RESUMEN ADMIN EMPRESARIAL II

Claves de exito como gerente

Para “interpretar” una cultura:

1. Investigue sus antecedentes → revise el sitio web, Busque noticias sobre la

compañía,
2. Observe el entorno físico y los símbolos corporativos 
3. ¿Cómo describiría a la gente que conoce que trabaja ahí? → son formales,
serios y abiertos o todo lo contario? 
4. Revise el manual de recursos humanos de la organización
5. Haga preguntas sobre las personas que conozca

El gerente: omnipotente
son los que teoman todas las decisiones y responsables directos del éxito o
fracaso de una organización.

Gerente de visión Simbólica esta idea se basa en que los gerentes pueden
tomar decisiones, pero realmente la suerte de la empresa depende del
entorno, la economía, la moda etc

El entorno externo: restricciones y desafíos

El termino “entorno externo” se refiere a las cosas de afuera de la
organización y que afectan su desempeño. ECONOMIA DEL PAIS;
CLIMA, MODA POLITICA, IMPUESTOS

Como afecta el entorno externo a los gerentes

SI el gerente tiene conoce el entorno puede tomar mejores decisiones Es
importante para su existo que pueda reaccionar al entorno

 
Cultura organizacional: restricciones y desafíos
Las organizaciones también, como las personas, tienen personalidad, a la cual
llamamos cultura. 
Y esa cultura influye en la manera en que los empleados actúan e interactúan
con los demás.
 Cultura de empresas como Google que brindan libertad de horarios a sus
empleados, espacios relajados de trabajo, fomentar la imaginación e
innovación.

La cultura de una organización puede hacer sentir a los empleados incluidos,

empoderados y apoyados, o puede tener el efecto opuesto.
La cultura cumple 3 cosas:
 Cultura es una sensación es invisible y intangible (no se ve ni se toca
pero se percibe.
 La cultura es descriptiva, se la puede contar y describir en una charla
sean cosas que gusten o no.
 La cultura tiene que ser común a todos los miembros de la organización
desde el portero hasta el gerente.

 
Culturas fuertes
Las culturas fuertes, es decir, aquellas con valores fundamentales compartidos
por muchos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas
débiles.
Mientras mayor sea la aceptación de los empleados de los valores
fundamentales de la empresa, mas fuerte es la cultura organizacional. 

 
Orígenes y destinos de la cultura organizacional
Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la
empresa

Como aprenden los empleados la cultura organizacional:

− En mi opinión, a través del EJEMPLO
− Relatos
− Rituales 
− Objetos y símbolos materiales
− Lenguaje 

Creación de una cultura innovadora

El principal motor de la innovación es una cultura corporativa que le de
respaldo. 
Creación de una cultura sensible al cliente
Es aquella que se preocupa “obsesión por el cliente” contribuye a un elevado
nivel de satisfacción por parte de estos.

Amazon, desde sus inicios, tiene reputación de dar masimportancia a la

satisfacción del cliente que a sus utilidades, ¡y asi le ha ido!
 
Creación de una cultura de sustentabilidad
Las compañías pueden crear rituales para construir y mantener culturas de
sustentabilidad.

RETOS Y ALTERNATIVAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

(GC) COMO PROPUESTA PARA LA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE 
 

GC= Gerencia del Conocimiento

Corresponde a transformar la organización en una empresa inteligente,

sostener los logros en el tiempo y con una cultura interna de aprendizaje.

La generación del conocimiento se desarrolla cuando dentro de la cultura de la

empresa se transmite el conocimiento de manera explicita.
Es decir se capacita a ciertos empleados, para que luego ellos constamente
capacite al resto, mediante cursos y herramientas de entrenamiento on line,
utilizando internet y la intranet que es una red interna a la que se conectan los
empleados, para compartir noticias, novedades, procesos, y conocimiento
(comparten y de esta forman conforman la cultura de la organización)

El reto es convertirse en una OI =0rganizaciones Inteligentes

Tienen modelos de liderazgo que encuentra en la capacidad de generar
conocimiento y adaptarse a los cambios y resolver problemas , evalúa,
modifica y transforma sus valores, creencias compartidos a medida que crece.
(ADAPTA)
La OI Generar capacidades esto quiere decir que le enseña a sus empleados
nuevas conductas para adaptarse a las necesidades del nuevo milenio. (enseña
tecnología, nuevos metos de trabajo, metodología AGIL)
 
Una manera de hacerlo es :
1) Generar un diagnóstico de su situación (autoevaluarse)
2) Cambiar su estructura
3) Aprender y generar conocimiento en todos los niveles de la organización
4) Resolver problemas y buscar mejoras
5) Generar colaborativamente nuevas ideas y cooperar
6) Distribuir las ideas valiosas y los conocimientos a toda la institución
7) Sacar provecho de las experiencias y de los errores del pasado
8) Detectar las incapacidades o las limitaciones para aprender y
generar conomiento nuevo
9) Evaluar el nivel de aprendizaje y de conocimiento logrado
 

Otros estudios realizados sobre empresas, Tejedor y Aguirre (1998) han

establecido muestran que cosas juegan en contra o no permiten una
Organización Inteligente :

a) estructuras burocráticas (departamentalización, separación del hacer y

el pensar)
b) liderazgo autoritario y/o paternalista
c) aislamiento del entorno
d) autocomplacencia
e) cultura de ocultación de los errores
f) búsqueda de homogeneidad
g) orientación a corto plazo
h) planificación rígida y continuista
 

Las organizaciones para lograr ser una Organización Inteligentes tienen que
seguir una serie de «principios funcionales»:

1. Todas las personas, pueden aprender y poner en práctica su

conocimiento.

2. Cada persona y cada organización son capaces de crecer y desarrollarse,

y la empresa tiene que fomentarlo.
3. Todo el tiempo hay que seguir sumando conocimientos nuevos
4. El conocimiento se crea, se renueva y se mantiene a una conexión interna
en la organización.
5. los empleados son libres de compartir.
6. El conocimiento amplio al ser compartido.
7. El conocimiento está en las personas.
8. La fuente de valor del conocimiento es su uso (knowhow) esto es lo que
cada persona conoce o sabe hacer.
  
Comunidades de practica: Podemos definir a las CP como a grupos de
personas que comparten, información, ideas, experiencias que se generan y lo
hacen constantemente.

El concepto se basa en los siguientes supuestos: 

El aprendizaje es fundamentalmente un fenómeno social: las personas

organizan su aprendizaje alrededor de las comunidades sociales a las que
pertenecen.

El conocimiento real está integrado al hacer, a las relaciones sociales y a

la pericia de dichas comunidades. 
3. Los procesos de aprendizaje y pertenencia a una CP son inseparables.
4. El conocimiento es inseparable de la práctica.
Un aspecto importante de la CP consiste en que es imposible conocer sin
hacer hay que practicar.
 

 
OBJETIVOS
Importancia de los objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales son metas.

