Carlos Arturo Cañas Rozo

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL GERVASIO RUBIO
SUBPROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCACIONAL
EL GERENTE EDUCATIVO COMO LÍDER. PROGRAMA DE FORMACIÓN

DE LÍDERES EDUCATIVOS. CASO: UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL
ESTADO MÉRIDA, UBICADA EN LA CIUDAD DE RUBIO, ESTADO
TÁCHIRA.
Autor: Carlos Arturo Cañas Rozo

C.I. 22634283
Tutora: Msc. Yosberna Durán
Rubio, octubre de 2022

INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL “GERVASIO RUBIO”
PATRIMONIO HISTÓRICO CULTURAL DE LA CIUDAD DE RUBIO
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
APROBACIÓN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Trabajo de
Grado, presentado por el ciudadano CARLOS ARTURO CAÑAS ROZO,
cédula de identidad V- 22 634 283, para optar al Título de Magíster en
Gerencia Educacional, cuyo título es: EL GERENTE EDUCATIVO COMO
LÍDER. PROGRAMA DE FORMACIÓN DE LÍDERES EDUCATIVOS. CASO:
UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL ESTADO MÉRIDA, UBICADA EN LA
CIUDAD DE RUBIO, ESTADO TÁCHIRA, y considero que dicho trabajo reúne
los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública
y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Rubio, a los 27 días del mes de octubre de 2022.
_____________________________
Msc. Yosberna Durán
C.I.: 19 033 817
Tutora
DEDICATORIA
Dedico este logro al Único y Soberano Dios, Fuente de toda sabiduría,
por estar siempre conmigo y darme de su fuerza para seguir adelante, a Él sea
la honra y la gloria.
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a mi esposa Leida de Cañas y a mis hijos
Meily, Carlos Daniel y Adrián por sus oraciones a mi favor y apoyo
incondicional.
A mi madre y mis hermanos, quienes fueron un apoyo moral en este
nuevo logro en mi vida.
Agradezco a mi tutora Msc. Yosberna Durán, por su ayuda y aporte en
la elaboración de esta tesis.
Agradezco muy especialmente a mi hermana, la Dra. Ana Yuly Fajardo,
por animarme a seguir adelante y ser un soporte importante en el logro de esta
Maestría.
A todos, muchas gracias, Dios los Bendiga.
ÍNDICE
p.p.
LISTA DE CUADROS iv
LISTA DE GRÁFICOS v
RESUMEN……………………………………...…………………………. vi
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………. 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 2
Planteamiento del problema…………………………………………. 2
Objetivos de la investigación…………………………………...……. 8
Justificación e importancia………………………………………….. 9
II MARCO TEÓRICO 12
Antecedentes de la investigación................................................ 12
Bases Teóricas …………………………………………................ 16
Referentes Legales .……………………....................................... 28
Operacionalización de variables.................................................. 29
III MARCO METODOLÓGICO 30
Tipo de Investigación…………………………………………………….. 30
Escenario de investigación……………………………………………… 32
Población y muestra ……………………………………………………… 32
Técnica para recolectar información …………………………………… 33
Diseño del instrumento…………………………………………………… 33
Validación del instrumento…………………….................................... 33
Técnicas para analizar la información…………………………………. 35
IV. ANÁLISIS E INTERPETACIÓN DE LOS RESULTADOS… 36
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………… 60
VI. PROPUESTA…………………………………………………………. 63
Conclusiones y recomendaciones de la propuesta…………………... 85
REFERENCIAS……………………….…………………………………… 86
ANEXOS
Cuestionario aplicado a los docentes…………………………….. 97
LISTA DE CUADROS
N° DESCRIPCIÓN pp.
1. Cuadro 1. Modelo de liderazgo instruccional (o

pedagógico) de Hallinger ……………………………………. 22
2. Cuadro 2. Modelo de liderazgo directivo…………………… 23
3. Cuadro 3. Modelo de liderazgo transformacional………… 24
4. Cuadro 4. Operacionalización de variables ……………….. 28
5. Cuadro 5. Tabulación de instrumento de recolección de

información ……………………………………………………. 36
6. Cuadro 6. Taller 1. 21 Cualidades indispensables de un

líder……………………………………………………………… 73
7. Cuadro 7. Taller 2. 21 Leyes irrefutables del liderazgo…… 78
8. Cuadro 8. Taller 3. Trabajo en equipo ……………………… 83
LISTA DE GRÁFICOS
N° DESCRIPCIÓN pp.
1. Gráfico del ítem N° 1 aplicado a los docentes…………….. 37
2. Gráfico del ítem N° 2 aplicado a los docentes……………. 38
3. Gráfico del ítem N° 3 aplicado a los docentes……………. 39
9. Gráfico del ítem N° 9 aplicado a los docentes.……………. 45
10. Gráfico del ítem N° 10 aplicado a los docentes…………… 46
12. Gráfico del ítem N° 12aplicado a los docente...…………… 48
EL GERENTE EDUCATIVO COMO LÍDER. PROGRAMA DE FORMACIÓN

DE LÍDERES EDUCATIVOS. CASO: UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL
ESTADO MÉRIDA, UBICADA EN LA CIUDAD DE RUBIO, ESTADO
TÁCHIRA.
Autor: Carlos Arturo Cañas Rozo

Tutora: Msc. Yosberna Durán
Fecha: octubre de 2022
RESUMEN
La gerencia educacional es un área de gran importancia en el ámbito de la
organización y el adecuado desempeño del sistema educativo. El liderazgo
que se ejerce en el ambiente escolar integra un sistema de acciones
gerenciales que influirán de manera positiva o negativa en el desarrollo de la
institución educativa. Por tal razón, el objetivo principal de esta investigación
es: Diseñar un programa de formación en el tema de liderazgo como medida
de fortalecimiento para la gerencia de la Unidad Educativa Estadal “Estado
Mérida”, ubicada en la ciudad de Rubio, estado Táchira. A través de esta
investigación se pudo realizar un diagnóstico de la función gerencial en esta
institución. Asimismo, se describen las funciones y cualidades de una gerencia
transformacional y se elaboran unos talleres de formación docentes con la
visión futura de formar líderes educativos que desarrollarán las funciones
gerenciales de la institución. Este estudio epistemológicamente se encuentra
ubicado dentro del paradigma cuantitativo, con apoyo en una investigación de
campo, de carácter descriptivo y bajo la modalidad de proyecto factible. La
técnica de recolección de información escogida fue el cuestionario, por medio
del cual se realizar veinte (20) planteamientos a veinte (20) docentes de
Unidad Educativa Estadal “Estado Mérida”, los cuales conforman los sujetos
de investigación. La validación del cuestionario fue de contenido a ajuicio de
expertos y la confiablidad se realizará a través del procedimiento Alpha de
Cronbach. El análisis de los resultados se realizó utilizando la técnica de
análisis cuantitativo aplicado al cuestionario. De esta manera, se estableció la
importancia de la formación docente en el área del liderazgo transformacional
para el cumplimiento de las funciones gerenciales en la institución educativa.
Descriptores: Gerencia educativa, liderazgo transformacional,
formación docente, perfil profesional.
INTRODUCCIÓN
La sociedad actual enfrenta enormes desafíos, la etapa del

conocimiento en que se vive presenta a las sociedades un conjunto de
cambios en constante movimiento. Estos cambios representan una mejora o
un desequilibrio en cuanto a la organización y ejecución del liderazgo gerencial
en las instituciones educativas, pues demuestran la necesidad de diversas
formas de actuación que garanticen el progreso o la transformación de la
realidad actual. La dirección y gerencia de una institución requiere de un
conjunto de capacidades y características propias tanto del gerente como del
sistema al que representa. Por ejemplo, si se es gerente de una institución
educativa, además de la injerencia de la propia institución, esta labor va a
depender del sistema que rija la educación actual. Esto es, el gerente debe
adecuar su forma de gestionar a los intereses y necesidades tanto del sistema
como de la población a la cual está dirigiendo.
No obstante, esta labor no de fácil ejecución pues se requiere de un
proceso sistemático que garantice la buena gestión del centro, y; por
consiguiente, el desarrollo progresivo de la sociedad. Por tal razón existe una
forma de garantizar la organización y el logro de los objetivos a partir de un
trabajo colectivo dirigido por un gerente y realizado por todo el personal de la
empresa o institución. Esta forma de actuación se denomina “Liderazgo
transformacional”, el cual está enfocado en la selección y el análisis de las
mejores formas de actuación que permitan el éxito de la organización. Es por
ello, que el propósito de este trabajo es analizar los distintos enfoques y
modelos de la gerencia educativa con énfasis en el liderazgo transformacional,
con el fin de presentar esta forma de gerencia como estrategia garante del
alcance de los objetivos y metas a partir de un plan de formación propio del
entorno educativo.
Las diversas instituciones y toda la entidad educativa tienen el deber de
promover una actitud gerencial transformacional, que asegure el permanente
desarrollo de las personas y las comunidades laborales, con iniciativa,
creatividad y trascendencia. Así, se podría afirmarse que la gerencia
educacional es un proceso que permite a una institución ser proactiva en vez
de reactiva en la formulación de su futuro, permitiendo el desarrollo
institucional y asegurando su crecimiento sostenido. Para que las instituciones
permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las características de la
sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de estrategias gerenciales
competitivas, planificadas e implementadas oportunamente.
A todos les compete trabajar por una cultura positiva, que sea una
fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional,
más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a las tareas
planificadas. Sin olvidar que el gerente debe adecuar su forma de gestionar a
los intereses y necesidades tanto del sistema como de la población a la cual
está dirigiendo. Un ingrediente que hace feliz el quehacer profesional es el
impulso de la transformación, la mejora y la innovación, que será de beneficio
para todos. De esta manera se plantea en esta investigación, un estudio
sistemático y argumentado, sobre la base del liderazgo transformacional y
estructurado de la siguiente manera:
El Capítulo I está referido al planteamiento del problema, objetivos del
estudio y la justificación e importancia de la investigación. El Capítulo II
presenta el marco teórico, que integra los antecedentes, los referentes teóricos
y legales que sustentan el estudio. En el Capítulo III, se describe el marco
metodológico que señala el tipo de investigación, los sujetos, las técnicas de
recolección y análisis de datos, junto con el proceso para la validación y
confiabilidad del instrumento seleccionado. En el Capítulo IV se presentan y
se analizan los resultados del instrumento. En el Capítulo V se realizan las
conclusiones y recomendaciones, y, en el Capítulo VI se desarrolla la
propuesta de esta investigación.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
La gerencia es una de las áreas más difíciles de desarrollar en cualquier

ámbito de la sociedad, pues implica una diversidad de cualidades específicas
que integran el conjunto de capacidades individuales y colectivas para liderar
con propiedad todo tipo de organización. En el campo educativo el trabajo del
gerente como líder es una actividad compleja, debido a que se tienen que
integrar varias áreas que son diferentes: el área administrativa, el área de la
profesión docente, el área de los alumnos y representantes y el área del
personal de apoyo que labora en la institución. Cada ámbito representa una
parte importante dentro de una escuela porque cumplen funciones específicas
para el completo desarrollo institucional y educativo.
Ser gerente y líder educativo requiere de un alto conocimiento en cada
una de las áreas que integran una institución. Cuando se trabaja con talento
humano es necesario un desempeño eficiente en el trato y aprovechamiento
de los recursos profesionales y materiales. Un buen gerente debe tomar
decisiones que se orienten a mejorar la calidad de la institución educativa que
lidera, con el propósito de garantizar una gestión que fortalezca el desempeño
institucional en un alto nivel de armonía, credibilidad, confianza, motivación a
todo el personal que allí labora.
Cuando se perciben estas cualidades en el gerente como líder, se
puede decir que se está desarrollando un trabajo de calidad, pues el logro de
los objetivos depende, en mayor parte, del compromiso del gerente. No
obstante, un líder que no motiva, que no planifica, que no orienta, difícilmente
podrá ver resultados positivos y mucho menos, crecimiento en la institución
educativa. En efecto, el entorno laboral en los escenarios formativos depende
de la gerencia educativa, por medio de la cual se generen condiciones
laborables favorables para que los docentes y todo el personal desarrollen un
trabajo de calidad en un ambiente agradable en donde todos se sientan
satisfechos.
De acuerdo con Vélez, et al. (citado en Torcatt, 2020): “El líder
desarrolla la habilidad de observar la destreza diferencial de cada individuo,
esa multiplicidad (no homogeneidad) de los individuos es lo que hace
magnánimo y fuerte al equipo” (p.3). Es sobre esa individualidad en la
multiplicidad, que se construyen los equipos de trabajo que conforman una
institución educativa, pues se aprende a convivir con las diferentes
personalidades y capacidades de cada uno de los que hacen vida laboral
dentro de ese espacio. Por tal razón, es necesario que el gerente reconozca y
gestione el potencial humano que tiene a su cargo, porque de esa manera se
podrán aprovechar los recursos humanos y materiales, y tratar de solucionar
de una mejor forma los problemas y necesidades que resultan en ese espacio.
Al respecto, Ruiz (2013) sostiene que “la acción del líder debe centrarse
en implicar, motivar y animar a todos los miembros de una comunidad
educativa a participar y desarrollar lo mejor de sí mismos en las tareas
asignadas” (p.88). Esto significa que, en la medida en que exista un adecuado
ambiente de trabajo, cada uno de los que allí laboran cumplirá con sus
funciones de una manera acertada. No se trata de complacer y ser
condescendiente con todos, sino de generar el correcto desempeño de las
labores de acuerdo con las potencialidades y habilidades profesionales que
corresponden a cada persona en su área de trabajo.
De ahí que, un buen líder gerencial guiará un trabajo de calidad en
beneficio de todos los que conforman la comunidad educativa y la sociedad en
general. En palabras de Torcatt (2020)… “se puede decir que es el encargado
de promover, organizar y dirigir el funcionamiento de las diferentes estructuras
del organigrama que conforman la Institución.” (p.4). En tal sentido, la gestión
de un buen gerente permitirá que se generen las condiciones necesarias para
que se desarrolle el acto educativo. Si bien es cierto que un docente puede
cumplir un liderazgo gerencial desde el aula de clase, también lo es que
cuando un director cumple con sus funciones de forma cabal y organizada,
todos los protagonistas del sistema educativo salen beneficiados.
Es importante que las personas con funciones gerenciales,
específicamente los directores, tengan el conocimiento sobre los principios de
la gerencia y todo lo que implica liderar una institución de carácter educativo.
De esta manera, el director verá reflejado en el personal a su cargo un
liderazgo orientado a tomar decisiones oportunas, que provengan de la
participación activa de todos, donde se mantiene el respeto interpersonal como
requisito para proteger la armonía en el espacio educativo, durante el
cumplimiento de las labores profesionales. Se trata de generar o canalizar las
condiciones de trabajo favorables de manera que cada individuo realice su
trabajo con excelencia, siempre pensando en el bien común y en la suma de
cada esfuerzo por mejorar la institución.
En el ámbito empresarial se escucha con frecuencia que los empleados
son las personas más importantes de la empresa, pues si ellos están bien
dentro de su entorno laboral, ellos realizarán un mejor trabajo y aumentarán
las ganancias de la compañía. Así mismo ocurre en el ámbito educativo,
cuando los profesionales que allí laboran se sienten en un ambiente agradable
y armónico, el clima organizacional de la institución fluye sin complicaciones y
se generan mejores oportunidades formativas. Pero, sin que suene a utopía,
lograr esta armonía gerencial es un trabajo sumamente complejo, pues se
trabaja con multiplicidad de formas de pensamiento, valores y desempeño
profesional que hacen del liderazgo gerencial una labor para una persona con
cualidades específicas. Esto significa, que a criterio del investigador, no todos
los profesionales de la educación poseen las habilidades gerenciales para ser
un buen líder.
Sobre la base de lo anterior, se plantea la situación que es objeto de
estudio, el liderazgo gerencial por parte del director y los docentes de una
institución, en este caso específico, con el escenario de investigación en la
Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, ubicada en la Ciudad de Rubio,
Estado Táchira, Venezuela. Se plantea con este estudio la oportunidad de
indagar sobre la formación del liderazgo gerencial que tienen y debieran tener
los directores y docentes que cumplen estas funciones o proyectan asumir
cargos gerenciales en alguna de sus etapas de desarrollo profesional. Debido
a que se estima que todo gerente debe poseer las cualidades propias de un
líder para cumplir con una gestión educativa pertinente y proactiva dentro de
la institución que representa.
Cuando se habla de instituciones educativas se piensa inmediatamente
en la persona que está al frente, son ellos, en gran parte, los responsables del
éxito y crecimiento de su institución, puesto que guían y orientan a su personal
al logro de los objetivos formativos y profesionales. En este sentido, el gerente
educativo tiene en sus manos la oportunidad de demostrar lo que es capaz de
hacer, lo que es como persona y como líder frente a las diversas situaciones
que se presentan en los entornos de enseñanza. No se trata solo de cumplir
con un cargo o nombramiento gerencial, se trata de saber identificar el
potencial y capital humano que forma parte de una institución. Se trata de
aprovechar al máximo las cualidades y oportunidades y saber canalizar
también las dificultades y debilidades que pueden existir en su personal.
Con referencia en ese aprovechamiento de las fortalezas y
oportunidades que existen en un entorno escolar se puede afirmar que es
posible trabajar desde la diversidad de pensamiento y de habilidades pero con
una visión o enfoque colectivo. He ahí la dificultad para los líderes gerenciales
de las instituciones educativas, en poder integrar esa pluralidad de
perspectivas y organizarlas de manera tal que se aprovechen las diferentes
potencialidades que se manifiestan en todo equipo de trabajo. Sobre esta base
se argumenta la importancia de que las instituciones educativas cuenten con
líderes gerenciales que manifiesten habilidades especiales en el manejo de
todo el personal que integra su capital humano. Por tanto, se plantea como
supuesto que no todos los profesionales de la educación tienen esas
habilidades particulares para asumir cargos gerenciales.
Con atención en los planteamientos anteriores se formulan algunas
interrogantes que permitirán establecer los objetivos de investigación:
¿Cuáles son las cualidades liderazgo prevalece en los gerentes
educativos de la Unidad Educativa Estadal Estado Mérida de la ciudad de rubio
municipio Junín?
¿Cómo es la función del gerente como líder para la formación de un
clima laboral productivo y eficiente adaptado a las necesidades del entorno
educativo?
¿Qué se puede proponer para incentivar a los directivos y al personal
docente en cuanto a su formación y desarrollo en el liderazgo gerencial?
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Diseñar un programa de formación en el tema de liderazgo como

