Módulo 1

IN TR ODUCCIÓN AL MÓDULO

Introducción

1. IN TR ODUCCIÓN A LA ADMIN ISTR ACIÓN DE R ECUR SOS H UMAN OS

1.1 ¿Por qué las personas son la médula de las organizaciones?

1.2 Cambios y transformaciones de la función de recursos humanos

1.3 Departamento de recursos humanos

2. ACTITUDES, SATISFACCIÓN EN EL TR AB AJO Y MOTIVACIÓN

2.1 Actitudes en el trabajo

2.2 Satisfacción en el trabajo

2.3 Motivación

CIER R E DEL MÓDULO

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Introducción

VIDEO - MÓDULO 1
EaD Kennedy

02:45

Es muy común en los últimos tiempos hablar de capital humano, gestión del talento, activos intelectuales
para referirnos a las personas que conforman una organización. Y su importancia radica en que son las
personas quienes pueden llevar a las empresas a la cima del éxito o a las profundidades del fracaso. En
este apartado empezaremos preguntándonos acerca de qué es el capital humano y por qué es tan
importante en las organizaciones.
También conoceremos qué implica el área de recursos humanos, destacando cuáles son los objetivos,
políticas y procesos del mismo. 
El departamento de recursos humanos cumple importantes y variadas funciones en una organización,
algunas de las cuales son:

1. Reclutamiento y selección: El departamento de recursos humanos es responsable de todo el

proceso que implica atraer, evaluar y seleccionar candidatos para las vacantes de trabajo de la
organización. 

2. Capacitación y desarrollo: Se encarga de proporcionar capacitación y desarrollar a los empleados

existentes para mejorar sus habilidades y conocimientos. Esto puede incluir programas de

capacitación interna, cursos externos, tutorías y programas de desarrollo de liderazgo.

3. Administración de compensación y beneficios: Establece y administra los programas de

compensación y beneficios para los empleados de la organización. 

4. Gestión del desempeño: Establece objetivos de desempeño y monitorea el cumplimiento de las

evaluaciones de desempeño.

5. Manejo de conflictos y relaciones laborales: El departamento de recursos humanos es responsable

de manejar conflictos laborales (incluidos los sindicatos) y de establecer relaciones positivas y
productivas entre la gerencia y los empleados.

En la segunda mitad aprenderemos sobre las actitudes y la satisfacción laboral. Podremos responder
preguntas como de qué manera se puede lograr empleados más satisfechos con su trabajo. Por último,
pondremos el foco en las principales teorías de la motivación para entender cómo lograr motivar a los
individuos en las organizaciones y el impacto de esto en dichos organismos.
Objetivos del módulo

Comprender los procesos y políticas del departamento de recursos humanos. 

Distinguir las características del proceso de trabajo a través de la historia.  

Comprender las distintas teorías que dan marco a la evolución de los recursos humanos en las
organizaciones. 
 1.1 ¿Por qué las personas son
la médula de las
UNIDAD 2 organizaciones? 
Actitudes, 2.1 Actitudes en el trabajo.
1.2 Cambios y
UNIDAD 1 2.2 Satisfacción en el
satisfacción en el transformaciones de la
Introducción a la trabajo.
trabajo y función de recursos humanos. 
2.3 Motivación.
administración de 1.3 Departamento de recursos
motivación
recursos humanos humanos.
 

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1.1 ¿Por qué las personas son la médula de las

organizaciones?
La gestión de los recursos humanos se ha convertido en la punta de lanza de cualquier organización.
Indagaremos cuáles son las razones para este nuevo rol del personal. 

Sin embargo, el papel de estos recursos ha atravesado distintas etapas hasta llegar a la actual. Esta
evolución ha estado caracterizada por un contexto que la fue marcando en su desarrollo. Expondremos sus
diferentes transformaciones para luego centrarnos en la actualidad y analizar cuáles son las políticas y
procesos del departamento de recursos humanos. 

El capital humano 

El siguiente video describe cómo cambió la concepción de los recursos humanos y qué es hoy el capital
humano.   
 05:36

FILMICOVIDEO (28 nov 2013). Great Place to Work® - El capital humano [Video]. YouTube.