Estos:
− Dan a los gerentes y a los demás indicaciones para tomar buenas decisiones y
hacer acciones correctas para el crecimiento
− Facilitan la toma de decisiones por parte de los gerentes al señalar la dirección
hacia la cual deben apuntar las decisiones que deben tomarse diariamente.
− Ayudan a los gerentes a usar sus recursos limitados de la mejor manera
− Suelen ser utilizados para realizar evaluaciones de desempeño. 

Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar
una serie de objetivos de la organización son:
1) Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda influir
significativamente en la operación de la organización. Por ejemplo:
necesidades cambiantes de los clientes, innovación en el marketing o en los
medios de venta llevados a cabo por la competencia, controles
gubernamentales y cambios sociales varios como preferencias por la comida
sana, envejecimiento de la población o menos cantidad de nacimientos.
2) Realizar una serie de objetivos para la empresa, pueden fijarse objetivos
financieros, cuanto dinero vender o cuantos productos alcanzar
3) Realizar una jerarquía de objetivos de la organización: es decir distintos
objetivos para distintos empleados

Objetivos → definir el objetivo general que se quiere lograr. Ejemplo:

aumentar la participación de mercado.
Medios → identificar un grupo de medios, especificados de manera general,
para alcanzar cada uno de estos objetivos.
Medidas → tomar cada uno de estos medios, a su vez, como un subobjetivo y
definir los medios en detalle para alcanzarlo. 
Una excelente comprensión de como funcionan las cosas y el negocio
integralmente va a aumentar significativamente nuestra probabilidad de éxito.

Criterios para la fijación de objetivos

SMART:

1. Especifico: debe ser lo mas concreto y simple posible.

2. Medible: se debe poder medir
3. Alcanzable: debe ser ambicioso pero también posible.
4. Realista, orientado a lo que la empresa quiere lograr.
5. Tiempo: en cuanto tiempo se cumple.

Tipos de objetivos
Objetivos organizacionales: son los objetivos formales de la empresa,
Objetivos individuales: son metas personales para los empleados
Objetivos de corto plazo → menores a un año.
Objetivos de mediano plazo → entre un año y cinco años.
Objetivos de largo plazo → mayores a cinco años.

Áreas para establecer objetivos organizacionales

ocho áreas claves seleccionadas por Peter Drucker,

1. Posición en el mercado:  se los mejores comparado con la competencia.

2. Innovación: compromiso de desarrollo nuevas cosas, productos y servicios,
etc.
3. La productividad: la gerencia debe fijar los objetivos de niveles de producción
por cada unidad de recurso empleado. Es decir, cuanto tiene que hacer cada
uno
4. La rentabilidad
5. Los recursos físicos y financieros: objetivos referidos a su adquisición,
mantenimiento y uso.
6. El desempeño y desarrollo del directivo
7. El desempeño y la actitud de los trabajadores
8. La responsabilidad social de la empresa
 La administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o por resultados

Corresponde a llevar adelante la organización mediante la colocación de

metas.
Es un método de evaluación y control al desempeño y se realiza en 5 pasos:
1 la revisión de lo objetivos de la organización es decir que quiere cumplir
(Misión y visión) Por ejemplo ser la importadora más grande de Lanús, que
entregue sus producto en menos de 20 días.
2 colocar objetivos por empleados (tareas para el vendedor, para el empleado
de logística, para el cobrador)
3 supervisión del progreso, a finalizar el tiempo definido hay que controlar si
se cumplió el objetivo o no.
4 evaluación del desempeño de los empleados a final de año para ver cómo le
fue con sus objetivos.
5 recompensas se dan recompensas a los empleados que se han alcanzado los
objetivos.
 
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
El proceso de APO implica una cascada de objetivos.

Ventajas de la APO:
✓ la organización se enfoca en lo que hay que hacer alcanzar los objetivos
✓ Compromete a los gerentes y empleados
✓ Aumento de las probabilidades de alcanzar objetivos por el seguimiento
✓ Permite ir ajustando para lograr los objetivos

Desventajas de la APO:

➢ Consume de mucho tiempo su elaboración

APO es un enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales

como medio principal para manejar las organizaciones y se establecen en
forma de cascada. 
En los programas APO tanto las evaluaciones de desempeño como las
recompensas para los empleados deben estar ligadas a los objetivos fijados
para los individuos. 
 Misión: objetivos trascendentales determinados al momento de la fundación
de la organización. También se los llama objetivos fundacionales. Es la
actividad central del negocio.
Visión: visualización de una situación futura y deseable que se aspira a lograr
en un horizonte lejano.
Objetivos operacionales → son aquellos realizados en términos medibles y
verificables a través del tiempo. 
Por el contrario, los objetivos no organizacionales son los expresados de
manera general.

PLANEAMIENTO; EL GERENTE COMO PLANIFICADOR Y

ESTRATEGA
Planeación y estrategia
La planeación es el proceso que siguen los gerentes para identificar y
seleccionar las metas y actividades apropiadas para una organización. 
Una estrategia es un conjunto de decisiones y acciones gerenciales
relacionadas entre sí que ayudan a una organización a alcanzar una de sus
metas. 
Por esto es que la planeación es un proceso que sirve tanto para establecer
metas como para formular estrategias.
En la mayoría de las organizaciones la planeación es una actividad que
consta de tres pasos:
1. El primero consiste en determinar su misión y las metas que perseguirá.
2. El segundo paso consiste en formular la estrategia.
3. El tercer paso es la implementación de la estrategia.
 

