UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

TESIS

EL CONTROL INTERNO BAJO LA METODOLOGÍA COSO Y LA

COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS HOTELERAS DE LA REGIÓN
PUNO PERIODOS 2016- 2017

PRESENTADA POR:

DANITZA MILAGROS ALANYA ARCE

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER SCIENTIAE EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

MENCIÓN EN AUDITORÍA INTEGRAL

PUNO, PERÚ

2019
 DEDICATORIA

A Dios por su presencia en mi vida...¡Para ti, hasta la noche brilla como la luz del sol!

(Salmo 139:12)

A mi madre Rosalía, como testimonio de amor e infinita gratitud, por mi formación

profesional y valores morales, porque sin escatimar esfuerzo alguno dedicó gran parte

de su vida para formarme.

A mi abuelita Celestina, por todo el amor y tiempo dedicado al cuidado de mí

persona. A Janeth y Mariela mis compañeras de vida.

i
 AGRADECIMIENTOS

 A la Universidad Nacional del Altiplano, por la oportunidad de

crecimiento profesional , a los Docentes de la Maestría en Contabilidad y
Administración por los conocimientos y enseñanzas impartidas a lo largo
de mis estudios y en especial a mi asesor Dr. Edgardo Pineda Quispe y
miembros del jurado Dr. Juan Moises Mamani Mamani, Dr. Mario Silva
Dueñas y M.Sc. Reynaldo Alcos Chura por sus valiosos aportes en el
presente trabajo.
 A todas las personas que con su apoyo incondicional impulsaron la
culminación de este trabajo; toda mi gratitud a ustedes.

ii
iii
 ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA.................................................................................................................i

AGRADECIMIENTOS....................................................................................................ii

ÍNDICE DE GENERAL..................................................................................................iii

ÍNDICE DE TABLAS....................................................................................................vii

ÍNDICE DE FIGURAS....................................................................................................ix

ÍNDICE DE ANEXOS.....................................................................................................xi

RESUMEN......................................................................................................................xii

ABSTRACT...................................................................................................................xiii

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................1

CAPÍTULO I

REVISIÓN DE LITERATURA

1.1. Marco teórico.............................................................................................................3

1.1.1. Control interno.................................................................................................3

1.1.2. Competitividad...............................................................................................12

1.2. Antecedentes.............................................................................................................17

1.2.1. Antecedentes Internacionales.........................................................................17

1.2.2. Antecedentes Nacionales...............................................................................20

1.2.3. Antecedentes Regionales...............................................................................22

CAPÍTULO II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Identificación del problema.....................................................................................24

2.2. Enunciado del problema..........................................................................................27

2.2.1. Problema general............................................................................................27

2.2.2. Problemas específicos....................................................................................27

2.3 Justificación...............................................................................................................27

2.4. Objetivos...................................................................................................................28

iv
2.4.1. Objetivo general.............................................................................................28

2.4.2. Objetivos específicos.....................................................................................28

2.5. Hipótesis..................................................................................................................28

2.5.1. Hipótesis general............................................................................................28

2.5.2. Hipótesis específicas......................................................................................29

2.6. Operacionalización de variables...............................................................................29

CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS

3.1. Lugar de estudio.......................................................................................................31

3.2. Población y Muestra.................................................................................................31

3.3. Muestra.....................................................................................................................32

3.4. Método de investigación...........................................................................................34

3.4.1. Métodos, materiales, equipos e insumos........................................................34

3.4.2. Técnicas e instrumentos para recolección de datos........................................35

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Análisis e interpretación de resultados....................................................................43

4.1.1. Nivel de desarrollo del control interno bajo la metodología COSO en la

gestión empresarial hotelera de la región Puno en los periodos 2016-2017...........43

4.1.2. Nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial hotelera de la

región Puno en los periodos 2016-2017...................................................................53

4.1.3. Nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial hotelera de la

región Puno a través de la satisfacción de los huéspedes que hicieron uso del
servicio.....................................................................................................................63

4.1.4. Propuesta de lineamientos de control interno para una alta competitividad

en las empresas hoteleras de la región de Puno.......................................................69

4.2. Contrastación de hipótesis........................................................................................74

4.2.1. Contrastación hipótesis general......................................................................74

4.2.2. Contrastación hipótesis específicas................................................................77

v
4.3. Discusión..................................................................................................................80

CONCLUSIONES...........................................................................................................84

RECOMENDACIONES.................................................................................................86
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................88

ANEXOS.........................................................................................................................97

vi
 ÍNDICE DE TABLAS
Pág.

1. Población de establecimientos hoteleros.....................................................................31

2. Población total de Huéspedes de los hoteles...............................................................32
3. Muestra de Establecimientos de Hospedaje................................................................32
4. Muestra Huéspedes Hoteles........................................................................................33
5. Distribución de la muestra de huéspedes.....................................................................33
6. Escala del Coeficiente de correlación de Karl Pearson..............................................35
7. Escala de Medición- Control Interno..........................................................................37
8. Escala de Medición Competitividad Hotelera.............................................................40
9. Escala de Medición de la Competitividad- Perspectiva del huésped..........................41
10. Nivel de desarrollo del componente ambiente de control.........................................43
11. Nivel de desarrollo componente Valoración del riesgo............................................45
12. Nivel de desarrollo del componente actividades de control......................................47
13. Nivel de desarrollo del componente Sistemas de información.................................49
14. Nivel de desarrollo del componente seguimiento del control..................................50
15. Nivel de desarrollo del control interno por categoría hotelera..................................52
16. Nivel de desarrollo de los componentes del control interno según categoría...........52
17. Nivel de desarrollo área: planeamiento estratégico...................................................53
18. Nivel de desarrollo dimensión: cadena de valor........................................................54
19. Nivel de desarrollo dimensión: aseguramiento de la calidad....................................55
20. Nivel de desarrollo dimensión: Merchandising.........................................................56
21. Nivel de desarrollo dimensión: Finanzas..................................................................57
22. Nivel de desarrollo dimensión: Talento humano.......................................................59
23. Nivel de desarrollo dimensión: Gestión ambiental...................................................60
24. Nivel de desarrollo dimensión: Sistemas de información.........................................61
25. Nivel de desarrollo de la competitividad por categoría hotelera............................62
26. Nivel de desarrollo de los factores de la competitividad según categoría hotelera . 62
27. Nivel de desarrollo de la competitividad por categoría hotelera - huéspedes.........68
28. Tabla de contingencia control interno y competitividad...........................................75
29. Correlación de Pearson entre las variables Control Interno y Competitividad de las
empresas hoteleras de la Región Puno............................................................................76
30. Nivel de desarrollo del control interno.....................................................................78

vii
31. Comparación de Medias............................................................................................78
32. Nivel de Competitividad de los hoteles de la Región Puno......................................79
33. Comparación de medias del nivel de competitividad................................................79
34. Nivel de desarrollo de la competitividad- Huéspedes..............................................80
35. Comparación de medias Competitividad- Huéspedes...............................................80

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.

1. Definiciones de Control Interno....................................................................................4

2. Los elementos del control interno.................................................................................5
3. Cubo COSO...................................................................................................................8
4. Factores de riesgo internos y externos...........................................................................9
5. Principios del control interno......................................................................................11
6. Indicadores de competitividad.....................................................................................13
7. Determinantes de la competitividad...........................................................................15
8. Relación del Control Interno COSO y la competitividad............................................16
9. Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno- C.G.R.C.R...............................35
10. Estructura Instrumento Variable Control Interno......................................................36
11. Ficha Técnica Mapa de Competitividad-BID.- Modificado......................................39
12. Estructura Instrumento : Variable Competitividad...................................................39
13. Ficha técnica: Encuesta a huéspedes........................................................................40
14. Nivel de desarrollo del componente ambiente de control en las empresas hoteleras
de la región Puno.............................................................................................................44
15. Nivel de desarrollo del componente valoración del riesgo en las empresas hoteleras
de la región Puno.............................................................................................................45
16. Nivel de desarrollo del componente actividades de control en los hoteles de la
región de Puno.................................................................................................................47
17. Nivel de desarrollo del componente Sistemas de Información.................................49
18. Nivel de desarrollo del componente Seguimiento del control en las empresas
hoteleras de la región Puno..............................................................................................51
19. Nivel de desarrollo dimensión: planeamiento estratégico.........................................53
20. Nivel de desarrollo dimensión: cadena de valor........................................................54
21. Nivel de desarrollo dimensión: aseguramiento de la calidad....................................56
22. Nivel de desarrollo dimensión: Merchandising.........................................................57
23. Nivel de desarrollo dimensión: Finanzas..................................................................58
24. Nivel de desarrollo dimensión: Talento humano.......................................................59
25. Nivel de desarrollo dimensión: Gestión ambiental...................................................60
26. Nivel de desarrollo dimensión: Sistemas de información.........................................61
27. Satisfacción con la atención a requerimientos y tiempo de respuesta.....................63

ix
28. Satisfacción con la ubicación, equipamiento e infraestructura del hotel...................64
29. Satisfacción con la seguridad en el hotel...................................................................64
30. Satisfacción con la organización y estandarización del servicio...............................65
31. Satisfacción con la relación precio – calidad............................................................65
32.Disposición a recomendar el hotel a familiares, amistades y conocidos....................66
33. Satisfacción con la promoción de las empresas hoteleras.........................................66
34. Satisfacción con la capacitación del personal...........................................................67
35. Satisfacción con las estrategias medio ambientales..................................................67
36. Satisfacción con la información sobre servicios y productos....................................68
37. Dispersión de las variables control interno y competitividad...................................77

x
 ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.

1. Relación de hoteles de la región Puno.........................................................................98

2. Matriz de consistencia................................................................................................99
3. Cuantificación de la validez cuestionario control interno C.G.C.R.- Modificado....102
4. Cuantificación de la validez de contenido competitividad empresarial....................103
5. Cuantificación de la validez de contenido - Competitividad Huéspedes..................105
6. Resumen procesamiento de los casos- análisis de confiabilidad...............................106
7. Encuesta -Control Interno..........................................................................................107
8. Encuesta Competitividad..........................................................................................112
9. Encuesta competitividad- Huéspedes........................................................................116
10. Encuesta Competitividad Huéspedes- Inglés.........................................................117
11. Propuesta de ficha de proceso.................................................................................118
12. Propuesta de Matriz de identificación de riesgos....................................................119
13. Indicadores de control de gestión hotelera..............................................................120

xi
 RESUMEN

La Región de Puno considerada uno de los principales destinos turísticos del país,
alberga una gran cantidad de empresas hoteleras las cuales dado el contexto económico
buscan la competitividad en su gestión, la misma que erróneamente se considera que
principalmente proviene de factores externos. En la actualidad el control interno es visto
como un instrumento de supervivencia de las empresas mas no como uno que
contribuya a mejorar la competitividad empresarial. El objetivo de la investigación fue
determinar el grado de correlación que existe entre el control interno en el marco de la
metodología COSO y la competitividad de las empresas hoteleras de nuestra región. La
hipótesis fue que existe un grado de correlación alto y de tipo directo entre ambas
variables. El diseño de investigación de tipo no experimental, transeccional
correlacional, la técnica utilizada fue la encuesta y el instrumento cuestionario. La
muestra estuvo conformada por 27 establecimientos hoteleros; los resultados se
analizaron en los niveles descriptivo e inferencial para establecer en un primer momento
el nivel alcanzado y luego la relación entre las variables, lográndose demostrar que
asumir políticas y procedimientos de control interno en la gestión de la actividad
hotelera, contribuye a mejorar la competitividad de la empresas hoteleras en el mercado.
El resultado obtenido en la prueba estadística fue de r= 0.929 aceptando la hipótesis
alterna, que entre las variables control interno y competitividad existe una correlación
alta y directa.

Palabras clave: Competitividad, control interno, COSO, empresa y gestión.

xii
 ABSTRACT

The Region of Puno, considered one of the main tourist destinations in the country,
hosts a huge number of hotel companies which, given the economic context, seek
competitiveness in their management, which is erroneously considered be mainly due to
external factors. Currently, internal control is seen as an instrument for the survival of
companies, but not as one that contributes to improving business competitiveness. The
objective of the research was to determine the degree of correlation that exists between
internal control in the framework of the COSO methodology and the competitiveness of
hotel companies in our region. The hypothesis was that there is a high degree of
correlation and direct type between both variables. The non-experimental research
design, transectional correlation, the technique used was the survey and the
questionnaire instrument. The sample consisted of 27 hotel establishments; the results
were analyzed at the descriptive and inferential levels to establish at first the level
reached and then the relationship between the variables, being able to demonstrate that
to assume policies and procedures of internal control in the management of the hotel
activity, contributes to improve the competitiveness of the hotel companies in the
market. The result obtained in the statistical test was r = 0.929 accepting the alternative
hypothesis, that between the internal control and competitiveness variables there is a
high and direct correlation.

Keywords: Company, competitiveness, COSO, Internal control and management.

xiii
 INTRODUCCIÓN

El control interno actualmente posee una notable importancia dentro de las empresas
debido a mayores exigencias del mercado, siendo necesario ser más competitivo en su
desempeño para el logro de los objetivos empresariales. El sector turismo;
específicamente el sector hotelero demanda la diferenciación como estrategia para
sobresalir en el mercado, la competitividad lograda a través de un adecuado control
interno permite a las empresas posicionarse convenientemente en el mercado. En este
contexto la presente investigación se orientó a resaltar la importancia de la aplicación
del control interno en las empresas hoteleras para lograr la competitividad en el mercado
disminuyendo los riesgos, fraudes e incrementando la eficiencia tanto administrativa
como operativa.

A lo largo de los años se desarrollaron varias metodologías para la implementación del

control interno, siendo una de ellas la planteada por el informe del Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission con su sigla COSO que consta
de cinco componentes para el control interno organizacional siendo estos el ambiente de
control, la evaluación del riesgo, las actividades de control, los sistemas de información
y comunicación y las actividades de supervisión; de aplicación a todas las
organizaciones independientemente del tamaño, estructura y naturaleza de su actividad
para brindar seguridad razonable en el cumplimiento de sus objetivos. De la misma
manera la competitividad de cada empresa involucra factores tanto externos como
internos, en los últimos tenemos a la planeación estratégica, la cadena de valor, la
calidad, finanzas, merchandising, talento humano, gestión ambiental y los sistemas de
información planteados por el Banco Interamericano de Desarrollo en el mapa de la
competitividad, la convergencia de ambas contribuyen a mejorar la eficiencia de la
gestión de las empresas en general.

Para la investigación de ambas variables el presente trabajo se organizó de la siguiente

manera:

Capítulo I presenta la revisión de la literatura para la cual se consultó diversas fuentes

bibliográficas relacionadas a las variables de investigación así como también se
consideran los antecedentes tanto regionales, nacionales como internacionales referidas
al control interno y la competitividad empresarial.

1
Capitulo II se realizó el planteamiento del problema de investigación contextualizando
el problema referido al control interno y la competitividad en el sector hotelero,
continuando con el enunciado del problema, la justificación, los objetivos y la hipótesis
de investigación.

Capitulo III Materiales y métodos se desarrolló la metodología de la investigación

especificándose el diseño de investigación y la caracterización de la investigación,
eligiéndose la prueba estadística de correlación de Pearson para la prueba de hipótesis.
Se identificó la población y muestra siendo los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas,
se definieron las técnicas e instrumentos para la recolección de datos para cada objetivo
específico con su respectiva validación y confiabilidad . En otro apartado se explica el
plan de tratamiento de datos, análisis e interpretación de resultados.

Capitulo IV Resultados y discusión, donde se presentaron los principales hallazgos de la

investigación tanto en el nivel descriptivo como inferencial a través de tablas de
sistematización de datos que se obtuvieron con la aplicación de los instrumentos a los
gerentes de los hoteles de la región de Puno, así como la contrastación de las hipótesis,
finalizando con la presentación de las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y los
respectivos anexos .

2
 CAPÍTULO I

REVISIÓN DE LITERATURA

1.1. Marco teórico

1.1.1. Control interno

Las organizaciones presentan características particulares relacionadas con su

tamaño, complejidad y los diferentes procesos que implican su operatividad así
como el logro de sus metas; la planificación, ejecución y supervisión constituyen
funciones del proceso administrativo necesarias para guiar la gestión empresarial, el
control es parte de dichos procesos e integra los mismos permitiendo un adecuado
funcionamiento, supervisando su comportamiento y aplicabilidad, constituyendo
una herramienta útil para la gestión.

El control, considerado por mucho tiempo como un componente más, una carga
inevitable en las empresas; constituye en la actualidad según Manco (2014) un
proceso que permite garantizar el desempeño organizacional desde diversos
ámbitos orientando el logro de objetivos. Eslava (2013) lo define como el ejercicio
de poder necesario para controlar los procesos o recursos; por lo tanto se refiere la
aplicación de la planificación organizacional y metodologías. (Mantilla ,2005)

En ese sentido a fines del siglo XIX surge la preocupación por sistematizar el
control, surgiendo el control interno como herramienta cuya función primordial es
evaluar la eficiencia de las operaciones de contabilidad, finanzas, administrativas y
de gestión de las empresas” (Ramón, 2004); la extensión el concepto de control es
amplio al abarcar la totalidad de aspectos de una empresa y a su vez se direcciona
hacia objetivos puntuales. (Coopers y Lybrand , 1997); debido a este carácter
amplio para su aplicación requiere un conjunto de normas, principios e
instrumentos aplicados

3
por los trabajadores de la empresa. Según Fonseca (2011) el control interno puede
ayudar al logro de rentabilidad, mejorar el rendimiento, prevenir la sustracción o
detrimento de los recursos; permitiendo obtener información financiera confiable;
así mismo favorece a la imagen empresarial al garantizar el cumplimiento de leyes
y normas.

Muchos otros autores definieron el Control Interno desde diferentes enfoques;

Mendivil (2010) lo define como un sistema estructurado como un todo conformado
por procedimientos implementados y el personal, que promueve la adherencia a las
políticas organizacionales. (Alvarado y Tuquiñahui, 2011); entre otras definiciones
tenemos:

Figura 1. Definiciones de Control Interno

El control interno en la totalidad de su definición según Fernandez, Planas y Joya

(2012):

 Es un proceso utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí mismo.

 Llevado a cabo por personas, no se refiere solo manuales y documentos sino
de personas que integran la empresa.
 Solo puede aportar un grado de seguridad razonable no la seguridad total.
 Está pensado para facilitar la consecución de objetivos. (Coopers y Lybrand ,
1997)

4
 En consecuencia el control interno está conformado por:

PLAN DE ORGANIZACIÓN
Provee de toda la estructura
determinando las actividades
relacionadas con la planificación,
ejecución, control y monitoreo.

PERSONAL
Es necesaria la selección de PLANEAMIENTO DE
personal capacitado para la ACTIVIDADES
ejecución sin dificultad de los Determinar las necesidades de la
procedimientos establecidos por la organización en relación a recursos
alta dirección. financieros y personal.

SISTEMA CONTABLE E POLÍTICA

INFORMACIÓN FINANCIERA Lineamientos de conducta de una
Métodos y registros relacionados al organización establecida para una
tratamiento de las opreaciones de organización que se aplica en una
la organización. entidad para llevar a cabo todas las
actividades.

PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Métodos utilizados para efectuar las
actividades de acuerdo con las
políticas establecidas.

Figura 2. Los elementos del control interno

Fuente: Ramón (2004)

Por otro lado tenemos los objetivos del control en las empresas según Mantilla
(2013):

a) Objetivos de gestión: Control operativo y de estrategias

b) Objetivos de información: Control de los procesos informativos financieros y
contables
c) Objetivos funcionales: Control de los resultados de la finanzas y economía.
d) Objetivos sociales: Control de responsabilidad social hacia agentes externos
relacionados con la empresa.

Estos objetivos tienen características propias que los diferencia y a su vez

interrelaciona permitiendo sistematizarlas según los requerimientos de las áreas con
la finalidad de lograr siete aspectos importantes según Ramón (2004) :

 Obtener información financiera oportuna, confiable y suficiente.

5
 Obtener de la información técnica no financiera.
 Proteger y optimizar el uso y conservación de los bienes propiedad de la empresa.
 Promover el logro de objetivos de forma eficiente.
 Generar conciencia de control.
 Asegurar el cumplimiento del marco legales y reglamentario.
 Lograr la eficiencia del personal.

