TEMA-5-Administracion-de-empresa...

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Administració de l'Empresa

1º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Economía y Empresa

Universidad de Barcelona

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 T5- El control de la empresa

5.1- Concepto y características esenciales del control

El control es la cuarta y, última función, que completa el proceso administrativo y que está muy ligada a
la fase de planificación.
Proporciona información muy valiosa para la planificación, ya que compara los objetivos que se han
fijado con los resultados obtenidos.
PROCESO CONSTRUCTIVO: Establecer medidas correctoras

Definiciones de Control:

“Es la medición y la corrección del desempeño en las actividades de los subordinados para
asegurarse de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están
llevando a cabo” (Koontz y Weihrich, 1991).
“Medición del grado de eficacia en la ejecución de las actividades que la empresa tenga planificadas,
y esta medida se efectuará por comparación entre los resultados que se obtengan y los previstos,
procediéndose en una fase posterior, si no se obtienen los resultados previstos, a efectuar las
correcciones necesarias para la consecución de los objetivos” (Claver et al., 1996).

Resumiendo, se denomina control al proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas.

1-. Establecimiento de parámetros mesurables, objetivos claros y medibles.

En una situación ideal los objetivos establecidos en el proceso o la función de planificación han de estar
definidos en términos claros y medibles, incluyendo su temporalización en plazos específicos. En la
realidad, como ya se estudió al ver la técnica dirección por objetivos (DPO), los objetivos deben
marcarse y revisarse para que sean lo más claros y evaluables posible, de modo que se puedan
comunicar con claridad y traducirse a parámetros que permitancuantificar su rendimiento.

2-. Permitir la medición del desempeño organizacional.

Como todos los aspectos del control, es un proceso repetitivo y constante, y su evaluación debe ser lo
suficientemente frecuente como para asegurar que no se producen desviacionessignificativas.

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 3-. Determinar si el rendimiento concuerda con unos estándares u objetivos.
Consiste en comparar los resultados empresariales medidos con los objetivos o las metas o criterios
predeterminados denominados estándar.
4-. Toma de medidas correctivas.
Si las medidas observadas no coinciden con los estándares objetivos, es necesaria una intervención
correctora para que dichas medidas converjan. En este sentido las medidas correctivas pueden
desarrollarse en tres direcciones distintas: modificar la actuación empresarial, modificar los objetivos o

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modificar la estructura organizativa. Las más habituales son la primera y la segunda ya que la tercera
conduciría a reformular la estructura de la organización.
La necesidad del control radica en limitar la posibilidad de error, y de desviaciones respecto de los
objetivos marcados. Pero además el control pretende hacer un seguimiento de los cambios ambientales y
de sus repercusiones sobre la propia organización.
La primera piedra del sistema de control será la subdivisión de la empresa en lo que se denomina centro
de responsabilidad. Cada uno de ellos constituirá la estructura del sistema de control, que consistirán en
la división de la empresa en partes homogéneas al frente de las cuales habrá un responsable, y a las que
se asignarán unos objetivos concretos cuyo cumplimiento tratarán de obtenerse. Estos centros de
responsabilidad se definen y se agrupan de acuerdo con la variable que se considere clave para cada uno
de ellos.
Por sí mismo, el término “control” parece negativo. Es cierto que, dentro del contexto de las
organizaciones, mentalmente este concepto está ligado a regulaciones de actividades y conductas del
personal. Pero es inevitable que en las organizaciones exista el control, ya que debe establecerse una
coordinación entre los intereses de los diversos agentes. No obstante, los administradores siempre deben
saber que el control es uno de los medios para alcanzar unobjetivo y no es un objetivo en sí mismo.
El control en la empresa debe ser entendido y comprendido por todas las partes de la organización
involucradas en él; debe tener en cuenta la estructura organizativa de la organización y por tanto ser
diseñado teniendo en cuenta el organigrama de la empresa; debe ser flexible para adaptarse a los
entornos dinámicos actuales; debe realizarse de manera continuada y por último el análisis de las
desviaciones tiene que proporcionar decisiones efectivas y rápidas para conseguir los objetivos en el
menor tiempo posible.