Actualmente, las organizaciones deben competir con el talento de su personal, ya que los recursos
tecnológicos no son una ventaja competitiva, de hecho, cualquier empresa puede adquirirlas sin mucha
dificultad. Para que la organización sea exitosa depende cada vez más de su capacidad para administrar el

capital humano. Pero, ¿qué es el capital humano? Son los conocimientos, habilidades, capacidades y otros
atributos de los empleados que realmente tienen un valor económico para una organización. ¿Por qué nos
referimos al valor económico? Veamos un ejemplo de Bohlander et al. (2018) donde lo ejemplifican con el
comentario de un emprendedor:

En el primer año después de invertir en una pequeña empresa que estaba a punto de quebrar, tripliqué la

cantidad de negocios e hice mucho dinero. Pero no le pagué lo suficiente a mi personal ni lo motivé. Con
el tiempo me abandonaron, y un competidor más grande me dejó fuera del mercado. Ahora entiendo el
importante papel que juega el personal en un negocio. Puede construirlo o destrozarlo. (p. 4) 
Es por ello que las organizaciones que son exitosas cuentan con diferentes tipos de personas que tienen en
común un propósito. De la administración de este personal se ocupa el departamento de recursos humanos.
Bohlander et al. (2018) definen la administración de recursos humanos como:

Una amplia variedad de actividades, que incluyen el análisis del entorno competitivo de la empresa y el
diseño de puestos para que la estrategia organizacional pueda implementarse con éxito para superar a
los competidores. Para lograr este objetivo, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las personas
adecuadas para esos puestos, capacitarlas, motivarlas y evaluarlas, desarrollar políticas competitivas de

compensación para retenerlas y prepararlas para dirigir la organización en el futuro, entre otras cosas. (p.
5) 

Los gerentes son los responsables de muchas de estas tareas, ya que son quienes seleccionan al personal
que integrará su equipo de trabajo, también se ocuparán de capacitarlos, de mantenerlos motivados, entre
otras tantas tareas. En esta construcción del capital humano en las organizaciones, los gerentes deben
desarrollar e incrementar los conocimientos, habilidades y experiencias de su fuerza laboral.
Adicionalmente, las organizaciones tienen que encontrar formas de aprovechar mejor el conocimiento de

sus trabajadores. 

Los profesionales de recursos humanos serán quienes realizarán las previsiones respecto a las tendencias
laborales, encontrarán mejores formas para maximizar el uso de los conocimientos de los empleados y
apoyarán a los gerentes en el acceso a nuevos mercados, etcétera. 

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1.2 Cambios y transformaciones de la función de

recursos humanos

A lo largo del siglo XX el área de recursos humanos sufrió muchas transformaciones, ya que pasó por tres
etapas distintas: las relaciones industriales, los recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada
enfoque se ciñe a las normas de su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las
organizaciones. 

Era de la industrialización clásica - Relaciones industriales

Este período abarca de 1900 a 1950 y se caracteriza por la profundización de la Revolución Industrial. La
organización está representada por un formato centralizado y piramidal donde las decisiones se toman en la
alta dirección. El personal es un recurso más de producción en línea con los tres factores tradicionales de
producción: tierra, capital y trabajo. Adicionalmente, el departamento de relaciones industriales mantenía la
relación con los sindicatos. A las personas se les consideraba un apéndice de las máquinas y meras
proveedoras de esfuerzo físico y muscular. En esta era la administración de las personas se denominaba
relaciones industriales.   

Era de la industrialización neoclásica – Administración de recursos

humanos 
Este período abarca desde 1950 a 1990. Al finalizar la segunda Guerra Mundial empiezan a sucederse
muchos cambios. Los negocios ya no son solamente locales, sino que atraviesan las fronteras para
convertirse en negocios a niveles regionales e internacionales. Como resultado de estos cambios se
introducen nuevas estructuras como las estructuras matriciales y esquemas laterales de

departamentalización por productos o servicios. La tecnología tiene un crecimiento exponencial e influye

profundamente en las organizaciones y el personal. La administración de recursos humanos, además de las
tareas operativas y burocráticas, cumple funciones operativas y tácticas como unidades prestadoras de
servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la

remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con distintas
dosis de centralización y monopolio de esas actividades. 