Según Rom (2011), se debe considerar para implantar el control interno aspectos
empresariales como el tamaño, la cultura organizacional; es así que la utilidad de la
metodología del control interno implementada dependerá de cuan clara y adaptable
sea esta a los cambios del entorno, eficaz en relación a la oportunidad, eficiente en
su costo, objetiva y consistente. Siendo importante identificar las metas que
permitirán medir este desempeño, la calificación de la eficiencia, eficacia y
economía de la empresa.(Santillana, 2003)

En las últimas décadas se desarrollaron muchas metodologías para la implantación

del control interno en las empresas presentando cada una características particulares
siendo las más aplicadas la metodología COSO, COBIT, SAC entre otros.

El inicio del siglo XXI estuvo marcado por los escándalos financieros acontecidos
en Europa y Norteamérica remeciendo el sector (Fonseca, 2011); COSO surge
como un respuesta a esta preocupación (Melini, 2005) unificando los conceptos y
procedimientos existentes. El Marco metodológico COSO fue elaborado por el
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission emitiéndose
un total de tres informes: COSO I publicado el primer informe en 1992 (Coopers y
Lybrand, 1997) donde se integraron las diferentes definiciones de control interno en
solo una que involucra la eficacia y eficiencia en las actividades, la fiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento del marco normativo, estando
conformada por cinco componentes: ambiente de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y la supervisión. El 2004 se
publica el informe COSO II conocido como COSO ERM como respuesta urgente a
los problemas financieros acontecidos en los Estados Unidos brindando un enfoque
diferente de prácticas de control interno, enfocándose en gestionar los riesgos como
una herramienta para identificar, evaluar y gestionar el riesgo, dando importancia a
la anticipación, es necesario resaltar que COSO ERM no sustituye a COSO I,
siendo

6
un complemento que permite mejorar la implantación y desarrollo de control
interno permitiendo que las empresas puedan visualizar el riesgo en su dimensión,
planteando ocho componentes del control interno: ambiente de control,
establecimiento de objetivos, identificación de eventos, evaluación de riesgos,
respuesta a los riesgos, actividades de control, información y comunicación y
supervisión. El 2013 se publica la tercera versión COSO 2013 retomándose los
cinco componentes de COSO I, estableciendo 17 principios referidos a los
componentes que sirven para establecer el control interno efectivamente, que es
necesario implementar en toda empresa.

La metodología COSO es el conjunto de técnicas y principios enfocados en

garantizar la eficiencia de la gestión en las organizaciones, en consecuencia el
control interno constituye el proceso que integra y facilita la gestión de la empresa
mas no como un mecanismo aislado que la obstaculiza. (Coopers y Lybrand, 1997)
En efecto según Fonseca (2011) COSO establece los criterios que requieren las
empresas para lograr la efectividad en su gestión, identificando riesgos y
evaluando oportunamente los mecanismos de control interno; a través de un plan
estratégico enfocado en los resultados esperados. (Cuellar, 2009)

La seguridad que proporciona la metodología COSO se enmarca en un nivel

razonable mas no absoluto, frente a los riesgos que pueden asumir las empresas,
riesgos que varían según su sector. Los niveles de responsabilidad en el marco
integrado COSO involucran a todo el personal, siendo los principales responsables
el nivel estratégico (directores, administradores, gerentes), seguidos por el nivel
táctico (jefes de área) responsables supervisar las actividades y en el tercer nivel,
operativo, se encuentra el personal que realizan sus funciones en el marco del
control interno de la empresa. Los objetivos del control interno en la metodología
COSO según Cuellar (2009) :

 La eficacia y eficiencia de las operaciones.

 La confiabilidad de la información financiera.

 El cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

7
Generalmente la metodología COSO es representada como una estructura
tridimensional similar al cubo RUBIK conformada por objetivos, componentes y
factores que interactúan entre si. (Coopers y Lybrand, 1997)

Figura 3. Cubo COSO

Fuente: http://auditoriadegestioncoso1.blogspot.com

Como se observa en la figura 3, conforman el control interno cinco componentes

que se interrelacionan con las áreas, funciones y procesos de la empresa. La
metodología COSO puede aplicarse a grandes como también pequeñas empresas;
según lo requerido se implantaran sistemas menos formales y estructurados igual de
efectivos. Estos componentes son ambiente de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y monitoreo; considerándose
como un conjunto de normas necesarias para medir la efectividad del control
interno (Gonzales y Cabrale, 2010) y siendo los siguientes:

a) Ambiente de control: Componente que permite tener garantía del sistema de

control estableciendo pautas de comportamiento, estructura organizacional es la
base y soporte de los demás componentes (Cuellar, 2009); incluye la integridad,
ética y personal (Perez, 2007), así como las políticas de los directivos para
influenciar el control en el personal (Betancur y Lopez, 2007). El ambiente de
control según Estupiñan (2006) y Cuellar (2009) está conformado por los
siguientes factores:
 Integridad y ética

8
  Competencia profesional
 Atmosfera de confianza mutua
 Filosofía y estilo de dirección
 Estructura, plan organizacional, reglamentos y manuales de procedimiento
 Delegación de autoridad y asignación de responsabilidad
 Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
b) Evaluación de los riesgos: Perdomo (2004) manifiesta que las organizaciones
enfrentan riesgos tanto internos como externos, siendo necesario determinar las
actividades para la identificación, análisis y tratamiento de riesgos, según
Castañeda (2013) permite incrementar la probabilidad de éxito y aminorar las
consecuencias de no alcanzarlo (Orellana, Gaete y Gaete, 2002). Las empresas
deben tomar conocimiento y abordarlos (Coopers y Lybrand., 1997), así también
Eslava (2013) enfatiza que la evaluación de riesgos es de carácter preventivo y
debe considerarse en la planeación empresarial; los principales factores de riesgo
son:

Figura 4. Factores de riesgo internos y externos

Fuente: Eslava (2013)

c) Actividades de control: Dependen del tipo de empresa, siendo necesario

programar actividades diarias específicas que garanticen el cumplimiento de lo
planificado y permitan lograr objetivos establecidos (Castañeda, 2013), estas
actividades se establecen de acuerdo a los riesgos identificados en el anterior
componente; mitigándolos a través de la implementación de políticas y
procedimientos que brinden una seguridad razonable; debiendo aplicarse en
todos los niveles (estratégico, administrativo, funcional).
d) Información y comunicación: Como afirma (Castañeda, 2013) el componente
de información y comunicación está relacionado con los procesos, aplicados a
todo el ciclo productivo (administrativo y operativo), para proporcionar
información suficiente y oportuna para la toma de decisiones y en consecuencia

9
 para el control de la organización. La gestión de organizaciones requiere un
constante suministro de información la cual debe ser identificada, recopilada y
transmitida para la realización de sus actividades así también la toma de
decisiones requiriendo enfocar los esfuerzos en el desarrollo de un sistema que
permita dar fluidez a la información de forma oportuna facilitando y
contribuyendo el cumplimiento de las responsabilidades (Veraz, 2013). Su
efectividad dependerá del nivel de integración de este componente a cada nivel
de la gestión organizacional para lo cual consta de:
 Información: La información para garantizar su contribución a una gestión
eficiente y eficaz a través del cumplimiento de las metas planteadas debe ser
periódica y pertinente. Así también debe captarse, procesarse y transmitirse
de forma que se garantice su accesibilidad por parte de todo el personal
involucrado. (Alvarado y Tuquiñahui, 2011).
 Comunicación: Parte fundamental de todo sistema de información; permite
que el flujo de la información en toda la empresa principalmente la
relacionada a las actividades de control y gestión. (Alvarado y Tuquiñahui,
2011)
e) Supervisión o seguimiento: Todo proceso requiere supervisión constante para
identificar los riesgos proponer oportunamente las modificaciones pertinentes en
relación la circunstancia. COSO indica que las organizaciones deberán definir el
recurso humano que llevará a cabo las actividades de supervisión, el
procedimiento y método como también las actividades de información
(comunicación) de las evidencias detectadas(Castañeda, 2013) a los niveles
superiores en primera instancia y posteriormente a todo el personal para la
retroalimentación. (Perez, 2007)
El informe COSO plantea principios que deben ser aplicados por las
organizaciones para llevar a cabo las acciones de control interno garantizando la
seguridad razonable y eficiencia de su gestión siendo los siguientes:

10
Figura 5. Principios del control interno.
Fuente: Barragán, Bueno y Meléndez (2016)

11
La importancia del Control Interno según Rom (2011) radica en ser la base y
estructura que da soporte a la gestión organizacional, brindando un ambiente
adecuado para que la empresa se pueda focalizar en el negocio propiamente dicho
y tener un desempeño eficiente que le permita maximizar los beneficios.

1.1.2. Competitividad

La competitividad posee muchas dimensiones por lo que se dificulta connotarle una

definición específica, existiendo diversos enfoques para su análisis así como
indicadores relacionados con su medición. (Flores, 2008); respecto a este punto
Cabrera, López, y Ramírez (2011) señalan que la competitividad empresarial posee
varias definiciones, dificultándose el hallar una que unifique cada una de estas
concepciones. La competitividad se presenta en el nivel macro (nación), meso
(región) y micro(empresa) (Cervantes, 2005), para efectos de esta investigación se
asume el último nivel; entendiendo a la competitividad como aquella estrategia
aplicada en una empresa que le permite captar clientes y mantenerlos como
propios.

(Rubio y Aragón, 2006) coinciden al definir a la competitividad como la capacidad

que poseen las empresas que en un entorno de rivalidad obtienen un rendimiento o
desempeño por encima de su competencia. Solleiro y Castañón (2005), señalan que
este desempeño relacionado con la competitividad empresarial depende
principalmente de su capacidad para gestionar eficientemente los factores o internos
que por sus características están bajo su control.

La competitividad está relacionada con la excelencia y eficiencia es así que se

considera que una empresa es competitiva cuando puede ofrecer productos
(tangibles) y servicios (intangibles) con calidad. Al respecto Romo y Musik (2005)
mencionan que la competitividad empresarial se obtiene por la aplicación de
métodos en los procesos de producción y organización adecuados cuyos resultados
se manifiestan en la relación precio y calidad. Laplane (1995) menciona que para
ser competitiva una empresa requiere de elementos internos los cuales están en su
poder de decisión y permiten desarrollar estrategias diferenciadoras frente a la
competencia, así también indica la existencia de factores estructurales que no
dependen en su totalidad de la empresa relacionados con el entorno competitivo
empresarial y los factores externos. La literatura muestra indicadores internos de las
organizaciones que denotan la competitividad de estas:

12
Figura 6. Indicadores de competitividad
Berumen (2006) identifica como indicadores de competitividad de las
organizaciones al precio, costos y la calidad de los productos. Existen numerosos
modelos que permiten determinar si una organización es competitiva; el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) desarrolló el mapa de competitividad aplicado
al diagnóstico de las empresas que consta de nueve áreas cuya interacción e
interrelación al relacionarse entre ellas incrementan el desempeño de las empresas.
(Martínez y Álvarez, 2006)

a) Planeación Estratégica: Ortega (2011) considera que es el proceso permanente

que consiste en analizar los objetivos y resultados obtenidos en la empresa,
aplicar estrategias de corrección, tomando en cuenta fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, así también se deben determinar las acciones
futuras que permitan el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La
planificación constituye una característica importante en las empresas
competitivas siendo principalmente en el corto y mediano plazo permitiendo
aplicar políticas pertinentes relacionadas con la dirección, administración,
gestión y control. (Saavedra, Milla y Sánchez, 2013)
b) Producción y aprovisionamiento: Martínez y Álvarez (2006) definen la
producción como el proceso a través del cual se crean los bienes y servicios. La
competitividad empresarial parte de estos dos procesos; dependiendo del tipo
de empresa; siendo necesaria para ser considerada competitivas la constante

13
 innovación de ambos procesos a través de la incorporación de tecnología ,
actualización de maquinaria y entrenamiento del personal involucrado en su
operación. (CEIM, 2001)
c) Aseguramiento de la calidad: Implica un conjunto de actividades desarrolladas
con el fin de garantizar que la oferta de bienes o servicios sea cero defectos ,
cumpliendo con la satisfacción de los clientes (Martínez y Álvarez, 2006). Los
clientes actuales demandan calidad en los productos o servicios, Saavedra et
al. (2013) la implementación de la calidad como sistema representa un costo
elevado, que según Rubio y Aragón (2002) requiere de orientar al cliente, la
planificación en el compromiso, información oportuna y el liderazgo directivo.
d) Comercialización: Consiste en llevar el producto o servicio del productor al
consumidor final, teniendo como fin aumentar la participación de la empresa
en el mercado (Martínez y Álvarez, 2006). Para esto las empresas deben
considerar dos aspectos: necesidad y expectativa del cliente como medio de
satisfacción eficiente de dichas necesidades. (Saavedra et al., 2013)
e) Contabilidad y finanzas: Conjunto de actividades importantes en la toma de
decisiones que generan y proveen de información a la empresa para esta
actividad, información que sirve para proyectar a futuro los aspectos
financieros de las empresas (Zeballos, 2001). La competitividad demanda de
las empresas la planificación financiera a corto plazo que les permita
determinar ratios como la liquidez, solvencia, rentabilidad que permitan evitar
o disminuir el riesgo de inoperatividad. (Saavedra et al., 2013)
f) Recursos humanos: La competitividad empresarial está relacionada con los
conocimientos, aptitudes, capacidad, nivel de preparación y destrezas del
personal y la incidencia que estos tengan en su desempeño laboral (Maria
Saavedra et al., 2013). La gestión eficiente de los recursos humanos se presenta
como una estrategia empresarial que adecuadamente planificada y desarrollada
propicia la activa colaboración de los trabajadores de todas las áreas de la
empresa. (Estrada, 2010).
g) Gestión ambiental: Actualmente las empresas buscan mejorar su imagen
corporativa frente a la sociedad, la responsabilidad ambiental permite mejorar
este aspecto(Martínez y Álvarez, 2006). Prácticas ambientales como la
eficiencia en el uso de recursos (energía, agua), control adecuado del uso de
productos químicos limitando solo al uso de lo necesario, incorporación de los
14
 costos ambientales constituyen acciones que permitirán disminuir los efectos
de la actividad empresarial en el ambiente.
h) Sistemas de información: Las labores operativas de las empresas requieren el
respaldo de la información, por lo que es necesario que las empresas
desarrollen una estructura que permita sistematizar la información que permita
garantizar la competitividad de las empresas (Martínez y Álvarez, 2006), que
contribuya a facilitar la labor de la gerencia brindando información adecuada
para la toma de decisiones. (Saavedra et al., 2013)

Figura 7. Determinantes de la competitividad

Según lo detallado se observa que el control interno favorece la competitividad de
las organizaciones que lo implementan incrementando la eficiencia en los procesos
y en su organización. La competitividad se compone de dos factores externos e
internos los cuales deben ser cuidadosamente analizados para gestionar
oportunamente y mejorar las condiciones de las empresas identificando las mejores
estrategias como el liderazgo en costos, calidad y flexibilidad, las cuales deben
tomarse en cuenta al diseñar e implantar el sistema de control interno. El control
interno debe relacionarse con los objetivos y estrategias solo así su implementación
contribuirá a mejorar los procesos y el uso recursos lo que incrementará la
eficiencia empresarial. El control interno constituye respuesta eficaz a los diversos
requeri- mientos externos tanto del mercado como de la competencia.

15
El entorno cada vez más competitivo plantea exigencias que enfrenta a las empresas
al reto de tener que realizar análisis permanentes y asumir cambios constantes .El
control interno permitirá que este proceso se lleve a través de una adecuada
planificación, ponderación y evaluación de objetivos que deben plasmarse en el
accionar del gobierno corporativo, es así que el sistema de control adecuadamente
implementado contribuye a determinar las mejoras requeridas por los diversos
procesos y optimizando el uso recursos en las organizaciones.(Martinez, 2015a)

Figura 8. Relación del Control Interno COSO y la competitividad

Fuente: Martinez (2015)

16
1.2. Antecedentes

1.2.1. Antecedentes Internacionales

Casas, Calderón y Vargas (2016) señalan que la mayor cantidad de empresas

pequeñas no han establecido normas de control interno, situación que las ubica en
un estado vulnerable frente a riesgos como la inadecuada conservación de sus
activos así también determinaron que la información proporcionada por sus estados
financieros no muestran razonablemente el estado económico de las empresas. Esto
afecta a su rentabilidad, exponiendo los activos al riesgo de sustracción o deterioro
anormal. La ausencia de normas de control interno se relaciona directamente con la
competitividad de las empresas, los procesos de verificación carentes de
normatividad tienden a incrementar los costos operativos, la falta de información
confiable disminuye el grado de oportunidad de los directivos para el proceso de
toma de decisiones, tomando en cuenta que en la actualidad se incrementa la
existencia competidores en el mercado.

En un estudio sobre el control interno realizado por Castañeda (2014), indica que el
logro del cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos de las empresas
está relacionado con la existencia del control interno adecuadamente diseñado,
implementado y monitoreado de forma ordenada, eficiente y uniforme
considerando la normatividad existente así como los procedimientos determinados
como medio de estandarización. Los resultados de la investigación señalan que las
medianas empresas con una ponderación de 3,3. tienen un sistema de control
interno medianamente efectivo a diferencia de las pequeñas y micro empresas que
con 2,9 y 2,6 presentaron un control deficientemente efectivo. Por esta razón
manifiesta que es necesario que los administradores de las empresas brinden la
importancia que amerita el control interno como proceso que genera valor,
contribuye a la seguridad razonable en relación a la eficiencia de procesos y su
calidad, el control interno contribuye al cumplimiento de los objetivos de
crecimiento, sostenibilidad y generación de valor.

De Freitas (2014) manifiesta que las empresas deben enfocarse en preservar y crear
valor, siendo fundamental el orientarse a la identificación del riesgo y el control
interno, garantizando la consecución de sus objetivos. El control interno debe ser
entendido como el conjunto de procedimientos implementados por cada área

17
relacionada con la gestión, procedimientos que contribuyen a que se genere una
visión integral de la empresa, permitiendo se desarrolle y asuma adecuadas y
oportunas tomas de decisiones para lograr los objetivos y políticas trazadas, el
control interno promueve la mejora continua del rendimiento o desempeño
empresarial, permitiendo evitar errores y la demora o disminución de eventuales
fraudes.

Gonzales (2001) en su trabajo de investigación concluye que el control interno

conforma un instrumento de amplia importancia en la administración de las
empresas; de forma tal que una empresa exitosa es aquella que desarrolla sus
operaciones correctamente en todas las áreas, departamentos que la conforman,
dependiendo de la estructura organizacional; concluye que para lograr esta máxima
eficiencia se requiere de la aplicación estricta y oportuna del control interno
coordinado en toda la empresa.

Lunkes y Silva (2006) tuvo como objetivo de la investigación fue el análisis de los
diferentes elementos de control interno en el hotel. Comprobando los controles
aplicados a los diferentes departamentos establecidos entre ellos destacan al control
operativo en la utilización de la tarjeta magnética, al administrativo en el
seguimiento del nivel de ocupación y la adquisición de productos y servicios. Para
los hoteles que se desenvuelven en el mercado competitivo el control interno
contribuye para un rendimiento superior. Destaca la falta de controles formales,
como manuales indicando niveles de responsabilidad y procedimientos adecuados,
además de la falta de un conjunto de valores y un código de ética, que establece los
patrones y conductas aceptables. Como la estructura de control interna es discutida
más ampliamente entre la alta administración, muchos gestores operativos
consideran el asunto esencialmente de responsabilidad del financiero y de la
contabilidad. Considerando que muchas evaluaciones fueron realizadas por altos
ejecutivos y consultores, por lo que los gestores operativos no se sienten el
compromiso de alinear e incorporar metas, como rentabilidad, crecimiento y
adherencia a los patrones éticos en sus actividades.

Gámez (2011) señala que existe relación entre sistema de control interno y la
calidad; la correcta aplicación de ambas en las organizaciones disminuye el riesgo,
garantizando la continuidad y sostenibilidad. Por otro lado López (2004) plantea un
que un modelo de control interno aplicado como vehículo para evaluar los

18
procedimientos realizados por los agentes del control, ampliando su espectro de
acción que permite ampliar el horizonte deseable de mayor calidad en la gestión.