Naturaleza del proceso de planeación

En esencia, cuando realizan la labor de planeación, los gerentes:
1. Establecen y descubren donde se encuentra su organización en el momento
actual.
2. Determinan donde querrían estar en el futuro, es decir, su situación futura
deseada.
3. Deciden como llevarla adelante para que alcance esa situación futura.
Cuando planifica, los gerentes deben pronosticar que podría suceder en el
futuro para decidir qué hacer en el presente.
¿Por qué es importante la planeación?
La planeación es importante por cuatro razones principalmente:
− La planeación es necesaria para dotar a la organización de un sentido de
dirección y propósito.
− La planeación es un medio útil para lograr que los gerentes participen en la
toma de decisiones sobre las metas y las estrategias más apropiadas para su
organización.
− Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y
divisiones de una organización para garantizar que todos vayan en la misma
dirección y trabajen día a día para alcanzar la situación futura deseada.
− Un plan puede usarse para controlar a los gerentes de una organización. 
Niveles de la planeación 
Por lo general, en las grandes organizaciones la planeación se lleva a cabo en
tres niveles:
• Corporativo → el plan del nivel corporativo contiene las decisiones de la alta
dirección que definen la misión, metas, estrategia general y estructura de la
organización.
• De negocio o división → los gerentes de cada división elaboran un plan del
nivel del negocio que detalla las metas a largo plazo de la división y, la
estrategia y la estructura de la división necesaria para alcanzar las metas de la
empresa.
• Departamento o función → un plan de nivel funcional estipula las metas que
los gerentes de cada función se proponen perseguir para que la división
alcance sus metas, las cuales contribuirán al bienestar general de la empresa.
Cuando se logra la congruencia entre todos los niveles, toda la empresa actúa
con armonía.
Es decir, las actividades de un nivel refuerzan y fortalecen la de los demás
niveles, esto es, aumentan la eficacia y la eficiencia.
Horizontes de tiempo de los planes
− Corto plazo → objetivos a un año o menos.
− Mediano plazo → objetivos entre uno y cinco años.
− Largo plazo → objetivos mayores a los cinco años.
En general, las metas y las estrategias de los niveles corporativo y de negocio
requieren de metas a largo y mediano plazo. Mientras, las metas del nivel
funcional (u operativo) principalmente se basan en metas a corto y mediano
plazo.
Planes permanentes → son los que siempre estan vigentes, por ejemplo, un
excelente trato hacia los clientes, proveedores y empleados.
Planes de uso único → se formulan cuando debe llevarse a cabo una toma de
decisiones no programada en situaciones inusitadas o exclusivas.
La planeación de escenarios consiste en generar diversos pronósticos de las
posibles condiciones futuras, seguida de un análisis de la forma en que la
empresa podría reaccionar con eficacia ante cada una de ellas.
Definición del negocio
Para determinar la misión de una organización – la razón suprema por la cual
existe para proporcionar bienes y servicios que los clientes valores – los
gerentes deben empezar por definir su negocio (¿Por qué nos llaman a
 nosotros y no a otros?), con el propósito de identificar quéclase de valor
reciben los clientes de estos.
Ejemplo en CEC: crear las mejores genéticas posibles en el mundo
de las semillas.
Para responder a esta pregunta, una empresa debería hacerse las siguientes
preguntas:
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?
• ¿Cómo las satisfacemos?
Si bien las metas deben ser desafiantes, también deben ser realistas. Tanto
en su fin como en su tiempo. Como dijo Buffett, “no se puede tener un
hijo más rápido embarazando a 9 mujeres a la vez. Hay cosas que llevan su
tiempo”.
Un buen liderazgo es algo muy pero muy importante en una organización.
Y el que lo entienda y lo sea dentro de esta y en su vida, será capaz de
grandes cosas.
La formulación de estrategias es la labor mediante la cual los gerentes
elaboran un conjunto de estrategias (corporativas, divisionales y funcionales)
que permiten a la organización cumplir su misión y alcanzar sus metas.
Este proceso comienza cuando los gerentes analizan la empresa desde el
interior y el exterior, viendo todos aquellos factores que les afectan. El análisis
FODA y el modelo de las cinco fuerzas puede ser algo útil para esto.
Análisis FODA
El análisis FODA es un ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes
identifican las fuerzas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A)
del entorno.
Con base a estas, los gerentes toman las decisiones que mejor les parezca.

El modelo de las cinco fuerzas

Porter identifico cinco factores importantes como amenazas para una empresa:
1. El nivel de rivalidad entre las organizaciones de un
sector → cuanto más compiten entre sí las compañías por los clientes,
menores serán las utilidades de estas.
2. Las posibilidades de entrar a un sector → cuanto más fácil les resulta a las
demás compañías entrar en un mismo sector, menor serán las utilidades.
3. El poder de negociación de los grandes proveedores → si solo hay unos
cuantos proveedores de insumo importante, quienes lo venden pueden
aumentar su precio. Luego, los insumos caros se convierten en menores
utilidades para los de ese sector.
4. El poder de negociación de grandes clientes → si solo unos cuantos clientes
grandes compran el producto de un sector, pueden regatear para reducir el
precio de ese producto. En consecuencia, los productores de ese sector
obtienen menores utilidades.
5. La amenaza de productos sustitutos → cuando existe un sustituto muy
cercano para sus productos, las compañías no pueden exigir precios muy
elevados porque de esa manera los clientes se irían a la competencia. Esta es
una restricción que mantiene bajas las utilidades.
Estas son las mayores 5 amenazas con que se puede encontrar una
organización…
El termino hipercompetencia se aplica a aquellos sectores que se caracterizan
por una competencia permanente e intensa resultante de una tecnología
avanzada o de los gustos, los caprichos o las modas cambiantes de los
clientes.
Por supuesto, la planeación y la formulación de estrategias son
mucho más difíciles y arriesgadas cuando la hipercompetencia prevalece en
un sector de la compañía, por lo que en esos casos se va a necesitar de
gerentes y equipos de trabajo muy particulares.
Formulación de estrategias del nivel de negocio
Porter afirmaba que la estrategia del nivel de negocio crea una ventaja
competitiva porque hace posible que una organización (o división de una
compañía) contrarreste y disminuya la amenaza de las cinco fuerzas del
sector. 
Esto reduce la rivalidad, evita que nuevos competidores entren al sector,
disminuye el poder de proveedores o compradores y reduce la amenaza de los
sustitutos, todo lo cual aumenta los precios y las utilidades.
Para obtener esas mayores utilidades los gerentes deben escoger entre dos
formas básicas de incrementar el valor de sus productos: diferenciar el
producto o reducir los costos de fabricación de estos.
También, según Porter, los gerentes deben escoger entre servir a una parte del
mercado o a todo este, es decir, al mercado en general.
Con base en estas opciones, uno debería elegir entre una de las siguientes
estrategias:
− Estrategia de liderazgo en costos → se busca que los costos de la compañía
sea menor al de sus rivales. Enfocada generalmente a muchos sectores de la
sociedad. Ejemplo: VW con el gol o TOYOTA con el corolla.
− Estrategia de diferenciación → tratan esencialmente de distinguir sus
productos de los que produce u ofrece la competencia. Enfocada generalmente
a un sector específico de la sociedad. Ejemplo: BMW.
Formulación de estrategias en el nivel corporativo
Si la planeación del ejecutivo tuvo éxito, la compañía generará grandes
utilidades y a partir de ese momento su labor consistirá en idear la mejor
forma de invertirlas para mejorar su desempeño en el transcurso del tiempo.
Los gerentes de organizaciones eficaces se esfuerzan en encontrar nuevas
oportunidades de invertir los recursos de sus compañías para crear bienes y
servicios nuevos y mejores para sus clientes, y además mejorar los ya
existentes.
 Las estrategias principales que usan los directivos para ayudar a sus empresas
a crecer y a mantenerse en la cima de sus sectores, o a atrincherarse y
reorganizarse para detener su caída son:
− Concentración en un solo sector 
− Integración vertical  
− Diversificación no relacionada o relacionada
− Expansión internacional → las estrategias de marketing pueden ser las mismas
en todos los países o puede ir variando en estos. 
Planeación y implementación de la estrategia
Después de identificar las estrategias más apropiadas para alcanzar las metas y
llevar a cabo la misión, los directivos enfrentan el reto de implementar estas
estrategias en un proceso de 5 pasos.
1. Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos
apropiados.
2. Formular planes de acción detallados que especifiquen como deberá
implementarse la estrategia.
3. Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y
mensurables vinculadas al logro del plan de acción.
4. Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables.
5. Responsabilizar a los individuos o grupos específicos del logro de las metas
corporativas, divisionales y funcionales.
 