Era postindustrial – Gestión del talento humano 

Este período comenzó en 1990 y aún sigue en vigencia. Está caracterizado por vertiginosos e imprevisibles
cambios. Chiavenato (2011) sostiene que: 

La tecnología transformó el mundo en una aldea global que incrementó la competitividad entre las
empresas. Los procesos organizacionales se volvieron más importantes que las áreas que constituyen
la organización, y a su vez estas (ya sean departamentos o divisiones) se volvieron transitorias y no
definitivas: los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en razón de los
cambios del entorno y de la tecnología, y los productos y servicios se ajustan constantemente a las
demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hábitos cambiantes y exigentes. (p. 8) 

En los últimos años, en las organizaciones empiezan a predominar las estructuras formadas por equipos
multifuncionales de trabajo que se conforman por objetivos y se disuelven tan pronto son alcanzados. La
organización se está tornando virtual (o al menos híbridas), las oficinas se convierten en estaciones de
trabajo para un trabajo cooperativo y los empleados efectúan las funciones de apoyo desde sus hogares.
Así surge la gestión del talento humano, donde el personal es considerado un asociado de la organización
que toma decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados (pactados previamente a
través de la negociación con su superior). El foco de estos resultados se encuentra en la satisfacción de un
cliente caracterizado por poseer cada vez más altas expectativas. 

En la era del conocimiento, los empleados ya no son un problema, sino la llave para encontrar soluciones en
un mundo cambiante e impredecible. Así llegamos al concepto de que el personal es la ventaja competitiva

de las organizaciones. Y es por ello que el departamento de recursos humanos ha adquirido tanta
importancia, gestionando el talento y alineando los objetivos de la organización con las metas de los
empleados. 

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1.3 Departamento de recursos humanos

Chiavenato (2011) define el área de recursos humanos como el encargado de:   

(…) la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que
permite a las personas —que en ella colaboran— lograr sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. (p. 104) 

Se debe tomar en consideración que el área de recursos humanos es situacional dado que dependerá de la
situación de la organización, es decir, que se verá afectada por: 

Ambiente.
 Tecnología.

Políticas y criterios vigentes.

Filosofía administrativa dominante.

Cantidad y calidad del personal disponible.

Esto significa que todas estas variables influirán para provocar cambios en el área. Por lo cual nada podrá
ser estático e irá cambiando irremediablemente.  

Otra característica importante es que el departamento de recursos humanos no es un fin en sí mismo, sino

un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de la organización mediante el personal. Esto significa que no
es como el departamento de finanzas o de producción los cuales se pueden evaluar por sus resultados. En
el caso de recursos humanos se evaluará por la performance del personal en cada uno de los
departamentos que conforman la organización. 

Dentro del departamento de recursos humanos se producen cinco procesos básicos: Integración (o
provisión), organización, retención, desarrollo y control (o evaluación) de personas. Estos procesos están
interrelacionados de modo tal que todo cambio en uno afectará a los demás. Así, el departamento se irá
ajustando (y cambiando) en base a dichas influencias.  

Políticas de recursos humanos 

Las políticas ayudan a las organizaciones a guiar su comportamiento garantizando que el desempeño
este alineado a los objetivos deseados. También ofrecen respuestas a distintas situaciones permitiendo
que cada empleado sepa cómo proceder. En el caso del departamento de recursos humanos estas
políticas “se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros para alcanzar
 por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los
objetivos individuales” (Chiavenato, 2011, p. 102). 

Estas políticas varían en cada organización y dependerán de la situación que esté atravesando la misma. 

En el cuadro I podemos ver en detalle cada una de las políticas especificadas por cada subproceso del área. 

Políticas de

Cuadro I: Políticas de recursos humanos (Chiavenato, 2011, p. 106).

Objetivos del área de recursos humanos 

Cada organización tiene entre sus objetivos la creación o distribución de productos y/o servicios. El área de
recursos humanos cuenta con objetivos que estarán alineados con los objetivos de la organización. Así
podemos identificar 3 objetivos básicos comunes a todas las organizaciones en general:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción

por alcanzar los objetivos de la organización. 
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción
plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. 

3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. (Chiavenato, 2011, p. 105) 

Responsabilidad de línea vs. función de staff 

Chiavenato (2011) nos ayuda a clarificar cuáles son las responsabilidades del área de recursos humanos,
dado que nos permitirá entender mejor su implicancia en la organización. El responsable de gestionar los
recursos humanos de cada departamento o división es el ejecutivo de línea (que puede ser tanto jefe como
gerente). Por lo tanto, toda la empresa comparte esta responsabilidad con el área de recursos humanos. 

Es decir, el jefe / gerente de línea es responsable de: 

Tomar decisiones respecto de sus subordinados. 

1
 1
2 Trasmitir expectativas y objetivos de la empresa. 

3 Mantener la comunicación directa con sus subordinados respecto a objetivos personales,

preocupaciones, etc.