Mena (2013) determinó en su investigación que un adecuado control interno

permite disminuir el riesgo de delitos u otras formas relacionadas con los desvíos
de recursos alcanzando una seguridad razonable. En el análisis del área de
recepción del hotel Grupo de Turismo Gaviota S.A se determinó que posee
manuales de gestión de los procesos pero carece de un programa que permita
evaluar el control interno. Por esta razón se plantea un programa de auditoría para
la evaluación del proceso de control interno para el área de recepción elaborado
considerando cada uno de los procesos y actividades que se desarrollan en la
mencionada área. Luego de la aplicación y comprobación de la efectividad del
programa de auditoría propuesto para evaluar el proceso de Control Interno en el
área de recepción se calificó como deficiente el control interno en el Hotel
Ensenachos.

Salazar (2016) concluye que en su gran mayoría los hoteles de empresas de tipo
familiar tienen como objetivo incrementar su productividad a través de la estrategia
de brindar servicios con valor agregado, de esta forma las mencionadas empresas
también generan competitividad con calidad de vida y responsabilidad social. El
análisis de los factores de competitividad demuestran que el esfuerzo para tener una
buena reputación como estrategia diferenciadora alcanzó el 9,27, así mismo el 8,77
hace esfuerzos internos para lograr la calidad, el 6,67 busca desarrollar de nuevos
servicios, el 7,55 se enfoca en la reducción de costos, identificación de la marca el
8,53, los canales del servicio de promoción 7,19, la mejora de las materias primas
7,79. La innovación en los procesos es 7,13, las iniciativas para recursos humanos
óptimamente capacitados en una media de 7,8. El inventario de materias primas
7,34
, la mejora continua de los métodos de marketing 6,90.

Guarda, Rapiman, Rebién, y Solis (2006) concluyen que el mayor porcentaje de

organizaciones relacionan la competitividad con competencia y rivalidad en el
mercado, no hallando en ella la oportunidad de mejora a través de elementos
internos (propios). Las empresas turísticas competitivas demandan cumplir
eficientemente los procesos de gestión operativos. Entonces para que una empresa
turística sea considerada como competitiva debe llevar a cabo una óptima gestión a
nivel de producción, comercialización, marketing y administración. La
investigación
19
establece que el sector turístico alcanza un puntaje de 457 oscilando los rangos entre
415 – 621, por lo que se considera que la actividad turística posee una alta
competitividad.

Martinez (2015a) reconoce los mercados y la competencia requieren cada vez mas
exigencias que las empresas deben esforzarse en cumplir, el control interno es el
procesos que ayuda a lograr su cumplimiento. La implementación de un adecuado
sistema de control permite la mejora de procesos operativos y administrativos así
como el uso óptimo de los recursos que poseen las empresas. Es así que su
implementación es principalmente responsabilidad de la gerencia, el control interno
contribuye a la eficiencia organizacional mejorando la productividad y
competitividad . La auditoría ya sea interna o externa a la gestión conforman
herramientas que dinamizan el sistema de control organizacional contribuyendo a la
competitividad empresarial.

Vega y Ortiz (2017) concluye que el control interno debe implementarse

considerando pautas en búsqueda del perfeccionamiento en las organizaciones, del
control interno mantiene estrecha relación entre sus elementos y es a su vez la
columna vertebral del perfeccionamiento, además como sistema posee variables
comunes. A través del diseño de un mapa de procesos del control interno describe
los procesos estratégicos, claves y transversales así también los que más influencia
poseen , realizándose el despliegue de los procesos y su plan de actividades. El
ambiente de control componente fundamental del control interno siendo la base que
soporta toda la estructura constituye también el apoyo para el resto de los
componentes, siendo indispensable para que el sistema de control interno funcione
adecuadamente. Finalmente se demostró la pertinencia del enfoque por procesos
para lograr la efectividad en el control de gestión.

1.2.2. Antecedentes Nacionales

Amorós y Dávila (2017) determinaron en su investigación que existe relación de

carácter significativo entre los componentes de la gestión empresarial
encontrándose el control como parte importante de la gestión de las empresas y la
competitividad que fueron la función gerencial, función comercial y logística,
función financiera, función tecnológica y talento humano. Concluyen señalando la

20
existencia de una correlación directa significativa en el nivel 0,01 (bilateral) entre
las variables de gestión empresarial y la competitividad (r = 0,645).

Calle (2017) en su investigación tuvo como objetivo determinar cuáles eran los
mecanismos de control interno aplicados en la hotelería y cual es su impacto en los
resultados obtenidos por la gestión en las empresas del sector servicios hoteleros de
categoría de una estrella en la ciudad de Piura en el año 2016 aplicando la técnica
de la encuesta, entrevistó a los propietarios, administradores, gerentes y/o
representantes legales de las empresas en estudio. Sus principales resultados
manifiestan que las empresas hoteleras de una estrella en la ciudad de Piura en el
año 2016 en organización y control interno el 94% de los hoteles no cumplen con
los componentes necesarios para su adecuado funcionamiento por otro lado el 62%
no ha alcanzado los resultados previstos de mayor rentabilidad.

Choez (2017) concluye que el Sistema de Control Interno bajo el enfoque COSO
establecido en la empresa Servicentro Primavera S.R.L. incide de manera positiva
en un 85% en las diferentes áreas de la empresa, siendo necesario aplicar la mejora
continua del Sistema de Control Interno para mantener e incrementar esta
ponderación. La gerencia manifiesta tener conocimiento de la importancia del
Sistema de Control Interno en el desarrollo de los procesos internos de la empresa,
incidiendo este proceso positivamente en sus decisiones con un nivel de aceptación
en la empresa por el 85%.

Granda (2017) en su trabajo de investigación tuvo como objetivo el comprobar la

relación del control interno con la gestión siendo su hipótesis que las micro y
pequeñas empresas tendrían un mejor desarrollo económico si optimizaran su
gestión. Concluye determinando que no existe relación del control interno con la
gestión al observarse que el control interno de las Mypes no se efectúa
adecuadamente no permitiendo que estas empresas cumplan lo proyectado por los
problemas que su no aplicación conllevan.

Morales (2017) determinó los problemas encontrados en las empresas en relación

con la falta de control enfocado en el área de gestión operativa. La tesis aplicó la
recopilación de información de diferentes especialistas que aportaron al estudio de
las variables implementación de control interno y competitividad. Se empleó un
cuestionario de doce (12) preguntas relacionado a los datos necesarios,
determinando

21
que la aplicación de los componentes del control interno constituyen un
instrumento eficaz para lograr la competitividad empresarial ya permite satisfacer al
cliente en forma sostenida y rentable.

Obispo y Gonzales (2015) señalan que la implantación de un sistema de control

influye positivamente en todas las áreas de gestión de la empresa permitiendo
incrementar las oportunidades, eficiencia de las operaciones, rentabilidad y
confiabilidad de la información necesaria para la toma de decisiones:
administrativa, contable y financiera, presentando una mejoría de un 100 %.
Concluyendo que las actividades de control permiten garantizar la aplicación de
medidas que permitan afrontar o mitigar los riesgos, es necesaria la supervisión
constante para proporcionar el grado de seguridad razonable en los objetivos de la
empresa.

Samaniego (2013) indica que las actividades de control tienen influencia en la

obtención de la producción eficiente y eficaz en las micro empresas representando
un nivel significación del 5%, resalta la importancia de implantar el control interno
en cada una de las áreas de gestión empresarial ya que a través de este sistema a
través de las actividades propias del control se pueden valorar los riesgos e
implementar las actividades idóneas de acuerdo al tipo de empresa.

1.2.3. Antecedentes Regionales

Arcaya (2018) a través de la aplicación del modelo de regresión lineal múltiple,

estableció que una correlación significativa del control interno con la gestión de
servicios de las empresas hoteleras de la región Puno, su principal resultado es el
coeficiente de correlación múltiple R=0.495**; coeficiente que representa una
relación significativa; así también se determinó mientras el coeficiente de
determinación R cuadrado cuyo valor fue del 24.5% interpretándose que en ese
porcentaje las empresas hoteleras de la región Puno son influenciadas por los
factores de control interno como son: control interno general, control interno del
efectivo, control interno del pasivo y control interno de los gastos.

Colque (2003) manifiesta que los ejecutivos principales de las empresas hoteleras
de la región Puno, realizan grandes esfuerzos para el adecuado desarrollo del
control buscando mejorar este factor en las empresas que dirigen. Estos controles
internos se implantaron en las empresas como medio para mejorar la
eficiencia, reducir
22
riesgos de pérdida de activos, y garantizar razonablemente la confiabilidad de los
estados financieros, observó que estas prácticas aun presentan deficiencias.
Determinando que en las empresas hoteleras de 5 estrellas Capital por acciones, el
control es óptimo: se determina, que en esta categoría de empresa ha sido positivo
el impacto del control interno contable y administrativo, influyendo más en
información confiable y eficiente, cumplimiento de políticas prescritas por la
dirección, como en la toma de decisiones oportunas en planeamiento, organización,
dirección, y control, cumplimiento así con las expectativas de administradores y
accionistas. Las empresas hoteleras de 3 estrellas capital por acciones, se encontró
que el control interno contable y administrativo ha impactado muy poco tanto en la
salvaguarda del patrimonio, como en la toma de decisiones por parte de los
ejecutivos y administradores, por falta de implementación de comités de evaluación
interna, auditoria interna y practica de auditorías externas, pero con algunas
fortalezas como eficiencia operativa y en la dirección.

Catacora (2013) realizó una investigación de relacionada con las competitividad de

las MYPES de la región Puno determinando que las microempresas en un 80% no
establecen sus metas. Respecto a la competitividad los resultados demuestran que
en un 80% de las MYPES tienen menos competitividad relacionado con la calidad
de sus productos. Manifiesta que principalmente se debe al deficiente conocimiento
y manejo de las nuevas herramientas competitivas. Así también solamente el 20%
de MYPES realizan el diseño y aplicación de técnicas actuales para la mejora de su
competitividad empresarial. Los factores que determinó la investigación que limitan
el logro de niveles de competitividad de las MYPES, son la inadecuada toma de
decisiones para determinar las mejores estrategias, un 80% no posee conocimiento
de las herramientas de planeación estratégica, el benchmarking, la cadena de valor,
teniendo dificultades para determinar de forma adecuada sus debilidades y
amenazas; oportunidades y fortalezas. Otros factores considerados son las
actividades de capacitación, el grado de instrucción, grado de instrucción,
maquinaria, ventas y cantidad de trabajadores, con la competitividad, el 51 % de las
MYPES recibieron alguna capacitación. Finalmente el 49 % de MYPES no recibió
capacitación en el aspecto técnico, gestión y como comercialización y ventas.

23
 CAPÍTULO II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Identificación del problema

El sistema económico mundial presenta nuevos fenómenos como la globalización de la

economía y los mercados, que ha provocado que los países eliminen sus fronteras y
estén cada día más cerca unos de otros, la globalización como fenómeno ha tenido una
gran repercusión en los sectores económicos. El sector turismo como sector económico
a nivel mundial representa el 10% del PBI, aportando 1.4 billones de dólares esto lo
posiciona en diversos países como la actividad más dinámica e importante en su
economía. El Perú proyecta la llegada de 4.36 millones de turistas en el presente año
para lo cual existe una capacidad instalada de 19 609 hoteles.

El sector hotelero parte integrante de la actividad turística enfrenta diversos retos

derivados de las nuevas tendencias y los fenómenos económicos; como el lograr un
crecimiento económico, ambiental y socialmente sostenible frente a esto las empresas
que se encuentran inmersas en esta actividad deben adaptarse a los cambios externos e
internos para poder hacer frente estas exigencias las empresas tienen la exigencia de ser
cada vez más competitivas e incrementar sus niveles de producción, optimizar sus
procesos productivos, adaptarse a los cambios es decir, la mejora continua y búsqueda
permanente de eficiencia, buscando a su vez satisfacer las expectativas de calidad total
que se exigen como estándares en su servicio y generar una adecuada rentabilidad.

Diversos estudios señalan a aspectos como el sistema de gestión, los procesos, los
sistemas de información como puntos críticos en muchas empresas (Andriani, Biasca, y
Rodríguez, 2004), la deficiencia en estos factores conlleva a perdidas en las empresas
disminuyendo su rentabilidad, participación en el mercado, disminución de las ventas,

24
pérdida de clientes, restándoles competitividad. Una vez más el contexto actual requiere
la máxima competitividad de las empresas, siendo una exigencia para garantizar su
supervivencia (Artail, 2006).

Las empresas en el sector turismo enfrentan una creciente competencia, originada por
la mayor existencia de oferta, situación que ha conllevado al cierre de muchos hoteles
ya que su participación en el mercado ha disminuido drásticamente, por la presencia
de competencia que brinda sus servicios a menor precio, frente a los clientes que cada
vez exigen mayor calidad. El término competitividad, a menudo se relaciona con los
productos y en condiciones externas relacionadas con el mercado, olvidando la
existencia de características internas como el control que pueden ayudar a mejorar su
nivel de competitividad (Martinez, 2015a) . Una empresa es competitiva cuando en
función a sus características internas genera beneficios, pero no es suficiente se
requieren, que estos sean sostenibles en el tiempo; y esto, solo es posible adecuándose
constantemente al cambio.

Una empresa para ser competitiva debe buscar estrategias de desarrollo relacionadas
con los logros esperados (Choez, 2017), actualmente existe un creciente interés en
determinar estas estrategias que mejoran la competitividad empresarial y el logro de
resultados (Aragón, Rubio, Serna, y Chablé, 2010). Las empresas hoteleras denotan
muchas deficiencias aún por resolver, no tomando conciencia los gerentes al respecto
aplicando una metodologías que no son las más idóneas para la gestión de sus
empresas. Uno de los aspectos más importantes que afectan principalmente a las
empresas hoteleras es el inadecuado control interno relacionado con la limitada o
inexistente formalidad organizacional debido principalmente a la falta de un plan de
organización, normativas, reglamentos adecuada , debido a que no cuenta con un plan
de organización, directivas, reglamentos y otros documentos normativos que sean
difundidas por todos los integrantes de la empresa (Samaniego, 2013)

En ese sentido se considera que las empresas hoteleras no están aplicando el control
interno como una herramienta de apoyo para lograr la competitividad, cumplir sus
resultados de gestión y prevención de actos que vayan en su perjuicio como
sustracciones o fraudes facilitados por su inadecuada estructura organizacional. Según
lo señala Rom (2011) el control interno es el conjunto de normas, controles y
aspectos que evitan la comisión de errores y fraudes, garantizan la seguridad y
confiabilidad de

25
los procesos; tal como lo señala Casal (2004) hoy en día difícilmente se puede
concebir a una empresa, independientemente de su rubro, condición o tamaño, sin
control interno así sea en menor grado , siendo necesario que los directivos o gerentes
de las empresas confíen en los beneficios del control interno

El control interno es una herramienta importante que debe ser empleada por todas las
empresas grandes, medianas o pequeñas, de todo tipo de estructura organizacional y
naturaleza(Hernández, 2015) , ya que permite dar la seguridad a la gerencia de que todo
se encuentra en orden, “si los controles son efectivos y se aplican ordenadamente, se
garantiza que las funciones se cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas”
(Castañeda, 2013). Por ello los gerentes o administradores deben identificar al sistema
de control interno que se adecúe a sus requerimientos aplicándolo para el logro de sus
objetivos (Mejía, 2002). Implantar un sistema de control interno, no es factible para
todos, pues, mientras para algunos es asumir un cambio en la organización, para otros
representa el incremento de gastos; siendo pocas las empresas que internalizaron que el
control interno es una inversión y no un gasto; ciertamente existen empresas que al
aplicar estrategias inadecuadas no lograron convertir este esfuerzo en un procesos que
genere valor”(Fernández et al., 2012).

Por lo tanto es necesario demostrar que aplicar políticas y procedimientos de control

interno en las empresas mejorará la competitividad y direccionará la empresa
correctamente. La inexistencia: ineficiencia o poca fiabilidad de un sistema de control es
aspecto negativo para la empresa (Castañeda, 2014); siendo necesario que estas
empresas formalicen el control interno y generando una visión que parte de evaluar y
prevenir los riesgos involucrando a todos los agentes de la empresa, permitiendo de esta
manera, localizar los puntos críticos e implementar actividades de control para los
mismos. El control interno adaptado a cada tipo de empresa permitirá optimizar el uso
de recursos con calidad contribuyendo a una adecuada gestión financiera y
administrativa , para mejorar los niveles de productividad. La inadecuada
implementación del control interno en empresas se este sector es una realidad
permanente, y es precisamente allí donde la oferta y demanda exigen eficiencia y
eficacia en la gestión en el que se deben tomar medidas que aseguren la competitividad
de las empresas hoteleras. Frente a esto surge el problema a investigar.(Flores e Ibarra,
2006)

26
2.2. Enunciado del problema

2.2.1. Problema general

¿Qué grado de correlación existe entre el control interno bajo la metodología

COSO y la competitividad de las empresas hoteleras de la Región Puno en los
periodos 2016- 2017?

2.2.2. Problemas específicos

 ¿Cuál es el nivel de desarrollo del control interno bajo la metodología

COSO en la gestión de las empresas hoteleras de la región Puno en los
periodos 2016- 2017?
 ¿Cuál es el nivel de valoración de la competitividad alcanzado en la
gestión de las empresas hoteleras de la región Puno en los periodos 2016-
2017?
 ¿Cuál es el nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial
hotelera de la región Puno a través de la satisfacción de los huéspedes
que hicieron uso del servicio?

2.3 Justificación

El turismo como actividad económica es una de las más importantes a nivel mundial,
en este contexto Perú se posiciona en el sexto lugar de los países de américa latina con
más arribo de turistas; llegando a la cifra de 4 032 339 turistas receptivos
incrementándose en razón del 6.6.% respecto al 2016. El departamento de Puno es el
tercer destino turístico del Perú en el 2017 recibiendo al 31% de turistas del total que
visitó nuestro país. El sector hotelero es elemental en la prestación de servicios
requeridos por los turistas, la gran oferta hotelera en nuestra región obliga a los
empresarios hoteleros a prestar parte de su atención a la mejora de su competitividad
que le permitan obtener una mejor posición en el mercado incrementando sus
ingresos, el control interno desarrollado de forma adecuada debería facilitar la
competitividad en las empresas hoteleras de la región de Puno. Sin duda que dicha
competitividad se puede lograr desde varios frentes. El presente trabajo tuvo por
finalidad determinar que mediante la estructuración de un de control interno efectivo
se puede mejorar la competitividad de las empresas hoteleras.

27
La importancia de esta investigación también radicó en establecer el nivel de
correlación existente entre el control interno como un instrumento para lograr la
competitividad empresarial. Sirviendo de referente para que el control interno y la
competitividad se direccionen en el mismo sentido a través de lineamientos que
permitan su complementariedad como un todo, en el que el control sea considerado
un facilitador de la competitividad empresarial en el sector hotelero de la región
Puno.

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivo general

Determinar el grado de correlación existente entre control interno bajo la

metodología COSO y la competitividad de las empresas hoteleras de la Región
Puno en los periodos 2016- 2017.

2.4.2. Objetivos específicos

 Determinar el nivel de desarrollo de control interno bajo la metodología

COSO en la gestión empresarial hotelera de la región Puno en los periodos
2016-2017.
 Determinar el nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial
hotelera de la región Puno en los periodos 2016-2017.
 Determinar el nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial
hotelera de la región Puno a través de la satisfacción de los huéspedes que
hicieron uso del servicio en los periodos 2016-2017.
 Proponer lineamientos de control interno para lograr una alta
competitividad en las empresas hoteleras de la región de Puno en los
periodos 2016-2017.

2.5. Hipótesis

2.5.1. Hipótesis general

El grado de correlación que existe es muy alto y de tipo directo entre el control
interno bajo la metodología COSO y la competitividad en las empresas hoteleras de
la región Puno en los periodos 2016- 2017.

28
 2.5.2. Hipótesis específicas

 El desarrollo del control interno bajo la metodología COSO en la gestión

de las empresas hoteleras de la región Puno corresponde al nivel
competente en los periodos 2016- 2017.
 El nivel de competitividad en la gestión empresarial hotelera de la región
Puno es regular en los periodos 2016-2017.
 El nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial hotelera de
la región Puno es regular a través de la satisfacción de los huéspedes que
hicieron uso del servicio en los periodos 2016-2017.