medida de fortalecimiento para la gerencia de la Unidad Educativa Estadal
“Estado Mérida”, ubicada en la ciudad de Rubio, estado Táchira.
Objetivos Específicos:
 Diagnosticar cuales son la cualidades de liderazgo que se ejercen en

la gerencia educativa de la Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, ubicada
en la ciudad de Rubio, estado Táchira.
 Describir la función del gerente como líder en la institución educativa
para la formación de un clima laboral productivo y eficiente adaptado a las
necesidades del entorno.
 Elaborar talleres de formación docente con la visión futura de formar
líderes educativos que desarrollarán las funciones gerenciales de la institución.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El tema del liderazgo gerencial es de gran importancia en la búsqueda

del adecuado desarrollo de las instituciones educativas y todas las situaciones
propias de su naturaleza formativa. Pensar en un gerente con cualidades de
liderazgo lleva a una condición de estabilidad en los procesos internos que se
originan en estos escenarios, pues ofrece la confianza de integrar de la mejor
manera todas las potencialidades de sus protagonistas en beneficio de la
población en general. Por tal motivo, la consolidación de un sistema de
organización pertinente en estos espacios origina un clima gerencial capaz de
establecer el orden funcional por medio del cual se aprovechen todos los
potenciales humanos, intelectuales y materiales que posee la institución.
En este sentido, la gerencia educativa y, específicamente, el liderazgo
gerencial son un tema que debe tomarse con mucha seriedad y confiabilidad
en el contexto actual, pues de allí dependerá el correcto funcionamiento de las
instituciones educativas en todos los escenarios que integra. Por tanto, se
justifica la investigación sobre la base de la necesidad de formación en el
liderazgo para todos los docentes que busquen puestos gerenciales en los
planteles educativos. Esto se plantea argumentado con el pensamiento crítico
del investigador de que no todos los docentes están debidamente capacitados
para cumplir estas funciones directivas en el área de la educación.
Las diversas situaciones por las que atraviesa el ámbito educativo a
nivel global, advierte sobre la necesidad de líderes gerenciales que estén
altamente preparados y comprometidos para enfrentar las nuevas realidades
que se presentan en la sociedad. De esta manera, se hace pertinente el diseño
de un plan de formación para el liderazgo gerencial que se desarrolle en todos
los planteles educativos, con la intención de desarrollar en todos los
profesionales de la educación, la cualidades necesarias que se estima debe
tener un líder educativo, y sobre todo, un gerente institucional.
Sobre esta base, se argumenta el desarrollo de esta investigación, pues
sirve para realizar una valoración de las necesidades de la gerencia educativa,
a partir de la identificación de las necesidades educativas y del criterio que
tengan quienes laboran en la institución sobre el tema del liderazgo gerencial
en cuanto al perfil profesional y humano que debiera tener todo gerente de una
institución educativa. La investigación beneficiará directamente a la gerencia
de la escuela Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, al profesional docente
y a todo el personal que hace vida en la institución, ya que su ejecución
brindará aportes teóricos y prácticos que sienten bases sólidas y ayuden el
mejoramiento del clima laboral de la institución.
Desde el punto de vista teórico, esta investigación permitirá conocer los
diferentes sustentos teóricos que enriquecen y gestionan los procesos
académicos y gerenciales a nivel educativo. Asimismo, se presentará la base
argumentada del liderazgo gerencial y su poder transformacional sobre el
potencial humano y profesional de una institución educativa. De esta manera,
se ayudará a los participantes a gestionar el conocimiento del tema en estudio
y por tanto la lógica del pensamiento que se debe seguir para presentar los
resultados científicos alcanzados por el estudio.
Por tanto, la investigación es de utilidad práctica, ya que mediante su
desarrollo se busca explicar con claridad la serie de opciones ideológicas y
pedagógicas que enfrentan los gerentes educativos cuando intentan mejorar
la calidad de la educación y cómo esta influye en el clima laboral y
organizacional de la institución. Asimismo, se indagará sobre las cualidades
de liderazgo gerencial que se desarrollan en la institución, pues mediante el
desarrollo de la investigación se busca diseñar una propuesta que contribuya
al mejoramiento de la gerencia de la escuela Unidad Educativa Estadal Estado
Mérida, y, a través de un análisis detallado de su realidad, se procederá a
diseñar un plan de formación a través de la realización de talleres de
capacitación en temas de liderazgo gerencial.
Por su parte, desde el punto de vista metodológico, el estudio propicia
la reflexión, el intercambio de saberes y de experiencias en torno la gerencia
educacional sobre la base del liderazgo transformacional, pues se valora la
formación de saberes propios de gestión académica y los procesos inmersos
en el desarrollo ecuánime de una institución educativa. En igual forma esta
investigación servirá de base para futuros estudios que se relacionen con este
objeto de conocimiento, con el propósito de facilitar la ruta metodológica de la
realidad sujeta que está siendo intervenida a través del proceso investigativo.
Desde el punto de vista social esta investigación contribuye a despertar
procesos de pensamiento sobre la formación y desarrollo de cualidades de
liderazgo gerencial, que se pondrán en práctica desde la óptica de la
responsabilidad social y el pensamiento divergente en cuanto a la asunción de
cargos gerenciales en las instituciones de educación. Por tanto, esta
investigación beneficia al autor en el plano personal, pues ofrece la
oportunidad de intervenir a través del conocimiento en la formación de líderes
gerenciales que consoliden las cualidades necesarias para administrar, desde
el punto de vista académico y laboral, todos los procesos que emergen en la
realidad educativa.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
La gerencia educativa es un tema que en los últimos años ha tenido una

gran variedad de disertaciones como consecuencia de aplicar sus contenidos
al campo de la educación. Importantes estudios en relación a este tema, han
sido desarrollados para explicar la el rol del gerente educativo como líder en
su entorno laboral, destacándose entre los principales resultados que la
gerencia constituye un instrumento indispensable para que la institución
obtenga un determinado nivel de éxito y por tanto beneficie el entorno laboral.
Al iniciar el marco teórico es indispensable conocer otras investigaciones que
anteceden a esta y que tienen relación con el objeto de estudio de este trabajo.
Antecedentes del estudio

Con referencia en el plano internacional, Duran (2010), realizó en una
investigación denominada “El liderazgo situacional: una alternativa en
Gerencia Educativa para mejorar las relaciones humanas en las instituciones
Educativas del Estado de Monte Rey “, en México, muestra como objetivo
general analizar la importancia del liderazgo situacional como alternativa
gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de
Educación Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en
referencia. Para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que
viven las Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un análisis
documental que sirvió para conformar el marco referencial que fundamenta
teóricamente la investigación planteada. La muestra estuvo integrada por 108
Docentes entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y
docentes de aula a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la
información necesaria. La metodología estuvo enfocada en una investigación
descriptiva de campo, en el paradigma cualitativo, en cuanto a las teorías
inmersas se encuentra la teoría de Liderazgo propuesta por el modelo de
creación de roles, George Graen, su creador, cree que las teorías populares
sobre el Liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la red
del Liderazgo y el modelo de contingencia Fiedler supone que la conducta del
Líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos
modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.
De los resultados obtenidos se concluye que: los encargados de dirigir
administrativamente el proceso de enseñanza aprendizaje, no son cónsona
con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad.
Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en prácticas teorías
administrativas que contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el
punto de vista gerencial viven las instituciones Educativas del país.
Esta investigación aporta datos importantes que se tocan en el presente
estudio, demuestra la importancia que tiene el director para practicar un buen
liderazgo, lo cual se ve reflejado en el logro de los objetivos y en el desempeño
de los docentes.
Otro estudio que permite servir de referencia es el de Rodríguez (2010),
en su trabajo titulado “Actitud de apoyo Técnico Docente del Gerente
Educativo”, cuyo objetivo general se enfoca en determinar la actitud que
muestra el Gerente Educativo al momento de realizar los acompañamientos
docentes, en sus conclusiones señala que el Director como eje principal de la
institución que coordina, le corresponde dirigir, asesorar, guiar y orientar la
acción Educativas; por ello es conveniente que se mantenga en una costaste
búsqueda de herramientas e innovaciones, para promover y mejorar las
estrategias de trabajo, y esta a su vez, se traduzca en el logro de un mejor
desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje. Fue un estudio descriptivo
documental y de campo, donde se trabaja con una muestra de 18 docentes y
su percepción de la labor directiva. Entre las teorías inmersas se tiene la teoría
de sistema de Lickert, quien aporta los indicadores a considerar para evaluar
la labor Gerencial y la teoría del camino meta es un modelo de contingencia
del Liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio state referente a la
consideración e iniciación de estructura.
Este mismo autor señala un documento de la conferencia internacional
sobre Planeamiento de la Educación, celebrada en Paris (1998), señalando
que “la educación en Venezuela se ha llegado a convertir en una enorme
empresa, donde los organismos y los métodos administrativos continúan
iguales que al principio del siglo XX”; (p. 76), es decir, se administra la
Educación como una gigantesca fábrica de un taller.
Este estudio es tomado como antecedente, ya que los líderes
transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupan por hacer que se hagan
las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá
de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía
de las necesidades de los trabajadores, les hace transcender sus propios
intereses.
Por su parte, Terán (2007), de la Universidad Fermín Toro presentó un
trabajo de grado que tuvo como objetivo proponer estrategias gerenciales para
el desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”
Municipio Sucre del Estado de Portuguesa. La metodología desarrollada fue
un proyecto factible, apoyado en una investigación de campo y descriptiva,
dirigida a una población de 10 sujetos entre directivos y docentes de la
institución antes señalada. Los resultados confirmaron que en la institución
objeto de estudio, los directivos ejecutan algunas estrategias que conllevan a
un desempeño eficaz; sin embargo, se hacen necesarios reforzarlas en
función de mejorar los procesos de comunicación, participación, integración,
toma de decisiones y conflictos. De allí, que se propuso desarrollar un taller,
sobre estrategias gerenciales, entre ellas: la comunicación, delegación de
funciones, resolución de conflictos, negociación.
Coz y coronel, (2008), los cuales realizaron un trabajo de investigación
titulado; Las Relaciones Interpersonales del Directivo y Docentes y el Éxito
Educativo de la Escuela Básica Pimentel Coronel Estado Carabobo. Este
estudio se enfoca en el objetivo general de determinar la relación existente
entre las relaciones interpersonales del director y los docentes, y su influencia
en el desarrollo del proceso educativo. Para la realización de la investigación
se utilizó un diseño de campo escogiendo la encuesta como técnica apropiada
para la recolección de datos, la población estuvo conformada por un total de
35 directivos, como conclusión relevante establecen que existen fallas con
respecto a las relaciones interpersonales que afectan el ambiente de armonía
necesario para en buen desempeño laboral, pero que la misma puede ser
superada siguiendo una serie de normas que conlleven el éxito y buen
funcionamiento en el campo de trabajo educativo.
En relación con la presente investigación se consideró la importancia
que confiere al aspecto relacionado con el liderazgo que debe ejercer el
director en las relaciones interpersonales en el plantel y la propuesta de una
serie de normas que deben ser gerenciadas por el director para que el proceso
de las relaciones interpersonales se desarrolle de forma gratificante y beneficie
el buen funcionamiento de las actividades del plantel.
Los trabajos de los autores antes señalados se consideran
antecedentes de la presente investigación, por su orientación sobre la
importancia que tiene el desempeño del directivo como líder, es el responsable
de que todo marche bien en todas las áreas y el buen funcionamiento de la
institución a su cargo, es el líder que con respeto y sabiduría hace que las
relaciones interpersonales sean las mejores, y de esta manera alcanzar todas
las metas que se propongan.
Bases Teóricas
El apoyo teórico constituye el fundamento de esta investigación, pues

una buena base teórica formará la guía sobre la cual se construye el análisis
de los resultados obtenidos en el trabajo, sin ella no se pueden analizar los
resultados ni se pueden hacer los aportes que se estiman necesarios para
intervenir en la realidad objeto de estudio. Por tal razón se plantean a
continuación los cimientos teóricos que marcan la ruta epistemológica en esta
investigación.
Gerencia
La gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un
medio organizacional (Drucker, 1970). Una definición sencilla que expone
elementos básicos para comprender este tema. Es un trabajo, pues requiere
de un esfuerzo, bien sea físico o intelectual, que sustenta la base de la acción
en beneficio de algo o de alguien en un ambiente que establece un orden
sistemático para lograr alcanzar un objetivo específico. Esta breve definición
integra el proceso intervenir desde la planificación, ejecución y evaluación d la
medidas de acción frente a diversas situación, de manera organizada.
La gerencia según lo explica Paz (1996): “Es la actividad en virtud de la
cual suministra conocimiento para encontrar cómo el conocimiento genera
resultados. El gerente es el responsable por la aplicación y los resultados del
conocimiento” (p.8). Definición que agrega a la anterior: el conocimiento y los
resultados, que junto al trabajo y a la organización, permitirá el alcance de los
objetivos planteados. En igual forma, el mismo autor planea que “La gerencia
es el órgano genérico de la sociedad del conocimiento”. Dichos planteamientos
organizan la información sobre la base de la gerencia, la cual es servir de ente
regulador y organizador de las funciones que deben cumplirlos sujetos para
alcanzar los objetivos en los diferentes escenarios de la vida institucional.
Otra definición la plantean Gutiérrez y Mondragón (2019), en su verbo
en infinitivo: “Gerenciar es guiar a las personas hacia la maximización de sus
fortalezas, llevándolos a nuevos lugares, abriendo caminos o creando nuevas
realidades para nuestras organizaciones.” (p.77). Información que se contrasta
con Alcarraz (2017) quien propone que “gerenciar es saber guiar a la
organización hacia la maximización de sus fortalezas, es saber posicionar las
fortalezas de las organizaciones en nuevos lugares, en lugares donde no tiene
oportunidades, es saber abrir caminos donde no la hay”. (p.1). La diferencia
entre estas dos definiciones que parecieran iguales radica en que la primera
menciona que la gerencia es guiar mientras que la segunda indica que es
saber guiar; por tanto, existe una divergencia entre quien solo dirige y quien
sabe cómo hacerlo hasta lograr el máximo de las habilidades en el desempeño
laboral.
La gerencia es una de las áreas más difíciles de llevar en una o
institución, pues tomar el control y ganar el respeto de los que allí laboran es
una de las acciones más complejas para la persona que toma el cargo de
gerente. Cuando este se gana ese respeto y la admiración ya se puede contar
con una parte avanzada del éxito para el logro de los objetivos y metas que se
quieren alcanzar; sin embargo, es complejo llegar a esa condición, pues lograr
la integración en medio de las divergencias es un nivel que no todos los
gerentes logran establecer. Una empresa o institución requiere de una persona
capaz de gerenciar y guiar sobre la base de la empatía y el respeto a sus
compañeros, sin que se pierda de vista la exigencia y la valoración de la
calidad y la profesionalidad.
Gerencia Educativa
En el área educativa el gerente juega un papel muy importante dentro
de los logros de la institución, son los encargados de liderar los procesos que
se desarrollan y de estar atentos a que se realicen con eficacia y buen
desempeño profesional. Un gerente de la educación es el encargado de que
se establezcan criterios de ecuanimidad y justicia dentro de los entornos
educativos, de manera que cada sujeto que hace vida en la institución cumpla
con sus compromisos y responsabilidades con excelencia. De ahí que, el
comportamiento organizacional se desarrolla sobre la base de una adecuada
gerencia, en donde se establezcan los planes de acción que pertenecen a
cada área del ámbito educativo y se originen las condiciones más favorables
para el desempeño de las funciones en un clima laboral agradable y proactivo.
Al respecto, Manes (citado por Monroy, 2013), afirma la importancia que
tiene la Gerencia educativa en el logro de las metas y objetivos establecidos
dentro de una institución educativa, y la define así:
La gerencia educativa institucional, es definida como el proceso de

direccionamiento de una institución educativa por medio de la
preparación de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de
aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica,
y como resultado veremos eficiencia administrativa, una buena
relación con la comunidad y crecimiento en el área cultural. (p.17).
Sobre esta base recae la función principal de un gerente educativo o

gerente institucional, pues debe existir un alto nivel de coherencia entre su
perfil profesional y su proceder práctico en el ejercicio de sus funciones. En
estos escenarios educativos es posible que se generen como mínimo tres
posibles situaciones: La primera, un gerente con todo el perfil profesional para
ejercer ese cargo pero sin cualidades gerenciales definidas y organizadas; es
decir, está académicamente preparado pero no traslada ese conocimiento al
contexto real inmediato. La segunda, el profesional que sin mérito o perfil
profesional para esta función llegó a ocupar el cargo gerencial por imposición
o ayuda de un ente superior, por lo cual no tiene la formación gerencial
necesaria para ocupar con pertinencia y proyección ese cargo.
La tercera situación, la ideal, el profesional que está altamente
preparado tanto en teoría como en práctica; es decir, tiene la formación
profesional pertinente para ejercer funciones gerenciales y también sabe cómo
ejecutarlas en el ambiente educativo. Sobre esta última opción es que se
establece los estándares de desempeño gerencial, en el profesional que se ha
formado académicamente para este cargo y, por consiguiente, sabe cómo
guiar a su personal en las distintas tareas que se requieren en los entornos
educativos. Aquí reposa el deber ser de la gerencia educativa, en estar atentos
en la necesidad de que quienes lideren las instituciones educativas sean
personas capacitadas para enfrentar los retos y transformaciones que se
generan continuamente en la educación como elemento importante e
impactante a nivel social.
Procesos de la gerencia educativa