4 Es quien mantiene el principio de la unidad de mando / responsabilidad de línea de sus

subordinados.

El área de recursos humanos funciona como un departamento de staff, ya que asesora a las jefaturas de
forma tal de orientarlas en todos los asuntos que estén relacionados con sus subordinados. De esta forma,
aúna criterios para que sean uniformes en toda la organización. Por otro lado, el departamento de recursos
humanos también presta servicios especializados (como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y

evaluación de puestos, etc.). 

En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento del área de RH
es de staff. Este asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos

del personal, con el suministro de datos que permitan al jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el
desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Con estas condiciones, el jefe de línea
considerará al especialista en RH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. (Chiavenato,
2011, p. 100) 
Eficiencia vs. eficacia 

La administración de las organizaciones involucra coordinar y supervisar el trabajo de otras personas para
que lo realicen de forma eficiente y eficaz. Cuando hablamos de eficiencia implica alcanzar los resultados
con la menor cantidad de insumos o recursos (lograr los resultados al menor costo posible). En palabras de
Robins y Coulter (2008) “usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual
implica no desperdiciar recursos” (p. 8).  

Si nos referimos a la eficacia, el término sería “hacer lo correcto”, lo cual implica lograr los objetivos de la
empresa. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia
está relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos organizacionales.  

Chiavenato (2011) agrega que: 

En la medida en que el administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia (la
mejor utilización de los recursos disponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los
resultados, es decir, para verificar si las cosas bien hechas son las que de verdad se deben hacer, se
ocupa de la eficacia (el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles). (p. 22) 
Marque aquellas caracterizaciones que correspondan
con el concepto de eficiencia.

La eficiencia es sinónimo de “hacer lo correcto”. 

La eficiencia implica alcanzar los resultados con la menor

cantidad de insumos o recursos.

La eficiencia implica lograr los resultados al menor costo

posible.

La eficiencia es sinónimo de “hacer bien las cosas”.

 La eficiencia está relacionada con los fines. 

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Bibliografía de referencia

Bohlander, G; Snell, S; Morris, S. (2018). Administración de recursos humanos. Decimo septima

edición. Ciudad de México: Pearsons.
 Chiavenato, I. (2011).  Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. Novena edición. México: Mc Graw Hill.

Bibliografía obligatoria

Chiavenato, I. (2011). Capítulo 1: Las organizaciones. Capítulo 2: Las personas. Capítulo 4: La

administración de recursos humanos. En Administración de recursos humanos. Novena edición, pp.
7-10; 20-34; 58-60; 96-107. México: Mc Graw Hill.

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2.1 Actitudes en el trabajo

Las actitudes de los empleados en el trabajo es una preocupación en muchas empresas. Adicionalmente,
las mismas tienen un impacto en la satisfacción (positiva o negativa) de los empleados dentro de las
organizaciones. Es por ello que en esta unidad profundizaremos en las actitudes y su importancia en la
satisfacción laboral. Por último, ahondaremos en algunas de las teorías más importantes de la motivación
intentando descubrir qué motiva a las personas en las organizaciones para que realicen sus tareas con
entusiasmo y dedicación.

Las actitudes pueden influir en el comportamiento de los empleados en el lugar de trabajo y afectar la
productividad, el compromiso y la satisfacción laboral. Pero veamos en detalle qué son las actitudes.
Robbins y Judge (2009) las definen como “enunciados de evaluación –favorable o desfavorable– de los
objetos, personas o eventos” (p. 75). Es decir, que expresan los sentimientos que alguien tiene hacia algo o
alguien. Para comprenderlo debemos profundizar en sus componentes: cognición, afecto y comportamiento.

A través de un ejemplo vamos a analizar este concepto. Podemos decir “discriminar es malo”. Esta
descripción o creencia de cómo son las cosas es el componente cognitivo.     

El componente afectivo está relacionado con lo emocional o sentimental. Siguiendo el ejemplo “no me gusta
Juan porque discrimina”. 
El último componente es el del comportamiento y refleja el propósito de conducirse de cierta manera hacia
alguien o algo. En el ejemplo podríamos inferir “evito a Juan”. En este ejemplo podemos concluir las razones
de la mala actitud hacia Juan.

Conocer cómo se forman estas actitudes permitirá a los gerentes entender el porqué de ciertos
comportamientos y cómo poder cambiarlos.