2.6. Operacionalización de variables

Variable 1 X: Control Interno bajo la metodología COSO

VARIABLES INDICADOR SUB INDICADOR INDICE INSTRUMENTO

Compromiso
V1. Ética
X.-Control X1.Ambiente de Personal
interno bajo la control Estructura
metodología Marco orientador
coso Herramientas para la
administración de información.
X2.Valoración Sistema de Valoración de Riesgo
de riesgos Documentación y comunicación
Características de las actividades
de control
Alcances Modelo de
X3. Actividades Formalidad Evaluación del
de control Aplicación a) Inicial Sistema de
Alcances de los sistemas de b) Intermedio control Interno
información. c) Avanzado CGR- Costa
Calidad de los sistemas de d) Óptimo Rica
información. e) Mejora Modificado
X4. Información Calidad de la comunicación continua
y comunicación Control de los sistemas de
información.
Alcance de los sistemas de
información.
Participantes
X5.Supervision Formalidad
Alcance
Contribución a la mejora

29
V 2: Y COMPETITIVIDAD
VARIABLES INDICADOR SUB INDICADOR INDICE INSTRUMENTO

Planeamiento Implementación
estratégico Proceso
Planificación
Capacidad
Cadena de valor Mantenimiento
Investigación y desarrollo
Aprovisionamiento a) Muy alta
Manejo de inventarios b) Alta
V2. c) Regular Mapa de
Ubicación de
Competitividad infraestructura d) Baja competitividad del
e) Muy baja BID
Aseguramiento de Aspectos generales
Modificado
calidad Sistema
Mercadeo y ventas
Servicios
Merchandising
Distribución
Monitoreo de costos y
Contabilidad y contabilidad
finanzas
Administración Financiera

Normas legales y
tributarias
Aspectos Generales

Talento humano Capacitación y promoción

del personal

Cultura organizacional
Salud y seguridad
industrial
Políticas ambientales

Gestión ambiental Estrategias para proteger el

medio ambiente
Concientización y
capacitación
Manejo de desperdicios

Planeación
Sistemas de Entrada
información
Procesamiento
Salida

30
 CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS

3.1. Lugar de estudio

La región de Puno está ubicada en la meseta del Collao, la más alta de los Andes de
Sudamérica. Posee un relieve plano, en una altitud de 3,827 m.s.n.m. su capital es la
Provincia de Puno , posee un clima frío a orillas del lago Titicaca y en la zona más alta
el clima es glacial; en la zona de selva cálido. Las unidades de análisis serán las
empresas hoteleras que operan en la región Puno categorizados como hoteles de tres,
cuatro y cinco estrellas, que están registrados y autorizados por la oficina de la
Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo - Puno.

3.2. Población y Muestra

Población

“La población se refiere a la totalidad de un fenómeno de estudio, incluyendo todas las

unidades de análisis que integran dicho fenómeno”. (Tamayo, 2003); la población
estuvo constituida por todos los establecimientos hoteleros que están registrados en la
DIRCETUR-PUNO según el anexo N° 1 siendo detallado en la siguiente tabla:

Tabla 1
Población de establecimientos hoteleros
CATEGORÍA NÚMERO DE HOTELES
CINCO ESTRELLAS 1
CUATRO ESTRELLAS 6
TRES ESTRELLAS 20
DOS ESTRELLAS 24
UNA ESTRELLA 5
TOTAL 56
Fuente: Estadísticas de DIRCETUR

31
Por otro lado tenemos como población a los usuarios “Huéspedes” de los servicios de
los hoteles de la región Puno por categorías:
Tabla 2
Población total de Huéspedes de los hoteles
CATEGORIA TOTAL
CINCO ESTRELLAS 18 071
CUATRO ESTRELLAS 64 512
TRES ESTRELLAS 89 077
DOS ESTRELLAS 9 786
UNA ESTRELLA 2 934
TOTAL 184 380
Fuente: Tomado de Estadísticas de DIRCETUR

3.3. Muestra

La muestra de la investigación fue no probabilística intencional; la elección no

respondiendo a la probabilidad sino a criterios de la investigación. (Hernandez,
Fernandez y Baptista, 2010) los criterios más importantes considerados para su
selección fueron la accesibilidad y similitud. Con este fundamento la muestra
seleccionada estuvo conformada por los hoteles de cinco, cuatro y tres estrellas de la
región de Puno; registrados en la DIRCETUR.

Tamaño de muestra N° 01: La muestra para la población de empresas hoteleras estuvo

constituida por los ejecutivos o jefes de área de las empresas; hoteles de cinco, cuatro y
tres estrellas que por sus características en la prestación de sus servicios, tamaño y
organización tienen implementado el control interno.

Tabla 3
Muestra de Establecimientos de Hospedaje
CATEGORÍA NÚMERO DE HOTELES
CINCO ESTRELLAS 1
CUATRO ESTRELLAS 6
TRES ESTRELLAS 20
TOTAL 27
Fuente: Tomado de Estadísticas de DIRCETUR

32
 Tamaño de muestra N° 02: Para obtener la muestra de la población de huéspedes
de los hoteles de cinco, cuatro y tres estrellas se aplicó la fórmula de Pacori (2008)
con un margen de error de 0.05 y confianza del 95% para su estimación se
consideró una población finita.

Tabla 4
Muestra Huéspedes Hoteles

CLASE Y CATEGORÍA TOTAL

HUESPEDES
CINCO ESTRELLAS 18 071
CUATRO ESTRELLAS 64 512
TRES ESTRELLAS 89 077
TOTAL 171 660
Fuente: Tomado de DIRCETUR

𝑛=
𝐸 0.25(𝑁)
= 383.30
( )2(𝑁 − 1) + 0.25
𝑍

Donde:
N = 171660
E = 0.05
Z = 1.96
Tamaño de muestra estimada = 383 huéspedes

Tabla 5
Distribución de la muestra de huéspedes

CATEGORIA TOTAL PORCENTAJE MUESTRA

CINCO ESTRELLAS 18 071 11 % 42
CUATRO ESTRELLAS 64 512 38% 146
TRES ESTRELLAS 89 077 51 % 195
TOTAL 171 660 100 % 383
Fuente: Tomado de estadísticas de DIRCETUR 2016

33
3.4. Método de investigación

3.4.1. Métodos, materiales, equipos e insumos

Tipo de investigación: El estudio de la investigación tuvo como objetivo mejorar

el conocimiento (Tam, Vera, y Oliveros, 2008), respecto al control interno y la
competitividad , corresponde a un estudio no experimental según Hernandez et al.
(2010) “es la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables,
se observa los fenómenos tal como se dan en su contexto natural” por lo cual se
dejará la variable independiente (Control Interno) sin modificarla, para determinar
su relación con la variable dependiente (Competitividad).

Diseño de investigación: La investigación fue de corte transeccional lo datos

fueron recolectados en un solo momento de la investigación; descriptivo y
correlacional limitándose a establecer relaciones entre variables (Hernandez et al.,
2010) siendo su esquema el siguiente:

Dónde:
X = Control Interno
Y= Competitividad
r= Coeficiente de correlación
M= Muestra

Las variables de estudio fueron el control interno X y la competitividad de las

empresas hoteleras (Y). Luego de recoger los datos se aplicó el modelo de
correlación de datos agrupados en clases de Pearson para hallar el coeficiente de
correlación r.

𝑛∑𝑛𝑥𝑦𝑑𝑥𝑑𝑦−(∑𝑛𝑥𝑑𝑥)(∑𝑛𝑦𝑑𝑦)
r=
√[𝑛∑𝑛𝑥𝑑 −(∑𝑛𝑥𝑑𝑥)2 ][𝑛(∑𝑛𝑥𝑑𝑥)𝑛𝑦𝑑2 −((∑𝑛𝑦𝑑𝑦)2
2
𝑥 𝑦

Dónde:

n = población o número de observaciones bidimensionales

nx = Frecuencias marginales de la variable X

ny = Frecuencias marginales de la variable Y

dx = Desviación respecto a un valor de X

dy= Desviación respecto a un valor de Y

34
 Los datos que fueron recogidos aplicando los instrumentos fueron analizados para
contrastar la hipótesis para esto se aplicó el modelo de correlación de datos
agrupados en clases de Pearson para hallar el coeficiente de correlación (r) ; este
coeficiente fue interpretado aplicando la escala del coeficiente de correlación de
Pearson.

Tabla 6
Escala del Coeficiente de correlación de Karl Pearson
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta

3.4.2. Técnicas e instrumentos para recolección de datos por objetivos

específicos

La recolección de datos consiste en elaborar un plan detallado de las acciones que nos
permiten obtener y reunir datos con un propósito específico (Hernandez et al., 2010).

Objetivo específico N° 1: Respecto a las técnicas e instrumentos se aplicó de la

siguiente manera:

Nombre Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno-

C.G.R.C.R.- Modificado.
Administración Individual / Formato físico
Duración 30 minutos
Grupos de aplicación Ejecutivos hoteleros
Calificación Manual/Mecánica.
Usos Diagnóstico Organizacional
Muestra Tipificación 27 empresas hoteleras
Material Encuesta : Prueba de 20 ítems
Figura 9. Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno- C.G.R.C.R.-
Modificado.

 Descripción del Instrumento: El Modelo de madurez del sistema de control

interno institucional, es una herramienta de diagnóstico diseñada por la CGR de
35
 Costa Rica para evaluar el nivel de desarrollo del control interno denominado
estado de madurez a través de un enfoque global se puede determinar el estado de
desarrollo alcanzado por el ambiente de control, valoración del riesgo, actividades
de control, sistemas de información y seguimiento componentes que permiten el
logro de los objetivos organizacionales. Los estados de madurez planteados por el
modelo en orden evolutivo son: incipiente, novato, competente, diestro y experto.
Al ser un instrumento diseñado para el sector público se realizaron modificaciones
en la terminología de los enunciados con la finalidad de que estos sean de mayor
comprensión en su aplicación a la muestra seleccionada, modificaciones que
fueron validadas por el juicio de expertos.

 Alcance: El alcance del modelo de madurez del sistema de control interno es

global permitiendo evaluar la organización como un todo o realizarlo de forma
individual en cada área o unidad.
 Estructura: El modelo adoptó los componentes funcionales del sistema de
control interno bajo la metodología COSO III ( ambiente de control, la valoración
del riesgo, las actividades de control, los sistemas de información y el seguimiento
del sistema de control interno) identificando y describiendo su estado actual, cada
ítem consta de cinco alternativas con tres enunciados cada una respectivamente;
para los fines de investigación luego de la validación del instrumento se tuvo
cinco alternativas por cada ítem con un enunciado, el más significativo.
INDICADOR/COMPONENTE ITEMS
1. Ambiente de control 1.1 – 1.4.
2. La valoración del riesgo 2.1 – 2.4.
3. Las actividades de control 3.1. – 3.4.
4. Los sistemas de información 4.1. – 4.4.
5. Seguimiento del sistema de control interno 5.1. – 5.4.
Figura 10. Estructura Instrumento Variable Control Interno

 Puntaje y calificación: El puntaje total resultó de realizar la suma de las

puntuaciones alcanzadas en las respuestas a cada ítem el nivel inicial corresponde
a una puntuación de 1, intermedio 2, avanzado 3, Óptimo 4 y Mejora Continua 5;
el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 0 y 100.

36
 Baremación: Según los parámetros establecidos en el modelo de Madurez del
Sistema de Control Interno- C.G.R.C.R.- adaptado a las empresas hoteleras
tenemos:
Tabla 7
Escala de Medición- Control Interno
Nivel Ponderación
Incipiente 0-20
Novato 21-40
Competente 41-60
Diestro 61-80
Experto 81-100

- Incipiente: Se puede asumir que la empresa está aplicando esfuerzos

iniciales aislados para el implementar el control interno; sin embargo, aún la
importancia no es comprendida e internalizada. El enfoque general en
relación con el control interno es desorganizado.
- Novato: Se han instaurado procesos que propician el establecimiento y
operación del control interno. Se empieza a generalizar el compromiso,
pero éste se manifiesta principalmente en el nivel estratégico
- Competente: Los procedimientos se han estandarizado y documentado, y se
han difundido en todos los niveles de la organización. El sistema de control
interno funciona conforme a las necesidades de la organización y el marco
regulador.
- Diestro: Se han instaurado procesos adecuadamente para el oportuno ajuste
y fortalecimiento permanente del control interno
- Experto: Los procesos se han refinado hasta un nivel de mejor práctica, se
basan en los resultados de mejoras continuas y la generación de iniciativas
innovadoras. El control interno se ha integrado de manera natural con las
operaciones y el flujo de trabajo, brindando herramientas para mejorar la
calidad y la efectividad, y haciendo que la organización se adapte de manera
rápida.
 Descripción de la prueba.
El instrumento: Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno- C.G.R.C.R.-
Modificado se aplicó a los gerentes de los hoteles con la finalidad de medir el
nivel del control Interno, a través del análisis de los 5 componentes de la
metodología

37
 COSO, a través de la valoración de los ítems en las escalas de Inicial, Intermedio,
Avanzado, Optimo y Mejora Continua.
 Validez de contenido
Para Hernandez et al. (2010) un instrumento se considera válido, cuando los ítems
por los cuales está compuesto, permiten medir lo que realmente pretende medir.
Con la finalidad de valorar la validez de contenido del instrumento se expusieron
los ítems de la escala a 5 expertos que cuentan con reconocida solvencia
académica y profesional, para que formulen su opinión con respecto a los ítems y
su concordancia con los indicadores que miden, para esta labor se les proporcionó
la matriz de consistencia, operacionalización de variables, los cuestionarios y la
ficha de validación que a través de un cuestionario dicotómico permitió
determinar la correspondencia de criterios, objetivos e ítems; a los resultados
obtenidos se calculó la diferencia de los votos positivos y negativos en la
validación de cada ítem con esto se halló el grado de significancia de los votos,
como resultado se validaron los 20 items propuestos. (Anexo 3)
 Confiabilidad
Según Hernandez et al. (2010) señala que un instrumento es confiable cuando la
aplicación repetida a la misma muestra presenta iguales resultados. Los criterios
de confiabilidad según George y Mallery (2003).
- >.90 Excelente
- Entre ,80 y ,90 Bueno
- Entre ,70 y ,79 Aceptable
- Entre ,60 y ,69 Cuestionable
- Entre ,59 y ,50 Pobre
- < ,50 Inaceptable
El instrumento que midió en nivel de control interno, presentó una excelente
confiabilidad con un valor de .908 constando el instrumento de 20 preguntas. Al
presentar una excelente confiabilidad se concluye que es aplicable a la muestra
seleccionada.

38
Objetivo específico N° 2

Nombre Mapa de Competitividad-BID.- Modificado.

Administración Individual / Formato físico
Duración 60 minutos
Grupos de aplicación Ejecutivos hoteleros
Calificación Manual/Mecánica.
Usos Diagnóstico Organizacional
Muestra Tipificación 27 empresas hoteleras
Material Encuesta : Prueba de 100 items
Figura 11. Ficha Técnica Mapa de Competitividad-BID.- Modificado

 Descripción del Instrumento

El Mapa de Competitividad fue desarrollado por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) con la finalidad de proveer de una herramienta que permita el
diagnóstico organizacional (Saavedra, 2017). Permite identificar el estado inicial
relacionado con la competitividad e identificar las áreas en las que presenta
fortaleza y aquellas en las que tiene debilidad, permitiendo enfocar acciones para
mejorar la competitividad. Se presenta bajo la forma de un cuestionario
estructurado, con respuesta tipo escala (Mora, Vera, y Melgarejo, 2015). Para el
uso del instrumento en el sector hotelero se tuvo que realizar modificaciones en la
terminología que permitan una mayor compresión al momento de aplicar las
encuestas; modificaciones que fueron validadas por los especialistas.
 Estructura: El cuestionario consta de 08 dimensiones cuyo análisis permite
determinar el nivel de competitividad empresarial:
INDICADOR /ÁREA ITEMS
I. Planeamiento estratégico 1-9
II. Cadena de valor 10 - 34
III. Aseguramiento de calidad 35 - 40
IV. Merchandising 41- 56
V. Contabilidad y finanzas 57 - 69
VI. Talento humano 70 - 83
VII. Gestión ambiental 84 - 92
VIII. Sistemas de información 93 - 100
Figura 12. Estructura Instrumento : Variable Competitividad

 Puntaje y calificación

El puntaje total resulta de sumar las puntuaciones alcanzadas en las respuestas a

cada ítem la calificación de no existe corresponde a 0 puntos, está en proceso a
0.25 puntos, existe a 0.5 punto, el siguiente estadío existe y está documentado

39
 corresponde a 0.75, existe, está documentado, difundido y actualizado tiene un
puntaje de 1. Siendo el puntaje mínimo 0 y el máximo 100 puntos.

 Validez de contenido
Se expusieron los ítems de la encuesta a 5 expertos para la formulación de su
opinión con respecto a los ítems y su validez para medir los indicadores
establecidos relacionándolos con el sector hotelero, a través de un cuestionario
dicotómico a los resultados obtenidos calculó la diferencia de los votos positivos y
negativos en la validación de cada ítem con esto se halló el grado de significancia
de los votos, como resultado quedaron los 100 items propuestos según lo
presentando en el anexo 4.
 Confiabilidad

Se realizaron pruebas de validación de confiabilidad del Mapa de Competitividad

BID a través de la prueba de Alfa de Cronbach en otros sectores, se aplicó esta
prueba al instrumento modificado para su aplicación al sector hotelero que consta
de 100 items obteniendo el valor de 0.904; al presentar una adecuada
confiabilidad se concluye que es aplicable a la muestra seleccionada.

 Baremación: Según la escala propuesta tenemos:

Tabla 8
Escala de Medición Competitividad Hotelera
Nivel Ponderación
Muy baja 0-20
Baja 21-40
Regular 41-60
Alta 61-80
Muy alta 81-100

Objetivo específico N° 3
Administración Individual / Formato físico
Duración 5 minutos
Grupos de aplicación Huéspedes de hoteles
Calificación Manual/Mecánica.
Usos Diagnóstico Organizacional
Muestra Tipificación 383 huéspedes
Material Encuesta : Prueba de 10 items
Figura 13. Ficha técnica: Encuesta a huéspedes

40
 Descripción del Instrumento

Para la construcción del cuestionario para la medición de la variable

competitividad desde la satisfacción del huésped , se consideró los indicadores
desarrollados en el mapa de competitividad del BID.

 Estructura: El cuestionario para esta variable consta de 10 ítems, los cuales

fueron distribuidos en 7 áreas

 Puntaje y calificación

El puntaje total resulta de sumar las puntuaciones alcanzadas en las respuestas a

cada ítem la calificación de Estoy muy en desacuerdo corresponde a 0 , Estoy en
desacuerdo a 2.5 , No estoy en desacuerdo ni de acuerdo a 5 , Estoy de acuerdo a
7.5 , Estoy muy de acuerdo 10.

 Baremación

Tabla 9
Escala de Medición de la Competitividad- Perspectiva del huésped

Nivel Ponderación
Muy baja 0-20
Baja 21-40
Regular 41-60
Alta 61-80
Muy alta 81-100

 Validez de contenido
Se expusieron los ítems de la encuesta a 5 expertos para la formulación de su
opinión con respecto a los ítems y su validez para medir los indicadores
establecidos relacionándolos con el sector hotelero, determinando la
correspondencia de criterios, objetivos e ítems se halló el grado de significancia
de los votos, como resultado quedaron los 10 items propuestos según lo
presentado en el anexo 5.
 Confiabilidad
Los criterios de confiabilidad presentan un valor de 0.860 demostrando una buena
confiabilidad del instrumento suficiente para su aplicación.

41
3.4.3. Tratamiento de datos recogidos

 En primer lugar se tabularon los datos recogidos para cada una de las variables de
estudio después de haberse calificado los instrumentos de investigación, se
clasificaron los datos según la tabla de valoración , haciendo uso del programa
estadístico para las ciencias sociales S.P.S.S Versión 21.0. En esta fase descriptiva
de la investigación se obtuvo la frecuencia y porcentaje de las variables control
interno y competitividad. Los estadísticos descriptivos que fueron aplicados para
las variables principales agrupadas fueron: Media, Mediana, Desviación típica,
Varianza, Valor mínimo y máximo, entre los más importantes estadísticos para
esta investigación

 Se elaboraron los cuadros de distribución porcentual y los gráficos

correspondientes considerando la escala de valoración de cada variable.

