza en tiempo por la falta de certificados no enviados por
el proveedor, generando que material en buenas condiciones se llegue a deteriorar por la
estadía en esta zona.
4. La empresa hace de forma anual inversiones fuertes en la compra y mantenimiento de
equipo de manejo de materiales especializados (Montacargas, tuggers, plataformas, etc.)
dadas las condiciones de las calles de la planta y los movimientos internos que se hacen
entre las fases de producción. Los equipos se deterioran de forma rápida e importante.
5. Se tienen pérdidas importantes en la producción por la falta de surtido en tiempo de los
rollos a las áreas de corte y estampado, esto por los tiempos de reacción del almacén
general.
6. La producción de estampado y corte 1 vs 2 es mayor en 20%, generando faltantes en
ensamble final y se acumulan partes en Fosfatado y Pintura, ocupando espacio en esta área.
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7. La línea de estampado y corte 2 presenta fallas en las matrices y estampadoras que detienen
la producción de forma constante, el proveedor de las matrices es de origen chino y los
tiempos de reposición es de a veces 2 meses. Se tiene un proveedor nacional, pero calidad
no lo ha certificado.
8. Los rechazos de calidad después de ensamble final se han incrementado en 15%, generando
re trabajos y pérdidas importantes.
9. Las órdenes de clientes se están dejando de cubrir hasta 25% generando penalizaciones para
la empresa.
10. Se ha observado que los procesos internos para ajustar las prensas, instalación de matrices,
puesta a punto de las líneas de estampado y corte son diferentes entre las áreas 1 y 2.
11. El área de ventas atiende las llamadas de los clientes, pero su prioridad es mantener la
relación del negocio. Por su solicitud, los clientes llaman al área de embarques o a
producción para solicitar estatus, soporte en problemas en la operación día a día o para
acciones correctivas.
12. Las áreas de embarque no cuentan con la instrucción ni la preparación para atender al
cliente cuando piden soporte o resolución de problemas. Responden las llamadas, pero
comentan que no está en su alcance atender estas situaciones.
13. La alta dirección cuenta con un presupuesto para reorganizar las facilidades de la empresa,
buscar mejoras que optimicen los procesos y reduzcan costos y desperdicios, pero no se ha
presentado un plan por parte de las áreas involucradas para iniciar con los cambios.
14. Se inició con un plan de mejora continua Lean Manufacturing, pero no se ha implementado
totalmente. Las GEMBA WALKS se tienen como inicio del proceso, así como la identificación
de desperdicios para poder generar un plan de acción dado prioridad a los problemas de
mayor impacto y que generan estos desperdicios y otros efectos internamente y hacia el
cliente.

Castillo S. Iván (2021). Caso de estudio: Compañía estampados automotrices. México. Ciudad de
México