La INFORMACIÓN hace posible el proceso de control. Información necesaria y estructurada que permita
recoger y conocer la marcha regular de la actividad controlada con respecto a los objetivos establecidos,
determinar las desviaciones y la aparición de influencias extrañas.

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 5.2- Principales tipos de control
Según el momento del tiempo en el que actúa el control, se puede distinguir el control de previsión o a
priori y el control a posteriori. De esta manera se pueden encontrar el control de previsión, que son
aquellas medidas que garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho la previsión de los
recursos necesarios (humanos, materiales y financieros), por ejemplo, la temporalización de actividades

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o la calendarización es un ejemplo importante del control previo a la acción. En contraposición existe el
control a posteriori que mide los resultados de una acción que ha concluido, estableciendo las causas de
cualquier desviación que rompe el estándar y los resultados se utilizan para mejorar las operaciones
futuras.
Según los medios empleados, puede distinguirse el control automático (aquel control que no necesita de
ningún trabajador para llevarlo a término) o el control manual (aquel control que necesita un control
humano).
Según el área funcional, de esta manera se puede encontrar el control de ventas, control de
producción, control financiero, control contable, control de los recursos humanos, etc. Dentro de esta
clasificación se puede distinguir el control de inspección, que son aquellas medidas que representan un
proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer
condiciones específicas previas.
Según el alcance del control en la organización o la repercusión dentro de la organización o según la
jerarquía se puede encontrar el control estratégico, el táctico y el operacional. El control estratégico se
centra en la manera en que la organización como un todo se ajusta a su ambiente externo y logra los
objetivos estratégicos. Este tipo de control tiene dos variables importantes que afectan a su actuación, la
estabilidad o turbulencia ambiental y la capacidad de especificar y concretar los objetivos estratégicos.
Según estas dos variables se crea un mapade eficacia del control estratégico.

El control táctico se centra en la evaluación y regulación de las funciones cotidianas de la organización y

sus principales unidades en cuanto a la implementación de la estrategia. Los cuatro tipos más
importantes de control táctico son los controles financieros, los presupuestos, los controles por
estructura de supervisión y los controles de recursos humanos. Por último, el control operacional, como
su nombre indica, regula las actividades que lleva a cabo una organización para producir los bienes y
servicios. Este control puede analizarse relacionándose con los tres elementos básicos: entradas,
transformación y salidas. Coincide con la clasificación del control en función del tiempo: a priori o a
posteriori.

5.3- El control presupuestario

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar actividades
planeadas.

Por un lado, como instrumento de planificación, representa en términos monetarios, los objetivos de la
institución y las actividades para conseguirlos.

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 Por el otro, como instrumento de control, es la comparación de los gastos reales con los establecidos en
la planificación. Es una forma de control anticipado, porque fija restricciones en el uso de los recursos.
Pero, además, es una forma de control concurrente y de retroalimentación, ya que vigila el uso de los
fondos durante el periodo de vigencia y verifica sucumplimiento total.
De entre los objetivos de los presupuestos se encuentran los detallados a continuación:

1- Obtención de información para la formulación de planes: La alta dirección necesita, para realizar sus
planes, información a nivel operativo, ya que son éstos últimos los que tienen acceso a la realidad. Los
niveles operativos pueden proporcionar a la dirección información sobre la situación del mercado, las
dificultades...
2- Planificación de actividades a llevar a cabo: Durante el ciclo presupuestario se determinan y
cuantifican las actividades que ha de desarrollar la empresa para un periodo determinado. Este
hecho hace que todos los responsables de una organización dispongan de un instrumento que
formaliza sus objetivos y planes para conseguirlos.
3- Coordinación entre divisiones de empresa: Los objetivos y los planes definidos de la empresa,
generalmente pueden afectar a otros, siendo necesaria una coordinación entre departamentos con
el propósito de llegar a los resultados previstos por la dirección.
4- Comunicación de objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas: Una vez aprobados los
objetivos y los planes a realizar quedaran cuantificados en el presupuesto, que pueden ser
utilizados como herramienta de dirección para describir y comunicar a los diferentes niveles de la
organización los objetivos y planes que se deberían llevar a cabo.
5- Motivación de responsables a los planes definidos en el presupuesto: La elaboración de un
presupuesto puede ser utilizada como un instrumento de motivación en la medida que los
directivos hayan intervenido en la configuración de sus objetivos, haciéndolos sentir responsables, y
que las acciones a desarrollar por toda la organización vayan dirigidas al cumplimiento de unos
objetivos formalizados.
6- Control: Se realiza a través de la comparación del presupuesto con los resultados que realmente se
obtengan.

Ventajas que suponen la utilización de la técnica de los presupuestos en una organización:

- Obliga a la evaluación: A la hora de hacer los presupuestos, se han de considerar tanto los objetivos
como las políticas, los métodos y procedimientos y las diferentes alternativas.
- Los presupuestos están expresados en términos monetarios que fácilmente se pueden utilizar como
denominador común, y el sistema contable de una empresa puede utilizarlas en todos sus
departamentos.
- Por trabajar con términos monetarios, los presupuestos pueden transmitir la información y
relacionarla entre el capital y los beneficios.
- Los presupuestos son el instrumento de control más común y constituyen un buen medio de
coordinación de actividades de una organización. La interrelación entre superiores y subordinados
constituye un importante elemento de coordinación y control.
Las cuatro fases para seguir para elaborar un presupuesto, desde su inicio hasta su final, a través de
las diferentes fases:
FASE 1: Elaboración. Esta fase se inicia con la realización de avanproyectos parciales para cada una de
las posibilidades de gasto; después se han de ajustar todas las cifras correspondientes a cada concepto
de gasto, y el tercer paso sería el estudio y discusión del proyecto: o Identificación de necesidades o
Identificación de ingresos y gastos o Determinación de prioridades o Borrador y redacción del primer
proyecto o Presentación y aprobación por parte de los responsables.

FASE 2: Aprobación. En esta fase se trata únicamente de que otras personas aprueben el presupuesto que
ha surgido de la fase de elaboración.

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 FASE 3: Ejecución. Consiste en la realización práctica de las previsiones. Consta de una serie de fases
encadenadas que constituyen lo que se ha llamado el proceso de ejecución del gasto:

- Autorización del gasto.

- Disposición del gasto.
- Contratación de la obligación.
- Ordenación del pago.
- Realización material del pago.
FASE 4: Control. Una vez se han llevado a cabo las medidas necesarias, se han de valorar dos cosas: si se

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han conseguido los beneficios (eficacia) y si éstos se han conseguido con eficiencia. Entre los
instrumentos de control, podemos destacar:

- Punto de equilibrio.
- Rendimiento sobre inversiones (Beneficio/Capital Invertido).
- Ratio precio-ganancia=(precio promedio de las acciones/beneficio por acción).(PER).

En el control presupuestario se CALCULAN A PRIORI los valores monetarios de los resultados esperados
según el objetivo que la empresa persiga y se COMPARAN con los resultados reales, calculándose las
DESVIACIONES que se produzcan, ANALIZANDO las que sean significativas y estableciendo las
ACCIONESCORRECTORAS OPORTUNAS para mantener a la actividad dentrode la trayectoria fijada.

5.4- Análisis de desviaciones mediante la utilización de los presupuestos

- Todas las variables para analizar, la cifra prevista, la cifra real, la diferencia en términos absolutos o
en términos relativos y su cuantificación según se consideren favorables o desfavorables para la
empresa.
- Los responsables han de explicar brevemente las causas de las desviaciones.
- Es necesario elaborar propuestas de posibles soluciones para que la dirección pueda tomar
decisiones en forma de medidas correctoras.
Al analizar las desviaciones existentes se debe empezar por analizar las desviaciones ocurridas en el
resultado de los presupuestos, ya sean beneficios o pérdidas.