 Los cuadros estadísticos fueron analizados, interpretados y discutidos, para el

análisis se aplicaron métodos de análisis como la desviación estándar, estadísticos
descriptivos.

 Luego, para comprobar la verdad o falsedad de la hipótesis planteada, se aplicó el

diseño de Correlación rectilínea de Pearson utilizando el programa estadístico
S.P.S.S.

42
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Análisis e interpretación de resultados

Los resultados de la investigación proceden de la aplicación de los cuestionarios en

los hoteles de la región de Puno; los cuales a continuación se detallan según el
orden de los objetivos específicos.

4.1.1. Nivel de desarrollo del control interno bajo la metodología COSO en la

gestión empresarial hotelera de la región Puno en los periodos 2016-2017

El primer objetivo específico buscó determinar el nivel de desarrollo del control

interno , para lo cual se analizó en el nivel descriptivo cada uno de sus componentes
de la siguiente manera:

Tabla 10
Nivel de desarrollo del componente ambiente de control
Mejora
Inicial Intermedio Avanzado Óptimo
Item continua
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %

Compromiso 1 3.7% 9 33.3% 10 37.0% 4 14.8% 3 11.1%

Ética 1 3.7% 11 40.7% 7 25.9% 5 18.5% 3 11.1%
Personal 0 0.0% 13 48.1% 8 29.6% 2 7.4% 4 14.8%
Estructura 3 11.1% 8 29.6% 11 40.7% 5 18.5% 0 0.0%
Promedio 1 4.6% 10 37.9% 9 33.3% 4 14.8% 3 9.3%
Fuente: Cuestionario N°01 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

43
 Estructura 11.1% 29.6% 40.7% 18.5% 0.0%

Personal 0.0% 48.1% 29.6% 7.4%14.8%

Ética 3.7% 40.7% 25.9% 18.5% 11.1%

Compromiso 3.7% 33.3% 37.0% 14.8%11.1%

Inicial Intermedio Avanzado Óptimo Mejora continua

Figura 14. Nivel de desarrollo del componente ambiente de control en las

empresas hoteleras de la región Puno.
En la tabla 10 y figura 14 se observa los resultados para el nivel de desarrollo del
componente del control interno denominado “Ambiente de Control” en las
empresas hoteleras de la Región Puno fue “intermedio”, evaluado considerando sus
factores : compromiso, ética, personal y estructura. Respecto al primer factor
“Compromiso” el 37% de las empresas hoteleras alcanzan el nivel de desarrollo
avanzado es decir han logrado definir las regulaciones de control interno y
comprometer a su personal en su gestión diaria, mientras que el 33.3% presentaron
un nivel de desarrollo intermedio que implica que solo algunos miembros de la
empresa están involucrados y participan activamente en las acciones de control, el
nivel óptimo representó un 14.8% de empresas en las que el personal ejerce
liderazgo en el fortalecimiento del control así mismo solo el 11.1% de las empresas
hoteleras presentaron un nivel de mejora continua en las que se promueven
actividades para la implementación de iniciativas innovadoras y proactivas y un
3.7% se encontraron en el nivel inicial que implica un limitado compromiso por
parte del personal.

Para el segundo factor “ Ética” se observó que el 40.7% se halla en el nivel

intermedio habiendo establecido y fortalecido la ética a través de la elaboración y
divulgación del código de ética, visión, misión, valores organizacionales; mientras
que el 11.1% logró el nivel de mejora continua que implica una plena conciencia
por parte de todo el personal de las responsabilidades éticas y generación de
condiciones que promueven iniciativas innovadoras y solo el 3.7% se encontró en
el nivel inicial asumiendo que su personal percibe la ética como un comportamiento
correcto . En el tercer factor “Personal” el 48.1% representó al nivel intermedio es
decir su personal cuenta con las habilidades y conocimientos requeridos en el
puesto y las jefaturas de
44
área asumen su responsabilidad respecto a la administración del recurso humano
con el apoyo de la unidad a cargo de esa labor, el 29.6% representó el nivel
avanzado ,el 14.8% se ubicó en el nivel de mejora continua que implica la
conservación y motivación del capital humano promoviendo constantemente el
mejoramiento de sus competencias. El mayor nivel alcanzado en el cuarto factor
“Estructura” con 40.7% es el nivel avanzado es decir las empresas han instaurado
procesos que procuran una estructura organizacional adaptativa a las circunstancias
y necesidades así como a los riesgos del entorno, el 11.1% se ubicó en el nivel
inicial donde las empresas cumplen con establecer una estructura organizacional
donde se advierte la necesidad de modificar las relaciones de responsabilidad,
autoridad y coordinación.

Tabla 11
Nivel de desarrollo componente Valoración del riesgo
Mejora
Inicial Intermedio Avanzado Óptimo continua
Item
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %

Marco orientador 5 18.5% 6 22.2% 9 33.3% 2 7.4% 5 18.5%

Administración de la
información 5 18.5% 6 22.2% 10 37.0% 5 18.5% 1 3.7%
Valoración de riesgo 3 11.1% 9 33.3% 9 33.3% 5 18.5% 1 3.7%
Documentación y 7.4% 7 25.9% 13 48.1% 3 11.1% 2 7.4%
comunicación 2

Promedio 4 13.9% 7 25.9% 10 37.9% 4 13.9% 2 8.3%

Fuente: Cuestionario N° 01 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno

7.4% 25.9% 48.1% 11.1%7.4%

Documentación y comunicación

Valoración de riesgo 11.1% 33.3% 33.3% 18.5%3.7%

Administración de la información 18.5% 22.2% 37.0% 18.5%3.7%

Marco orientador 18.5% 22.2% 33.3% 7.4% 18.5%

Inicial Intermedio Avanzado Óptimo Mejora continua

Figura 15. Nivel de desarrollo del componente valoración del riesgo en las
empresas hoteleras de la región Puno.

45
El segundo componente del Control Interno en la metodología COSO es la
“Valoración del riesgo” en la tabla 11 se observa que se ubica en el nivel
“avanzado”; la figura 15 presenta los niveles que alcanzaron cada uno de sus
factores; siendo el primero factor el “Marco Orientador” implica establecer la
política de valoración el 33.3% de las empresas presentaron un nivel avanzado
donde existe uniformidad en el concepto de riesgo así como también establecieron
metas específicas sobre riesgos relevantes; el 22.2% está en el nivel intermedio en
el que los gerentes y jefes de área tienen la percepción de la importancia de la
valoración del riesgo estableciendo acciones para una valoración inicial. El 18.5%
presentó un nivel inicial donde el riesgo es entendido de diferentes maneras en la
empresa la conciencia sobre su importancia es incipiente y aún no se a establecido
el marco de valoración de riesgo.

En el segundo factor “ Administración de la información” se observa que el 37% de

empresas se encuentran en un nivel avanzado que implica el establecimiento de
herramientas para la administración de la información sobre riesgos en relación con
el marco orientador, el 3.7% representa el nivel del mejora continua que se
relaciona con herramientas para la administración de la información que provee
oportunamente alertas sobre nuevos riesgos; mientras que el 18.5% se encontró en
el nivel inicial que implica una administración de la información de manera aislada
sin los recursos adecuados.

En el tercer factor “ Valoración del riesgo” el nivel intermedio y avanzado

presentaron el mismo porcentaje de 33.3% en el primero las empresas han
identificado basados en la experiencia algunos eventos (causas y consecuencias)que
podrían afectarlos significativamente en el cumplimiento de sus objetivos mientras
que el nivel avanzado implica el establecimiento de parámetros de aceptabilidad de
riesgos que sirven para priorizarlos y revisarlos periódicamente; solo el 3.7%
representa el nivel de mejora continua donde la valoración de riesgos está inmersa
en las actividades diarias anticipándose a sus condiciones, existen políticas y
procedimientos ´para su análisis constante a fin de tomar medidas adecuadas. El
cuarto factor “ Documentación y comunicación” alcanzó el nivel de desarrollo
avanzado en el 48.1% de las empresas hoteleras es decir revisan, ajustan y difunden
periódicamente la información y los mecanismos de documentación y
comunicación sobre los riesgos con la participación de las áreas involucradas; el
7.4% está en el nivel de mejora continua cuentan con mecanismos, políticas y
procedimientos que
46
propician un análisis constante de los riesgos; los procesos de documentación y
comunicación de riesgos promueven la innovación del proceso.

Tabla 12
Nivel de desarrollo del componente actividades de control
Mejora
Inicial Intermedio Avanzado Óptimo
Item continua
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Características 2 7.4% 8 29.6% 12 44.4% 1 3.7% 4 14.8%
Alcance 4 14.8% 9 33.3% 8 29.6% 2 7.4% 4 14.8%

Formalidad 2 7.4% 9 33.3% 10 37.0% 3 11.1% 3 11.1%

Aplicación 3 11.1% 8 29.6% 10 37.0% 2 7.4% 4 14.8%
Promedio 3 10.2% 9 31.5% 10 37.0% 2 7.4% 4 13.9%
Fuente: Cuestionario N°01 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

Aplicación 11.1% 29.6% 37.0% 7.4%14.8%

Formalidad 7.4% 33.3% 37.0% 11.1%11.1%

Alcance 14.8% 33.3% 29.6% 7.4%14.8%

Características 7.4% 29.6% 44.4% 3.7% 14.8%

InicialIntermedioAvanzadoÓptimoMejora continua

Figura 16. Nivel de desarrollo del componente actividades de control en los

hoteles de la región de Puno
La tabla 12 y figura 16 representan el nivel desarrollo alcanzado por el componente
“Actividades de control” este fue el nivel “avanzado” relacionado con las políticas
y procedimientos que permiten obtener un grado de seguridad razonable del
cumplimiento de las acciones de control implementadas para el logro de los
objetivos. El primer factor del componente son las “Características” de las
actividades de control el 44.4% de las empresas se ubicaron en nivel avanzando
donde las actividades reúnen los aspectos requeridos como la integración a la
gestión, respuesta a riesgos, costo- beneficio entre otros; el 14.8% representó el
nivel de mejora continua donde las empresas instauraron mecanismos para la
investigación

47
en innovación de temas relacionados al control que permiten su rápida adaptación
de la dinámica de los riesgos; asimismo el 7.4% se ubicó en el nivel inicial donde
las actividades de control se establecieron con base a prácticas tradicionales sin
considerar su costo; el 3.7% pertenece al nivel óptimo donde se evalúan
continuamente el desarrollo de las actividades de control buscando que sus
características se mantengan.

El segundo factor es el “Alcance” de las actividades de control que se deben

aplicaren todos los ámbitos de la gestión de las empresas hoteleras, el 33.3%
alcanzó un desarrollo intermedio en este factor al respecto se interpreta como la
existencia de actividades de control establecidas fundamentalmente a la
administración y custodia de los activos, mientras que el 29.6% de las empresas se
ubican en el nivel óptimo donde cuentan con actividades de control referidas al
mantenimiento y la verificación de documentación y registros sobre la gestión. El
14.8% de las empresas alcanzó el nivel inicial en tal sentido sus actividades de
control se orientan a la protección de algunos activos y a la prevención de fraude,
igual porcentaje alcanzó el nivel de mejora continua que implica la implementación
por parte de estas empresas de mecanismos que provean de medios de innovación
para garantizar el cumplimiento de objetivos. Respecto al tercer factor “formalidad”
de las actividades de control el 7.4% se ubicó en el nivel inicial que significa que
solo algunas actividades de control están documentadas en descripción de puestos y
la documentación es mantenida por la jefatura que la elabora, por otro lado el 37%
alcanzó el nivel avanzando así pues en estas empresas la preparación, actualización
y difusión de la documentación de las actividades de control es una práctica normal
y regulada estas actividades son de conocimiento de los gerentes y jefes y la
documentación está a su disposición; el 11.1% de empresas hoteleras se ubica en el
nivel de mejoramiento continuo realizando actividades permanentes de depuración
y actualización de la documentación de las actividades de control; se promueve
constantemente que las actividades de control sean participativas y generalizadas.

La “aplicación” de las actividades de control es el cuarto factor de este componente;

las empresas deben integrar estas actividades a todos su procesos y su aplicación
debe convertirse en una práctica normal casi cultural; según la figura 27 el 37% de
las empresas se ubican en el nivel avanzado en el que las actividades de control se
han integrado a los procesos organizacionales y los gerentes y jefes de áreas
son

48
responsables de su efectividad y comunicación, por otro lado el 11.1% se ubicó en
un nivel inicial y el 29.6 en el nivel intermedio.

Tabla 13
Nivel de desarrollo del componente Sistemas de información
Mejora
Inicial Intermedio Avanzado Óptimo
continua
Item Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %

Alcance de los sistemas

2 7.4% 9 33.3% 10 37.0% 5 18.5% 1 3.7%
de información
Calidad de la
2 7.4% 7 25.9% 11 40.7% 5 18.5% 2 7.4%
información
Calidad de la
1 3.7% 6 22.0% 13 48.1% 5 18.5% 2 7.4%
comunicación
Control de los sistemas
6 22.2% 5 18.5% 11 40.7% 3 11.1% 2 7.4%
de información
Promedio 3 10.2% 6.75 24.9% 11.25 41.6% 5 16.7% 1.8 6.5%
Fuente: Cuestionario N° 01 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

22.20%18.50% 40.70% 11.10% 7.40%

Control de los sistemas de información

Calidad de la comunicación 3.70% 22.00% 48.10% 18.50%7.40%

Calidad de la información 7.40%25.90% 40.70% 18.50% 7.40%

Alcance de los sistemas de información 7.40%33.30% 37.00% 18.50% 3.70%

Inicial Intermedio Avanzado Óptimo Mejora contínua

Figura 17. Nivel de desarrollo del componente Sistemas de Información

El componente sistemas de información implica elementos y condiciones
necesarias para que de manera organizada, uniforme y consistente se ejecuten las
actividades para obtener, generar, procesar y comunicar la información; según la
tabla 13 el nivel alcanzado por este componente fue “avanzado”; figura 17
respecto al factor “ Alcance de los sistemas de información” se observa que el
37% logró el nivel intermedio mientras que el 18.5% se ubica en el nivel óptimo y
el 7.4% en el nivel inicial. Así mismo en el factor “Calidad de la información” en
40.7% de empresas hoteleras se ubica en el nivel avanzado, el 18.5% representa el
nivel óptimo donde

49
las empresas realizan un diseño y mejora constante de los sistemas de información;
solo el 7.4% alcanzó el nivel inicial.

En el tercer factor “Calidad de comunicación” el 48.1% de las empresas hoteleras

alcanzaron el nivel avanzado siendo empresas donde se han implementado algunos
procesos para la generación de información que este relacionada con las
necesidades de los diferentes usuarios; el 3.7% de empresas lograron un desarrollo
inicial donde definieron algunos canales de comunicación para enviar solo
información requerida por instancias internas. Finalmente en el factor “Control de
los sistemas de información” se aprecia como porcentaje significativo el 40.7% que
representa el nivel avanzado donde los sistemas de información garantizan la
generación de información confiable, útil y oportuna; mientras que el 22.2% se
ubicó en el nivel inicial contando con algunos controles en el proceso de generación
de información a través de esfuerzos aislados de algún recurso humano; solo el
7.4% de las empresas se encuentra en el nivel de mejora continua quienes cuentan
un sistema de control que permite mitigar los riesgos de pérdida de información y
de fallas durante el proceso de recopilación.

Tabla 14
Nivel de desarrollo del componente seguimiento del control
Mejora
Inicial Intermedio Avanzado Óptimo
continua
Item Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %

Participantes en el
seguimiento del control 3 11.1% 8 29.6% 10 37.0% 2 7.4% 4 14.8%
interno

Formalidad del seguimiento

3 11.1% 7 25.4% 11 41.3% 5 18.5% 1 3.7%
de control interno

Alcance del seguimiento del

6 22.2% 7 25.9% 8 29.6% 3 11.1% 3 11.1%
control interno

Contribución del
seguimiento a la mejora del 2 7.4% 10 37.0% 10 37.0% 2 7.4% 3 11.1%
control interno
Promedio 4 13.0% 8 29.5% 10 36.2% 3 11.1% 3 10.2%

Fuente: Cuestionario N° 01 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

50
 Contribución del seguimiento a la mejora del 7.40% 37.00% 37.00%7.40% 11.10%
control interno

Alcance del seguimiento del control interno 22.20% 25.90% 29.60%11.10% 11.10%

Formalidad del seguimiento de control interno 11.10% 25.40% 41.30% 18.50% 3.70%

Participantes en el seguimiento del control interno 11.10%29.60% 37.00%7.40%14.80%

InicialIntermedioAvanzadoÓptimoMejora contínua
Figura 18. Nivel de desarrollo del componente Seguimiento del control en las
empresas hoteleras de la región Puno
En la tabla 14 se observa que el nivel alcanzado por el componente Seguimiento de
control fue “Intermedio”; en la Figura 18 se observa que el componente
Seguimiento del control alcanza nivel de desarrollo intermedio con un promedio de
36.22%.; su primer factor “Participantes en el seguimiento del control interno”
refleja que el 37% de empresas alcanzaron desarrollarlo hasta el nivel avanzado
instaurando mecanismos para la innovación y mejora continua del sistema; el
11.1% representa al nivel inicial donde el seguimiento del control interno es
responsabilidad de unas pocas áreas; por otro lado el nivel de mejoramiento
continuo está representado por el 14.8% siendo empresas donde los gerentes, jefes
de área y personal han asumido un liderazgo compartido respecto del seguimiento
del control interno, instaurando mecanismos de innovación y mejora continua. En
el segundo factor “Formalidad del seguimiento del control interno” según los
cuestionarios aplicados el 24.4% de empresas se ubican en el nivel intermedio,
mientras que el 11.1% está en el nivel inicial donde solo en algunas áreas existen
disposiciones sobre el seguimiento que deben ejercer sobre el control interno
aplicable a alguna de las actividades por otro lado el 3.7% de las empresas hoteleras
realizan un proceso estructurado que incorpora revisiones de diversos tipos
convirtiéndose en parte de la cultura ubicándolos en el nivel de mejora continua. El
tercer factor “Alcance del seguimiento del control interno” el 25.9% de las
empresas alcanzó el nivel intermedio, mientras que el 29.6% están en el nivel
avanzado y el 22.2% en el nivel inicial. Finalmente el cuatro factor “Contribución
del seguimiento del control interno a la mejora del sistema” los niveles intermedio
y avanzado representan el 37% cada uno , el 7.4% se ubica en el nivel

51
inicial donde la contribución al seguimiento a la mejora continua es mínima; el
11.1% de empresas lograron un nivel de mejora continua buscando siempre la
apertura a nuevos modos de gestión y de control.

Tabla 15
Nivel de desarrollo del control interno por categoría hotelera
Nivel de Desarrollo
Total
Novato Competente Diestro Experto

Hotel Tres Estrellas 30.0% 55.0% 5.0% 10.0% 100%

Hotel Cuatro Estrellas 50.0% 16.6% 33.3% 100%
Hotel Cinco Estrellas 100.0% 100%

En la tabla 15 se observa que el mayor porcentaje de nivel de desarrollo de control

interno corresponde a los hoteles de tres estrellas representando el 55.5 % en el
nivel competente, seguido en la misma categoría por los hoteles de cuatro estrellas.
El nivel de desarrollo de los componentes del control interno según las categoría
hotelera se aprecia en la tabla 16 en función a las frecuencias:

Tabla 16
Nivel de desarrollo de los componentes del control interno según categoría
hotelera
Componente Nivel
de Control Categoría
Interno Incipiente Novato Competente Diestro Experto
Tres estrellas 2 10 8
Ambiente de
control Cuatro estrellas 1 4
Cinco estrellas 1
Tres estrellas 4 7 9
Valoración de Cuatro estrellas 1 2 3
riesgo Cinco estrellas 1
Tres estrellas 3 9 8
Actividades Cuatro estrellas 2 2
de control Cinco estrellas 1
Tres estrellas 3 6 9 2
Cuatro estrellas 2 5
Información Cinco estrellas 1
Tres estrellas 4 5 7 1
Cuatro estrellas 2
Seguimiento Cinco estrellas 1

52
4.1.2. Nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial hotelera de la
región Puno en los periodos 2016-2017

El segundo objetivo específico buscó determinar el nivel de desarrollo de la

competitividad , para lo cual se analizó en el nivel descriptivo cada una de sus áreas
de la siguiente manera:

Tabla 17
Nivel de desarrollo área: planeamiento estratégico
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Indicador
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Proceso 0 0.0 9 32.3 11 39.7 4 15.3 3 12.7
Implementación 1 1.9 11 38.9 10 35.2 5 18.5 2 5.6

Promedio 1 1.0 10 35.6 11 37.5 5 16.9 3 9.2

Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

Implementación 1.90% 38.9% 35.2% 18.50%5.6%

Proceso 0% 32.3% 39.7% 15.30%12.7%

Muy bajoBajoRegularAltoMuy Alto

Figura 19. Nivel de desarrollo dimensión: planeamiento estratégico
Según la muestra encuestada para la presente investigación observamos en la tabla 17
que las empresas hoteleras alcanzaron un nivel de desarrollo “regular” en la dimensión
de planeamiento estratégico representado por el 36.5% del total de encuestados, siendo
el mayor porcentaje seguido con una mínima diferencia por el nivel bajo representando
el 35.6%. Analizando los resultados de las sub áreas según la figura 19 tenemos que el
“proceso” en las empresas hoteleras se encuentra en el nivel regular en un 39.7%
mientras que el 12.7% de las empresas alcanzaron el nivel muy alto así mismo el
35.2% en cuanto a la “implementación” se ubica en el nivel regular del total y el 5.6%
se encontró en un nivel muy alto. En este aspecto se puede inferir que las empresas
hoteleras cumplieron con establecer la orientación y actividades futuras estableciendo
sus objetivos, resultados logrando las empresas ubicadas en el nivel muy alto la
adopción continua de medidas correctivas.