La función de liderar y conducir una institución educativa lleva implícitos
varios procesos interdependientes que garantizan el adecuado funcionamiento
de las labores gerenciales. Procesos básicos como los planteados por
Chiavenato (2009): planificación, organización, dirección o control, son
inherentes al desarrollo de las actividades propias de la educación. Sin
embargo, no se puede afirmar que todos los gerentes educativos cumplen
estos procesos y atienden al significado integral de cada uno de ellos. Por
tanto, la necesidad de formación en cuanto a las competencias gerenciales de
los directivos y líderes es altamente importantes, pues, sobre esta base se
establecerá y se demostrará el perfil profesional del gerente.
El proceso de planificación o planeación, representa la oportunidad de
prever y organizar el plan de acción que se debe ejecutar en los diferentes
escenarios y situaciones del quehacer educativo. Cuando se planifica se
reduce el riesgo de la improvisación y de los problemas emergentes debido a
la desorganización y falta de proyección administrativa; por tanto, se obtiene
una visión anticipada de los posibles eventos que pueden originarse con
determinadas formas de actuación y se pueden adelantar a sus efectos en el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos a partir de la toma de
decisiones.
La organización viene de la mano del proceso anterior, pues cuando se
planifica se está estableciendo la ruta que debe cumplirse para la consecución
de los proyectos prestablecidos. Por medio de la organización se genera la
estructura en correspondencia con las actividades de cada uno de sus
miembros. Se delegan las responsabilidades y se determinan las funciones
individuales y colectivas para el cumplimiento de las metas propuestas.
La dirección es el proceso que representa la manera en la que se
conducen los proyectos. Para esta labor se requiere de la visión clara del
gerente en la toma de decisiones que marquen el camino correcto hacia la
consolidación de los objetivos previstos. Por medio de la dirección se pone en
marcha lo establecido en los procesos anteriores de planificación y
organización y se motiva a sus ejecutores a desarrollar al máximo sus
potencialidades.
Por último está el proceso del control, pero este no debe tomarme como
una medida autoritaria y dominante en la ejecución delos proyectos sino como
la posibilidad de coordinar de manera sistemática las acciones que se deben
emplear para el cumplimiento de lo establecido. Es a través de este proceso
que se supervisan las funciones y se corrigen las posibles fallas o debilidades
que pueden surgir en el desarrollo de las actividades. De ahí que, es un
proceso de seguimiento y consolidación de los esfuerzos en beneficio del
proyecto establecido a través del desarrollo del trabajo individual y colectivo.
Sobre la base de lo expuesto, se generan los procesos básicos de la
gerencia educativa y sobre estos reposan todas aquellas cualidades
habilidades y destrezas que integran el perfil de un gerente. En igual forma, se
pueden determinar aquellas debilidades o amenazas que surgen en el
transcurso de la ejecución y que puede solventarse o atenderse a partir de las
oportunidades y fortalezas que tengas dichos procesos. Significa entonces,
que todo gerente educativo debe establecer con seriedad y compromiso la
planificación, organización, dirección y control propios de su gestión.
Liderazgo gerencial
Terry (citado por Monroy, 2013), define el liderazgo como “la relación
en la cual una persona (el líder) influye en otras para trabajar voluntariamente
en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el
grupo.” (p.53). En ese sentido, el liderazgo gerencial podría asumirse como la
cualidad que tiene el gerente para asumir la iniciativa y coordinar los proceso
de manera que se activen todos los protagonistas en el trabajo y la
consecución de metas propuestas. El gerente como líder es capaz de conducir
a su equipo de trabajo de manera efectiva y eficiente, con el propósito de
alcanzar resultados favorables para todos los que participan en el proceso.
Unas de las metas de un director educativo como líder es el de ayudar a
sus docentes a valorarse como profesionales, a animarles a seguir creciendo,
un director líder que motiva hace que los educadores sean líderes también,
para que el proceso educativo sea dinámico, expresivo y transformador. En
los tiempos que se viven actualmente se necesitan profesionales con una
calidad humana para enseñar y la única manera de cambiar la educación es
que los educadores cambien. Por tal motivo, es necesario que se levanten
líderes capaces de concienciar a los profesores a las buenas conductas y
actitudes frente a sus educando y a la importancia de la excelencia educativa
en todas sus etapas y escenarios de actuación.
Los líderes educativos son los motores de una institución son los que
hacen que las cosas ocurran, los que abren las puertas al cambio a la
transformación son los que orientan el camino para que los objetivos
propuestos tengan los resultados esperados. El líder es el responsable de los
cambios, las transformaciones, es quien hace que muchos se conviertan en
líderes, aprovechando sus capacidades y habilidades de líder, son ellos unas
de las claves para el éxito y mejora de una educación de calidad.
La responsabilidad que tiene un líder educativo es muy importante, él
debe conocer muy bien a su personal, las capacidades y potencialidades de
cada quien para aprovechar al máximo ese capital humano. Es por ello, que
un líder educativo no puede detenerse en el tiempo sino debe tener visión de
futuro, proyectarse a nuevos conocimientos para el crecimiento tanto personal
como institucional. Un líder educativo no es aquel que es autoritario ni el que
manda más sino aquel que da oportunidades y crea ambientes propicios para
un aprendizaje integral de todos los que integran su equipo de trabajo.
Modelos de liderazgo educativo
Existe una clasificación diversa en cuanto al liderazgo, puesto que se

generan diferentes enfoques y acciones que lideran la gerencia educacional.
No obstante, en este apartado se presenta una selección realizada por
Maureira (2017), quien especifica el modelo de liderazgo, sus dimensiones,
funciones y acciones de acuerdo con su esquema de pensamiento y ejecución.
Una de las escalas más frecuentemente señaladas por la
bibliografía, en relación con la dirección escolar es la que desarrolla
Hallinger (Murphy y Hallinger, 1984), denominada PIMRS (Principal
Instructional Management Rating Scale). Esta escala tuvo como
objetivo medir el liderazgo instruccional (pedagógico) de
direcciones de centros de educación primaria y secundaria. Las
variables que considera este instrumento están basadas en tres
dimensiones del liderazgo pedagógico directamente relacionadas
con funciones vitales que debiera desempeñar este personal
director. (p.3)
En este sentido, se presentan a continuación, tres modelos de liderazgo

educativo que representan tres formas de gerenciar de acuerdo con los
planteamientos propios de cada modelo-. Son perspectivas gerenciales que
se enfocan en diferentes visualizaciones y acciones de desarrollar el liderazgo
institucional.
Cuadro 1
Modelo de liderazgo instruccional (o pedagógico) de Hallinger
Fuente: Maureira (2017), con base en Hallinger (2012, p.8).

Cuadro 2
Modelo de liderazgo directivo
Fuente: Maureira (2017), con base en Weinstein y Muñoz (2012, p. 70).

Cuadro 3
Modelo de liderazgo transformacional
Fuente: Maureira (2017), con base en (Maureira, 2007, p. 155).

Existen otros modelos de liderazgo que se han estudiado en el discurrir
del tiempo y que pueden aportar información valiosa sobre las diferentes
perspectivas que se han establecido en esta área gerencial. Cada uno con sus
fortalezas y debilidades, han querido explicar esta importante labor en los
entornos educativos. Lo ideal sería fusionar los diferentes modelos y
establecer una sola forma de actuación con fines y propósitos establecidos.
Sin embargo, esta es una labor compleja pues todos los contextos educativos
presentan diferencias en cuanto a su organización y funcionamiento; Por
tantos, es deber de los líderes gerenciales buscar las soluciones y formas de
intervención más idóneas de acuerdo con los fenómenos particulares que
emergen en sus contextos.
Se vive en un mundo de trasformaciones y cambios en muchas áreas
del mundo globalizado que requieren de adaptaciones, modificaciones y
mejoras de acuerdo con la situación que se manifieste. El liderazgo gerencial
educativo consiste en la visión de ayudar a quienes forman parte de la
institución: docentes, estudiantes, personal de apoyo, comunidad y sociedad
en general, todo con la firme intención de generar los procesos gerenciales
necesarios y pertinentes para administrar de la mejor forma el potencial
humano y material que posee la institución educativa. De esta manera, se
fomenta el desarrollo integral y productivo de la educación.
Bases Legales
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su

artículo 102, establece como fines de la educación venezolana, “el pleno
desarrollo de la personalidad, la formación de ciudadanos aptos para la vida y
para el ejercicio de la democracia, el fomento de la cultura y el desarrollo del
espíritu de solidaridad humana”.(p.19).Evidentemente, según lo establecido en
el artículo anterior, el sistema educativo venezolano tiene una función que
interrelaciona de una manera dinámica dos grandes elementos, niveles y
modalidades, teniendo como finalidad el mandato constitucional establecido
en el citado artículo.
Por consiguiente, el Sistema Educativo Venezolano, cuyo basamento
legal se encuentra en la Ley Orgánica de Educación (2009), orienta los
propósitos actuales en la acción educativa del país, y se apoya en tres (3)
grandes principios, los cuales constituyen la estructura central de la acción
educativa para la democratización, innovación y para el desarrollo autónomo.
Por otro lado, existe un material educativo, disposiciones que regulan el
ejercicio del personal directivo. En éste sentido, la Ley Orgánica de Educación
(2009), en el Capítulo II, en relación al ejercicio de la profesión docente, en su
artículo 81 establece que el personal directivo y de supervisión, debe ser
venezolano y poseer el título profesional correspondiente; de esta forma, se
estipula que el cargo de personal directivo solo debe ser ejercido por
profesionales de la docencia.
Dentro de éste marco, el Reglamento General de la Ley Orgánica de
Educación (2009), en su Título II, Capítulo II, Artículo 68, cita que en materia
de planteles, cátedras y servicios educativos, el personal directivo de los
planteles educativos estará integrado por el Director y el Subdirector.
Asimismo, el Manual del Docente (1996), enuncia que en los deberes y
derechos del Director, el Docente concibe a mantener y fomentar un adecuado
ambiente de relaciones humanas propia, para lograr un rendimiento efectivo,
por esto un director gerente debe propiciar el desarrollo de actividades
positivas dentro de la institución.
Por otro lado, el Reglamento de la Ley Orgánica de Educación, en su
artículo 69, establece que la responsabilidad de gerenciar recae en el director
como gerente nato de la institución, de manera que para el ejercicio de su
función directiva, debe reconocer y actualizarse en el estudio de la conducta
organizacional, teorías básicas de dirección, guía y motivación de los recursos
humanos y aplicarlos de manera efectiva.
Cuadro 4. Operacionalización de variables
Objetivo General Objetivos específicos Dimensiones Criterios Planteamientos

- Funciones
Diagnosticar cuales son la Gerencia
educativa
- Acciones 1-2-3
cualidades de liderazgo que se - Clima organizacional
ejercen en la gerencia educativa - Planificación
de la Unidad Educativa Estadal Procesos de la - Organización
4-5-6
Estado Mérida, ubicada en la gerencia - Dirección
Diseñar un ciudad de Rubio, estado Táchira. - Control
Liderazgo gerencial - Perfil profesional 7-8
programa de
- Misión de la escuela
formación en el Modelo de - Gestión del Plan
de liderazgo curricular
tema de liderazgo instruccional (o - Clima organizacional 9-10-11
como medida de pedagógico) de de aprendizaje
Hallinger - Desarrollo
fortalecimiento Describir la función del gerente
profesional
como líder en la instrucción -´Dirección de futuro
para la gerencia educativa para la formación de - Desarrollo personal
de la Unidad un clima laboral productivo y Modelo de liderazgo -Rediseño
12-13-14
eficiente adaptado a las educativo organizacional
Educativa Estadal - Gestión `pedagógica
“Estado Mérida”, en la escuela
- Visión compartida
ubicada en la - Expectativas
ciudad de Rubio, Modelo de liderazgo - Apoyo
individualizado 15-16-17
transformacional
estado Táchira. - Estímulo intelectual
- Modelaje
- Cultura
Elaborar talleres de formación
docente con la visión futura de - Formación gerencial
formar líderes educativos que Gerencia y - Transformación 18-19-20
liderazgo institucional
desarrollarán las funciones
gerenciales de la institución
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
Tipo de Investigación
Este estudio epistemológicamente está ubicado dentro del paradigma

cuantitativo, con apoyo en una investigación de campo, de carácter descriptivo
y bajo la modalidad de proyecto factible.
Sobre el paradigma cuantitativo Inche et al. (2003) explican: “El
paradigma cuantitativo posee una concepción global positivista, hipotético-
deductiva, particularista, objetiva, orientada a los resultados y propia de las
ciencias naturales” (p. 23). De allí, que la investigación estará enfocada en
estudiar una situación específica la cual se deduce de la realidad del entorno,
pues, se requiere la validación del conocimiento a partir de acontecimientos
que puedan comprobarse en el contexto de estudio. Por tanto, a través de este
paradigma se asume el problema bajo una perspectiva práctica, a partir de una
condición de expectativa y de cambio de una situación que presenta
debilidades, pero que, según el criterio del investigador, puede ser mejorada y
trasformada.
Ahora bien, se afirma que este paradigma se apoya en una
investigación de campo, la cual es explicada por la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (en lo sucesivo UPEL) (2011) al referir que,
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios. (p. 18)
Desde esta perspectiva se desarrolló la investigación, pues esta
metodología permite conocer el problema en su contexto real, sus condiciones
y posibles alternativas de solución. Asimismo, se podrá tener contacto directo
con los sujetos de investigación y se podrán aplicar los instrumentos que sean
necesarios para comprender o transformar la situación actual. En igual forma,
la investigación es de carácter descriptivo pues utiliza el método de análisis y
síntesis para su estudio. Al respecto Sabino (2007) puntualiza: “Las
investigaciones de carácter descriptivo utilizan criterios sistemáticos que
permiten poner de manifiesto la estructura o el comportamiento de los
fenómenos en estudio, proporcionando de ese modo información sistemática
y comparable con la de otras fuentes” (p. 47). A través de este proceso de
descripción se identifica una situación especial y se organizan los elementos
pertinentes para la comprensión o posible solución de la problemática que se
está estudiando.
Con respecto a la modalidad de la investigación, esta se enfoca en un
estudio de Proyecto Factible, el cual consiste según UPEL (2011) en “la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos” (p. 21). Esta definición precisa
la pertinencia de esta modalidad de investigación, pues se trabaja sobre la
base de acciones organizadas y coherentes, que permiten el estudio y la
transformación de una situación educativa ubicada dentro de un contexto
específico y con aportes tanto para el entorno escolar como para la sociedad
o el grupo a la que pertenece.
En igual forma, Barrios (citado en Hernández, A. 2003) explica que los
proyectos factibles “También son conocidos con el nombre de Investigación y
Desarrollo y se definen como la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales” (p. 7).
Bajo este enfoque este tipo de investigación se orienta hacia la innovación
educativa, pues busca modificar o trasformar una situación específica con el
propósito de promover una mejora educativa a través de la propuesta de
nuevas formas de actuación que afecten directamente a los integrantes de esa
situación que está siendo objeto de estudio.
Escenario de la Investigación
El contexto educativo en el cual se desarrolló la investigación fue la
Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, ubicada en La Ciudad De Rubio,
Estado Táchira.
Población y muestra
La población es el acumulado finito de compendios o elementos de
análisis que se discurren en el estudio. Hernández, Fernández y Baptista
(2014) indican que “es el contiguo que coinciden con explícitas descripciones”
(p. 304), es decir, el universo está formado por el conjunto de unidades que se
quiere indagar y que podrían ser estudiadas particularmente en la
investigación. Aunado a lo anterior, Vieytes (2004) expresa que es un conjunto
de elementos, finito o infinito, definido por una o más características. Por tanto,
en esta investigación la población está representada 55 los docentes de la
Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, ubicada en La Ciudad De Rubio,
Estado Táchira.
La muestra es un sector del universo o población que permite
generalizar sobre los resultados de la investigación según Hernández,
Fernández y Baptista (2014) “la muestra es un subconjunto de la población”
(p. 247) en consecuencia se sugiere que la muestra sea representativa de la
población que se estudia. Para esta investigación se tomaron como sujetos de
estudio 20 docentes de la Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, ubicada
en La Ciudad De Rubio, Estado Táchira.
Técnicas para Recolectar la Información
Para la recolección de la información en este trabajo de investigación
se utilizó la técnica del cuestionario. Al respecto, Hernández, Fernández y
Baptista (2014) señalan: “El cuestionario es aquel instrumento que consiste en
un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (p. 276). En
igual forma, Tamayo y Tamayo (2004) indican: “Es una herramienta o medio
para recoger la información directa por el encuestador” (p.104). De esta
manera, se comprende que el cuestionario es una técnica que permite al
investigador obtener información sobre la situación en estudio de los sujetos
de la investigación de manera directa, rápida y confiable.
Diseño del Instrumento