En ocasiones nuestras actitudes no coinciden con nuestros comportamientos. Festinger le llama disonancia
cognitiva “se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o más actitudes o entre

el comportamiento y las actitudes” (como se citó en Robbins y Judge, 2009, p. 76). Cuando esto sucede, el
individuo cambiará o sus actitudes o sus comportamientos intentando volver al estado de equilibrio. De esta
forma reducirían la disonancia, aunque es imposible eliminarla por completo. Festinger señala que esta
disonancia sucedería solo cuando se dan algunos de estos elementos:

La importancia de los elementos que la crean.

La importancia de los elementos que la crean.

La recompensa: En la medida que estás son altas permitirá reducir la tensión. Por ejemplo,
para Ana fumar es perjudicial para la salud y jamás trabajaría en una tabacalera. Pero le
ofrecen un trabajo en una tabacalera con un muy buen sueldo. Acepta el trabajo. Ahora Ana
sigue pensando que es malo fumar pero si a la gente no le importa, alguien tiene que producir
los cigarrillos para la demanda existente.

Recientes investigaciones indican que las actitudes pronostican el comportamiento futuro, lo cual permitiría
a las organizaciones tomar recaudos para evitar futuros comportamientos negativos o perjudiciales para el
clima laboral de la empresa.

Si bien todos los individuos tienen una gran disparidad de actitudes, nos concentraremos en aquellas que se
relacionan con el trabajo. Estas actitudes pueden ser tanto positivas como negativas. Las mismas son:
Satisfacción en el trabajo
–
 Lo veremos en detalle en el próximo apartado.

Involucramiento en el trabajo
–
Evalúa el nivel de identificación psicológica de una persona con su trabajo y tiene en cuenta cómo percibe
que su desempeño le beneficia. Aquellos empleados muy involucrados con su trabajo se identifican con
sus tareas y le dan un alto valor a las mismas. Este concepto también se relaciona con otorgar facultad de
decisión en forma psicológica. Esto implica dar autonomía a los empleados para la toma de decisiones,
siempre en base a sus competencias.

Numerosas investigaciones demuestran que cuando los líderes permiten que sus empleados se involucren
en la toma de decisiones significativas, mejora el desempeño, disminuye el ausentismo y las renuncias.

Compromiso organizacional
–
Robbins y Judge (2009) especifican que es “el grado en que un empleado se identifica con una organización
en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella” (p. 79) y más adelante aclaran
“involucramiento en el trabajo significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea” (p. 79).
En los últimos años, el compromiso entre las empresas y los trabajadores es cada vez más bajo como lo
demuestra lo poco común que es encontrar empleados que permanezcan en la misma organización durante
toda su etapa laboral.

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2.2 Satisfacción en el trabajo

La actitud en el ámbito laboral

En el siguiente video aprenderemos qué son las actitudes y el impacto de las actitudes negativas, así como
de las positivas en el ámbito laboral.     
 03:44

     El ser humano y su comportamiento (2 mayo 2018). Actitud Laboral. [Video]. YouTube.

Robbins y Judge (2009) definen a la satisfacción en el trabajo como “una sensación positiva sobre el trabajo

propio, que surge de la evaluación de sus características” (p. 79). Para comprender mejor esta definición
debemos tener presente que los trabajos no sólo son realizar las tareas que nos han delegado. Implica
también relacionarse con los compañeros de trabajo y con un jefe, seguir las políticas de la organización,
cumplir con las normas y cumplir con los esquemas de desempeño. 

En base a muchas investigaciones, se ha llegado a la conclusión de que la mayoría de los trabajadores

disfrutan de un trabajo que sea desafiante e inspirador y no de aquellos rutinarios y tediosos. Es por ello que
las organizaciones deben centrarse en las partes intrínsecas del trabajo para que los empleados se sientan
atraídos por las posibilidades de creatividad y “reto” que entrañan los mismos.

Contrariamente a lo que muchos piensan, los salarios altos no conducen necesariamente a una alta
satisfacción en el trabajo. En palabras de Robbins y Judge (2009) “El dinero sí motiva a las personas, (…);
pero lo que nos motiva no es necesariamente lo mismo que nos hace felices” (p. 85).
¿Cómo influyen los empleados satisfechos e insatisfechos en las
organizaciones?