53
Tabla 18
Nivel de desarrollo dimensión: cadena de valor

Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto

Indicador
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Planificación 0 0.6% 8 29.0% 11 40.1% 5 16.7% 4 13.6%
Capacidad 1 1.9% 7 25.9% 11 40.7% 6 22.2% 3 9.3%

Mantenimiento 1 3.7% 8 30.3% 11 39.2% 4 14.8% 3 11.8%

Investigación y
2 7.4% 8 29.6% 9 34.6% 6 21.0% 2 7.4%
desarrollo
Aprovisionamiento 1 2.8% 5 19.4% 12 45.4% 5 19.4% 4 13.0%

Manejo de
1 2.5% 7 24.7% 12 43.2% 5 19.8% 3 9.9%
inventarios
Ubicación de
1 3.7% 2 7.4% 17 61.1% 6 22.2% 2 5.6%
infraestructura

Promedio 1 3.2% 6 23.8% 12 43.5% 5 19.4% 3 10.1%

Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

Ubicación de infraestructura 3.7%7.4% 61.1% 22.2%5.6%

Manejo de inventarios 2.5%24.7% 43.2% 19.8%9.9%

Aprovisionamiento 2.8% 19.4% 45.4% 19.4% 13.0%

Investigación y desarrollo 7.4% 29.6% 34.6% 21.0%7.4%

Mantenimiento 3.7% 30.3% 39.2% 14.8%11.8%

Capacidad 1.9% 25.9% 40.7% 22.2% 9.3%

Planificación 0.6% 29.0% 40.1% 16.7% 13.6%

Figura 20. Nivel de desarrollo dimensión: cadena de valor

En la tabla 18 se observa que el nivel de desarrollo en la dimensión cadena de valor
es regular en las empresas hoteleras de la región puno representado por el 43.5%
del total así mismo el 11.1% se ubica en el nivel muy alto. Según la figura 20 el
área “planificación” el 40.1% se encuentra en el nivel regular, mientras que el
13.6% en el nivel muy alto. En referencia a la capacidad el 40.7% de las empresas
encuestadas

54
están en el nivel regular, el 16.7% en el nivel alto y 13.6% como muy alto; en
general podemos observar que esta sub área se encuentra apropiadamente
desarrollada en las empresas hoteleras; solo el 29 % se ubica en el nivel bajo siendo
empresas donde no se aplican políticas adecuadas de capacidad de producción.

El área de mantenimiento se encuentra en un nivel de desarrollo regular con un

39.2% siendo empresas donde existen labores de mantenimiento pero no se cuenta
con un plan estructurado y así como tampoco un inventario de partes críticas de la
producción; la investigación y desarrollo respecto a la cadena de valor en las
empresas hoteleras de la región Puno se encuentra también en un nivel de desarrollo
regular con un 34.6% mientras que solo un 7.4% de las empresas alcanzaron el
nivel muy alto que implica ser empresas donde a través de la planificación se está
incorporando tecnologías que permiten la innovación y mejora de sus servicios. En
cuanto al área de aprovisionamiento el 45.4% se encuentra en el nivel regular y el
19.4% lograron un nivel de desarrollo bueno entendiendo que estas empresas
poseen una planificación de compras contando con proveedores fijos que garantizan
la calidad, cumplimiento y garantía de las materias primas. Respecto al manejo del
inventarios según la figura 31 el 43.2% de las empresas hoteleras se ubican en un
nivel regular mientras que solo el 9.9.% se encuentran en el nivel muy bueno este
extremo implica el contar con programas precisos de entrega con los proveedores
reduciendo al máximo la probabilidad de pérdidas de inventarios. La ubicación e
infraestructura el 61.1% de empresas se ubica en el nivel regular principalmente
representado por empresas ubicadas en la parte céntrica de la ciudad

Tabla 19
Nivel de desarrollo dimensión: aseguramiento de la calidad
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto

Indicador
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Aspectos
0 0.0% 8 29.6% 13 48.1% 1 3.7% 5 18.5%
generales
Sistema 0 0.0% 12 45.2% 8 31.1% 4 14.8% 2 8.9%

Promedio 0 0.0% 10 37.4% 10.5 39.6% 2.5 9.3% 3.5 13.7%

Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

55
 0.0% 45.2% 31.1% 14.8%8.9%
Sistema

0.0%29.6% 48.1% 3.7% 18.5%

Aspectos generales

Muy bajo Bajo Regular Alto Muy alto

Figura 21. Nivel de desarrollo dimensión: aseguramiento de la calidad
La dimensión de Aseguramiento de Calidad en las empresas hoteleras de la Región
Puno se encuentra en el nivel de desarrollo regular representado por un 39.6% en el
promedio total pudiendo apreciar que enfocan sus actividades con el fin de ofrecer
un servicio que satisfaga las necesidades del huésped. El área de aspectos generales
implica contar con el personal idóneo así como la documentación actualizada de
todos los procesos a fin de asegurar su calidad solo el 18.5% de empresas hoteleras
cumplen con esta condición contando con procesos altamente estandarizados. En
referencia al sistema el 45.2% de las empresas hoteleras se ubica en el nivel de
desarrollo bajo siendo empresas que no cuentan con un sistema de certificación que
garantice la calidad, aplicando solo principios establecidos internamente para lograr
la satisfacción de los huéspedes; mientras que el 8.9% de las empresas rigen su
funcionamiento bajo los lineamientos de sistemas de certificación de la calidad.

Tabla 20
Nivel de desarrollo dimensión: Merchandising
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Indicador Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Mercadeo y
1 2.6% 8 28.5% 10 37.4% 6 21.5% 3 10.0%
ventas
Servicios 0 1.2% 6 21.0% 14 51.9% 3 11.1% 4 14.8%
Distribución 1 2.5% 8 28.4% 12 43.2% 4 16.0% 3 9.9%
Promedio 1 2.1% 7 26.0% 12 44.2% 4 16.2% 3 11.6%
Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

56
 Distribución 2.5% 28.4% 43.2% 16.0%9.9%

Servicios 1.2% 21.0% 51.9% 11.1% 14.8%

Mercadeo y ventas 2.6% 28.5% 37.4% 21.5%10.0%

Muy bajoBajoRegularAltoMuy Alto

Figura 22. Nivel de desarrollo dimensión: Merchandising
Según la tabla 20 respecto a la dimensión “Merchandising” el 44.2% del total de las
empresas encuestadas se ubican en el nivel regular siendo empresas donde aplican
procesos que permiten mantener la ocupabilidad hotelera y el ticket promedio en un
nivel adecuado, pero debido a sus condiciones no logran incrementar su
participación en el mercado mientras que el 16 % y 19.9% se ubican en el nivel
bueno y muy bueno respectivamente empresas que aplican estrategias que sirven
para atraer una mayor demanda receptiva. En la figura 33 se aprecia que el área
mercadeo y ventas tiene un nivel regular con un promedio de 37.4%, mientras que
el 10% alcanzo un nivel muy bueno contando con personal capacitado que diseña
estrategias y planes de mercadeo contando con análisis específicos de sus
mercados. Respecto al área de servicios el 51.9% está en el nivel regular y el 14.8%
en el nivel muy bueno que se relaciona con empresas que cuenta con personal
altamente capacitado para la atención a huéspedes así como un sistema adecuado de
medición de la satisfacción. La distribución como área del merchandising se
encuentra en el nivel regular representado por el 43.2% de las empresas
encuestadas mientras que el 16% se ubica en el nivel bueno y el 9.9% en el nivel
muy bueno.
Tabla 21
Nivel de desarrollo dimensión: Finanzas
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Indicador
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Monitoreo de costos
0.4 1,5% 6 23.7% 12 45.9% 5 20.0% 2 8.9%
y contabilidad
Administración
1 1.9% 8 28.7% 11 41.7% 4 15.7% 3 12.0%
financiera
Normas legales y
0 0.0% 3 9.3% 17 61.1% 4 15.7% 4 13.9%
tributarias
Promedio 0.5 1.0% 6 20.6% 13 49.6% 4 17.1% 3 11.6%
Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

57
 9.3% 61.1% 15.7% 13.9%
Normas legales y tributarias

Administración financiera 1.9% 28.7% 41.7% 15.7% 12.0%

Monitoreo de costos y contabilidad 23.7% 45.9% 20.0% 8.9%

Muy bajoBajoRegularAltoMuy Alto

Figura 23. Nivel de desarrollo dimensión: Finanzas

En la tabla 21 y figura 23 se observa que el nivel del desarrollo de la dimensión
Finanzas es regular representado con el 49.6% del total; las empresas cuentan con
información necesaria para la toma de decisiones, el 11.6% se encuentra en el nivel
de desarrollo muy alto contando con información financiera y contable que le
permite visualizar el futuro de la empresa a través de proyecciones financieras. El
área de monitoreo de costos y contabilidad se encuentra en el nivel regular 45.9%
mientras que el 20% de encuentra en el nivel bueno, si bien estas empresas cuentan
con un área contable que realiza oportunamente sus funciones; por otro lado el
23.7% se encuentra en un nivel bajo teniendo como debilidad el sistema de costos
de inventario. La administración financiera se ubica en el nivel regular con 41.7% y
el 28.7% en el nivel bajo siendo empresas que cuentan con información financiera
pero no la utilizan óptimamente como base para la toma de decisiones al no realizar
análisis de ratios. El área de normas legales el 61.1% se encuentra en el nivel
regular mientras que el 13.9% en el nivel muy bueno empresas en las que la parte
legal es muy estructurada.

58
Tabla 22
Nivel de desarrollo dimensión: Talento humano
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Indicador
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Aspectos generales 0.3 0.9% 6 21.3% 13 47.2% 4 13.9% 4 13.9%
Capacitación y
promoción del 0.5 1.9% 7 24.1% 13 46.3% 3 11.1% 5 16.7%
personal
Cultura
0.3 0.9% 3 11.1% 16 60.2% 4 14.8% 4 13.0%
organizacional

Salud y seguridad
1 1.9% 10 35.2% 9 34.3% 5 16.7% 3 12.0%
industrial

Promedio 0.5 1.4% 6.5 22.9% 12.8 47.0% 4.0 14.1% 4.0 13.9%
Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

Salud y seguridad industrial 1.9% 35.2% 34.3% 16.7%12.0%

Cultura organizacional 0.9% 11.1% 60.2% 14.8%13.0%

Capacitación y promoción del personal 1.9% 24.1% 46.3% 11.1%16.7%

Aspectos generales 0.9% 21.3% 47.2% 13.9%13.9%

Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto

Figura 24. Nivel de desarrollo dimensión: Talento humano

La tabla 22 y figura 24 representan el nivel de desarrollo de las empresas hoteleras

de la Región Puno respecto a la dimensión Talento Humano que en promedio
alcanza el nivel regular 47% mientras que el 13.9% se encuentra en el nivel muy
bueno siendo empresas que conciben al personal como una estrategia empresarial
propiciando la participación activa de todos. Respecto al área de aspectos generales
el 47.2% se ubica en el nivel regular cumpliendo con aspectos legales para con el
personal pero en la mayoría de casos no cuentan con manuales de funciones y
procedimientos. En cuanto a la capacitación y promoción del personal se ubica en
el nivel regular, solo el 16.7% alcanza el nivel muy bueno siendo empresas que
poseen programas de capacitación e inducción muy desarrollados así como
políticas de promoción de

59
personal. Respecto a la salud y seguridad industrial el 35.2% de empresas se ubican
en el nivel bajo al no contar con programas de salud ocupacional, si bien se
concientiza sobre los riesgos al personal no se realiza un monitoreo constante no
contando con la documentación necesaria.

Tabla 23
Nivel de desarrollo dimensión: Gestión ambiental
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Indicador Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %
Políticas ambientales 1 2.8% 7 25.0% 12 44.4% 4 13.0% 4 14.8%
Estrategias para proteger
1 1.9% 8 29.6% 11 38.9% 5 18.5% 3 11.1%
el medio ambiente
Concientización y
2 7.4% 9 33.3% 6 22.2% 9 33.3% 1 3.7%
capacitación
Administración del
0 0.0% 9 33.3% 12 42.6% 2 7.4% 5 16.7%
desperdicio
Promedio 1 3.0% 9 30.3% 10 37.0% 5 18.1% 3.3 11.6%
Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

Administración del desperdicio 0.0% 33.3% 42.6% 7.4% 16.7%

7.4%33.3% 22.2% 33.3%3.7%

Concientización y capacitación

Estrategias para proteger el medio ambiente 1.9% 29.6% 38.9% 18.5% 11.1%

2.8% 25.0% 44.4% 13.0% 14.8%

Políticas ambientales

Muy bajoBajoRegularAltoMuy Alto

Figura 25. Nivel de desarrollo dimensión: Gestión ambiental

La tabla 23 y figura 25 representan el nivel de desarrollo de la Gestión ambiental
donde vemos que el 37 % se encuentra en el nivel regular, el 18.1% representa a
empresas que aplican la responsabilidad del cuidado del medio ambiente como una
estrategia de mejora de su imagen ante la sociedad ubicándose en el nivel bueno.
Las área de Políticas ambientales, Estrategias para proteger el medio ambiente y
administración del desperdicio están en el nivel de desarrollo regular. El área de
concientización y capacitación se encuentra en un nivel bueno con un 33.3% del
total
60
siendo empresas que cuentan con capacitaciones para el cuidado ambiental pero no
cuenta con personal responsable del monitoreo.

Tabla 24
Nivel de desarrollo dimensión: Sistemas de información
Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Indicador
Fr % Fr % Fr % Fr % Fr %

Planeación 1 4.9% 5 19.8% 12 45.7% 6 23.5% 2 6.2%

Entradas 0 0.0% 6 22.2% 13 46.3% 5 16.7% 4 14.8%
Procesos 0 0.0% 7 25.9% 12 44.4% 5 18.5% 3 11.1%
Salidas 1 1.9% 6 22.2% 12 44.4% 5 16.7% 4 14.8%
Promedio 1 1.7% 6 22.5% 12 45% 5 18.9% 3 11.7%
Fuente: Cuestionario n° 02 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

Salidas 1.90% 22.20% 44.40% 16.70%14.80%

Procesos 0.00% 25.90% 44.40% 18.50%11.10%

Entradas 0.00% 22.20% 46.30% 16.70%14.80%

Planeación 4.90%19.80% 45.70% 23.50%6.20%

Muy bajoBajoRegularAltoMuy Alto

Figura 26. Nivel de desarrollo dimensión: Sistemas de información
La tabla 24 y figura 26 representan el nivel de desarrollo dimensión: Sistemas de
información de las empresas hoteleras de la Región Puno, en promedio se encuentra
en el nivel regular con un 45% del total; el 11.7% de empresas alcanzaron el nivel
muy bueno siendo empresas donde la tecnología resulta de vital importancia para el
apoyo a funciones operativas. La planeación se encuentra en el nivel regular con un
45.7% el sistema de información es adecuado debido a la cantidad de personal
estando limitado el uso de programas informáticos a las áreas relacionadas. El
14.8% de las empresas hoteleras tienen un nivel muy bueno de desarrollo de
entrada de información al poseer un buen soporte siendo utilizada en el momento
requerido. El nivel muy bueno en los procesos como área de los sistemas de
información representa el 11.1% contando con planes de contingencia que
permiten el acceso a la

61
información permanente. Respecto a las salidas el 44.4% está en el nivel regular, el
14.8% está en el nivel muy bueno y el 22.2 % en el nivel bajo.

Tabla 25
Nivel de desarrollo de la competitividad por categoría hotelera
Nivel de Competitividad Total
Baja Regular Alta Muy alta
Tres estrellas 40,0% 45,0% 10,0% 5,0% 100,0%
Cuatro estrellas 0,0% 50,0% 16,7% 33,3% 100,0%
Cinco estrellas 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%

Luego de realizar el análisis de cada una de las áreas y sus correspondientes sub
áreas se determinó el nivel de competitividad de los hoteles de la Región Puno en la
tabla 25 se determinó que corresponde al nivel de competitividad regular
representando el 44.4%, así también tenemos que el 29,6% se encuentra en el nivel
bajo, el 11.1% en el nivel alto y finalmente el 14,8% en el nivel muy alto.

Tabla 26
Nivel de desarrollo de los factores de la competitividad según categoría hotelera

Factor de Nivel
Categoría
competitividad Muy bajo Bajo Regular Alto Muy Alto
Tres estrellas 1 9 9 2
Planeamiento Cuatro estrellas 1 1 3 1
estratégico Cinco estrellas 1
Tres estrellas 1 9 10 3
Cuatro estrellas 1 2 2 2
Cadena de valor Cinco estrellas 1
Tres estrellas 9 9 2
Aseguramiento de Cuatro estrellas 1 1 3 1
calidad Cinco estrellas 1
Tres estrellas 1 6 10 3
Cuatro estrellas 1 2 1 2
Merchandising Cinco estrellas 1
Tres estrellas 6 12 2
Cuatro estrellas 2 2 2
Finanzas Cinco estrellas 1
Tres estrellas 6 11 3
Cuatro estrellas 2 1 3
Talento Humano Cinco estrellas 1
Tres estrellas 1 7 8 3
Cuatro estrellas 1 2 2 2
Gestión Ambiental Cinco estrellas 1
Tres estrellas 1 6 12 2
Sistema de Cuatro estrellas 3 3
información Cinco estrellas 1

62
La tabla 26 representa el nivel de desarrollo obtenido según las frecuencias por
cada factor de competitividad según la categoría hotelera observando que la
categoría de tres estrellas se ubica en el nivel regular.

4.1.3. Nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial hotelera de la

región Puno a través de la satisfacción de los huéspedes que hicieron uso
del servicio

El tercer objetivo específico buscó determinar el nivel de desarrollo de la

competitividad , para lo cual se analizó en el nivel descriptivo cada una de sus áreas
de la siguiente manera:

Estoy muy de acuerdo 4.4%

Estoy de acuerdo 19.3%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 50.7%

Estoy en desacuerdo 23.5%

Estoy muy en desacuerdo 2.1%

Figura 27. Satisfacción con la atención a requerimientos y tiempo de respuesta.

El servicio implica el cumplimiento de estándares, la actitud que se muestra para
ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido (Duque, 2005), según la
figura 30 el 50.7 % de los huéspedes encuestados respecto a la satisfacción con la
atención de requerimientos y tiempo manifestaron no estar en desacuerdo ni de
acuerdo como se observa en la figura 27, así mismo el 23.5% manifestó estar en
desacuerdo siendo indicadores de una baja satisfacción respecto a la planeación del
servicio que implica a su vez el cumplimiento de estándares existentes.

63
 Estoy muy de acuerdo 4.2%

Estoy de acuerdo 31.6%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 42.0%

Estoy en desacuerdo 20.6%

Estoy muy en desacuerdo 1.6%

Figura 28. Satisfacción con la ubicación, equipamiento e infraestructura del hotel

Los huéspedes encuestados en las empresas hoteleras de la región de Puno
manifestaron no estar en desacuerdo ni de acuerdo con la satisfacción respecto a la
ubicación, equipamiento e infraestructura, mientras que el 31.6% está de acuerdo
con esta área de la cadena de valor mientras que el 20.6% indica estar en
desacuerdo.