DESVIACIÓN: Diferencia entre lo sucedido realmente y lo previsto.

- Que el resultado presupuestado sea igual al resultado real, es decir no exista desviación. Esta
situación no significa que la realización de la actividad ha sido la correcta ya que se deberían analizar
posteriormente los ingresos y los costes de las dosopciones (presupuestados y reales).
- Que el resultado presupuestado sea menor que el resultado real, lo que se conoce por desviación
positiva. En este caso, la actuación de la organización o la empresa – en un primer momento- es una
actuación positiva, ya que se ha conseguido por ejemplo mayor beneficio del que se había
presupuestado.
- Que el resultado presupuestado es mayor que el resultado real, desviación negativa. En este caso es
el contrario que el anterior, la primera idea es viene a la mente es que la actuación de la
organización no ha sido correcta, ya que no se ha alcanzado los objetivos previstos.

Las desviaciones negativas en las cifras de ingresos son DESFAVORABLES para la empresa ya que ha
obtenido menos ventas que las esperadas.

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 Las desviaciones negativas de costes son FAVORABLES para la empresa ya que significan que ha empleado
menos recursos que los esperados.

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5.5.1 - Desviaciones producidas por cambios en el nivel de actividad
Para analizar las causas de estas desviaciones debidas a modificaciones en el nivel de actividad, el
instrumento que se va a utilizar es el presupuesto flexible. El presupuesto flexible es un presupuesto que
se realiza al finalizar la actividad y es una mezcla del presupuesto previsto ydel real.
Su objetivo es reelaborar el presupuesto con las variables que depende del sujeto decisor, cuando se
conoce realmente cuantas unidades se han vendido. Se obtiene el resultado que la empresa hubiera
obtenido con el nivel de actividad real, si se hubieran cumplido las previsiones de precios, costes
variables o directos y costes fijos o de estructura.

Distingue entre:

- Las desviaciones producidas por diferencias entre el volumen de actividad previsto y el real. Se
obtiene de la comparación del presupuesto inicial con el presupuesto flexible, ya que la única
diferencia entre ellos es el nivel de actividad considerado.
- Las desviaciones producidas por variaciones entre precios, costes variables y gastos fijos previstos
respecto a los que realmente se han producido: Se obtiene de la comparación del presupuesto
flexible con los resultados reales, ya que el volumen de actividad en que se basan los dos son el
mismo y únicamente se diferencian en los precios, costes y gastos, desviación en eficiencia, ya que es
debida a modificaciones envariables que dependen de la organización.

5.5.2. Desviaciones producidas por cambios en la composición de las ventas

Otro aspecto a tener en cuenta es que entre el presupuesto real y el presupuesto previsto no sólo cambia
la cantidad de nuevos clientes sino también la composición de estos clientes. Para solucionar este
problema o para poder analizar esta situación se crea un nuevo presupuesto, el llamado presupuesto
revisado. Este presupuesto parte de las siguientes hipótesis: las unidades vendidas totales reales con la
composición de las ventas previstas, con los precios previstos y los costes y los gastos previstos. El
presupuesto revisado indica los resultados que debería haber tenido la empresa con el número de
clientes reales si se hubieran cumplido la composición de ventas, precios, costes ygastos previstos.

Con este nuevo presupuesto revisado se puede distinguir entre:

- Desviaciones producidas por la variación en el volumen total de ventas, por la comparación del
presupuesto inicial con el presupuesto revisado, ya que lo único que cambia entre ellos es el volumen
de ventas.
- Desviaciones producidas por la variación en la composición de las ventas, por la comparación del
presupuesto revisado con el presupuesto flexible, ya que la única diferencia entre ellos es la
composición de las ventas.

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 PRESUPUESTOS-DESVIACIONES

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