En todas las empresas hay empleados satisfechos, así como también insatisfechos con la organización.
Desde la psicología podemos deducir que aquellos empleados con actitudes positivas se sentirán seguros
para enfrentar cualquier reto. En tanto que aquellos con actitudes negativas tendrán una visión pesimista de

la realidad, se enfocarán en los aspectos negativos (verán el vaso medio vacío, nunca medio lleno)
minimizando o descartando cualquier aspecto positivo de una situación. 

Según Robbins y Judge (2009) para comprender estas actitudes debemos analizar cuatro tipos de
respuestas a la insatisfacción: 

Salida: Comportamiento dirigido hacia salir de la organización, en busca de un puesto nuevo o

por renuncia.

Voz: Tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive con
sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindical.

Lealtad: Espera pasiva, pero optimista de que las condiciones mejoren, inclusive hablando por
la organización ante críticas del exterior y con la confianza de que la administración está
“haciendo las cosas correctas”.

Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismo o
impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores. (p. 87)
 Cuadro 1: Respuestas a la insatisfacción en el trabajo. (Robbins y Judge, 2009, p. 87)

En el cuadro podemos apreciar que tanto la salida como la negligencia podríamos encuadrarlo como
respuestas destructivas a la organización, en tanto que voz y lealtad son constructivas. Estos últimos
ayudan a los empleados a enfrentar mejor situaciones desagradables.

 ¿Cuáles son las causas para las actitudes positivas en los trabajos?

LibreTexts (2022) sostiene que numerosas investigaciones demuestran que los aspectos del entorno
laboral, como por ejemplo cómo son tratados, las relaciones que tienen con sus colegas y jefes, así como
las tareas que realizan; influyen en las actitudes positivas de los empleados. Veamos en detalle cada uno de

ellos:
Personalidad
–
Investigaciones demuestran que la satisfacción laboral no depende solo de lo ambiental, sino que la
personalidad de los trabajadores influye. Aquellas personas con disposición afectiva positiva suelen estar
más satisfechas y comprometidas con sus trabajos. Opuestamente, los empleados negativos estarán
más dispuestos a estar de mal humor, serán erráticos, enjuiciadores de sí mismos y de los demás.

Características del trabajo

–
La posibilidad de utilizar variedad de habilidades, contar con autonomía en el trabajo, recibir
retroalimentación y efectuar una tarea significativa generarán actitudes positivas.

Contrato psicológico
–
Al aceptar un trabajo, el empleado ingresa con ciertas expectativas, las cuales, de no cumplirse, generarán
una gran insatisfacción con su trabajo. El contrato psicológico es conjunto de creencias y expectativas no
escrita sobre lo que el empleado contribuirá a la empresa y lo que la empresa proporcionará a cambio.
Cuando este contrato no se cumple, el trabajador experimenta una baja satisfacción laboral y compromiso.

Justicia organizacional
–
La equidad en las políticas y procedimientos de la empresa, en el trato de los gerentes, en las
remuneraciones, etcétera tienen influencia en el nivel de satisfacción laboral.
Relaciones en el trabajo
–
Las relaciones que forjamos con compañeros de trabajo y gerentes son fundamentales a la hora de medir
la satisfacción laboral. Las personas con las que interactuamos, su grado de altruismo, nuestro nivel de
integración social en el grupo de trabajo, así como el grado de respeto con que nos tratan, son factores
importantes para la felicidad en el trabajo. Cuando el gerente y la alta dirección presta atención a los
planteos de los empleados, se preocupa por ellos y aprecian las opiniones, aumenta la satisfacción laboral.

Estrés
–
El nivel de estrés influye en la satisfacción laboral. Por ejemplo, situaciones como experimentar
ambigüedad de roles, afrontar órdenes contradictorias en el trabajo o temer por la seguridad laboral son
factores estresantes que afectan el nivel de satisfacción. Sin embargo, cuando trabajamos bajo presión o
asumimos un alto grado de responsabilidad, si bien puede ser estresante, los empleados lo toman como
desafíos y tienden a aumentar los niveles de satisfacción.

Equilibrio trabajo-vida
–
El concepto de anteponer el trabajo a todo es obsoleto. Actualmente, las personas buscan encontrar un
equilibrio para poder disfrutar de su tiempo libre. Políticas como permitir el teletrabajo, así como otras
políticas, ayudan a equiparar la vida laboral y privada.

Según Robbin y Judge, ¿con qué se relaciona la satisfacción en el

trabajo? Marque todas las opciones correctas.

Tener una rutina establecida.

Tener nuevos retos desafiantes.

 Tener un salario alto.