Estoy muy de acuerdo 5.5%

Estoy de acuerdo 29.2%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 41.8%

Estoy en desacuerdo 19.3%

Estoy muy en desacuerdo 4.2%

Figura 29. Satisfacción con la seguridad en el hotel

En la figura 29 observamos que el 41.8% de los encuestados refiere no estar en
desacuerdo ni de acuerdo con la seguridad en el hotel, mientras que el 29.2% está
de acuerdo y un 5.5% muy de acuerdo. Según Duque (2005) la seguridad, se
considera como el sentimiento que tiene un cliente cuando pone sus problemas en
manos de las empresas y confiando en que podrán resolverse de la mejor manera
posible. Seguridad involucra la credibilidad, que a su vez está relacionada con la
honestidad, integridad, confiabilidad, esto significa que no sólo es importante el
cuidado de los intereses del cliente, sino que la organización debe demostrar
también su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción”

64
 Estoy muy en desacuerdo 4.4%

Estoy en desacuerdo 26.4%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 47.8%

Estoy de acuerdo 17.2%

Estoy muy de acuerdo 4.2%

Figura 30. Satisfacción con la organización y estandarización del servicio

Los huéspedes encuestados manifestaron no estar en desacuerdo ni de acuerdo con
la organización y estandarización del servicio en un 47.8% mientras que el 26.4%
no está de acuerdo De acuerdo a los estándares se deben programar y organizar los
servicios de forma que se puedan entregar oportunamente evitando la espera
prolongada por parte de los huéspedes para recibir asistencia. A su vez según Del
Toro (2011) estos estándares señalan que el personal debe estar siempre dispuestos
a suministrar el servicio cuando el cliente lo necesita (no cuando la empresa lo
considera conveniente).

Estoy muy de acuerdo 5.2%

Estoy de acuerdo 20.1%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 48.3%

Estoy en desacuerdo 22.7%

Estoy muy en desacuerdo 3.7%

Figura 31. Satisfacción con la relación precio – calidad

En la figura 31 se observa que el 48.3% de los huéspedes no estuvieron en

desacuerdo ni de acuerdo con la relación precio- calidad, mientras que el 22.7%
estuvieron en desacuerdo

65
 Estoy muy de acuerdo 2.6%

Estoy de acuerdo 23.2%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 46.0%

Estoy en desacuerdo 25.1%

Estoy muy en desacuerdo 3.1%

Figura 32.Disposición a recomendar el hotel a familiares, amistades y conocidos

Respecto a la disposición a recomendar el hotel a familiares, amistades y conocidos
el 46% de los huéspedes encuestados no se encontraban en desacuerdo ni de
acuerdo, el 25.1% manifestó estar en desacuerdo, el 23.2% estuvo de acuerdo y
muy de acuerdo solo el 2.6%

Estoy muy de acuerdo 1.6%

Estoy de acuerdo 20.4%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 54.3%

Estoy en desacuerdo 20.4%

Estoy muy en desacuerdo 3.4%

Figura 33. Satisfacción con la promoción de las empresas hoteleras

Podemos observar en la figura 33 que el 54.3% de huéspedes encuestados no
estuvieron en desacuerdo ni de acuerdo con la promoción de las empresas hoteleras;
el 20,4% estuvieron el desacuerdo y con similar porcentaje los huéspedes de
acuerdo. El 3.4% manifestó estar muy en desacuerdo.

66
 Estoy muy de acuerdo 4.2%

Estoy de acuerdo 26.4%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 42.3%

Estoy en desacuerdo 23.0%

Estoy muy en desacuerdo 4.2%

Figura 34. Satisfacción con la capacitación del personal

La satisfacción con la capacitación del personal se presenta en la figura 34; el
42.3% del total de huéspedes encuestados manifestaron no estar en desacuerdo ni de
acuerdo con la capacitación del personal; el 26.4% si estuvo de acuerdo y el 4.2%
muy de acuerdo.

Estoy muy de acuerdo 1.0%

Estoy de acuerdo 16.7%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 56.9%

Estoy en desacuerdo 22.2%

Estoy muy en desacuerdo 3.1%

Figura 35. Satisfacción con las estrategias medio ambientales

Según la figura 38 el 56.9% de encuestados no están en desacuerdo ni de acuerdo
con las estrategias de cuidado del medio ambiente aplicados en las empresas
hoteleras de la región Puno. El 22.2% manifestó estar en desacuerdo, mientras que
el 16.7% estuvieron de acuerdo y el 1 % muy de acuerdo.

67
 Estoy muy de acuerdo 5.2%

Estoy de acuerdo 23.5%

No estoy en desacuerdo ni de acuerdo 52.7%

Estoy en desacuerdo 14.9%

Estoy muy en desacuerdo 3.7%

Figura 36. Satisfacción con la información sobre servicios y productos

De acuerdo a los datos observados en la figura 36 se observa que el 52.7% de
huéspedes no estuvo en desacuerdo ni de acuerdo con la información que recibieron
sobre los precios y productos, mientras que el 23.5% refirió estar de acuerdo, solo
el 5.2% estuvo muy de acuerdo.

Tabla 27
Nivel de desarrollo de la competitividad por categoría hotelera - huéspedes

Nivel de Competitividad Total

Muy baja Baja Regular Alta Muy alta

Tres estrellas 6,7% 30,3% 62,6% 0,5% 0,0% 100,0%

Cuatro estrellas 0,0% 10,3% 56,8% 31,5% 1,4% 100,0%

Cinco estrellas 0,0% 0,0% 9,5% 73,8% 16,7% 100,0%

El nivel de desarrollo de la competitividad según los huéspedes que hicieron uso

del servicio se presenta en la tabla 27, la categoría de tres estrellas se ubica en el
nivel regular representando un 62.6% , así también la categoría de cuatro estrellas
donde el 31.5% considera que su nivel es regular, existiendo un 31.5% que lo ubica
en el nivel alto. El 73.8% de huéspedes que hicieron uso del establecimiento de
cinco estrellas considera que este posee una alta competitividad representada por el
73.8%.

68
4.1.4. Propuesta de lineamientos de control interno para una alta
competitividad en las empresas hoteleras de la región de Puno

4.1.4.1. Lineamientos de control para hoteles de tres y cuatro estrellas

Considerando los resultados de la investigación es necesario proponer

lineamientos que permitan mejorar el control interno en las empresas
hoteleras considerando que si bien se ubican en un nivel de desarrollo regular
las exigencias de calidad total en los servicios del sector hotelero demandan
de un óptimo sistema de control interno, para esto se toma como modelo la
metodología de Muñoz ( 2011) adaptado al sector hotelero de nuestra región:

a) Componente: Ambiente de Control

 Problema
Los manuales de procedimientos son generales o no están actualizados lo
que dificulta la prestación del servicio, los estándares en tiempo de
respuesta no están establecidos.
 Metodología
Se debe realizar la revisión de procesos internos de todos los
departamentos y/o áreas que conforman el hotel de forma periódica,
identificando puntos críticos con la finalidad de establecer estándares y
políticas en los procesos administrativos, operativos de la gestión
hotelera.
 Recomendación
Se recomienda la creación de un comité de control encargado de la
supervisión del cumplimiento de los procedimientos y estándares
establecidos en la prestación del servicio. Se propone elaboración de
fichas de seguimiento y medición de procesos según modelo propuesto
en el anexo 11 que considera aspectos como: nombre de proceso,
objetivo del proceso, actividades del proceso, responsables, entradas -
salidas, recursos/ requerimientos, registros - archivos, indicadores.
 Mejora
Estandarización y actualización de los manuales procedimentales por
área, mejorando las actividades de control interno en su ejecución e
incrementando la eficiencia de personal.

69
b) Componente: Valoración de riesgos

 Problema/observación
Insuficiente coordinación de todas las áreas que son responsables , con la
finalidad de mitigar los factores de riesgo y controlar imprevistos.
 Metodología
Elaborar mapa de riesgos en la prestación del servicio, especificando
fecha, lugar, personal involucrado y nivel de incidencia según modelo
propuesto en anexo 12.
 Recomendación
Conforma un comité de valoración de riesgos encargados de la
elaboración del mapa de riesgos por área, vigile los programas
establecidos y sus requerimientos considerando para la evaluación de
riesgos .
 Mejora
La existencia de un mapa de riesgos permite la reducción de los tiempos
de respuesta frente a eventualidades e imprevistos, permitiendo asumir
acciones correctivas de inmediato.

c) Componente: Actividades de control

 Problema
No se da cumplimiento oportuno a programas de actividades
determinados, ante la falta de personal idóneo y capacitado.
 Proceso metodológico
Establecer las pautas de los procedimientos a realizar antes, durante y
después de la prestación del servicio, realizando el cumplimiento a los
programas establecidos para cada etapa del proceso.
 Recomendación
Utilizar indicadores de gestión anexo 13 para la medición de la
efectividad de los procedimientos aplicados, de su nivel de cumplimiento
es los procesos y nivel de desempeño del personal.
 Mejora
Aplicando los indicadores se podrá medir la efectividad de los controles
establecidos para cada proceso de la empresa, permitiendo conocer el
nivel

70
 de cumplimiento de las actividades, la relación de los factores de riesgo
empresariales, el desempeño laboral y el nivel de efectividad del
control.

d) Componente: Sistemas de información

 Problema
Comunicación deficiente entre procesos, débil retroalimentación para
identificar y aplicar medidas correctivas de deficiencias oportunamente.
 Proceso metodológico
Efectuar reuniones semanales con responsables de área para detectar
fallas en procedimientos.
 Recomendación
Extender el tiempo dedicado a reuniones, brindando un espacio
específico enfocado en la discusión, reconocimiento de inconvenientes y
mejora de las deficiencias de la empresa. Ubicar en cada área una
cartelera para difundir acuerdos, acciones a tener en cuenta.
 Mejora
Fortalecimiento del control interno en la medida que los resultados del
control interno demuestren la mejora como resultado de la aplicación de
los planes desarrollados y la efectividad en las acciones tomadas.

e) Componente: Seguimiento del control interno

 Problema
Inadecuada capacitación del personal en sus funciones y alcance del
control interno, limitado sentido de pertenencia de los trabajadores y su
nivel de responsabilidad en relación a la visón y misión de la empresa.
 Proceso metodológico
Realizar evaluaciones sobre el nivel de cumplimiento de los
compromisos asumidos por el personal responsable.
 Recomendación
Realizar evaluaciones periódicas a todo el personal , para fortalecer el
control interno y sobre nivel de cumplimiento de los compromisos
adquiridos, se recomienda evaluar la evolución mensual de los
indicadores propuestos en el anexo 13 a través del manejo de una base de
datos que facilite el proceso.

71
 Mejora
Promoción y consolidación de la cultura organizacional relacionada con
la cultura del autocontrol como un instrumento de la administración que
permite mejorar el control interno, la eficiencia en el cumplimiento de las
labores y aumentar la productividad.

4.1.4.2.Lineamientos generales para implantar el Control Interno en

hoteles de una y dos estrellas

Componente : Ambiente de Control

1. La implementación del ambiente de control requiere de establecer

adecuadamente los valores los cuales se deben inculcar en los
trabajadores.
2. El primer valor en ser instituido tiene que ser la responsabilidad, el cual
debe ser identificado y comprendido por cada trabajador de forma
correcta siendo parte integral de su desempeño laboral.
3. Para la implantación de los valores las empresas hoteleras pequeñas
deben redactar sus respectivos reglamentos internos así también realizar
labores de inducción y capacitación.
4. El ambiente de control requiere de establecer indicadores que permitan
evaluar y mantener dichos estandartes, es necesario calendarizar
actividades de capacitación que permitan fortalecer y promover nuevos
valores.

Componente: Valoración de riesgo

1. El aspecto más importante a ser evaluado debe ser el desempeño de los

trabajadores al ser quienes tienen una mayor responsabilidad en la
prestación del servicio aplicando la ficha de procesos se debe detectar
aquellos puntos críticos.
2. En el aspecto financiero se debe evaluar la liquidez y establecer
adecuadas políticas de cobro.
3. Se debe evaluar permanentemente los equipos de la empresa
considerando la tecnología existente llevada de forma adecuada se
constituye en una fuente de ventaja competitiva.

72
4. La administración de la empresa es quien debe realizar periódicamente ,
el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y un análisis interno de
cada uno de los procesos, de forma tal que los objetivos empresariales
estén encaminados e íntimamente relacionados con las actividades
empresariales.
Componente: Actividades de control
1. Las actividades deben ir enfocadas a las labores de control físico,
manejo de inventario y cumplimiento de funciones.
2. En segundo lugar se deben establecer procedimiento de control para
la verificación de las cuentas por cobrar, gastos de personal, cuentas
de proveedores, préstamos bancarios entre otros.
Componente: Información y comunicación

1. Para un hotel pequeño, el tipo de información que maneja es muy básico,

por tal razón sólo presenta cuatro categorías a saber:
Financiera: Hace referencia No financiera: Se refiere
básicamente a los estados básicamente a la información
financieros con sus respectivas estatutaria e interna de la
notas. Esta información debe empresa, de carácter estructural.
comunicarse tanto al dueño y/o Este tipo de información es de
personal administrativo como a los bajo uso en las pequeñas
proveedores y/o entidades empresas, ya que básicamente se
financieras, y a las entidades de hace para los dueños y el
control y gobierno. personal administrativo.

Operativa: Esta información es Administrativa: Se refiere a las

básicamente de las políticas y decisiones y nuevos proyectos
procedimientos que se tienen que tiene la empresa. Esta
para el desarrollo de cada una de información va ligada
las actividades, y los informes fuertemente a la información
referentes al desempeño financiera.
operativo de cada empleado,
proceso y área.

2. Las estrategias de comunicación recomendadas son las siguientes:

 Comunicación externa: A través de reuniones o el uso de correos
electrónicos, en caso de urgencia.

73
  Comunicación interna: aplicando estrategias como boletines y/o las
carteleras informativas, que se pueden desarrollar constantemente y
son de fácil elaboración.

Componente: Seguimiento al control interno

1. Para los hoteles de una y dos estrellas es una fuerte inversión crear un
área de control interno por esta razón y por la magnitud de los hoteles
esta labor debe ser realizada por el administrador previa capacitación. A
través de supervisiones a cada área con la finalidad de evaluar el
desempeño laboral.
2. Para el flujo de la información se recomienda emitir boletines y/o
publicar la información en murales. De igual forma, es importante
realizar reuniones de carácter mensual de integración fortaleciendo el
trabajo en equipo.
3. El proceso de supervisión debe realizarse de forma periódica diaria o
semanal y mensual, siendo enfocadas a puntos específicos. También es
necesario aplicar políticas de revisiones imprevistas aleatorias que
permitan identificar las dificultades o riesgos de los métodos
implantados.

4.2. Contrastación de hipótesis

En este acápite se comprobará estadísticamente las hipótesis específicas y general

planteadas en la investigación. Para este efecto se consideran las variables de estudio,
cuyos datos son los puntajes obtenidos en cada una de ellas.

4.2.1. Contrastación hipótesis general

Ho: El grado de correlación que existe es muy bajo y de tipo indirecto entre el
control interno bajo la metodología COSO y la competitividad en las empresas
hoteleras de la región Puno en los periodos 2016- 2017.

Ha: El grado de correlación que existe es muy alto y de tipo directo entre el control
interno bajo la metodología COSO y la competitividad en las empresas hoteleras
de la región Puno en los periodos 2016- 2017.
74
Tabla 28
Tabla de contingencia control interno y competitividad

COMPETITIVIDAD
Muy Baja Regular Alta Muy
Baja alta TOTAL
Incipiente 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Novato 0% 22% 0% 0% 0% 22%
CONTROL Competente 0% 7% 44% 0% 0% 52%
INTERNO Diestro 0% 0% 0% 7% 0% 7%
Experto 0% 0% 0% 4% 15% 19%
Total 0% 30% 44% 11% 15% 100%

Analizando el cuadro de correlación se tiene, que del total (100%) de empresas

hoteleras estudiadas, respecto al Control interno (filas), el 52% empresas hoteleras
se ubican en el nivel competente, este porcentaje viene a ser la mayoría, respecto de
las demás tendencias. Por otro lado, del 100% de empresas hoteleras estudiadas
(columnas), respecto de la competitividad, el 44% se ubican en el nivel regular.
Como en el anterior caso, este porcentaje es superior al resto de las
tendencias(Tabla 28).
Entre las tendencias de las dos variables, se encuentra la coincidencia en el 44%, en
este porcentaje el control interno y la competitividad se encuentran en el nivel
medio. Esto representa que según las percepciones de los encuestados, hay
correlación respecto del control interno y la competitividad en las empresas
hoteleras.

En las escalas novato y baja se observa que también existe correlación, pero solo en
el 22% de empresas hoteleras. En la tabla 21 se observa que el 22% ubica al control
interno en la escala de novato y en el mismo porcentaje la competitividad es baja.
Luego se tiene la escala alta donde solo el 7% de empresas hoteleras alcanzan en el
control interno la escala diestro y en el mismo porcentaje la competitividad en la
escala alta. En la escala muy alta se observa al 15% de empresas hoteleras de las
cuales el 15% tiene la escala de experto en el control interno y ese mismo
porcentaje posee una escala de competitividad muy alta. El porcentaje restante está
disperso en distintas posturas que no corresponden a la correlación entre las dos
variables.
75
Seguidamente es necesario para determinar la correlación aplicar la correlación
rectilínea de Pearson donde la relación de las variables toma valores comprendidos
entre –1 y +1 pasando por 0; para lo cual se procesaron los resultados haciendo uso
del software estadístico SPSS (Versión 20.0)

Fórmula:
𝑛∑𝑛𝑥𝑦𝑑𝑥𝑑𝑦−(∑𝑛𝑥𝑑𝑥)(∑𝑛𝑦𝑑𝑦)
r=
√[𝑛∑𝑛𝑥𝑑2−(∑𝑛𝑥𝑑𝑥)2 ][𝑛(∑𝑛𝑥𝑑𝑥)𝑛𝑦𝑑2 −((∑𝑛𝑦𝑑𝑦)2
𝑥 𝑦

Tabla 29
Correlación de Pearson entre las variables Control Interno y Competitividad de
las empresas hoteleras de la Región Puno
CONTROL COMPETITIVIDAD
INTERNO
Correlación 1 ,929**
de Pearson
CONTROL
Sig. ,000
INTERNO
(bilateral)
N 27 27
Correlación ,929** 1
de Pearson
COMPETITIVIDAD Sig. ,000
(bilateral)
N 27 27
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

76
 Figura 37. Dispersión de las variables control interno y competitividad

Según la tabla 29 r= 0.929 se concluye que entre las variables control interno y
competitividad existe una correlación positiva muy alta. Aceptando la hipótesis
alterna Ha = El grado de correlación que existe es muy alto y de tipo directo entre
el control interno bajo la metodología COSO y la competitividad en las empresas
hoteleras de la región Puno en los periodos 2016- 2017.

4.2.2. Contrastación hipótesis específicas

Prueba de hipótesis específica N° 01

Ho: El desarrollo del control interno bajo la metodología COSO en la gestión de las
empresas hoteleras de la región Puno corresponde al nivel incipiente en los
periodos 2016- 2017.

Ha: El desarrollo del control interno bajo la metodología COSO en la gestión de las
empresas hoteleras de la región Puno corresponde al nivel competente en los
periodos 2016- 2017.

77
Tabla 30
Nivel de desarrollo del control interno
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Novato 6 22,2 22,2 22,2
Competente 14 51,9 51,9 74,1
Válidos Diestro 2 7,4 7,4 81,5
Experto 5 18,5 18,5 100,0
Total 27 100,0 100,0

Fuente: Cuestionario N° 01 aplicado en Empresas Hoteleras de la región Puno.

La tabla 30 representa el nivel de desarrollo del control interno en las empresas

hoteleras de la región Puno el que se ubica en el nivel “competente” representado
por el 51.9%, seguido del 22.2% en el nivel “novato”, mientras que el 7,4% se
ubica en el nivel “diestro” y el 18,5% en el nivel experto.