Para recolectar la información requerida para este estudio, se diseñó un
instrumento de recolección de datos, por medio del cual se informó a los
docentes de la escuela sobre la intencionalidad de la investigación. En este
instrumento se formularon 20 preguntas cuyas respuestas fueron contestadas
a través de una escala tipo Likert con cinco grados de frecuencia moderada:
Siempre(S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN), Nunca
(N). Las preguntas fueron diseñadas con base en la Operalización de
variables. El cuestionario fue aplicado directamente por el investigador a los
sujetos de investigación en la institución establecida.
Validación y Confiabilidad de los Instrumentos

La validación de un instrumento según Hernández (2003): “Se puede
definir como una prueba que se usa para verificar si el instrumento mide lo que
realmente necesita medir” (p. 12). De esta manera, se evaluó la pertinencia de
cada una de las partes del instrumento diseñadas por el investigador. La
validación fue de contenido a juicio de expertos, pues según Palella y Martins
(2006):
En la mayoría de los casos se recomienda determinar la validez
mediante la técnica del juicio de experto, que consiste en entregarle
a tres, cinco o siete expertos (siempre números impares) en la
materia objeto de estudio y en metodología y/o construcción de
instrumentos, un ejemplar del instrumento con su respectiva matriz
de respuesta acompañada de los objetivos de la investigación el
sistema de variables y una serie de criterios para calificar las
preguntas. (p. 173)
De esta manera, se escogieron tres expertos que emitieron su criterio

en cuanto al diseño del instrumento (cuestionario) antes de ser entregado a
los sujetos de la investigación. Esta validación se hizo con el fin de verificar
que el instrumento contenga los elementos necesarios y útiles para el análisis
de la situación, elementos que pueden evaluarse según el grado de coherencia
de los planteamientos, los cuales deben estar en concordancia con la
operacionalización de variables.
Luego, se procedió a valorar la confiabilidad del instrumento, que según
Hernández (2003) “La confiabilidad es entendida como el nivel de precisión en
que se repitan los mismos resultados en la aplicación del instrumento” (p. 12).
Está se realizó según el procedimiento Alpha de Cronbach, denominado
confiabilidad de consistencia interna que permite comprobar la relación entre
las partes de un mismo instrumento; esto es, permitió determinar el grado en
que los planteamientos de una prueba están correlacionados entre sí.
Para el cálculo del coeficiente de confiabilidad se procedió a: (a)
codificar las alternativas de respuesta que según el grado de operatividad del
planteamiento; (b) trascripción de las respuestas en una matriz de tabulación
de doble entrada; (c) cálculo del coeficiente de Alpha de Cronbach, y (d)
interpretación del valor obtenido. Ruiz (1998) considera que al sustituir valores
en esta fórmula se obtendrá un resultado con una confiabilidad adecuada; por
tanto, el instrumento diseñado fue válido y confiable para poder ser aplicado a
los sujetos participantes en esta investigación.
Técnicas para Analizar la Información
El análisis de la información tiene como objetivo primordial un

acercamiento con la realidad que está siendo estudiada, a través de la
sistematización de la información obtenida a través del instrumento. Por tal
razón, para esta investigación se utilizó la técnica de análisis cuantitativo
aplicado al cuestionario, que según Hernández, Fernández y Baptista (2014)
consiste en: “registrar sistemáticamente comportamientos o conductas a los
cuales, generalmente, se les codifica con números para darle tratamiento
estadístico” (p. 450). De allí que, el análisis de la información se realizó a través
de estudios explicativos que permitieron ordenar los planteamientos en forma
de matriz o tabla de doble entrada (filas y columnas) con apoyo en las
herramientas estadísticos que exploran y determinan su asociación.
CAPÍTULO IV
LOS RESULTADOS
Análisis y presentación de los resultados
En este capítulo se presentan de manera detallada los resultados

obtenidos en la aplicación del instrumento seleccionado para recoger la
información de esta investigación. Por tanto, es pertinente recordar que este
estudio epistemológicamente está ubicado dentro del paradigma cuantitativo,
con apoyo en una investigación de campo, de carácter descriptivo y bajo la
modalidad de proyecto factible.
Para dicho estudio, se diseñó un instrumento de recolección de datos,
por medio del cual se informó a los docentes de la Unidad Educativa Estadal
“Estado Mérida”, sobre la intencionalidad de la investigación y se formularon
20 preguntas cuyas respuestas fueron contestadas a través de una escala tipo
Likert con cinco grados de frecuencia moderada: Siempre (S), Casi Siempre
(CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN), Nunca (N). Las preguntas fueron
diseñadas con base en la operacionalización de variables de la investigación.
El cuestionario fue aplicado directamente por el investigador a 20 docentes de
la institución, ubicada en la ciudad de Rubio, Municipio Junín del estado
Táchira.
A continuación se presentarán los resultados obtenidos a partir de la
tabulación de las respuestas extraías de los instrumentos, con la respectiva
interpretación y análisis de acuerdo con las dimensiones y los criterios
establecidos en el cuadro de operacionalización de variables. Todos los ítemes
deben ser leídos anteponiendo las palabras: ¿Con qué frecuencia…?
Cuadro 5
Tabulación del instrumento aplicado a los docentes de la Unidad
Educativa Estadal “Estado Mérida”, ubicada en la ciudad de Rubio,
Municipio Junín del estado Táchira.
TABULACIÓN DE INSTRUMENTOS
Categoría de % %
%
Respuesta Total % Casi % %
Ítems Muestra Siempre Siempr Algunas
Casi
Nunca Total
S CS AV CN N Nunca
e Veces
1 4 7 9 0 0 20 20 35 45 0 0 100
2 3 3 7 7 0 20 30 35 35 0 0 100
3 5 3 7 5 0 20 25 15 35 25 0 100
4 4 6 8 1 0 19 20 30 40 5 0 95
5 6 9 4 1 0 20 30 45 20 5 0 100
6 6 6 5 3 0 20 30 30 25 15 0 100
7 6 2 9 3 0 20 30 10 45 15 0 100
8 6 3 3 8 0 20 25 16 16 43 0 100
9 14 4 0 2 0 20 70 20 0 10 0 100
10 7 4 6 3 0 20 35 20 30 15 0 100
11 5 10 3 2 0 20 25 50 15 10 0 100
12 6 2 8 4 0 20 30 10 40 20 0 100
13 3 5 8 4 0 20 15 25 40 20 0 100
14 6 2 8 3 1 20 30 10 40 15 5 100
15 2 4 8 1 2 17 10 20 40 5 10 85
16 4 8 5 3 0 20 20 40 25 15 0 100
17 14 4 2 0 0 20 70 20 10 0 0 100
18 17 3 0 0 0 20 85 15 0 0 0 100
19 14 6 0 0 0 20 70 30 0 0 0 100
20 8 8 3 1 0 20 40 40 15 5 0 100
0% 0%
20% SIEMPRE
45% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
35% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 1. Con qué frecuencia considera que ha habido un buen

desempeño del gerente como líder de la institución educativa en la cual
labora.
En el siguiente ítem se puede observar, que el 45% respondió algunas
veces, el 35% casi siempre, el 20% siempre 0% casi nunca y nunca. Estos
resultados señalan que la mayor parte de los docentes considera que son
pocas las veces que el directivo como gerente mantiene un buen liderazgo en
su labor educativa.
En este sentido, el Ministerio del Poder Popular para la Educación
(2007) en el Currículo Nacional Bolivariano expresa: “el gerente educativo
debe ser un modelo de liderazgo, ser capaz de guiar el destino de la institución,
dirigir el desarrollo de actividades, mantener el seguimiento y velar por el
equilibrio afectivo de los docentes”. (p.59)
Es de acotar que esto poco se cumple, hoy día los cargos no se dan por
méritos ni experiencia o según la preparación que tenga el individuo, y eso ha
sido un problema actualmente en las instituciones educativas del país, pues,
mayormente, no se respeta el perfil profesional del gerente y se priva al
liderazgo gerencial educativo de ser asumido por un personal formado
especialmente para esta labor.
0%
15% SIEMPRE
35%
15% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
35%
NUNCA
Gráfico 2. Con qué frecuencia el director ha demostrado

cualidades de liderazgo en el ejercicio de sus funciones gerenciales.
En relación con este ítem, el 15% siempre, el 15% casi siempre, el 35%
algunas veces, el 35% casi nunca y nunca. En esta pregunta la mayoría de
los docentes reflejan en sus respuestas que algunas veces o casi nunca el
director demuestra sus cualidades como líder.
Al respecto, Ruiz (2013) sostiene que “La acción del líder debe
centrarse en implicar, motivar y animar a todos los miembros de una
comunidad educativa a participar y desarrollar lo mejor de sí mismo en las
tareas asignadas” (p.88),
Hay una pregunta que muchos se hacen, ¿el líder nace o se hace? Es
complicado dar una respuesta acertada pero algo si es cierto, ambas opciones
tienen que ir de la mano, ¿Por qué? Cuando una persona tiene esas
cualidades de liderazgo se puede decir que nació con ese don de ser líder,
pero necesita perfeccionar ese liderazgo mediante el estudio y la preparación
para ser un buen líder. Se puede tener la capacidad de ser líder pero el
conocimiento y las buenas herramientas harán de un líder un excelente líder.
0%
SIEMPRE
25%
25%
CASI SIEMPRE
15% ALGUNAS VECES

35% CASI NUNCA
NUNCA
Grafico 3. Con qué frecuencia considera que se demuestran los

principios de justicia, equidad y transparencia como cualidades
fundamentales dentro de la gerencia de la institución en la cual labora.
En el siguiente ítem, la apreciación de los docentes fue la siguiente,
25% que siempre muestra principios de justicia, equidad y transparencia, 15%
casi siempre, 35% algunas veces, el 25% casi nunca, el 0% nunca han visto
esas cualidades. En este ítem, la mayoría de los docentes encuestados
consideran que algunas veces observan estos valores indispensables dentro
del liderazgo gerencial de la institución en la cual laboran.
Una de las principales funciones de la gerencia es la creación de un
clima organizacional favorable, tanto físico como mental, que induzca a la
gente a contribuir espontánea y voluntariamente con sus esfuerzos para lograr
cambios y obtener los objetivos planteados. Sin este ambiente físico–
conceptual apropiado, los esfuerzos de los participantes pueden resultar
ineficaces o, peor aún, nulos o inexistentes (Maldonado et al., 2015, p. 237).
Un buen clima laboral hará del lugar de trabajo más confortable,
confiable, seguro y con muchas ganas de seguir haciendo las cosas de la
mejor manera, ahí el gerente juega un papel muy importante para que ese
clima laboral siga teniendo los mejores resultados. Por otra parte, el
reconocimiento a los que laboran en una institución también es importante, eso
contribuye al mejoramiento laboral y profesional del docente por supuesto los
espacios físicos también son importantes mejorarlos, ser gerente aunque
parezca una tarea fácil no lo es, en el recae el éxito o fracaso de una institución
educativa o empresa.
0% 0%
21% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
42%
ALGUNAS VECES
32% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 4. Considera que es pertinente la asertividad del gerente en el

trato al personal y la toma de decisiones relacionadas con la gerencia de
la institución.
En los siguientes ítems, la respuesta Siempre con el 20%, Casi Siempre

30%, Algunas Veces 40% y 0% en Casi Nunca y Nunca. En este gráfico se
observa que los docentes consideraron que algunas veces es asertiva la forma
de tratar al personal y la toma de decisiones del director, congruentes con
respecto a la gerencia de la institución. Robbins y Coulter (2008), señalan que
entre las habilidades de los gerentes están las habilidades de trato personal
que: “Consisten en la capacidad de trabajar bien con las personas tanto en
forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con las
personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las posean son
capaces de sacar lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar,
dirigir e influir entusiasmo y confianza”. (p. 1)
Al respecto, es preciso mencionar la asertividad de un gerente tiene que
ver con la habilidad que tiene de expresarse de manera adecuada hacia el
personal que tiene a su cargo, aun cuando lo que se deba decir no sea
agradable para muchos, tiene la habilidad de reducir el impacto negativo en
sus oyentes debido a la forma de comunicación que ejerce.
Un gerente es como el motor de una maquinaria, es el que mueve todo
para que haya rendimiento y todo el engranaje funcione perfectamente.
Cuando un gerente aprende cuáles son sus verdaderas funciones todo ese
engranaje comienza a acoplarse, el buen trato con el personal, el
reconocimiento, el respeto y las buenas tomas de decisiones, harán de un
gerente respetado y valorado.
5% 0%
SIEMPRE
20% 30%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
45%
NUNCA
Gráfico 5. Con qué frecuencia el líder gerencial de su institución

mantiene buenas relaciones laborales con todo el personal que trabaja
en la institución.
El ítem del gráfico 5 arrojó el siguiente resultado: Siempre 30%, Casi
Siempre 45%, Algunas Veces 20%, Casi Nunca 5% y Nunca 0%. Los docentes
encuestados para esta pregunta consideraron que el director algunas veces
mantiene buenas relaciones laborales con todo el personal trabajador de la
institución. Sobre esto, Ruiz (2013) sostiene que “la acción del líder debe
centrarse en implicar, motivar y animar a todos los miembros de una
comunidad educativa a participar y desarrollar lo mejor de sí mismo en las
tareas asignadas” (p.88),
Un líder no es aquel que grita más fuerte para sentir que tiene autoridad,
sino aquel que se gana el respeto y la admiración de todo su personal, un buen
líder se preocupa por el crecimiento y fortalecimiento de su equipo de trabajo.
En el área educativa es muy importante la motivación por parte del líder, eso
trae crecimiento pedagógico, entusiasmo para planificar actividades que
fortalezcan la unidad escuela, de la comunidad y sobre todo entre todo el
personal que labora en la institución.
0%
5% SIEMPRE
30%
CASI SIEMPRE
25% ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
30%
NUNCA
Gráfico 6. Con qué frecuencia estima que se ejerce un trato, ecuánime e

imparcial por parte de gerente hacia el personal de la institución.
En el siguiente ítem, se obtuvieron los siguientes porcentajes: Siempre
30%, Casi siempre 30%, Algunas veces 25%, Casi nunca 15% y Nunca 0%.
En esta pregunta se puede observar que un 30% de los docentes manifiesta
que Siempre y Casi siempre, hay un trato ecuánime e imparcial por parte del
gerente hacia el personal de la institución, lo cual representa una fortaleza en
esta institución, pues los docentes reconocen estas cualidades en el gerente
actual que cumple funciones de liderazgo en esa institución.
En palabras de Garrido (2006), la gerencia es un proceso que coordina
la planificación, organización, dirección y control de los recursos disponibles
de una organización: humanos, físicos, tecnológicos y financieros; para lograr
los objetivos previamente establecidos. Por su parte, Robbins y Coulter (2010)
afirman que un gerente, es alguien que trabaja con otras personas, y a través
de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino ayudar a los
demás a hacer su trabajo y conseguir logros; sin embargo ese acercamiento
interpersonal ayuda a que se establezca la confianza de poder recurrir al líder
de la institución para la gestión y resolución de cualquier problema.
En relación con este tema hay mucha que se podría decir, sobre la base
de la experiencia del investigador en algunos entornos educativos, pues,
pareciera que los que llegan al cargo de gerente o director de una institución
también llegan con aires de grandeza, prepotencia, altivez y autoritario,
cuando un gerente comienza de esa manera vienen los problemas las críticas
y un choque fuerte entre el personal de la institución, un cargo no debe cambiar
a un ser humano. Claramente lo expresan los autores anteriores, un gerente
es aquel que direcciona para lograr los objetivos, es alguien que trabaja en
conjunto con otras personas. Y si no hay un trato ecuánime e imparcial por
parte del gerente hacia su personal, su trabajo no dará los frutos esperados.
No obstante, es importante resaltar que los docentes encuestados
respondieron que estas cualidades si son manifiestas por el gerente de su
institución, lo cual genera un clima organizacional adecuado y equilibrado en
el desarrollo de las funciones que cada uno tiene dentro de la escuela. De ahí
que, se considera como una oportunidad para construir sobre esa base un
liderazgo transformacional adaptado al entorno específico y a las necesidades
de la organización educativa.
0%
0%
10% SIEMPRE
40% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
50% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 7. Con qué frecuencia el director mantiene la exigencia