Tener una sensación positiva sobre el propio trabajo.

Tener la posibilidad de desplegar la creatividad.

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2.3 Motivación

Para Robbins y Judge (2009) la motivación se define como el conjunto de procesos que influyen en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que una persona realiza para lograr un objetivo. Aunque la
motivación puede aplicarse a cualquier tipo de objetivo, nos concentraremos en las que afectan el ámbito
laboral. La intensidad se refiere al nivel de energía que una persona pone en su esfuerzo, con la condición
que siempre esté dirigida hacia objetivos que beneficien a la organización. Por lo tanto, la calidad del
esfuerzo es igual de importante que su intensidad. La motivación debe estar dirigida  hacia metas
organizacionales y ser consistente con ellas. Por último, la motivación también implica una dimensión
de  persistencia, que mide el tiempo que una persona mantiene su esfuerzo. Los individuos motivados
perseveran en una tarea hasta alcanzar su objetivo.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Robbins y Judge (2009) sostienen que la teoría de la jerarquía de las necesidades plantea la hipótesis de
que cada ser humano posee una jerarquía de cinco necesidades:

Necesidades fisiológicas: Incluyen el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

corporales.

Necesidades de seguridad: Abarcan el cuidado y la protección contra daños físicos y

emocionales.

Necesidades sociales: Están asociadas al afecto, sentido de pertenencia, aceptación y

amistad.
 Necesidades de estima: Contienen factores internos como el respeto propio, la autonomía y el
logro, y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.

Necesidades de autorrealización: Representan el impulso de convertirse en lo que uno es

capaz de ser, incluyendo el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización.

Según esta teoría, cuando una necesidad es satisfecha lo suficiente, la siguiente necesidad en la jerarquía
se vuelve dominante y se busca satisfacerla. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría sugiere que
si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en gran medida deja de motivar.

Por lo tanto, para motivar a un empleado será necesario entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra
esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o los niveles superiores.

Chiavenato (2011) aclara que mientras que las cuatro primeras necesidades pueden ser satisfechas
mediante recompensas externas a la persona (extrínsecas), la necesidad de autorrealización solo puede ser

satisfecha a través de recompensas que la persona se otorga a sí misma de forma intrínseca (como el
sentimiento de logro) y no es observable ni controlable por otros. Una vez que se satisfacen las otras
necesidades, dejan de motivar la conducta; sin embargo, la necesidad de autorrealización puede ser
insaciable, ya que cuanto más satisfecha esté la persona, mayor importancia tendrá y más deseará

satisfacerla. En consecuencia, una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta; solo las
necesidades insatisfechas influyen en la conducta, orientándola hacia metas personales.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Factores higiénicos y motivacionales de Herzberg

En el siguiente video observaremos en detalle la teoría de Herberg y su aplicación en las organizaciones.
 10:40

Economía Desde Casa (20 oct 2016). Teoría de los dos factores de Herzberg [Video]. YouTube.

Según Robbins y Judge (2009) Herzberg postula que los factores que producen satisfacción en el trabajo
son diferentes a los que generan insatisfacción en el mismo. Por lo tanto, los gerentes que quieren eliminar
los factores que provocan insatisfacción pueden calmar a su fuerza laboral, pero no motivarla. 
Herzberg identifica las condiciones que rodean el trabajo, como la calidad de la supervisión, el salario, las

políticas de remuneración, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones interpersonales y la seguridad

laboral, como factores de higiene.

Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco estarán
satisfechas. Para motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere enfocarse en los factores
relacionados con el trabajo en sí mismo o con los resultados directos del mismo, como las oportunidades de

ascenso, el desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro. Estas son las

características que los individuos encuentran naturalmente gratificantes.

Herzberg destaca la importancia de crear un ambiente laboral en el que los empleados se sientan valorados
y motivados, no solo por su remuneración o condiciones laborales, sino por la calidad y significado de su
trabajo.

Teoría de las necesidades de McClelland

En la teoría de las necesidades de McClelland, Robbins y Judge (2009) indican que este enfoque se dirige a
tres necesidades claves: logro, poder y afiliación, que se definen de la siguiente manera:

Es el impulso por sobresalir,

alcanzar un logro en relación con
Necesidad de logro
un conjunto de estándares y
luchar por el éxito.

Es la necesidad de influir en otros

para que se comporten de una
Necesidad de poder
manera que no lo hubieran hecho
por sí mismos.
 Es el deseo de establecer
Necesidad de afiliación relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.