NOTA TECNICA SOBRE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL Y
ECONOMICA
La inteligencia es la capacidad de entender-comprender, de resolver
problemas. Es habilidad, destreza y experiencia.
Si comenzamos por la información que recibe la empresa del exterior nos
remitimos al concepto de Inteligencia Económica (IE), que es la capacidad de
usar correctamente los datos externos a la empresa y confeccionar elaborados
sistemas de información para potenciar su actividad económica.
El proceso de IE consta de los siguientes pasos:
− Definición de los objetivos de la IE (¿qué es lo que queremos saber?)
− Identificación de fuentes, búsquedas y recogidas de información (¿de dónde lo
sacamos? O ¿dónde lo obtenemos?)
− Análisis y validación
− Difusión
Durante la toma de decisiones, es clave el procesamiento y análisis de la
información sobre las opciones disponibles, con el fin de evaluar sus ventajas
y desventajas.
La organización que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la
creación de conocimiento y la toma de decisiones se puede describir como
organización inteligente.
Retos para las empresas:
✓ Transformarse en OI → se debe evolucionar a un tipo de estructura, cultura y
liderazgo organizacional que resulte apropiado para percibir, crear
conocimiento y tomar decisiones fomentando una capacidad para adaptarse a
situaciones cambiantes.
✓ Generar capacidades de OI → este proceso se puede decir que sucede así: (1)
Experiencia concreta (2) Reflexión que conduce a (3) La formación de
conceptos que llevan a (4) Hipótesis que se pondrá a prueba en el futuro. Esto
conduce a su vez a experiencias nuevas.
✓ Aplicar dispositivos como ecología del conocimiento y comunidades de
práctica → construcción de mapas del conocimiento; Comunidades de
práctica donde se comparte una pasión por algo que se sabe hacer y las
personas interactúan con regularidad para conocer la forma en que pueden
aprender a hacerlo mejor.
EN LOS PPT QUE SUBIO HAY ALGUNOS EJERCICIOS QUE VA A
TOMAR EN EL PARCIAL
 
 
UVA 4 → ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
Exposición de experto: organización y estructura
Las seis partes de la organización según  Mintzberg
Así es como se dividen:
1) Ápice estratégico → viene a ser la dirección de la organización y quienes
marcan la estrategia que va a llevar a cabo esta.
2) Línea media → son los gerentes que tienen a cargo el día a día de la
organización.
3) Núcleo de operaciones → es donde se desarrollan las actividades de la
organización. Es la base de esta.
4) Tecno estructura → son áreas de soporte, como planeamiento, contabilidad, y
sistemas que asisten a la organización.
5) Staff de apoyo → son personas o empresas que asesoran a la organización,
como por ejemplo, legalmente, financieramente, etc.
6) Ideología o cultura → es la conducta con que se rigen las normas dentro de la
organización.

Los mecanismos de coordinación

Cuando se crea la estructura, se divide a las personas en equipos, en áreas, con
el fin de ser más eficientes. 
Al dividir así al grupo, según la especialidad de cada uno, es necesario a la
vez poder hallar una forma en que todos puedan a la vez coordinar sus
actividades, de la forma más precisa posible, y que así la organización obtenga
el resultado que buscaba o esperaba.
Hay mecanismos de coordinación que se crean para lograr esto, y los seis
básicos son estos:
A) Adaptación mutua → consigue la coordinación del trabajo mediante
la simple comunicación informal.
B) Supervisión directa → cuando una persona da órdenes a otra.
C) Estandarización del proceso de trabajo →especialización del contenido del
trabajo, los procedimientos a seguir.
D) Estandarización de los resultados → especificación de los resultados a
obtener.
E) Estandarización de las habilidades → unificación de los conocimientos o
habilidades.
F) Estandarización de las normas → los trabajadores comparten una serie de
normas y ajustan su comportamiento para respetarlas y de esta forma
coordinan.
Factores situacionales o de contingencia
Son los siguientes:
- Edad → cuanta más antigüedad tenga una empresa, generalmente más se
formalizan los procedimientos y más se burocratiza su trabajo, es decir, se
convierte en una empresa más mecanicista.
- Tamaño → mientras más tamaño tenga la empresa, por lo general también va a
ser más burocrática, algo así como una empresa máquina. Cuando son más
chicas son más flexibles casi siempre.
- Sistema técnico → dependiendo si es una empresa más o menos innovadora
serán sus técnicas para alcanzar sus objetivos.
- Ambiente → el ambiente que rodea a una organización también afecta a esta.
Si el ente regulatorio le impone muchas clausulas a cumplir, es probable que
esta empresa se vuelva más rígida y burocrática. Depende también del
mercado en que este, sus objetivos, etc. Por ejemplo, si es una empresa
innovadora seguro sea una empresa más liviana y flexible.
- Poder → si el poder esta descentralizado este se divide en más partes que
toman decisiones para la organización. Por el contrario, si está
máscentralizado, se unifican las decisiones en pocas personas que las toman.
Exposición de experto: más sobre organización y estructura
Organización formal e informal
La organización formal es una organización que puede ser visualizada a través
de un organigrama, es decir, que son las relaciones formales entre las
personas. Se puede saber cuál es el nivel de las tomas de decisiones en la
empresa, como también conocer a priori la cantidad de niveles jerárquico con
que cuenta la organización. Esto nos permite conocer también que personas
son supervisadas por quien, en cada uno de los niveles o departamentos, y
viceversa. La sumatoria de todas estas personas nos va a dar el tamaño de la
organización formal.
Por otra parte, la organización formal contiene dentro a la organización
informal. Es decir, que toda organización tiene una parte formal y una parte
informal.
 La organización informal es la estructura conformada por grupos de personas
que se relacionan entre si más allá de las relaciones formales. Esto quiere
decir que se saltean las fronteras de la estructura formal. Son personas de un
nivel que se relacionan con personas de otro nivel, el de una unidad de
negocio con uno de otra, etc. Esto es sumamente importante porque muestra
los vínculos que hay entre las personas. 
Existen herramientas para poder estudiar la parte informal de una empresa
como son por ejemplo los socio gramas. 
La parte informal impacta directamente en los resultados finales de una
organización, y es por eso que es tan importante. 
Todo directivo debe conocer a sus empleados y a los de los otros
departamentos, además de saber qué es lo que hace cada unidad de negocio y
cuál es su forma de operar.