profesional con todo el personal de la institución sin manifestar
preferencia o parcialidad.
En el siguiente ítem la apreciación de los encuestados varía un poco, el
30% responde que Siempre, el 10% Casi siempre, el 45% Algunas veces, el
15% Casi nunca y 0% Nunca. En esta pregunta se puede apreciar que el 45%
de los docentes encuestados manifiesta que algunas veces el director
mantiene la exigencia profesional sin manifestar preferencia o parcialidad. Es
que a diferencia de la pregunta anterior, en este caso se incluye el elemento
emocional o social, y en ciertos momentos el gerente se deja influir por la
amistad la cercanía con algunos de los profesionales que tiene a su cargo.
En el ámbito educativo hay docentes que se destacan más que otros
porque se han preocupado por mejorar su profesión como docentes, pero
también es cierto que en muchos casos prevalece el amiguismo o la
conveniencia para colocar en cargos a docentes que no tienen el perfil
profesional para ciertas funciones, y eso, hace más daño a la institución y a la
educación. En este sentido la evaluación a los docentes para ciertas funciones
debe ser muy acertada para evitar futuros inconvenientes tanto pedagógicos
como interpersonales.
0%
SIEMPRE
25%
43% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
16%
16% CASI NUNCA
NUNCA
Grafico 8. Con qué frecuencia reconoce que se toman las medidas

evaluativas del perfil profesional en la selección y nombramiento de los
gerentes de la institución.
A continuación el análisis del siguiente ítem. Siempre 25%, casi siempre
16%, algunas veces16%, casi nunca 43% y nunca 0%. Se pudo observar el
gran descontento de los encuestados en las formas de cómo se selecciona a
los gerentes educativos actualmente, pues pareciera que ya no es necesario
un buen perfil profesional para el nombramiento del gerente educativo, un 40%
reconoce que hay fallas en este particular.
En la Tercera Jerarquía del Manual de la profesión docente (2000), se
indica que para ingresar a la jerarquía de docente directivo se requiere 1. Ser
venezolano. 2. Ganar el concurso correspondiente. 3. tener dedicación a
tiempo integral o a tiempo completo, según corresponda. 4. Haber aprobado
el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones y atribuciones del
cargo al cual va a optar. 5. Poseer por lo menos la categoría docente que
según el cargo a ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado
en ella en un lapso no menor de (12) meses: 5.1. Para el cargo de sub director:
Docente III 5.2. Para el cargo de director: docente IV 5.3. Para cargo de
supervisor: docente V. Aquí se puede afirmar que sí hay reglas y requisitos
específicos para determinados cargos, pero en la actualidad no se cumplen ni
respetan los procedimientos regulares para los concursos correspondientes.
0%
43%
10% SIEMPRE
20% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
70%
CASI NUNCA
NUNCA
Grafico 9. Con qué frecuencia apoya que para la selección de un

gerente educativo se deben tomar en cuenta sus habilidades de liderazgo
sobre la base de sus prácticas profesionales.
En el siguiente ítem: siempre 70%, casi siempre 20% algunas veces 0%
casi nunca 10% y nunca 0%. El 70% de los docentes encuestados apoyan que
para la selección de un gerente educativo, se deben tomar en cuenta sus
habilidades de liderazgo como también su preparación profesional.
Al respecto, Madrigal (2009) explica que “el directivo debe saber
(conocimientos), saber hacer (capacidades y habilidades) y saber ser
(cualidades)”. (p.1). Port tanto, es de suma importancia para la selección de
un gerente tomar en cuenta sus habilidades de liderazgo, pero también es
importante tomar en cuenta el desarrollo en su práctica profesional, que sea
una persona con cualidades de líder porque tiene esa habilidad de tratar con
pertinencia a los demás y saben ganarse la confianza de la gente por sus
valores éticos y morales y su adecuada formación profesional. El directivo
debe tener conocimientos, capacidades, habilidades y cualidades y eso se
logra a través del estudio y la preparación. A una persona con todos esos
atributos será relativamente fácil que la acepten como líder en una institución.
0%
15% SIEMPRE
35%
CASI SIEMPRE
30% ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
20%
NUNCA
Gráfico 10. El líder de la escuela promueve el clima laboral para la

organización y cumplimiento de las actividades del personal de la
institución.
En el siguiente ítem la respuesta de los docentes fue la siguiente.
Siempre 35%, Casi siempre 20%, Algunas veces 30%, Casi nunca 15%, y
Nunca 0%. Por tanto, el 35% de los docentes encuestados considera que el
líder de la escuela promueve el clima laboral para la organización y
cumplimiento de las actividades del personal de la institución.
Huerta (2006) menciona que un equipo de trabajo es el conjunto de
personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo con habilidades y
competencias específicas para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador, las cuales manejan una responsabilidad
compartida. De ahí que, un gerente que no promueva el clima laboral en su
institución es un gerente conformista, que no le interesa el avance y el
crecimiento de la institución ni de su entorno.
Un gerente no puede obviar este tipo de actividades y actitudes en su
institución, es importante hacerlo ya que esto promueve la integración entre
los mismos docentes, la comunidad y la escuela entre los directivos y su
entorno. Por tanto, un gerente educativo debe estar atento al rendimiento
académico de su personal y del cumplimiento de sus funciones con calidad y
compromiso.
0%
10% SIEMPRE
25%
15% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
50%
NUNCA
Grafico 11. El director de la institución en la cual usted labora, está

atento a las necesidades educativas y deficiencias en el desarrollo
pedagógico de los docentes.
En este ítem la respuesta de los encuestados es la siguiente. Siempre
25%, casi siempre 50%, Algunas veces 15% Casi nunca 10% y Nunca 0%. En
esta pregunta el 50% de los encuestados considera que casi siempre el
director está atento a las necesidades educativas y deficiencias en el
desarrollo pedagógico de los docentes.
Sobre esto, una de las principales funciones de la gerencia es, pues, la
creación de un clima organizacional favorable, tanto físico como mental, que
induzca a la gente a contribuir espontánea y voluntariamente con sus
esfuerzos a lograr cambios y obtener los objetivos planteados. Sin este
ambiente físico–conceptual apropiado, los esfuerzos de los participantes
pueden resultar ineficaces o, peor aún, nulos o inexistentes (Maldonado et al.,
2015, p. 237). Un gerente educativo que no esté al tanto de las necesidades
educativas de su institución no puede estar al frente como director. Las
instituciones educativas necesitan gerentes comprometidos con la verdadera
educación y crecimiento de su personal docente. De esta manera, el docente
se sentirá más preparado y motivado para hacer un mejor trabajo con sus
estudiantes.
0%
SIEMPRE
10% 30%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
10%
CASI NUNCA
40%
NUNCA
Gráfico 12. Con qué frecuencia el gerente como líder propone el

desarrollo de actividades que apoyen la preparación de los docentes
para un mejor desempeño laboral.
En la encuesta los resultados fueron: Siempre 30%, casi siempre10%,
algunas veces 40%, casi nunca 20% y nunca 0%. Según los resultados el 40%
de los docentes encuestados coincidieron que el gerente como líder, algunas
veces propone el desarrollo de actividades que apoyen la preparación de los
docentes para un mejor desempeño laboral.
Sobre esto, Moreno (2011), considera que hoy en día el cambio
educativo requiere de la transformación de la praxis del profesional de la
docencia y de su formación, ya que hasta los momentos los que se han venido
ejecutando no han respondido a las actuales demandas que surgen de la
innovación pedagógica y educativa de la actualidad. Cabe destacar que el
sistema educativo en Colombia se ha planteado como reto introducir ciertos
cambios en su organización, siendo uno de ellos los estilos gerenciales para
que respondan a la demanda actual de la gerencia educativa. Y no solo en
Colombia, Venezuela necesita con urgencia un cambio en la educación, no se
puede seguir dejando la educación en manos de personas que no tienen la
preparación para ejercer tan importante cargo.
0%
20% 15% SIEMPRE

CASI SIEMPRE
25% ALGUNAS VECES
40% CASI NUNCA

NUNCA
Gráfico 13. Estima que la estructura gerencial de la institución

educativa de la que usted forma parte, se mantiene organizada
adecuadamente según el perfil profesional de los docentes y las
necesidades formativas de los estudiantes.
En el siguiente ítem los encuestados respondieron. Siempre 15%, casi
siempre 25%, algunas veces 40%, casi nunca 20% y nunca 0%. De ahí que,
el 40% de los encuestados considera que algunas veces el gerente de la
institución organiza la estructura organizacional de la institución
adecuadamente según el perfil profesional de los docentes, según las
necesidades formativas de los estudiantes.
El docente es un recurso fundamental en el aprendizaje de los niños y
niñas, son ellos los primeros modelos de vida para seguir, es lamentable que
en la estructura organizacional de la institución no se tome en cuenta ese perfil
profesional que necesita cada uno de los estudiantes. Esa primera etapa de
aprendizaje es sumamente importante en la vida de cada niño, son los mejores
docentes quienes deben guiar esos primeros pasos de enseñanza
aprendizaje. En sentido, es primordial que se tomen en cuenta con mayor
seriedad y compromiso, los perfiles profesionales de los docentes y de quienes
laboran en la instituciones escolares en beneficio de los estudiantes, con el
propósito de garantizar un proceso formativo educacional de calidad.
5%
SIEMPRE
15% 30%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
40% 10%
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 14. El gerente de la escuela planifica y ejecuta supervisiones

constantes para la evaluación del desempeño profesional del personal
de la institución.
La respuesta a esta pregunta fue la siguiente. Siempre 30%, casi
siempre 10%, algunas veces 40%, casi nunca 15% y nunca 5%.
En este sentido, el Ministerio del Poder Popular para la Educación
(2007) en el Currículo Nacional Bolivariano expresa: “el gerente educativo
debe ser un modelo de liderazgo, ser capaz de guiar el destino de la institución,
dirigir el desarrollo de actividades, mantener el seguimiento y velar por el
equilibrio afectivo de los docentes”. (p.59). Asimismo, Moreno (2012) indica
que cualquier gerente educativo debe tener la capacidad para planificar,
orientar, organizar, dirigir, entre otras, actividades que fomenten la integración
de los grupos de trabajo para beneficio de todos los actores del proceso de
enseñanza y aprendizaje.
Es importante la supervisión por parte del gerente de la institución a su
personal, no con miras de regañar sino de orientar brindar confianza y ganarse
el respeto y el respaldo de los docentes que laboran en su institución, para
observar las potencialidades y debilidades de los docentes y demás personal,
y, de esta manera, poder buscar las soluciones pertinentes.
9%
9% 12% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
23%
ALGUNAS VECES
47% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 15. Con qué frecuencia observa la integración de la escuela

con la comunidad por medio de estrategias gerenciales para un mejor
desempeño institucional.
El siguiente ítem nos muestra lo siguiente. 12% siempre, casi siempre
23%, algunas veces 47%, casi nunca 9% y nunca 9%. Aquí se puede apreciar
que el 47% de los docentes encuestados considera que Algunas veces el
gerente planifica estrategias para la integración comunidad institución, para un
mejor desempeño institucional. Es importante mencionar que 3 de los
docentes encuestados, omitieron la respuesta para este ítem.
Al respecto, Vergara y Lazo (2011) afirman que el líder transformacional
deberá ser, un visionario que sueña con mejorar su entorno escolar, un
pragmatista que evalúa con cuidado las consecuencias de sus acciones,
fomentando el hábito de indagar e investigar, siendo un constante estudioso
de la escolarización, de la enseñanza y del aprendizaje, con un espíritu
aventurero y una actitud humilde. Esto ha sido uno de los errores más
comunes que cometen los gerentes educativos, se habla tanto de poner en
práctica el trabajo en equipo, con la comunidad siendo los padres y
representantes como la mano derecha del gerente, quienes dan, aportan
ideas, son colaboradores, competitivos, son ellos los que enaltecen o denigran
a una institución educativa.
0%
15% 20% SIEMPRE

CASI SIEMPRE
25%
ALGUNAS VECES
40% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 16. Con qué frecuencia el director de la escuela fomenta la

participación colectiva de la escuela y la comunidad en el mantenimiento
integral de la institución.
La encuesta arrojo lo siguiente. Siempre 20%, Casi siempre 40%,
Algunas veces 25%, Casi nunca15%, y Nunca 0%. Según los resultados
obtenidos, se puede afirmar que una de las principales funciones de la
gerencia educativa es fomentar la participación activa de los padres y
representantes y de la comunidad en las actividades de la institución. De esta
manera, se realza la importancia de la triada familia-escuela-comunidad, como
parte del proceso de formación integral que debe desarrollar cada estudiante.
El trabajo en equipo siempre va a favorecer a quienes lo aplican bien,
pero ese trabajo da buenos frutos cuando todos se involucran y tienen un
mismo objetivo hacer que las cosas salgan bien, cuando todos se llevan el
crédito no solamente una persona, y es allí donde se desarrolla un clima
organizacional favorable. Alguien dijo, una sola golondrina no hace verano, lo
que quiso decir fue que una sola persona no puede hacer todo el trabajo, pero
un equipo bien formado y preparado sí puede hacerlo. Por tanto, si cada parte
cumple la función que le corresponde, se puede garantizar la integralidad
educativa del sujeto en todas las áreas que le correponde.
0%
0%
10% SIEMPRE
20% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
70% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico17. Considera que es importante que exista un programa de

formación de líderes educativos con la visión futura de preparar a los
docentes para el ejercicio de labores gerenciales.
En el siguiente ítem los encuestados respondieron. Siempre70%, casi
siempre 20%, algunas veces 10%, casi nunca y nunca 0%. Se puede
evidenciar en esta pregunta la necesidad de preparación que tienen los
docentes para poder ejercer un cargo gerencial, ya que el 70% de los
encuestados considera que sí debe existir un programa de formación de
líderes educativos. Bajo estas premisas, Contreras y Mujica (2014), exponen
que: “para el docente y su proceso de formación el reto resulta de mayor
responsabilidad e importancia, ya que debe enfrentarse a diversos escenarios
que requiere la reflexión sobre su propia práctica” (pág. 52);
Es preocupante oír en los ambientes educativos que muchos docentes
no desean un cargo directivo porque se sienten poco preparados para afrontar
un cargo de gerente en una institución. Muchos manifiestan que no poseen los
conocimientos básicos para asumir estos retos de liderazgo, no se debiera
pensar de esa manera porque todos tienen habilidades para poder hacer frente
a un cargo gerencial. No obstante, lo que sí representa una realidad y una
necesidad importantes es la formación de los docentes en el área gerencial
como apoyo a los estudios postgraduales que algunos puedan tener.
0%
0%
15% 0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
85% CASI NUNCA