En resumen, la teoría de las necesidades de McClelland destaca la importancia de reconocer y satisfacer

las necesidades individuales de los empleados para lograr una mayor motivación y desempeño en el trabajo.
Al entender las necesidades de los empleados, los gerentes y líderes pueden diseñar trabajos que sean más
satisfactorios y desafiantes para ellos, lo que puede mejorar su compromiso y productividad en la
organización.

Teoría de la equidad

Robbins y Judge (2009) sostienen que la teoría de la equidad considera que los empleados comparan lo que
contribuyen a sus empleos, como el esfuerzo, la experiencia, la educación y la competencia, con lo que
reciben a cambio, como el salario, los aumentos y el reconocimiento, en comparación con lo que otros
reciben. Esta comparación nos permite percibir los resultados del trabajo en relación con nuestros insumos,
y luego comparar nuestra relación insumo-producto con aquellos que nos importan. Si consideramos que
nuestra relación es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos y consideramos relevantes, se

considera que hay un estado de equidad, lo que nos hace sentir que nuestra situación es justa. Sin embargo,
si percibimos que nuestra relación es desigual, experimentamos estrés por la falta de equidad. Cuando
percibimos que nuestra compensación es inferior, el estrés produce enojo, mientras que cuando es superior,
genera culpa.
La teoría de la equidad destaca la importancia de considerar las percepciones de los empleados sobre la
equidad en su ambiente laboral para lograr una mayor motivación y compromiso. Es por ello que las
organizaciones deben diseñar sistemas de recompensa y compensación más justos y equitativos, lo que

puede ayudar a mejorar la satisfacción y motivación de los empleados, así como su desempeño laboral.

Teoría del establecimiento de metas

E. Locke (como se citó en Robbins y Judge, 2009, p. 185) propuso que establecer metas es esencial para

indicar a los empleados lo que se espera de ellos y cuánto esfuerzo deben invertir. La evidencia respalda la
importancia de:

Establecer objetivos.

Sugiere que las metas específicas aumentan el rendimiento.

Las metas difíciles, cuando son aceptadas, resultan en un mejor desempeño que las metas
fáciles.

La retroalimentación mejora el desempeño en comparación con la falta de ella. La

retroalimentación es especialmente efectiva para guiar el comportamiento cuando ayuda a las
personas a identificar discrepancias entre lo que han hecho y lo que les gustaría hacer.

Es importante destacar que no toda retroalimentación es igualmente efectiva. Se ha demostrado que la

retroalimentación autogenerada, donde los empleados monitorean su propio progreso, es un motivador más
poderoso que la retroalimentación externa. 

En resumen, establecer metas específicas, desafiantes y proporcionar retroalimentación efectiva son

herramientas valiosas para motivar a los empleados y mejorar su desempeño en el trabajo.

Robbins y Judge (2009) presentan una forma más estructurada de aplicar el establecimiento de metas que
es a través de un programa de objetivos. La Administración por Objetivos (APO) se enfoca en establecer
metas participativas que sean tangibles, verificables y mensurables. Como resultado, se crea una jerarquía
que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente y proporciona objetivos de desempeño específicos
para cada empleado.

Existen cuatro ingredientes clave en los programas de APO:

1 Establecimiento de metas.

2 La participación en la toma de decisiones (incluyendo la participación

en la definición de metas u objetivos).

3 Un periodo de tiempo específico.

4 Retroalimentación sobre el desempeño.

La aplicación de un programa de APO puede mejorar la claridad y el enfoque de los objetivos, así como
aumentar la participación del empleado en el proceso de establecimiento de metas y decisiones, lo que
puede resultar en una mayor motivación y rendimiento en el trabajo.
Bibliografía de referencia

Actitudes laborales (29 de octubre 2022). En Libretext.

https://espanol.libretexts.org/Negocio/Gerencia/Libro%3A_Comportamiento_Organizacional/04%3
A_Actitudes_y_Comportamientos_Individuales/04.2%3A_Actitudes_laborales-

Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena Edición. España: Mc Graw

Hill.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Decimotercera Edición. México:

Pearsons.
Bibliografía obligatoria

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Capítulo 3: Las actitudes y la satisfacción en el trabajo. Capítulo 6:

Conceptos de motivación. En Comportamiento Organizacional. Decimotercera Edición, pp. 72-80;
83-88; 172-181; 185-189; 193-195. México: Pearsons. 

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