Sistemas de flujos
Sistema → conjunto de elementos que se relacionan entre sí de forma
dinámica y que actúan como un todo para conseguir un objetivo o propósito.
Sistemas que se conocen:
− Sistema de autoridad formal: autoridades según niveles jerárquicos.
− Sistema de flujos regulados: forma parte del sistema de autoridad formal. Este
se puede ver en el núcleooperativo a través de las ordenes e instrucciones que
controlan al núcleo operativo, es decir, que este no puede trabajar libremente y
de manera improvisada. Debe cumplir determinadas pautas que le vienen
dadas. A través de los resultados se puede ver que tan bien o mal estan estas
normas.
− Sistema de comunicación informal: existen centros de poder no oficiales. No
siguen los canales normales o formales de decisión. Son personas que toman
decisiones más allá de ciertas pautas preestablecidas.
− Sistema de constelaciones: grupos de trabajo que pueden tomar sus propias
decisiones en cuanto a problemáticas particulares.
− Sistemas de flujos de decisión “ad doc”: son grupos que trabajan
con más libertad, que trabajan improvisando más, que fluyen más…
Parámetros de diseño
Los parámetros de diseño son los elementos a considerar para dividir y
coordinar el trabajo con la finalidad de generar pautas estables de
comportamiento.
Estas se clasifican en nueve:
1. Especialización
- Horizontal → división del trabajo en unidades pequeñas
- Vertical → división en líneas de autoridad
- Ampliación horizontal → varias tareas del mismo grado de complejidad
- Enriquecimiento del puesto de trabajo →decisiones sobre el puesto de trabajo
propio sin autorización previa
 
 
2. Agrupación de unidades: agrupar implica juntar,siguiendo algún criterio, a
personas que realizan cada una su tarea.
Criterios de agrupación
I. Interdependencia de flujo de trabajo (ejemplo: los de marketing, los que hacen
un mismo producto, etc) (por productos, por clientes, o por zonas geográficas)
II. Interdependencia de procesos (dependiendo el lugar en el que estén dentro del
proceso, potencia las especializaciones)
III. Interdependencia de escala (va por especialización)
IV. Interdependencia social (va mas alla de su trabajo, etc. Es por grupos
sociales.)
               Dan por resultado → operaciones internas y de mercado
 
3. Jerarquía
 
4. Formalización: normatización del puesto de trabajo
• Según el puesto → se formalizan las tareas
• Según el flujo de trabajo → se formaliza sobre la secuencia del trabajo a
realizar
• Según las reglas → se instalan reglas. Ayuda a la coordinación. 
• Cualquiera sea el camino de formalización, la consecuencia es la misma: se
ejerce control sobre el comportamiento del individuo buscando reducir
variabilidad
• Hay dos parámetros mas que ayudan a la formalización:
• Preparación: adquisición de habilidades, competencias, destrezas necesarias
para el trabajo. Clave cuando el trabajo es complejo.
• Adoctrinamiento: adquisición de las normas de la organización. Clave cuando
el trabajo es delicado o se esta lejos del resto de aorganización.
 
 
5. Preparación y adoctrinamiento
 
6. Tamaño de la unidad: cantidad de individuos a ser supervisados en una
unidad.
Depende de los distintos grados de especialización, de los contratos
requeridos y del grado de comunicación existente.
 
7. Sistemas de planificación y control: establece objetivos, sistemas de control y
verifica el rendimiento.
 
8. Dispositivos de enlace
9. Centralización y descentralización vertical y horizontal
 
ESTAR ATENTO A CUANDO LA PROFE SUBA EL PPT, QUE
GENERALMENTE ESTA AHÍ TODO LO QUE TOMA
PDF CON TODO RESUMIDO Y CLARO
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UVA 5 → CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
ORGANIZACIONALES: TRADICIONALES Y ACTUALES
Objetivos de esta UVA:
• Expresar las configuraciones estructurales de Mintzberg.
• Comprender las características y elementos que integran a los actuales diseños
organizacionales.
• Describir las características de las estructuras en red.
• Indicar las condiciones que deben presentarse para la evolución de las
estructuras organizacionales.
El proceso estratégico → conceptos, contextos y casos
Primera parte
El concepto de estrategia
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos
a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar,
donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En
fecha más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Otro
uso muy conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los
juegos, sobre todo en el ajedrez.
A continuación, analizaremos que significa la palabra estrategia y cuáles son
sus usos.
Raíces militares
El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos
en razón del uso eficaz de los recursos”.
Puntos de vista modernos
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teoría del
juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situación concreta.
Peter Drucker, en su libro clásico The Practice of Management, afirmaba en
1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente
y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de
que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería
tener.
Chandler, el más acertado según muchos en su visión moderna, definió la
estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Andrews, ofreció una definición parecida, siendo esta así: “La estrategia
representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y
los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera
que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se
dedicará, así como el tipo de empresa que es o será” → Llamado Modelo
Lineal →mi critica a esta definición es que supone que sabemos bastante más
acerca del futuro de lo que en realidad somos capaces de percibir
Ansoff consideraba que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre
las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se
convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro
componentes: el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la
empresa y los mercados en los que opera); el vector de crecimiento (los
cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus
productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del
producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posición sólida
ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de
la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr más de lo que
podrían lograr si operara cada una por su cuenta). → Llamado Modelo
Adaptativo
El modelo “estándar” de la estrategia
La definición de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de
concebir la estrategia, estrechamente relacionadas, que dominarían en los
libros de texto y las investigaciones de toda s generación.
Chaff llama al primero el modelo lineal, término que elige porque este
enfoque se dirige a la planificación y a la definición objetivos y porque el
término lineal incluye las connotaciones de método, dirección y secuencia. 
Llama modelo adaptativo a la segunda versión; este enfoque trata de encontrar
la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos.
Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la “Escuela del diseño”
y a la de Ansoff la “Escuela de la planificación”.
Las definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son sólo
variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff, salvo por una*.
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común. En
primer lugar está el concepto de un ambiente; es decir, una serie de
condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de
estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas
(oportunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos
básicos. El objetivo de nivel más alto se suele conocer como la misión; es
decir, una definición de la razón de existir de la empresa. En tercero, la
gerencia de la empresa debe realizar un análisis de la situación, con objeto de
determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. Este análisis
se suele conocer como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Por
último, la empresa proyecta cómo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar
sus metas y lograr “adecuarse” lo mejor posible a su ambiente.
El análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el
análisis de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de
cualquier acción que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como
formulación de la estrategia.
Otra concepción de estrategia
*Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de
estrategia. Se trata de un método histórico para definir la estrategia. En su
opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho
y, en realidad, está haciendo. Define el término estrategia como “el patrón de
una serie de acciones que ocurren en el tiempo”.
El enfoque de Mintzberg enfatiza la acción. Según este punto de vista, la
empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo,
tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a
establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo
único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Un
patrón implica que los actos de la empresa son congruentes; la congruencia
puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no
serlo.
En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consistía en la
planificación formal y en establecer metas.
Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción.
Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las
intenciones estratégicas. Este énfasis en la reflexión previa es típicadel
enfoque de la estrategia estándar. Otra forma de concebir la estrategia es como
una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una
estrategia realizada. Esto es típico del enfoque de Mintzberg que se perfila
hacia la acción. Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar
hacia su realización, se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama
estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con
actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendrá un ejemplo de
una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y “ocurre” a pesar de
que no existen intenciones definidas formalmente. Más adelante, la empresa
quizás adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el
momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una
tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en práctica sus intenciones
estratégicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada).
Estrategias para el cambio
Según Quinn:
La diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación
programática. 
La planificación programática es a corto plazo. Simplemente destina recursos
con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan
estratégico más amplio.
El punto es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, táctico o de
operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia más amplia. 
Una “verdadera estrategia” va mucho más allá de tan sólo coordinar planes y
programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden
garantizar la eficacia de la organización. Estos conceptos nuevos se basan en
las fuerzas y las debilidades de la organización, los cambios del ambiente y
los movimientos de los competidores inteligentes. Este tipo de análisis tiene
un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programático.
Es evidente que la definición que hace Quinn de estrategia, encaja con lo que
antes se llamó el “modelo estándar” de la estrategia.
Los observadores objetivos quizá puedan deducir que existe una estrategia,
incluso aunque ésta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las
decisiones críticas.
Por último, Quinn explica que los documentos de las estrategias formales
podrían no reflejar lo que está haciendo la empresa en realidad. En sus propias
palabras: “Uno... debe analizar el verdadero patrón que surge de las metas, las
políticas y los programas básicos que aperan en la empresa para poder ver
cuál es la verdadera estrategia”. En este caso, salta a la vista un parentesco con
el enfoque de Mintzberg.
Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analogía entre la
estrategia militar y la estrategia empresarial. Así como las organizaciones
militares cuentan con muchos niveles de estrategias, mandos, escenarios de
guerra, áreas, combates, infantería y artillería, las organizaciones complejas
también deberían tener una serie de estrategias, relacionadas por jerarquía,
que se respaldaran entre sí.
Así, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos
esenciales: (1) metas, (2) políticas y (3) programas. En segundo, las
estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno
a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesión,
equilibrio y enfoque. El tercer punto es que la estrategia no sólo trata de
lo impronosticable, sino también de lo desconocido. Un general rara vez
puede pronosticar el resultado de una campaña militar, y mucho menos lo que
ocurrirá durante la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es
imposible conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: “Ningún
analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que
repercuten podrían interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las
emociones humanas, o ser modificadas por la imaginación y los contraataques
intencionales de contrincantes inteligentes”. 
Con estos supuestos, la estrategia eficaz consistirá en crear una organización
fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente de
lo que pudiera ocurrir. → Creo que este debería ser el fin último a aspirar
de cada empresa.
Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las
estrategias efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la
iniciativa, 3) concentrarse, 4) tener flexibilidad, 5) contar con un liderazgo
coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad.
Uno de los más interesantes es la “concentración”.
Casi siempre es más conveniente concentrar las fuerzas de la empresa en
aquello en lo que destaca con excelencia.
Hay una nombrada “estrategia de enfoque” hecha por Michael Porter.
Las “cinco P de las estrategias”
Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera,
pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras. La mayoría de las
personas definen la estrategia como un plan: un curso de acción con un
propósito consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se
aplican y se desarrollan en forma consciente, con un propósito.
Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg
considera que se requiere una definición que incluya la conducta resultante.
Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrón de una
serie de actos. Con esta definición, estrategia significa congruencia en el
comportamiento.
Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinámico sería
un buen candidato para crear estrategias con un patrón de actos y con un
mínimo de intenciones.
Aun cuando pocas personas definirían la estrategia así (es decir, como un
patrón), al parecer, muchas sí usarían tal definición, en un momento u otro.
Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se
derivan de su definición de patrón: 1) planificadas, 2) empresariales, 3)
ideológicas, 4) de protección, 5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso
y 8) impuestas.
La cuarta definición de Mintzberg dice que la estrategia define una posición;
es decir, medio para ubicar a una organización en un “ambiente”.
Mintzberg, alejándose un poco de ello, ofrece una quinta definición que
contempla el interior de la organización, de hecho, el interior de la mente de
los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no
solo consiste en una posición elegida, sino también en un modo peculiar de
percibir el mundo.