NUNCA
Gráfico 18. Valora el desarrollo de un programa de formación de

líderes gerenciales para todo el personal docente que labora en la
institución.
En el siguiente ítem los docentes encuestados respondieron lo
siguiente. Siempre 85%, casi siempre 15%, algunas veces, casi nunca y nunca
0%. Es interesante este resultado, ya que el 85% de los encuestados
consideran y valoran el desarrollo de un programa de formación para todo el
personal docente que labora en la institución.
Barrios (2018), establece que: “toda organización con aspiraciones de
excelencia debería estar enfocada en ampliar el conocimiento, en emplear
métodos, normas, valores, lealtad; que permita enfrentar la realidad, adaptarse
al contexto cambiante, complejo e incierto” (p. 217).
No se puede obviar esta realidad, es sumamente importante un
programa de formación para todos los docentes, pues el mundo está en un
avance constante, el conocimiento y la tecnología cada vez son más exigentes
y es necesario que el docente tenga el conocimiento actual según la
modernidad vaya avanzando. Los niños y niñas de la presente generación
aprenden y se adaptan rápidamente a medida que la globalización y la
tecnología van creciendo. Por tal motivo es necesario que el gerente educativo
vea esta realidad y se preocupe por la formación de su personal educativo.
0%
0%
0% SIEMPRE
30%
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
70% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 19. Es importante la formación del liderazgo gerencial

como medida de mejora para el correcto desempeño institucional.
En este ítem la valoración fue la siguiente. Siempre 70%, casi siempre
30%, algunas veces, casi nunca y nunca 0%. Lo cual indica que el 70% de los
encuestados considera de suma importancia la formación del liderazgo
gerencial para el correcto desempeño institucional.
Sobre esta base, se establece la importancia de la formación de líderes
educativos, pues se afirma a partir la experiencia que muchas veces el gerente
no sabe cómo ser líder, pero en las instituciones sí hay docentes con
cualidades propias para el liderazgo gerencial. Significa entonces, que se debe
realizar un trabajo en equipo por medio del cual se aprovechen todas las
potencialidades tanto de los gerentes como de los docentes y demás personal
que labora en la institución y de esa manera se organice el trabajo según
corresponda a cada quien en su área de trabajo. Esto sobre la base de la
premisa que plantea Maxwell (2001) “Uno es demasiado pequeño como para
pretender hacer cosas grandes” (p.7), esto no por subestimar el potencial
individual sino por reconocer el valor de la fuerza colectiva para alcanzar
grandes objetivos, tanto en el ámbito organizacional como en el proceso de
formación de los sujetos que integran la institución.
0%
5% SIEMPRE
15%
40% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
40% CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 20. Juzga la necesidad imperativa de transformar el

sistema de selección de gerentes que lideran las instituciones
educativas, sobre la base de sus cualidades de liderazgo.
En el siguiente ítem los docentes encuestados expresaron. Siempre
40%, casi siempre 40%, algunas veces 15%, casi nunca 5%, y nunca 0%. El
40% de los docentes encuestados manifiesto que siempre y casi siempre
existe la necesidad de transformar el sistema de selección de gerentes que
lideran las instituciones educativas, sobre la base de sus cualidades de
liderazgo.
La postura de Torrealba (2010) es que se centra en el rol del gerente
educativo, quien requiere no solo de una serie de conocimientos específicos
en el área técnica donde va a desempeñar su actividad, sino también, de
habilidades y destrezas que permitan enfrentar la realidad social en la que se
desenvuelve, con el propósito de poder comprender el por qué suceden los
hechos y de estar en capacidad de introducir nuevos correctivos o cambios
que faciliten su gestión. (p. 25)
En opinión del investigador, se cuenta con un manual donde no se
respetan las normas ni los reglamentos allí establecidos. El reglamento de la
profesión docente es muy claro al señalar cada una de los pasos, no cualquier
persona puede ser gerente educativo tiene que tener ese perfil que lo acredite
como apto para tal función. No obstante, es lamentable que en la actualidad
eso no se cumple, en la mayoría de las instituciones educativas para la
selección de un gerente educativo, sino que se imponen los directivos de
acuerdo con el perfil político que ostenta o el nivel de la relación personal que
tenga con quienes tienen cargos superiores, bien sea por amistad, parentesco
o cualquier otra razón, menos la calidad profesional y el perfil que pueda tener
para ejercer ese puesto de liderazgo gerencial educativo. Y es allí donde se
presenta la mayor preocupación para el investigador, pues no se trata de una
empresa en la cual el riesgo mayor sea perder recursos económicos, se trata
de la formación intelectual de los ciudadanos que pertenecen a una sociedad
y que son parte del capital activo del presente y dl futuro para el desarrollo del
país y del contexto social y cultural.
Si el gerente que está a cargo de una institución educativa no posee las
cualidades propias de un liderazgo transformacional y no sabe trabajar en
equipo con su personal, será una institución que no funciona de la manera
adecuada y que no tendrá la oportunidad de aprovechar el potencial humano
y profesional que puede resultar de un trabajo mancomunado en beneficio de
la institución y del sistema educativo en general. Por el contrario, si se tomarán
en cuenta el perfil profesional del gerente y se evaluaran constantemente sus
acciones de liderazgo, podría garantizarse un adecuado desempeño y
aprovechamiento de las fortalezas del personal de la escuela y se atenderían
con mayor interés las debilidades que resultan en el desempeño de la labor
gerencial.
Finalmente, el investigador puede afirmar sobre la base de la
información recolectada, que sí es pertinente la propuesta de un programa de
formación para el liderazgo gerencial transformacional. Esta propuesta
representa una oportunidad de formación profesional para aquellos docentes
que deseen asumir el reto de dirigir una institución y liderar los procesos
académicos y administrativos propios de gerencia educacional.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El estudio desarrollado a partir de la aplicación del cuestionario a 20

docentes de la Unidad Educativa Estadal “Estado Mérida”, el cual contenía 20
ítemes para ser respondidos a través de una escala de frecuencia con cinco
opciones (Siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca)
demostró la factibilidad de la investigación. Esto se afirma porque los docentes
han expresado a través de sus respuestas que se requiere de una
transformación o reestructuración en los sistemas gerenciales de las
instituciones, sobre la base de un proceso de liderazgo transformacional que
integre las funciones individuales y colectivas de quiénes hacen vida activa en
la institución.
Asimismo, se afirma a partir de la recolección de información obtenida,
que es necesario que las instituciones educativas activen y mantengan en
continua revisión y actualización, programas de formación de liderazgo
gerencial, que desarrolle y afiance las cualidades personales y profesionales
propias de la función de un gerente. En este sentido, los docentes encuestados
manifestaron su interés en participar en talleres de formación que los ayuden
a consolidar las habilidades que se requieren para liderar una institución
educativa. Así, se sugiere la necesidad de que los docentes conozcan y
apliquen los procesos que intervienen en la dirección de una institución
educativa.
En igual forma, se interpreta de la información obtenida que los
docentes manifiestan interés en participar en los procesos de formación que
les ayuden a avanzar en el fortalecimiento de su actuación dentro de un
sistema organizado en el que se pueda trabajar en equipo. Los docentes
muestran interés en formar parte de una estructura gerencial que asuma los
compromisos académicos y administrativos que permitan el apropiado
desempeño de la institución educativa, de manera que se puedan aprovechar
las habilidades y destrezas que cada sujeto posee y que pueden ser utilizados
en beneficio del colectivo institucional.
Sobre esta base, es importante valorar la intención y la visión de
progreso y avance continuo que poseen los docentes encuestados, pues la
mayoría de ellos, expresa su sentir de formación y capacitación personal y
profesional con la proyección de cumplir con excelencia los cargos gerenciales
que podrían ocupar en tiempos futuros. Aunque algunos manifiestas temor por
desconocer el proceso gerencial y se sienten intimidados por no cumplir con
las expectativas y exigencias del entorno educativo inmediato y del sistema
educativo en general. Por tal razón, se precisa la importancia de generar
oportunidades de formación para desarrollar las cualidades de liderazgo
gerencial que promuevan la transformación y la mejora de los espacios
educativos en concordancia con las exigencias sociales actuales.
Se concluye esta presentación, análisis e interpretación de los
resultados con la conciencia de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que se extraen del contexto investigativo y que pueden servir como
base para diseñar un programa de formación de liderazgo que sea pertinente
para aportar de manera proactiva en el aprovechamiento de las habilidades
gerenciales de la Unidad Educativa Estadal “Estado Mérida”. De ahí que, es
oportuno generar espacios de intercambio en el que se planteen situaciones
propias del entorno, con la finalidad de interactuar entre quienes forman parte
de la institución y del entorno social inmediato de la institución. Finalmente, es
importante que los directivos, docentes, personal administrativo, de apoyo y
comunidad institucional asuman el compromiso de transformación y mejora en
todo lo que corresponde con la actividad educativa, pues solo de esta manera
se obtendrá un avance significativo en los procesos de intervención
pedagógica y gerencial en el marco de la integralidad formativa.
RECOMENDACIONES
Con base en los resultados obtenidos y en las conclusiones derivadas

de estos, el investigador realiza las siguientes recomendaciones:
Que se desarrollen talleres de formación de liderazgo gerencial para
todos los docentes que pertenecen a la institución educativa.
Que se identifiquen y se promueva el fortalecimiento de las cualidades
personales y profesionales de los docentes para la consolidación de una
actitud de liderazgo gerencial transformacional en la institución.
Que se incentive al personal docente en la participación activa y
protagónica de todos los procesos que integran el trabajo colaborativo en un
escuela.
Que los directivos y docentes centren su atención e interés en la
intervención de aquellos procesos que se adecuen a las exigencias sociales y
contextuales de los estudiantes, haciendo énfasis en aquellos que favorecen
el desarrollo integral de los educandos.
Que se tome en cuenta el perfil profesional de los docentes que pueden
desarrollar cargos gerenciales y se evalúe continuamente su desempeño en
el ejercicio de sus funciones.
Que exista un programa continuo de formación y actualización gerencial
para la disertación y evaluación constante de los problemas y situaciones
propias de la labor educativa.
Que se genere una política institucional de trabajo en equipo en el que
se haga énfasis sobre el cumplimiento individualizado y colectivo de las
labores pedagógicas, gerenciales y administrativas con la visión de apoyar y
fortalecer el liderazgo gerencial.
Que se realicen campañas de concienciación sobre el sentido de
pertenencia institucional que deben desarrollar los trabajadores educativos
hacia su entorno laboral.
Que sean participantes activos con actitud de liderazgo gerencial.
CAPÍTULO IV
LA PROPUESTA
Presentación
El liderazgo gerencial eficaz en una institución educativa representa la
forma más idónea de garantizar el correcto desempeño de los procesos
institucionales. Si una entidad educativa cuenta con un buen líder será capaz
de sostener y proyectar la institución en todos sus espacios y protagonistas.
La influencia de líder, propiamente consolidado, en la toma de decisiones y en
la promoción proactiva del quehacer educativo, responderá de manera positiva
en la demanda que exige estar en este puesto de autoridad.
El área de la gerencia educativa, es un área en el que confluye
diversidad de elementos que transcienden en multiplicidad de situaciones a
favor o en contra de la institución pedagógica y del sistema educativo en
general. Si no se gerencia de la manera apropiada se generan, por
consiguiente, debilidades que afectan a toda la comunidad institucional y a
toda sociedad de la que hace parte la institución. Por tanto, el liderazgo
gerencial se convierte en una función muy importante en la planificación y
ejecución de todo cuanto tiene que ver con la educación y formación de
quiénes hacen vida activa en la institución.
Los procesos actuales de transformación e innovación que resultan del
avance del conocimiento en el desarrollo global de la educación, requieren de
una gerencia escolar que esté al nivel de las nuevas exigencias contextuales
propias del progreso social. De esta manera, se debe avanzar también en lo
esquemas de formación que quienes ejercen la responsabilidad de liderar una
institución, pues de ahí dependerá la mejora de los entornos educativos.
El trabajo individual de cada líder gerencial es importante, pero la
verdad es que para hacer cosas trascendentales se requiere de la contribución
de otras personas que apoyen la labor, ya sea directa o indirectamente. Así lo
explica Maxwell (2001) cuando dice: “Uno es demasiado pequeño para
pretender hacer grandes cosas” (p.1). El hecho de pretender hacer las cosas
solo, no genera las condiciones necesarias para que exista algo
verdaderamente importante. Es por ello, que siempre se necesita de la
participación de otro u otros en el proyecto que se está realizando.
Ahora bien, muchas instituciones están integradas por gran cantidad de
personas pero no todas cumplen con la labor que les corresponde. Es común
ver personas saturadas de trabajo, haciendo lo que le corresponde a otros,
con múltiples responsabilidades, bien sea porque los demás no cumplen o
porque sencillamente no confían en el potencial de ellos, piensan que si
delegan las responsabilidades el trabajo no será de buena calidad. Tales
situaciones producen la necesidad de un buen liderazgo y un adecuado trabajo
en equipo, puesto que cada individuo es diferente y cada uno tienes sus
defectos y habilidades.
El trabajo en equipo no es igual a un equipo de trabajo. Trabajar en
equipo es hacer que el equipo de trabajo comparta los mismos objetivos, que
se preocupen por alcanzarlos de manera individual y colectiva; es decir,
haciendo el trabajo que les corresponde pero en total concordancia con el de
sus compañeros. No se trata de imponer acciones, se trata de llegar a
acuerdos en los que todo el equipo esté conforme, para esto es necesaria una
adecuada relación interpersonal, con amplios márgenes comunicativos
basados en la responsabilidad y el respeto. Trabajar en equipo es estar
consciente de que la responsabilidad individual es importante para el alcance
de la totalidad los objetivos propuestos.
En igual forma, para que un equipo de trabajo pueda desarrollar un
verdadero trabajo es indispensable un adecuado liderazgo. En todo equipo
existe un líder, quien se encarga de direccionar la participación de los
integrantes de la forma más idónea y de acuerdo con sus habilidades. Al
respecto González (2007) explica:
La palabra liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía,
más que un componente de la organización es un proceso gerencial
que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la
empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas
(planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores,
innovadores, propiciadores del cambio). Una organización bien
gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no es
un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de
un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir
sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir
al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El líder es capaz
de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.
Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. (p. 1).
Es por ello, que el comportamiento de un individuo dentro de una

institución educativa, va a depender, en mayor grado, de la actuación del líder.
Si el líder es autoritario, no va a dar oportunidad de opinión y decisión a los
demás integrantes del equipo, siempre va a imponer su voluntad y a querer
que sus compañeros realicen el trabajo de la manera en que él lo designa, es
decir, son simples ejecutores de labores. Por el contrario, si el líder es liberal,
el equipo, o parte de éste, es quien va a tomar las decisiones y el gerente sólo
se encarga de ejecutarlas, es la oposición al líder autoritario, este deja hacer
todo sin tener un orden definido ni preocuparse demasiado por el
procedimiento.
No obstante, como equilibrio de lo mencionado se encuentra el líder
democrático o participativo, quien se encarga de buscar las mejores
soluciones pero en consenso con los demás integrantes del equipo. El líder va
a mantener su posición de gerente pero siempre con el apoyo de sus
compañeros, así se garantizará el trabajo y se obtendrán los objetivos
deseados, puesto que hay un compromiso igualitario entre todos los miembros
de la institución.
El éxito de una comunidad educativa siempre va a depender del trabajo
de todos los integrantes del equipo. Estos deben estar conscientes de sus
fortalezas y debilidades, de la magnitud del compromiso que adquieren al
formar parte de una organización, del seguimiento de las normas ya
establecidas y de las formas de trabajo coordinadas en conjunto. El ambiente
también es un factor muy importante, pues allí se relacionan diversas culturas,
formas de pensamiento, doctrinas y perspectivas de vida que deben
respetarse y sobrellevarse, teniendo como base el respeto y la tolerancia
interpersonal.
Si un individuo es irrespetado en su ambiente laboral, no va a
desarrollar cómodamente sus ocupaciones. Si no hay participación en la toma
de decisiones, no se observará la pluralidad de pensamiento e ideas que
pueden surgir sobre un tema. Si no hay libertad de expresión sobre lo que, a
su parecer, está bien, está mal o puede mejorarse, el comportamiento será
siempre pasivo, predecible y lineal, de acuerdo con la intencionalidad de quien
los dirige y no la del grupo en general. No hay que olvidar que cada individuo
cumple una función en el desempeño de sus labores y que su actuación será
tan valiosa como la del resto del equipo, de eso se trata el verdadero liderazgo
gerencial, de poder trabajar con todas las fortalezas y oportunidades que hay
en la institución para aminorar las debilidades y amenas que surgen debido a
múltiples factores.
En este sentido, dentro de cada institución se debiera generar un
programa de formación de liderazgo gerencial que atienda cada uno de los
aspectos antes planteados y que esté en constante actualización y adecuación
de los estándares transformacionales que de producen en el ambiente
académico. De ahí que, se esté en un proceso de formación continua en el
que se evalúen los constantemente los cambios e innovaciones que surgen a
nivel educativo y profesional. Asimismo, es importante que todo el personal
docente que pretenda ejercer funciones gerenciales, desarrolle un perfil
profesional adecuado a las exigencias que esta labor implica, más allá de los
posibles estudios de pregrado y postgrado que pueda haber realizado. Esto
con el fin de contextuar la función gerencial sobe la base de la fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas propias de cada institución en
particular, para lo que se requiere una formación focalizada en lo que
corresponde a la actuación directa y precisas a las situaciones que emergen
en cada espacio educativo.
Desde esta perspectiva del investigador, se propone el diseño de un
plan de acción para la formación profesional en el tema de liderazgo como
medida de fortalecimiento para la gerencia de la Unidad Educativa Estadal
Estado Mérida, ubicada en la ciudad de Rubio, estado Táchira. Dicho plan de
formación consta de la elaboración de cuatro talleres que integran la posible
ruta de aprendizaje contextuado sobre las necesidades de su entorno, que
deben seguir los profesionales de la docencia que pretenden ejercer labores
gerenciales.
Sobre la base de los talleres de formación, es importante mencionar que
se tomaron como aprendizajes principales los que derivaron del análisis del
contexto inmediato, manifiesto por los docentes a quienes se les aplicó el
instrumento de recolección de información y que, según ellos, afectan de
manera directa la labor gerencial de la institución educativa. Se recuerda que,
en este caso particular se tomó como ejemplo la Unidad Educativa Estadal
“Estado Mérida”, institución donde el investigador ejerce sus labores de
docencia y la cual ha servido de población de estudio para esta investigación.
Por tal razón, sobre la base de la experiencia del investigador dentro de esta
institución y como observador directo de los procesos gerenciales que se han
producido durante los años de servicio que ha pasado allí, más el cotejo
gerencial con otra institución donde laboró anteriormente, se elaboran estos
talleres de formación con el argumento teórico seleccionado para este estudio.
De esta manera, se presentan como textos bases para la elaboración
de estos talleres de formación, tres textos escritos por el empresario y
conferencista estadounidense John Maxwell, quien ha escrito más de 80 libros
con un enfoque principal en el tema de liderazgo. John Maxwell es conocido
como uno de los escritores y conferencistas más importantes en la actualidad
en el desarrollo del conocimiento empresarial basado en el liderazgo, sus
técnicas y principios han sido aplicados por multiplicidad de organizaciones
con resultados positivos y eficaces al momento de desarrollar las cualidades
de quien lidera una organización o empresa. Por tal motivo, se traslada este
conocimiento desde el ámbito empresarial al educativo, y se presenta en este
estudio como una alternativa de formación en el liderazgo gerencial a través
de la formulación de principios útiles en el manejo del liderazgo en el ámbito
educativo.
Los tres textos del autor mencionado que se utilizarán en estos talleres
de formación son los siguientes: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (2000);
Las 21 cualidades indispensables de un líder (2000) y las 17 leyes
incuestionables del trabajo en equipo (2001), fechas de su primera publicación,
pero cada libro tiene algunas ediciones más actuales. Estos textos ofrecen, de
manera sistematizada, una serie de principios o máximas que pueden ser
comprendidas y puestas en prácticas de manera efectiva en los entornos
escolares. En igual forma, se toma como sustento teórico para esta propuesta
el modelo de liderazgo transformacional desarrollado por Maureira (2007)
sobre el que se propone guiar estos talleres.
Propósitos
Promover en los docentes la formación de las cualidades personales y
profesionales en beneficio del desarrollo del liderazgo transformacional en las
instituciones educativas.
Incentivar a los docentes a que desarrollen las cualidades y principios,
tanto individuales como colectivos, considerados como importantes dentro del
liderazgo transformacional.
Orientar el compromiso de toda la estructura profesional docente hacia
la transformación del liderazgo gerencial dentro de los entornos educativos
Participar en el proceso de transformación de líderes gerenciales, por
medio del cual no solo se desarrolle el conocimiento sino también la conciencia
individual del docente y del gerente sobre la importancia de su participación y
desempeño en la institución educativa y en la sociedad en general.
TALLERES DE FORMACIÓN EN EL LIDERAZGO GERENCIAL

TRANSFORMACIONAL
TALLER 1: PERFIL DE UN LÍDER

Se pretende describir de manera detallada las cualidades
fundamentales que debe tener un líder. Estas se estudiarán sobre la base de
los postulados del escritor Maxwell (2007) en su texto titulado: 21 Cualidades
indispensables de un líder. Aunque es un texto que tiene más de 20 años
de su primera publicación, pues tiene varias ediciones y actualizaciones, a
criterio del investigador, su contenido es adaptable a la época y necesidades
actuales de las instituciones educativas y a las funciones gerenciales de sus
líderes directivos. A continuación se mencionan de manera puntual y precisa
cada cualidad planteada por el autor, con el principio y la máxima que la
argumenta. Asimismo, se indica la fuente donde se puede ubicar el texto
completo, digital y gratuito, para que se pueda acceder a la información
completa para ampliar cada cualidad.
CUALIDADES DE UN LÍDER
1. CARÁCTER
Principio: Sé un pedazo de roca
Máxima: “El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y
mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.”
Bernard Montgomery,British Field Marshall
2. CARISMA
Principio: La primera impresión puede ser determinante.
Máxima: “¿Cómo puedes tener carisma? Preocúpate más en hacer que
otros se sientan bien consigo mismos que hacerlos sentir bien contigo.” Dan
Reiland, vicepresidente de desarrollo de liderazgo, INJOY
3. COMPROMISO
Principio: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores
Máxima: “El que ha hecho lo mejor para su propio tiempo, ha vivido para
todos los tiempos.” Johann von Schiller, Dramaturgo
4. COMUNICACIÓN
Principio: Sin ella, viajas solo
Máxima: “Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es esencial
para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir
conocimientos e ideas para trasmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a
otros. Si no puede hacer comprender un mensaje claramente y motivar a
otros a actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.” Gilbert
Amelio,Presidente de la National Semiconductor Corp.
5. CAPACIDAD
Principio: Si la desarrollas, ellos vendrán.
Máxima: “La capacidad va más allá de las palabras. Es la habilidad del líder
de decirlo, planearlo, y hacerlo de tal forma que otros sepan que tú sabes
cómo, y sepan que te quieren seguir.” John C. Maxwell
6. VALENTÍA
Principio: Una persona con valentía es mayoría.
Máxima: “La valentía es estimada correctamente como la primera de las
cualidades humanas… porque es la que garantiza todas las demás.”
Winston Churchill, Primer Ministro Británico.
7. DISCERNIMIENTO
Principio: Pon fin a los misterios no resueltos.
Máxima: “Los líderes inteligentes creen solo la mitad de lo que oyen. Los
líderes con discernimiento saben cuál mitad creer.” John C. Maxwell
8. CONCENTRACIÓN
Principio: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú.
Máxima: “Si persigues a dos conejos, ambos escaparán.” Autor
desconocido
9. GENEROSIDAD
Principio: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros.
Máxima: “Dar es el nivel más alto de vivir.” John C. Maxwell
10. INICIATIVA
Principio: No deberías salir de casa sin ella.
Máxima: “El éxito parece estar relacionado con la acción. Las personas de
éxito son activas. Cometen errores pero no se rinden.” Conrad Hilton,
ejecutivo de hotel
11. ESCUCHAR
Principio: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos.
Máxima: “El oído del líder tiene que vibrar con las voces de la gente.”
Woodrow Wilson, expresidente de Estados Unidos
12. PASIÓN:
Principio: Toma la vida y ámala.
Máxima: “Cuando un líder se expresa con pasión, generalmente encuentra
pasión como respuesta.” John C. Maxwell
13. ACTITUD POSITIVA
Principio: Si crees que puedes, puedes.
Máxima: “Una persona de éxito es aquella que puede construir una base
firme con los ladrillos que otros le han arrojado.” David Brinkley, periodista
de televisión
14. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Principio: No puedes dejar que tus problemas sean un problema.
Máxima: “La medida del éxito no es si tienes un problema difícil que
resolver, sino si es el mismo problema que tuviste el año pasado.” John
Foster Dulles, ex secretario de estado
15. RELACIONES
Principio: Si tomas la iniciativa, te imitarán.
Máxima: “A la gente no le importa cuánto sabes, hasta que saben cuánto
te interesan.” John C. Maxwell
16. RESPONSABILIDAD
Principio: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo.
Máxima: “Un líder puede abandonar cualquier cosa, menos la
responsabilidad final.” John C. Maxwell
17. SEGURIDAD
Principio: La competencia nunca compensa la inseguridad.
Máxima: Ningún hombre será un buen líder si quiere hacerlo todo él mismo
u obtener todo el crédito por hacerlo. Andrew Carnegie, industrial
18. AUTODISCIPLINA
Principio: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo.
Máxima: “La primera y gran victoria es conquistarse uno mismo.” Platón,
filósofo
19. SERVICIO
Principio: Para progresar, sirve a los demás primero.
Máxima: Tienes que amar a tu gente más que a tu propia posición. John C.
Maxwell
20. APRENDER
Principio: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo.
Máxima: “Escuchar y leer debe tomarte aproximadamente diez veces más
tiempo que hablar. Esto te asegurará que estás en un proceso de continuo
aprendizaje y mejoramiento.” Gerald McGinnis, presidente de
Respironics,Inc.
21. VISIÓN
Principio: Puedes conseguir solo lo que puedes ver.
Máxima: “El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de
que sean obvias.” John Sculley, Ex ejecutivo de Pepsi y de las
Computadoras Applet
Estas son las cualidades que, según el criterio del autor del texto, son
indispensables en el perfil de un líder, y que en este caso en específico, son
tomadas por el investigador para diseñar el primer taller de formación gerentes
con un liderazgo transformacional.
Fuente electrónica del texto base: 21 Cualidades de un líder.

https://books.google.co.ve/books/about/Las_21_cualidades_indispensables_
de_un_l.html?id=TpKs0MRaUzAC&printsec=frontcover&source=kp_read_but
ton&hl=es-419&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
Cuadro 6. Taller 1. Formación del perfil de un líder transformacional
Objetivo General Objetivos específicos de la
TEMAS ACTIVIDADES MÉTODOS
de la investigación investigación
Diagnosticar cuales son la - Gerencia - Exploración del
cualidades de liderazgo que se educativa conocimiento previo a partir -Por la forma de
- Procesos de la del direccionamiento de razonamiento:
ejercen en la gerencia
gerencia preguntas y respuestas, entre Método analógico y
educativa de la Unidad el moderador del taller y los
- Liderazgo método analítico
Educativa Estadal Estado gerencial. representantes. -Por las actividades de
Mérida, ubicada en la ciudad -Modelos de - Se realizará una lectura participación:
de Rubio, estado Táchira. sobre la importancia del
liderazgo gerencial. Método activo.
liderazgo en una institución
-Funciones educativa. - Por la forma de
Propósitos de la propuesta -Acciones comunicar:
Diseñar una - Se desarrollará una breve
-Clima disertación sobre los modelos Interacción bidireccional.
propuesta de organizacional Comunicación grupal
-Promover en los docentes la de liderazgo, con énfasis en la
formación en el -Planificación propuesta de liderazgo - Por la aceptación de lo
formación de las cualidades
tema de liderazgo -Organización gerencial transformacional. enseñado:
personales y profesionales que
transformacional -Dirección - Se realizará un torbellino de - Método dogmático
debe en beneficio de la
como medida de -Control ideas sobre las cualidades de
promoción del liderazgo - Método heurístico
fortalecimiento para -Perfil profesional un líder gerencia, según la
transformacional en las
la gerencia -Cualidades de un opinión de los asistentes. Se
instituciones educativas.
educativa de la líder escribirán en el pizarrón las
Unidad Educativa RECURSOS opiniones emitidas.
Estadal Estado - Incentivar a los docentes a - Se desarrollarán cada una TÉCNICAS
Mérida, ubicada en que desarrollen las cualidades de las cualidades del líder
-Texto base en - Exploración del
la ciudad de rubio, y principios, tanto individuales planteadas por Maxwell
formato digital. (2000), según se plantean en conocimiento previo.
estado Táchira como colectivos, considerados -Computadora el texto base. Allí el autor - Torbellino de ideas.
como importantes dentro del -Video beam utiliza diversas estrategias, - Direccionamiento de
liderazgo transformacional. Material de apoyo métodos y técnicas de preguntas y respuestas.
con información aprendizaje que son útiles
- Intercambio de opiniones
resumida del tema. para fijar la información en los
-Material para oyentes. - Discusión dirigida
actividades - El tiempo aproximado para - Demostración
didáctica según las el desarrollo de cada cualidad - Uso del ejemplo y la
explica el texto es de 10 minutos. anécdota
base. - Se sugiere desarrollar este - Exposición
taller en un mínimo de cuatro
(4) sesiones de trabajo.
TALLER 2. LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO
Este taller tiene como propósito principal orientar el compromiso de toda la
estructura profesional docente hacia la transformación del liderazgo gerencial
dentro de los entornos educativos. Sobre esta base se plantea desarrollar el taller
titulado: 21 leyes irrefutables del liderazgo, el cual está elaborado sobre la base del
texto que lleva el mismo nombre y que fue escrito por el autor anteriormente
mencionado, John Maxwell. Aunque el texto tiene una fecha de publicación de hace
más de 20 años, pues fue publicado por primera vez en el año 1998, el investigador
considera que sus postulados tienen vigencia en la actualidad, pues, constituyen
una base sólida e irrefutable sobre los principios que básicos que debe regir un buen
liderazgo en cualquiera de sus posibles ámbitos de acción.
De esta manera, se enumeran a continuación las 21 leyes irrefutables del
liderazgo y se exponen los principios básicos que sustentan cada uno de ellos.
Asimismo, se elaboran las actividades que se proponen para el desarrollo del taller
de formación de los docentes que deseen desarrollar habilidades de liderazgo. Para
esto, el autor plantea en el inicio del libro, lo siguiente:
Los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son irrefutables.
Me gustaría que mientras lee los siguientes capítulos tenga presente las
cuatro ideas siguientes: 1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son
más fácil de entender y aplicar que otras, pero cada una de ellas puede
ser adquirida. 2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa
todas las demás, pero usted no necesita una para poder aprender otra.
3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente
lo seguirá a usted. Quebrántelas o páselas por alto, y no podrá dirigir a
otros. 4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted
aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.
(p.9)
En este sentido, se considera que los postulados planteados por el autor

como leyes, representan una manera activa y contextuada en la actualidad sobre la
base del cumplimiento de las funciones de liderazgo transformacional. Estos
planteamientos ofrecen una configuración pertinente para quienes desean
reorganizar o redireccionar su gerencia educativa en función de las necesidades del
entorno y del equipo de trabajo que cumple sus labores en la institución.
1. LA LEY DEL TOPE

Principio: La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una
persona.
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
Principio: La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más,
nada menos.
3. LA LEY DEL PROCESO

Principio: El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.
4. LA LEY DE LA NAVEGACIÓN
Principio: Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un
líder planee la ruta.
5. LA LEY DE E. F. HUTTON
Principio: Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha.
6. LA LEY DEL TERRENO FIRME

Principio: La confianza es el fundamento del liderazgo.
7. LA LEY DEL RESPETO

Principio: Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que
ellos mismos.
8. LA LEY DE LA INTUICIÓN
Principio: Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo.
9. LA LEY DEL MAGNETISMO

Principio: Quien es usted es a quien atrae.
10. LA LEY DE LA CONEXIÓN

Principio: Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano.
11. LA LEY DEL CÍRCULO ÍNTIMO

Principio: El potencial de un líder es determinado por quienes están más
cerca de él.
12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES

Principio: Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.
13. LA LEY DE LA REPRODUCCION

Principio: Se necesita un líder para levantar otro líder.
14. LA LEY DEL APOYO

Principio: La gente apoya al líder, luego la visión.
15. LA LEY DE LA VICTORIA

Principio: Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane
16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO

Principio: El impulso es el mejor amigo de un líder.
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES

Principio: Los líderes entienden que actividad no es necesariamente
realización.
18. LA LEY DEL SACRIFICIO

Principio: Un líder debe ceder para subir.
19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO

Principio: Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir.
20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO

Principio: Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija
líderes.
21. LA LEY DEL LEGADO

Principio: El valor duradero del líder se mide por la sucesión.
Cada uno de estos planteamientos, denominados leyes por el autor,

está integrado por un desarrollo amplio y explicativo de todo lo que se
relaciona con la aplicabilidad y la consolidación de cada principio, en función
de la organización de los saberes puntuales y prácticos para cada propuesta.
Esto es, cada ley se desarrolla a partir de conocimientos fundamentales para
la puesta en práctica de cada postulado sobre liderazgo transformacional.
Fuente electrónica del texto base:

https://books.google.co.ve/books/about/Las_21_leyes_irrefutables_del_lider
azgo.html?id=lKUpCQAAQBAJ&printsec=frontcover&source=kp_read_butto
n&hl=es-419&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
Cuadro 7. Taller 2. LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO
• - Capacidad de - Exploración del
Describir la función del gerente liderazgo. conocimiento previo a partir -Por la forma de
como líder en la institución -Influencia en el del direccionamiento de razonamiento:
liderazgo. preguntas y respuestas, Método analógico y
educativa para la formación de
- Mitos sobre el entre el moderador del método analítico
un clima laboral productivo y liderazgo. -Por las actividades de
taller y los representantes.
eficiente adaptado a las -Proceso del - Se realizará una lectura participación:
necesidades del entorno. liderazgo. sobre la importancia del Método activo.
-Fases del liderazgo en una institución - Por la forma de
Propósitos de la propuesta liderazgo. educativa. comunicar:
Diseñar una - La planeación en - Se desarrollarán cada Interacción bidireccional.
propuesta de - Orientar el compromiso de el liderazgo. una de las leyes del Comunicación grupal
formación en el toda la estructura profesional - Fundamento del liderazgo planteadas por - Por la aceptación de lo
tema de liderazgo docente hacia la transformación liderazgo. Maxwell (2000), según se enseñado:
transformacional del liderazgo gerencial dentro -La comunicación explican en el texto base. Método heurístico
como medida de de los entornos educativos en el liderazgo. Allí el autor utiliza diversas
fortalecimiento para -Niveles del estrategias, métodos y
la gerencia liderazgo. técnicas de aprendizaje
- Participar en el proceso de
educativa de la - El potencial de un que son útiles para fijar la
transformación de líderes
Unidad Educativa líder. información en los oyentes.
gerenciales, por medio del cual
Estadal Estado no solo se desarrolle el RECURSOS - Se desarrollarán cada
Mérida, ubicada en conocimiento sino también la una de las técnicas TÉCNICAS
la ciudad de rubio, conciencia individual del -Texto base en planteadas en el texto - Exploración del
estado Táchira docente y del gerente sobre la formato digital. base. conocimiento previo.
importancia de su participación -Computadora - Se realizará una - Torbellino de ideas.
y desempeño en la institución -Video beam discusión dirigida para - Direccionamiento de
educativa y en la sociedad en Material de apoyo intercambiar opiniones preguntas y respuestas.
general. con información sobre los temas planeados. - Intercambio de opiniones
. resumida del tema. - El tiempo aproximado
-Material para - Discusión dirigida
para el desarrollo de cada - Demostración
actividades cualidad es de 10 minutos.
didáctica según las - Uso del ejemplo y la
- Se sugiere desarrollar anécdota
explica el texto
este taller en un mínimo de - Exposición
base. cuatro (4) sesiones de
trabajo.
TALLER 3. TRABAJO EN EQUIPO
Se plantea como tercer taller de formación par líderes gerenciales en el
entorno educativo, el taller de trabajo en equipo, pues el investigador reconoce
que es indispensable que un líder esté rodeado de personas con las que pueda
trabajar de una manera equilibrada y proactiva en el desempeño de sus
funciones. El líder gerencial se puede formar individualmente para cumplir con
sus responsabilidades dentro de la institución educativa; sin embargo, debe
estar consciente de que el buen desarrollo de la labor no solo dependerá de
su trabajo sino del compromiso del equipo que lo acompaña en la institución
educativa. Por tanto, se presenta a continuación el taller elaborado sobre la
base del texto del escritor John Maxwell (2001), titulado: Las 17 leyes
incuestionables del trabajo en equipo, el cual representa un proceso de
formación importante para el desarrollo del liderazgo gerencial educativo, pues
a partir del trabajo en equipo se podrán establecer las fortalezas y debilidades
y se podrán transformar en oportunidades para toda la institución.
A continuación se presentan los enunciados de las 17 leyes con los
respectivos principios que los determinan, pero antes es importante realizar
una cita de lo que el autor planea sobre el trabajo en equipo:
Casi todo lo que usted hace depende del trabajo en equipo. No
importa si usted es un líder o un seguidor, un jugador o el
entrenador, un profesor o un estudiante, un hijo o un padre, un alto
ejecutivo u un trabajador voluntario de una organización caritativa.
No importa quién sea usted, si aprende y aplica las leyes, su
capacidad como parte de una equipo de trabajo aumentará. (p.6)
De esta manera, se promueve el fortalecimiento de las acciones que se

desarrollan en un equipo de trabajo de la institución educativa en la que se
desarrolló esta investigación, con la finalidad de que cada uno de los
trabajadores que hacen vida activa en ese espacio, asuma, con propiedad y
compromiso, este proceso de formación y de transformación que se pretende
plantear a través de la puesta en práctica de las leyes que reorganizarán el
trabajo de liderazgo gerencial educativo.
17 LEYES INCUESTIONABLES DEL TRABAJO EN EQUIPO
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Principio: Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes
cosas.
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