 
Segunda parte
Estrategias para el cambio
Unas cuantas definiciones útiles
A continuación, se darán algunas definiciones sobre palabras clave que
estuvimos o estaremos viendo.
Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas
de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las
organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples
metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos
que expresan las amplias premisas de valores que habrán de regir a la
compañía; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales
establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá
de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas
específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales, así
como todos los principales programas de actividades de cada subunidad. Las
metas principales –aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la
entidad– se llaman metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que
debe ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de
decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Por ejemplo: “El inventario de cada
uno de los artículos no podrá exceder, sin la autorización corporativa, el lapso
de tres meses.” Al igual que lo que pretenden los objetivos, las políticas
existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización. Las
políticas principales –aquellas que guían a la dirección general y la posición
de la entidad y que también determinan su viabilidad– se denominan políticas
estratégicas
Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran
cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los
objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso
de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la
viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general
de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios
predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en
los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que
auténticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que
contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de
operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la
empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos
recursos deberán asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente
determinada por las decisiones estratégicas –es decir, si sus esfuerzos están o
no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales– sin importar si
las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia. La eficiencia
administrativa, así como las innumerables decisiones que se requieren para
mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el área
operativa.
Estrategias vs Tácticas
Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes
organizaciones. El gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio
mundial, la economía nacional, la tesorería, el gasto militar, las inversiones,
los impuestos, la oferta monetaria, la banca, el desarrollo regional y la
creación de empleos, todas ellas relacionadas jerárquicamente y entre sí de
algún modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De
igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles
corporativos hasta los niveles departamentales de cada división.
Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los niveles, ¿en qué
difieren éstas de las tácticas? 
Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de acción o la
perspectiva del líder. Lo que parece ser una “táctica” para el ejecutivo en jefe
(o general) puede ser una “estrategia” para el jefe de mercadotecnia (o
teniente) si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de su
organización. En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier
nivel. Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la
acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas
específicas después de su contacto inicial. La estrategia define una base
continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente
concebidos.
Es indispensable, a la hora de observar una organización, referirse y tener en
cuenta el patrón aparente de las metas operativas, políticas y principales
programas de la empresa para ver cuál es su verdadera estrategia (Mintzberg,
1972). Este patrón, tanto si se elabora a propósito, y con antelación, como si
llega a ser simplemente una integración general de todas las decisiones
previas representa la auténtica estrategia de la empresa.
El enfoque clásico de la estrategia
Las estrategias militar y diplomática existen desde los tiempos prehistóricos.
De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era
testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la
muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas, transformarlas en
una sabiduría que sirviera de guía para el futuro.
Dimensiones de la estrategia
En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres
elementos esenciales: 1) las metas (u objetivos) más importantes que deban
alcanzarse, 2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción
y 3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las
metas definidas dentro del límite establecido.
El desarrollo de metas es parte integral de la formulación de estrategias... 
En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos
conceptos clave e impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad.
Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el
final de la estrategia. Algunos cuestan más por unidad de ganancia que otros.
No obstante, los recursos deben ser asignados en partidas que permitan
disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad
del éxito, sin importar su relativa relación costo/utilidad. Las unidades
organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para
apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la
estrategia fracasará...
En tercera, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo
desconocido.
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática, de
negocios, deportiva o política, es construir una posición que sea tan sólida (y
potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus
metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la
ocasión, de las fuerzas externas.
Criterios para una estrategia eficaz
El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para
juzgar cualquiera otra estrategia.
Por supuesto, hay otros factores, además de la estrategia –incluyen la suerte,
la abundancia de recursos, órdenes y maniobras excelentes o estúpidas, los
errores del enemigo– que contribuyen a determinar los resultados finales. 
Por otra parte, a la hora de formular una estrategia, el criterio del éxito final es
inaplicable, dado que el resultado en ese momento es aún incierto. 
Empero, es evidente que se requiere alguna guía y estudiar a conciencia
experiencias anteriores para definir que es una estructura estratégica eficaz.
Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia.
Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional,
consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los
recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales
de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad...
Además, ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos
 como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar,
como mínimo algunos otros factores y elementos estructurales básicos...
• Objetivos claros y decisivos → ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas
generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles?
• Conservar la iniciativa → ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y
estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los
acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva
prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del
tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición
incrementa los costos, disminuye el número de opciones disponibles y baja la
probabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la
continuidad.
• Concentración → ¿Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y
en el momento decisivos? ¿Define con precisión la estrategia qué es lo que
faculta que la empresa sea más poderosa –o que sea “mejor” en dimensiones
críticas– en relación con su contrincante?
• Flexibilidad → ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos
y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El
reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planeado y la ubicación
renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos,
en relativa desventaja. Como corolarios de concentración y concesión,
facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar
posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los
contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones
predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios
para propósitos defensivos.
• Liderazgo comprometido y coordinado → ¿Engendra la estrategia un liderazgo
responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? ... [Los
líderes] deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios
intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo de aceptación.
• Sorpresa → ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la
velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados,
a desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con una correcta
sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción
en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva
posiciones estratégicas...
• Seguridad → ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos
operativos fundamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de
inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes?
¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus
impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente como para extender,
en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptación amistosa?
 Éstos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de
realizar negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra.
Las cinco P de la estrategia (continuación)
A continuación, se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta
de acción, patrón, posición y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas
reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
Estrategia como plan
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie
de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de
guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una “estrategia”
para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para
captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos
características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito
determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan
estas características. Por ejemplo:
• en la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra... dirigir las
campañas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos
individuales”
• en la teoría del juego: la estrategia es “un plan completo: que especifica las
elecciones que (el jugador) hará en cada situación posible”
• en la administración: “la estrategia es un plan unificado, comprensible e
integral... diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean
alcanzados”
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una
acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir.
Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una
“maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede
usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín,
donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una
corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para
desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza,
no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
De hecho, existe cada vez más literatura en el campo de la administración
estratégica, así como sobre el proceso general de negociación, que ve a la
estrategia de esta manera, centrando su atención en sus aspectos más
dinámicos y competitivos.
La estrategia como patrón 
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales
o maniobras específicas) por supuesto también se pueden elaborar. En otras
palabras, no basta con definir la estrategia como plan. Se requiere también una
definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por
tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo,
específicamente, un patrón en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters,
1985). Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era
una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company
cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras
palabras, de acuerdo con esta definición, la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Tal definición quizá parezca un tanto extraña, mas tratándose de una palabra
que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío (“strategos”
en griego, es decir el arte del general del ejército1 ). Lo cierto es que, mientras
que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra
ocasión suele enunciarla como si así la definiera. Consideremos la siguiente
cita de un ejecutivo de negocios: “Gradualmente los enfoques exitosos se
convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más nuestra
estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello”
(citado en Quinn, 1980: 35). Este comentario es inconsistente sólo si nos
restringimos a una definición de estrategia: lo que este señor parece estar
diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrón y no como
plan. O consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business
Week sobre una operación de riesgo colectivo entre General Motors y la
Toyota:
“La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de
cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el
mercado decida dónde va (Business Week, 31 de octubre de 1983)”
El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la
etiquetó como estrategia.
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una
corporación o gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un
competidor o con algún directivo de su propia empresa, implícitamente están
definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo
consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que se
puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un
plan detrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede
resultar falsa.
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón
pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar
desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir
sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de
las acciones humanas, pero no designios humanos (véase Majone 1976-77). Si
se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda
como estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos
en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones
que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las
estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de la intencionalidad o a pesar
de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido
un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos
mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con
antelación por los directivos de la organización; quienes tendrían que haber
sido aceptados por todos los demás y después asumidos sin interferencia
alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas,
políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica
una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin
intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de
estrategia o, al menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas
estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas,
mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya
que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. En la tabla 1 se
presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situación.
¿Estrategias en torno a qué?
El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aún no contesta una
de las preguntas fundamentales: ¿estrategias en torno a qué? Muchos autores
intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la
pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puede
planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus
soldados, asimismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de
ventas para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos
casos resulta aplicable el pomposo término de “estrategia”. ¿Sería válida su
aplicación?
Al porvenir de la disciplina militar, la palabra “estrategia” hace referencia a
las cosas importantes y “tácticas”, a los detalles con mayor formalidad, “la
táctica enseña el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la
utilización del compromiso con propósitos bélicos” (von Clausewitz, 1976:
128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en efecto detalles. El
núcleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles
resultan ser “estratégicos”. Aun en la milicia: “por falta de un clavo, se perdió
la herradura; por falta de una herradura se perdió el caballo...”. Así
sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla,
“todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura” (Franklin, 1977:
280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford perdió su
guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro
color que no fuera el negro.
Rumelt (1979) hace notar que “las estrategias de una persona son las tácticas
de otra, lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado”. Asimismo,
depende de cuándo se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar
estratégico mañana. Lo central aquí es que las etiquetas no se deben usar para
implicar que algunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros.
Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las
estrategias surjan por sí solas. Existe, por tanto, una buena razón para referirse
a los aspectos como más o menos “estratégicos”, esto es, como más o menos
“importantes” según el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad
estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después. Por ende, la
respuesta a la pregunta, ¿estrategia en relación con qué?, es: potencialmente
en relación con cualquier cosa. En relación con los productos y procesos,
clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en
relación con el control y el color.
Sin embargo, es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia debido a su
particular importancia.
¿La estrategia como posición?
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular,
un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la
organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo con esta
definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento”,
según Hofer y Schendel (1978: 4), entre organización y medio ambiente, o
sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la
estrategia representa un “nicho”; en términos económicos, un lugar que genera
“rentas”, esto es, ingresos [surgidos de] un lugar “único” (Bowman, 1974:
47); en términos de administración formales, un “dominio” del producto de
mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde se
concentran los recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera
de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición
mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un
patrón de comportamiento.
En términos militares o de la teoría del juego, la estrategia en general se aplica
dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el
ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción
son muy comunes). La definición de estrategia como posición, no obstante,
permite en sí ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-
personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posición se
puede definir en función de un solo contrincante (como en la milicia, donde
una posición literalmente significa el lugar de batalla), o también ser
considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación con los
mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por
igual, la estrategia como posición se puede ampliar más allá de la
competencia, bien sea económica o de otra índole. ¿Y qué podría significar la
palabra “nicho” si no una posición que es ocupada para evitar la competencia?
Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General
Ulises Grant en 1860, “La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios
de tal manera que permitan vencer al enemigo” a la del profesor
Richard Rumelt en la década de 1980: “La estrategia consiste en crear
situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas”,2 a saber,
cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva.
De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lógico al introducir
la noción de estrategia “colectiva”, o sea, la estrategia que busca promover la
cooperación entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en
biología equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales
estrategias varían “desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la
creación de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los
riesgos colectivos y las fusiones comerciales” (p. 577). De hecho, si se
consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones
pueden describirse como estrategias políticas; en otras palabras, estrategias
para contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia.
La estrategia como perspectiva
Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando
ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la
quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior
de la cabeza del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la
estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una
posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard
que ha desarrollado el “modo H-P”, sustentado en su cultura de ingeniería, en
tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la
“calidad, servicio, limpieza y precio”.
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es
para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes
escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos
ampliamente conocidos) fue Philip Selznick(1957: 47), quien escribió en
relación con “el carácter” de una organización, “compromisos sobre maneras
de actuar y de responder” objetivos claros e integrados que se incorporan al
interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros
campos también captan esta noción; los antropólogos hacen referencia a la
“cultura” de una sociedad y los sociólogos a su “ideología”, los teóricos
militares se ocupan y escriben acerca de la “gran estrategia” de los ejércitos; y
los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como “la teoría
de los negocios” y su “fuerza impulsora” (Drucker,
1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son los alemanes quizá quienes capten
mejor esta noción con su famosa palabra “Weltanschauung”, en términos
literales “visión del mundo”, que significa la intuición colectiva de cómo
funciona el mundo.
Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo
cual tiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son
abstracciones que existen sólo en la mente de las partes interesadas. Es
importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia
constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean
estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento
determinado antes de que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para
describir un comportamiento que haya ocurrido.
Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definición es que la
perspectiva es compartida.
Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto
a una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una
perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, por
medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de
estrategias en este contexto se entra en el ámbito de la mente colectiva;
individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos
fundamentales es, por tanto, cómo leer y desempeñar los mecanismos de la
menta colectiva y así entender cómo se difunden las intenciones por medio del
sistema que llamamos la organización luego de ser compartida y cómo son
ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser,
al mismo tiempo, consistentes.
Interrelación de las P
Como se sugirió antes, la estrategia, ya sea como posición o como
perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón.
Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones de hecho pueden ser
mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la
perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las estrategias como “sueños
en busca de la realidad”), otros las describen como las que dan origen a los
planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie
de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente
implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine
un plan formal, quizás con una perspectiva global.
La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la perspectiva.
Es probable que surja en razón de experiencias previas: la organización
intentó varias cosas en sus años de formación y de manera gradual consolidó
una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. En otras palabras, pareciera
que las organizaciones desarrollarán su “carácter” así como las personas
desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben por
medio de su capacidad innata y su disposición natural. Por tanto, los patrones
pueden igualmente originar perspectivas, como también las posiciones. Para
testificarlo está la discusión de Perrow (1970: 161) sobre los “hombres de
lana” y los “hombres de seda” del gremio textil, personas que desarrollaron
una dedicación casi religiosa a las fibras que producían.
En realidad no importa tanto cómo surgen, lo importante es saber que si bien
los planes y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte
son inmutables (Brunsson, 1982). En otras palabras, una vez que han sido
establecidas resulta difícil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una
perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organización, a
grado tal, que las creencias implícitas en ella pasen al subconsciente de la
mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca más a un
patrón que a un plan, es decir, se encuentra más en la consistencia de los
comportamientos que en la articulación de las intenciones.
Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y
en la posición dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera
de la perspectiva. El interesante caso de la compañía Egg McMuffin ilustra
con precisión lo anterior. ¿Este producto, el desayuno de los estadounidenses
integrado con un bollo, en su novedad, constituyó un cambio estratégico para
la cadena de comidas rápidas de McDonald's? El planteamiento de esta
pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estómagos) evoca sin
remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administración. La
respuesta de una mayoría (casi todos simpatizantes de las comidas rápidas)
fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, el de los
desayunos, ampliando así el uso de las instalaciones existentes. Los opositores
respondieron que este argumento no tenía sentido; nada había cambiado, sólo
algunos ingredientes; era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas
partes, por supuesto, tenían razón y las dos estaban, a un tiempo,
equivocadas. Sencillamente, todo depende de cómo se defina la estrategia. La
posición cambió; la perspectiva siguió siendo la misma. Es evidente, y ésta es
la clave, que la posición se podía modificar con facilidad porque era
compatible con la perspectiva existente. La compañía Egg McMuffin es toda
McDonald's, no sólo en cuanto a producto y paquete, sino también en cuanto a
producción y propagación. Ahora bien, imagine el lector un cambio, de
posición en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo,
la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales
(su Mcpato à l’Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado
nocturno. No habría nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como “El
síndrome Egg McMuffin”.
La necesidad de eclecticismo en la definición
Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola
relación, como tampoco ninguna definición en particular, predomina sobre las
otras. En cierto modo, estas diversas formas en que se complementan. No
todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se
desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que
posiciones, mientras que otras estrategias son más que posiciones y menos que
perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a nuestra
comprensión de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas
fundamentales acerca de las organizaciones en general.
Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer
direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en cursos de
acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto
fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las
intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones.
En este campo, el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que, al
pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia
como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del
estratega para así saber lo que en realidad pretende.
La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia
directa, donde las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son
empleadas para obtener ventajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la
estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte
provocan los contramovimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo,
por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el
cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. ¿Cómo
reconciliar entonces las nociones dinámicas de la estrategia como pauta de
acción con las nociones estáticas de la estrategia como patrón y otras formas
de plan?
Como patrón, la estrategia se centra en la acción y nos recuerda que es un
concepto hueco si en él no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia
como patrón también introduce la noción de convergencia, el logro de la
consistencia en el comportamiento de una organización. ¿Cómo se desarrolló
esta consistencia, de dónde proviene? La estrategia asumida conscientemente,
cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la noción
de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontánea como ser
impuestas deliberadamente.
La estrategia nos incita, como posición, a considerar las organizaciones en su
entorno competitivo; como encuentran sus posiciones y cómo las protegen
para enfrentar, evitar o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las
organizaciones en términos ecológicos, es decir, como organismos en nichos
que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y
simbiosis.
Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes
cuestionamientos en relación con las intenciones y el comportamiento en un
contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva
en busca de una misión común (una manera elegante de decir que un grupo de
personas bajo una misma etiqueta –ya sea General Motors o
el Luigi's Body Shop– de algún modo encuentran la manera de cooperar en la
producción de artículos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva,
postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de
personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales y
cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese
grupo.
La estrategia, en consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al
enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en
general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del
vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce también a
algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como
instrumentos de percepción y acción colectivos.
Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusión que prevalece en
este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones
del término estrategia. Mediante el uso y la explicación de distintas
definiciones estaremos en condición de disminuir la confusión y enriquecer
nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los
cuales se desarrollan las estrategias.