Principio: La meta es más importante que la participación individual.
3. LA LEY DE LA ESPECIALIZACIÓN
Principio: Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST

Principio: A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo
aumenta.
5. LA LEY DE LA CADENA
Principio: Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil.
6. LA LEY DEL CATALIZADOR

Principio: Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas
sucedan.
7. LA LEY DE LA BRÚJULA
Principio: La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo.
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA

Principio: Las malas actitudes arruinan al equipo.
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Principio: Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder
contar los unos con los otros.
10. LA LEY DEL PRECIO

Principio: El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el
precio.
11. LA LEY DE MARCADOR

Principio: El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado.
12. LA LEY DE LA BANCA DE APOYO

Principio: Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD

Principio: Los valores compartidos definen al equipo.
14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN

Principio: La interacción aviva la acción.
15. LA LEY DE LA VENTAJA

Principio: La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el
liderazgo.
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA

Principio: Nada duele cuando se está ganando.
17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS

Principio: La inversión en el equipo crece mucho a través del tiempo.
Si se denota cada planteamiento como una ley, regla o norma que debe
ser cumplida y ejecutada dentro de cada contexto educativo, se visualizaría la
consolidación de una dinámica gerencial totalmente participativa e integrada
según la función o responsabilidad de cada uno de los integrantes de la
institución educativa. Se trata entonces de la consolidación no solamente de
un equipo de trabajo sino de un trabajo en equipo que garantizará el adecuado
desempeño profesional en el entorno educativo. En este sentido, se
promoverá el trabajo individualizado y colectivo de cada miembro de la
institución y se cumplirá con el objetivo principal de la propuesta, el cual es
participar de forma activa en el proceso de transformación del liderazgo
gerencial educativo.
Fuente digital el texto base: John Maxwell (2001). 17 leyes incuestionables

del trabajo en equipo. Disponible en:
https://books.google.co.ve/books/about/Las_17_Leyes_Incuestionables_del_t
rabajo.html?id=WBzFPl4Y8C&printsec=frontcover&source=kp_read_button&
hl=es-419&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
Cuadro 8. Taller 3. TRABAJO EN EQUIPO
• - Exploración del
Describir la función del gerente -El trabajo en conocimiento previo a partir -Por la forma de
como líder en la institución equipo del direccionamiento de razonamiento:
-importancia del preguntas y respuestas, Método analógico y
educativa para la formación de
trabajo en equipo entre el moderador del método analítico
un clima laboral productivo y -Corresponsabilidad -Por las actividades de
taller y los representantes.
eficiente adaptado a las activa en el equipo - Se realizará una lectura participación:
necesidades del entorno. de trabajo sobre la importancia del Método activo.
- Función liderazgo y del trabajo en - Por la forma de
Propósitos de la propuesta subordinada para el una institución educativa. comunicar:
Diseñar una trabajo en equipo. - Se desarrollarán cada Interacción bidireccional.
propuesta de - Orientar el compromiso de - Perfil profesional una de 17 leyes del trabajo Comunicación grupal
formación en el toda la estructura profesional de los integrantes en equipo planteadas por - Por la aceptación de lo
tema de liderazgo docente hacia la transformación del equipo. Maxwell (2001), según se enseñado:
transformacional del liderazgo gerencial dentro - Niveles del trabajo explican en el texto base. Método heurístico
como medida de de los entornos educativos en equipo. Allí el autor utiliza diversas
fortalecimiento para - Visión colectiva y estrategias, métodos y
la gerencia compartida del técnicas de aprendizaje
- Participar en el proceso de
educativa de la trabajo en equipo. que son útiles para fijar la
transformación de líderes
Unidad Educativa gerenciales, por medio del cual RECURSOS información en los oyentes.
Estadal Estado no solo se desarrolle el - Se desarrollarán cada TÉCNICAS
Mérida, ubicada en conocimiento sino también la -Texto base en una de las técnicas - Exploración del
la ciudad de rubio, conciencia individual del formato digital. planteadas en el texto conocimiento previo.
estado Táchira docente y del gerente sobre la -Computadora base. - Torbellino de ideas.
importancia de su participación -Video beam - Se realizará una - Direccionamiento de
y desempeño en la institución Material de apoyo discusión dirigida para preguntas y respuestas.
educativa y en la sociedad en con información intercambiar opiniones - Intercambio de opiniones
general. resumida del tema. sobre los temas planeados.
-Material para - Discusión dirigida
. - El tiempo aproximado - Demostración
actividades para el desarrollo de cada
didáctica según las - Uso del ejemplo y la
ley es de 10 minutos. anécdota
explica el texto
- Se sugiere desarrollar - Exposición
base.
este taller en un mínimo de
cuatro (4) sesiones de
trabajo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA
- Cada uno de estos talleres debe desarrollarse con la totalidad de los

docentes que integran la institución educativa, bien sea que proyecten ejercer
funciones de liderazgo gerencial o que solamente lideren en el aula de clase,
pues se consideran muy pertinentes en la consolidación de habilidades
gerenciales en la educación y en cualquier otro contexto.
- El investigador considera que cada uno de estos talleres fortalecerá el perfil
profesional del educador y potenciará el trabajo gerencial en la institución
educativa.
- Se valora la utilidad y la aplicabilidad actual del estudio de los textos
seleccionados para estos talleres y se reflexiona en la importancia de los
planteamientos allí expresados.
- Se considera valioso el estudio detallado de cada uno de los planteamientos
sobre la base de un proceso de contextuación articulada entre todos los
profesionales de la educación que laboran en la institución.
- Se recomienda que el líder gerencial asuma la responsabilidad de formación
en estos talleres con la ayuda de equipos de trabajo organizados con
anticipación en cada sesión, para que brinden apoyo y mayor facilidad de
ejecución en el desarrollo de cada planteamiento.
- Se sugiere que se adecuen los capítulos y el estudio de estos según sea la
debilidad del contexto inmediato donde se realizarán los talleres, pues se
conoce la multiplicidad de situaciones propias de cada entorno.
- Se recomienda la lectura y el estudio previo del texto base, para facilitar la
comprensión de cada tema y la aplicación al contexto de estudio según la
realidad actual, de ello dependerá la cantidad de sesiones necesarias para
desarrollar los temas de cada taller.
- Se recomienda que estos talleres se realicen de manera mancomunada y
participativa, para que todos los asistentes tengan la oportunidad de disertar
en función del bienestar individual y colectivo.
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1era Edición. Buenos Aires.
Weinstein, J. y Muñoz, G. (2012). ¿Qué sabemos de los directores de escuela

en Chile? Santiago de Chile: Centro de Estudios de Políticas en Educación.
ANEXOS
SUBPROGRAMA DE GERENCIA EDUCACIONAL
Apreciado colega:
Reciba un cordial saludo. El Instrumento que se presenta a continuación, tiene

como finalidad la recolección de información para cumplir con los objetivos del trabajo
de investigación titulado: EL GERENTE EDUCATIVO COMO LÍDER. PROGRAMA
DE FORMACIÓN DE LÍDERES EDUCATIVOS. CASO: UNIDAD EDUCATIVA
ESTADAL ESTADO MÉRIDA, UBICADA EN LA CIUDAD DE RUBIO, ESTADO
TÁCHIRA, el cual se presenta como requisito parcial para optar al título de Magister
en Gerencia Educacional. Los objetivos del trabajo son los siguientes:
Objetivo General:
Diseñar una propuesta de formación en el tema de liderazgo como medida de
fortalecimiento para la gerencia educativa de la Unidad Educativa Estadal Estado
Mérida, ubicada en la ciudad de rubio, estado Táchira
Objetivos Específicos:
 Diagnosticar cuales son la cualidades de liderazgo que se ejercen en la gerencia

educativa de la Unidad Educativa Estadal Estado Mérida, ubicada en la ciudad
de Rubio, estado Táchira.
 Describir la función del gerente como líder en la instrucción educativa para la
formación de un clima laboral productivo y eficiente adaptado a las
 Elaborar talleres de formación docente con la visión futura de formar líderes
educativos que desarrollarán las funciones gerenciales de la institución.
Los datos que usted suministre serán de gran relevancia para el logro de los
objetivos propuestos; por tanto, se agradece que el instrumento sea contestado con
veracidad y ecuanimidad. Es importante explicarle que el instrumento tiene carácter
anónimo y la información que usted suministre es de estricta confidencialidad, que
solo será utilizada con los fines de esta investigación.
De antemano reciba mi agradecimiento por la colaboración prestada, queda de

usted,
El investigador
Responda colocando una (X) en la alternativa que considere pertinente, a

través de la siguiente escala de frecuencia moderada: Siempre (S), Casi
Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN), Nunca (N).
Lea cada ítem anteponiendo la expresión: ¿Con qué frecuencia?, para así
obtener los resultados pertinentes a la escala seleccionada en la investigación.
ÍTEMES S CS AV CN N
1. Considera que ha habido un buen desempeño del
gerente como líder de la institución educativa en la cual
labora
2. El director ha demostrado cualidades de liderazgo en
el ejercicio de sus funciones gerenciales
3. Considera que se demuestran los principios de
justicia, equidad y transparencia como cualidades
fundamentales dentro de la gerencia de la institución en
la cual labora
4. Evalúa la asertividad del gerente en la toma de
decisiones relacionadas con la gerencia de la
institución
5. El líder gerencial de su institución mantiene buenas
relaciones laborales con todo el personal que trabaja en
la institución
6. Estima que se ejerce un trato igualitario, ecuánime e
imparcial por parte del gerente hacia el personal de la
institución
7. El director mantiene la exigencia profesional con todo
el personal de la institución sin manifestar preferencias
o parcialidad
8. Reconoce que se toman las medidas evaluativas del
perfil profesional en la selección y nombramiento de los
gerentes de la institución
9. Apoya que para la selección de un gerente educativo
se deben tomar en cuenta sus habilidades de liderazgo
sobre la base de sus prácticas profesionales
10. El líder de la escuela promueve el clima laboral para
la organización y cumplimiento de las actividades del
personal de la institución
11. El director de la institución en la cual usted labora,
está atento a las necesidades educativas y deficiencias
en el desarrollo pedagógico de los docentes
12. El gerente como líder propone el desarrollo de
actividades que apoyen la preparación de los docentes
para un mejor desempeño laboral
13. Estima que la estructura gerencial de la institución
educativa de la que usted forma parte, está organizada
adecuadamente según el perfil profesional de los
docentes y las necesidades formativas de los
estudiantes
14. El gerente de la escuela planifica y ejecuta
supervisiones constantes para la evaluación del
desempeño profesional del personal de la institución
15. Observa la integración de la escuela con la
comunidad por medio de estrategias gerenciales para
un mejor desempeño institucional
16. El director de la escuela fomenta la participación
colectiva de la escuela y la comunidad en el
mantenimiento integral de la institución
17. Considera que debe existir un programa de
formación de líderes educativos con la visión futura de
preparar a los docentes para el ejercicio de labores
gerenciales
18. Valora el desarrollo de un programa de formación
de líderes gerenciales para todo el personal docente
que labora en la institución
19. Estima que es importante la formación del liderazgo Q
gerencial como medida de mejora para el correcto
desempeño institucional
20. Juzga la necesidad imperativa de transformar el
sistema de selección de gerentes que lideran las
instituciones educativas, sobre la base de sus
cualidades de liderazgo
Muchas gracias por su colaboración

Carlos Arturo Cañas Rozo

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

EL GERENTE EDUCATIVO COMO LÍDER. PROGRAMA DE FORMACIÓN

Autor: Carlos Arturo Cañas Rozo

Rubio, octubre de 2022

APROBACIÓN DEL TUTOR

En la ciudad de Rubio, a los 27 días del mes de octubre de 2022.

1. Cuadro 1. Modelo de liderazgo instruccional (o

5. Cuadro 5. Tabulación de instrumento de recolección de

6. Cuadro 6. Taller 1. 21 Cualidades indispensables de un

EL GERENTE EDUCATIVO COMO LÍDER. PROGRAMA DE FORMACIÓN

Autor: Carlos Arturo Cañas Rozo

La sociedad actual enfrenta enormes desafíos, la etapa del

Planteamiento del problema

La gerencia es una de las áreas más difíciles de desarrollar en cualquier

Diseñar un programa de formación en el tema de liderazgo como

 Diagnosticar cuales son la cualidades de liderazgo que se ejercen en

El tema del liderazgo gerencial es de gran importancia en la búsqueda

La gerencia educativa es un tema que en los últimos años ha tenido una

Antecedentes del estudio

El apoyo teórico constituye el fundamento de esta investigación, pues

La gerencia educativa institucional, es definida como el proceso de

Sobre esta base recae la función principal de un gerente educativo o

Procesos de la gerencia educativa

Modelos de liderazgo educativo

Existe una clasificación diversa en cuanto al liderazgo, puesto que se

En este sentido, se presentan a continuación, tres modelos de liderazgo

Fuente: Maureira (2017), con base en Hallinger (2012, p.8).

Fuente: Maureira (2017), con base en Weinstein y Muñoz (2012, p. 70).

Fuente: Maureira (2017), con base en (Maureira, 2007, p. 155).

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su

Objetivo General Objetivos específicos Dimensiones Criterios Planteamientos

Este estudio epistemológicamente está ubicado dentro del paradigma

Diseño del Instrumento

Validación y Confiabilidad de los Instrumentos

De esta manera, se escogieron tres expertos que emitieron su criterio

El análisis de la información tiene como objetivo primordial un

Análisis y presentación de los resultados

En este capítulo se presentan de manera detallada los resultados

Gráfico 1. Con qué frecuencia considera que ha habido un buen

Gráfico 2. Con qué frecuencia el director ha demostrado

15% ALGUNAS VECES

Grafico 3. Con qué frecuencia considera que se demuestran los

Gráfico 4. Considera que es pertinente la asertividad del gerente en el

En los siguientes ítems, la respuesta Siempre con el 20%, Casi Siempre

Gráfico 5. Con qué frecuencia el líder gerencial de su institución

Gráfico 6. Con qué frecuencia estima que se ejerce un trato, ecuánime e

Gráfico 7. Con qué frecuencia el director mantiene la exigencia

Grafico 8. Con qué frecuencia reconoce que se toman las medidas

Grafico 9. Con qué frecuencia apoya que para la selección de un

Gráfico 10. El líder de la escuela promueve el clima laboral para la

Grafico 11. El director de la institución en la cual usted labora, está

Gráfico 12. Con qué frecuencia el gerente como líder propone el

20% 15% SIEMPRE

40% CASI NUNCA

Gráfico 13. Estima que la estructura gerencial de la institución

Gráfico 14. El gerente de la escuela planifica y ejecuta supervisiones