Tabla 31
Comparación de Medias
Media N Desv. típ. Mínimo Máximo Varianza
3,2222 27 1,01274 2 5 1,026

El análisis de medias de la tabla 31 permite aceptar Ha demostrando que la media de

la muestra es de 3,22 que según la Baremación corresponde al nivel de desarrollo
del control interno competente en las empresas hoteleras de la región Puno.

Prueba de hipótesis específica N° 02

Hipótesis Nula Ho: El nivel de competitividad en la gestión empresarial hotelera

de la región Puno es bajo en los periodos 2016-2017.

Hipótesis Alterna Ha: El nivel de competitividad en la gestión empresarial

hotelera de la región Puno es regular en los periodos 2016-2017.

78
 Tabla 32
Nivel de Competitividad de los hoteles de la Región Puno
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Baja 8 29,6 29,6
Regular 12 44,4 74,1
Válidos Alta 3 11,1 85,2
Muy alta 4 14,8 100,0
Total 27 100,0
Fuente: Cuestionario N°01 aplicado en las Empresas Hoteleras de la región Puno.

La tabla 32 representa el nivel de desarrollo de la competitividad en las empresas

hoteleras de la región Puno el que se ubica en el nivel “regular” representado por el
44.4%, seguido del 29.6% en el nivel “bajo”, mientras que el 14,8% se ubica en el
nivel “muy alto” y el 11,1% en el nivel alto.
Tabla 33
Comparación de medias del nivel de competitividad
Media N Desv. típ. Mínimo Máximo Varianza
3,1111 27 1,01274 2 5 1,026

Así mismo el análisis estadístico de las medias de la muestra nos permite aceptar la
hipótesis Ha debido a que la media obtenida es de 3,1111 siendo su equivalente
conforme a la baremación planteada es “regular”, afirmando que el nivel de
competitividad en la gestión empresarial hotelera de la región Puno es regular en
los periodos 2016-2017.

Prueba de hipótesis específica N° 03

Hipótesis Nula Ho: El nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial

hotelera de la región Puno es muy bajo a través de la satisfacción de los huéspedes
que hicieron uso del servicio en los periodos 2016-2017.

Hipótesis Alterna Ha: El nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial

hotelera de la región Puno es regular a través de la satisfacción de los huéspedes
que hicieron uso del servicio en los periodos 2016-2017.

79
 Tabla 34
Nivel de desarrollo de la competitividad- Huéspedes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado
Muy baja 13 3,4 3,4
Baja 74 19,3 22,7
Regular 209 54,6 77,3
Válidos
Alta 78 20,4 97,7
Muy alta 9 2,3 100,0
Total 383 100,0

La tabla 34 representa el nivel de desarrollo de la competitividad desde la

satisfacción de los huéspedes que hicieron uso del servicio, según esto el nivel de
competitividad corresponde en un 54.6% a “regular” y en un 20.4% al nivel alto,
mientras que el 19.3% se ubica en el nivel bajo.

Tabla 35
Comparación de medias Competitividad- Huéspedes

Media N Desv. típ. Mínimo Máximo Varianza

2,9896 383 ,79257 Muy baja Muy alta ,628

La comparación de medias aplicada a la muestra permite aceptar la Ha

concluyendo que el nivel de competitividad logrado en la gestión empresarial
hotelera de la región Puno es regular a través de la satisfacción de los huéspedes
que hicieron uso del servicio, al obtener una media de 2,9896 equivalente a 3 que
corresponde al nivel regular de la Baremación planteada en la investigación.

4.3. Discusión

Teniendo como base el objetivo general de la investigación que fue determinar el grado
de correlación existente entre control interno bajo la metodología COSO y la
competitividad de las empresas hoteleras de la Región Puno, los resultados de la
investigación nos permiten aceptar la hipótesis general con un valor r=0.929 que
significa que la correlación es muy alta y el hecho que la correlación sea positiva
significa que es directa, entendiendo que a mayor control interno se logrará una mejor
competitividad. Al respecto coincide este resultado con Gonzales (2001) al afirmar que

80
el control interno es un instrumento importante en la administración de las empresas
permitiendo la máxima eficiencia. Así mismo Morales (2017) determinó que la
aplicación de los componentes del control interno constituyen un instrumento eficaz
para lograr la competitividad empresarial permitiendo satisfacer al cliente en forma
sostenida y rentable.

El control es un elemento fundamental en la gestión empresarial, al respecto Amorós y

Dávila (2017) establecieron que existe una relación significativa entre los componentes
de la gestión empresarial (siendo el control uno de los componentes) y los componentes
de la competitividad ( función gerencial, función comercial y logística, función
financiera, función tecnológica y talento humano) su investigación señala la existencia
de una correlación directa significativa en el nivel 0,01 (bilateral) y (r = 0,645) estos
resultados son similares en escala a los obtenidos por la presente, donde se determinó la
correlación directa, es necesario aclarar que los componentes aplicados en la
investigación de Amorós y Dávila (2017) difieren de las áreas investigadas en la
presente: planeamiento estratégico, cadena de valor, aseguramiento de calidad,
merchandising, contabilidad y finanzas, talento humano, gestión ambiental y los
sistemas de información; consideradas áreas de la competitividad por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) en su mapa de la competitividad, se propone que en
futuras investigaciones sobre el control interno, se analice de forma individual la
relación de ellas con el control interno .

Sin embargo también es necesario exponer que los resultados de la investigación no

concuerdan con los obtenidos por Granda (2017) en su investigación sobre el control
interno y la gestión de las micro y pequeñas empresas del sector hoteles siendo su
hipótesis que las micro y pequeñas empresas tendrían un mejor desarrollo económico si
optimizaran su gestión, determinando que no existe relación del control interno con la
gestión al observarse que el control interno de las Mypes no se efectúa adecuadamente
no permitiendo el cumplimiento de las metas y objetivos del sector. Si bien esto refuta
los resultados de la presente investigación; nos permite corroborar otro hallazgo; se
encontró una relación directa de la categoría del hotel con el nivel de control interno y
competitividad esto debido a que las empresas de 5 y 4 estrellas en la región de Puno
pertenecen a cadenas hoteleras con una estructura organizacional formal donde incluso
algunas cuentan con un departamento de auditoría interna, situación que no se observa
en los hoteles de tres estrellas analizados, que en su mayoría corresponden a estructuras
poco formales de tipo familiar; al respecto también hace referencia Colque
(2003)
81
determinando que el nivel de control interno en las empresas hoteleras de 5 estrellas es
óptimo siendo positivo el impacto del control interno contable y administrativo,
mientras que en las empresas hoteleras de 3 estrellas ha impactado muy poco tanto en la
salvaguarda del patrimonio, como en la toma de decisiones por parte de los ejecutivos y
administradores. Así también guarda relación con Castañeda (2014) cuyos resultados
revelaron que las empresas medianas con una ponderación de 3,3 poseen un sistema de
control interno medianamente efectivo a diferencia de las pequeñas y micro empresas
con 2,9 y 2,6 que poseen un control deficientemente efectivo, concluyendo que es
necesario que las organizaciones comprendan la importancia del control interno como
proceso generador de valor a la empresa.

La presente investigación, en la determinación de la muestra, específicamente del grupo

de aplicación consideró el antecedente planteado por Lunkes y Silva (2006) autores que
manifiesta que el control interno es tratado más ampliamente en la alta administración,
la mayor parte del personal operativo considera el asunto esencialmente de
responsabilidad de las áreas administrativas. Esto coincide a su vez con los resultados
obtenidos en el primer objetivo específico, donde se determinó en nivel de desarrollo
del control interno, correspondiendo al nivel competente de la escala; en el análisis de
sus factores específicamente del ambiente de control se observó que este se ubica en un
nivel intermedio es decir el personal tiene conocimiento sobre el control y su
importancia pero aún no está comprometido en su totalidad con su fortalecimiento; se
considera necesario proponer para futuras investigaciones un estudio del control interno
en la metodología COSO estructurando un cuestionario que permita conocer el nivel de
desarrollo desde la perspectiva del personal operativo. El segundo y tercer objetivo
específico determinaron el nivel de la competitividad el primero analizó a los ejecutivos
hoteleros y el segundo desde perspectiva de satisfacción de los huéspedes con el
servicio, en ambos objetivos se obtuvo como nivel la escala de “regular”. A nivel
organizacional esto significa que la empresa se mantiene en el mercado en una posición
estable pero no está avanzando pero tampoco disminuyendo su posición, desde el punto
de vista empresarial no es negativo, pero el análisis de la perspectiva del huésped que
también ubica la competitividad en esa escala permite ver que en hotelería según Duque
(2005) la satisfacción es el resultado de los momentos de verdad que el consumidor y/o
cliente ha experimentado, en caso de que el servicio no sea prestado acorde a sus
expectativas se corre el riesgo de descontento, pérdida de confianza o pérdida de
cliente, la escala de satisfacción “regular” es un

82
indicador de que los huéspedes no están percibiendo la excelencia en el servicio,
colocando a las empresas en una situación vulnerable, esto tendría relación con lo
hallado por Guarda, Rapiman, Rebién, y Solis (2006) quienes consideran que las
empresas relacionan competitividad con competencia y rivalidad entre sus pares y no
como una oportunidad de mejora interna continua , para que una empresa turística sea
competitiva debe cumplir con una buena gestión a nivel productivo, de
comercialización, marketing y administrativo.

El nivel regular de la competitividad hotelera en nuestra región se relaciona en cierta

forma con los resultados de Catacora (2013) que indica que solo el 20% de micro y
pequeñas empresas de la región diseñan y aplican nuevas técnicas para mejorar la
competitividad, desconocen en un 80% las herramientas como la planeación estratégica,
benchmarking, cadena de valor y otras nuevas estrategias y esto ha conllevado a serios
problemas como: subestimar las debilidades y amenazas; no aprovechar las
oportunidades y sobreestimar las fortalezas. Si consideramos lo determinado y
propuesto en la presente investigación, el aplicar de forma adecuada el control interno
considerando la totalidad de sus componentes permitirá incrementar el nivel de
competitividad en estas empresas contribuyendo a dar una seguridad razonable respecto
a la eficiencia de los procesos, calidad y cumplimiento de los objetivos de crecimiento,
sostenibilidad y generación de valor.

83
 CONCLUSIONES

- El control interno tiene una correlación muy alta y directa con la variable
competitividad en las empresas hoteleras de la Región Puno, esta conclusión
se sustenta en la prueba estadística de Pearson que es r = 0.929, a mayor
control interno se incrementara la competitividad permitiendo dar una
seguridad razonable para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

- El control interno en las empresas hoteleras de la región Puno alcanzó el nivel

de “competente” representado por el 51.9% de toda la muestra, conclusión que
se sustenta con los resultados donde se determinó en el análisis de los 5
componentes del control interno en la metodología COSO siendo los más
representativos la valoración del riesgo que alcanzó el nivel avanzado con
38%
, las actividades de control con un nivel avanzado representando el 37 % y el
seguimiento del control en el nivel avanzado con el 36.23 % y 42% sistemas
de información en el mismo nivel; observándose que el ambiente de control
alcanzó la escala intermedia siendo un indicador de insuficiente desarrollo de
los factores de compromiso, ética y personal en las empresas.

- Las empresas hoteleras de la Región Puno en cuanto competitividad se

encuentran en el nivel “regular” representado por el 44.4% de la muestra,
conclusión que se sustenta en el análisis de cada una de las áreas y sus
correspondientes áreas siendo las más representativas en esa escala las áreas
de Cadena de valor 44% , Finanzas 50% y Talento Humano 47% y Sistema de
información con 45 %.

- El nivel de desarrollo de la competitividad en las empresas hoteleras lograda

través de la satisfacción del huésped se encontró en el nivel “regular”

84
representado por el 54.6% de la muestra total, siendo las áreas más
significativas la satisfacción con la ubicación, equipamiento e infraestructura
de los hoteles lo que representa una ventaja para las empresas hoteleras de la
región así también la sub área de satisfacción con la seguridad en el hotel se
encontró en un nivel adecuado que es favorable para las empresas
considerando que seguridad implica credibilidad e integridad, así también se
determinó insatisfacción en sub áreas como la organización y estandarización
del servicio (30.8%) , la relación precio – calidad (26.4%).

85
 RECOMENDACIONES

- Es necesario que los empresarios hoteleros de la región Puno apliquen de forma

integral los principios del Control Interno, atribuyéndole la importancia que
tiene para el logro de los objetivos considerando a la competitividad como uno
de ellos. Para ello se debe incrementar los esfuerzos por implementar
adecuadamente el ambiente de control que es la base sobre la que se sustenta
todo el sistema de control interno, siendo necesario que se formalice en
documentos como el plan estratégico que debe incluir estrategias relacionadas
al control interno, manuales de procedimientos, códigos de ética entre otros, que
sean difundidos a todo el personal a fin de lograr comprometerlos.

- En los hoteles que por su dimensión y recursos no puedan contar con un área o
departamento de control interno, se sugiere establecer un comité de control
interno integrado por personal idóneo de áreas tanto administrativas como
operativas que permita canalizar los esfuerzos y propuestas de control de forma
eficiente pudiendo designarse a responsables de llevar a cabo y monitorear cada
una de las acciones de control propuestas en toda la gestión empresarial.

- El nivel de competitividad hotelera observado demanda medidas correctivas por

parte de las empresas ubicadas en la escala regular y baja, como la evaluación
de los procesos llevados a cabo en cada una de las áreas como el planeamiento
estratégico, cadena de valor, aseguramiento de calidad, merchandising,
finanzas, talento humano , gestión ambiental y sistemas de información, ya que
como se demostró en la investigación estos procesos influyen en la percepción
de satisfacción de los huéspedes.

86
- Es necesario que los empresarios hoteleros enfoquen sus esfuerzos en
empoderar a su personal, que debe estar lo suficientemente capacitado y
motivado como para desarrollar su función con la mayor eficiencia posible.
Aportando las herramientas necesarias, brindando la formación adecuada y
generando el ambiente laboral más apropiado que en el marco del control
permita incrementar la competitividad.

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96
ANEXOS

97
Anexo 1. Relación de hoteles de la región Puno

Nº NOMBRE O RAZON SOCIAL NOMBRE COMERCIAL CLASE CATEG. DIST.

INVERSIONES NACIONALES DE
1 TURISMO SA. LIBERTADOR LAGO TITICACA H ***** Puno
CASA ANDINA PRIVATE
2 NESSUS HOTELES S.A. COLLECTION H **** Puno
3 CARTIR PERU S.R.L. JOSE ANTONIO H **** Puno
HOTELERIA E INVERSIONES
4 LATINO S.A. QALASAYA H **** Puno
OPERAC. Y SERV. GRLES PUNO
5 S.A.C. ROYAL INN PUNO H **** Puno
6 INMOBILIARIA DE TURISMO SA. SONESTA POSADA DEL INCA H **** Puno
7 TAYPIKALA HOTEL LAGO S.A.C. TAYPIKALA LAGO H **** Puno
8 HOTEL BALSA INN E.I.R.L. BALSA INN H *** Puno
CASA ANDINA CLASSIC
9 NESSUS HOTELES PERU S.A.C. TIKARANI H *** Puno
10 HOTEL CASONA COLON INN S.A.C. CASONA COLON INN H *** Puno
INVERSIONES PUNUYPAMPA
11 E.I.R.L. CASONA PLAZA HOTEL CENTRO H *** Puno
12 HOTEL CIUDAD DEL LAGO E.I.R.L. CIUDAD DEL LAGO H *** Puno
EMP.SERV.TURISTICOS CONDE DE
13 LEMOS CONDE DE LEMOS INN H *** Puno
14 HOTEL DON JULIO S.R.L. CRONOS HOTEL CORPORATIVO H *** Puno
15 HOTELERA PUNO S.A. ECO INN H *** Puno
EMP. DE SERV. TURISTICOS
16 AMERICAN SCRL. EL BUHO H *** Puno
HHP HOTELES HACIENDA DEL HHP HOTELES HACIENDA DEL
17 PERU S.R.L. PERU H *** Puno
HHP HOTELES HACIENDA DEL HHP HOTELES HACIENDA DEL
18 PERU S.R.L. PERU H *** Puno
19 INTIQA HOTEL E.I. R. L. INTIQA H *** Puno
20 HOTEL ITALIA S.C.R.L. ITALIA H *** Puno
INVERSIONES TURISTICAS PLAZA
21 MAYOR SRL PLAZA MAYOR H *** Puno
22 QELQATANI HOTEL E.I.R.LTDA. QELQATANI H *** Puno
23 SOL PLAZA E.I.R.Ltda. SOL PLAZA H *** Puno
EMP.SERV.TURISTICOS TAMBO
24 REAL SCRL. TAMBO REAL H *** Puno
25 HOTELERIA PERUANA S.A.C. TIERRA VIVA H *** Puno
CADENA HOTELERA
26 TURIST.JULIACA SA. SUITE DON CARLOS H *** Juliaca
27 PERU INKA PUNO HOTEL E.I.R.Ltda. PERU INKA H *** Putina

98
Anexo 2. Matriz de consistencia

“EL CONTROL INTERNO BAJO LA METODOLOGÍA COSO Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS HOTELERAS
DE LA REGIÓN PUNO PERIODOS 2016- 2017”
PLANTEAMIENTO DEL OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES
PROBLEMA
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL V.I.  Ambiente de Control
¿Qué grado de correlación existe Determinar el grado de El grado de correlación que X. Control interno bajo  Valoración de riesgos
entre el control interno bajo la correlación existente entre existe es muy alto y de tipo la metodología COSO  Actividades de control
metodología COSO y la control interno bajo la directo entre el control interno  Información y comunicación.
competitividad de las empresas metodología COSO y la bajo la metodología COSO y  Supervisión
hoteleras de la Región Puno en competitividad de las la competitividad en las
los periodos 2016- 2017? empresas hoteleras de la empresas hoteleras de la V.D.  Planeamiento estratégico
Región Puno en los periodos región Puno en los periodos Y. Competitividad  Cadena de valor
2016- 2017. 2016-2017. empresarial  Aseguramiento de calidad
 Merchandising
 Contabilidad y finanzas
 Talento humano
 Gestión ambiental
 Sistemas de información
PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS V.I.  Compromiso
1. Determinar el nivel de 1. El desarrollo del control X1. Control interno bajo  Ética
1. ¿Cuál es el nivel de desarrollo de control interno interno bajo la metodología a metodología COSO  Personal
desarrollo del control interno en bajo la metodología COSO en COSO en la gestión de las  Estructura de la organización.
la gestión de las empresas la gestión empresarial empresas hoteleras  Marco orientador.
hoteleras de la región Puno en hotelera de la región Puno en corresponde al nivel  Administración de la información.
los periodos 2016- 2017? los periodos 2016-2017. competente en los periodos  Valoración de riesgos.
2016-2017.  Documentación y comunicación

99
  Características del control
 Sistemas de información .
 Calidad de la información y comunicación.
 Control de los sistemas de información.
 Participantes, Formalidad y Alcance.
 Mejora del sistema de control interno
V.D.  Gestión de Gerencia
Y1.Gestión  Gestión de Procesos
Empresarial Hotelera  Gestión de Mercado
 Gestión de Personas
2. ¿Cuál es el nivel de valoración 2. Determinar el nivel de 2. El nivel de V.I.  Planeamiento.
de la competitividad alcanzado competitividad logrado en la competitividad en la gestión X.2. Competitividad  Planificación, capacidad, mantenimiento, investigación
en la gestión de las empresas gestión empresarial hotelera empresarial hotelera de la y desarrollo, aprovisionamiento, manejo de inventarios
hoteleras de la región Puno en de la región en los periodos región Puno es regular en y ubicación de infraestructura en la cadena de valor.
los periodos 2016- 2017? 2016-2017. los periodos 2016  Sistema de aseguramiento de calidad.
– 2017.  Mercadeo y ventas
 Servicios
 Distribución
 Monitoreo de costos y contabilidad
 Administración Financiera
 Normas legales y tributarias
 Capacitación y promoción del personal
 Cultura organizacional
 Salud y seguridad industrial
 Políticas y estrategias ambientales.
 Concientización y capacitación
 Manejo de desperdicios
 Planeación
 Entrada- Procesamiento- Salida de información.

100
 V.D.  Gestión Administrativa
Y.2.Gestion  Gestión de Procesos
empresarial hotelera  Gestión de Mercado
 Gestión de Personal
3. ¿Cuál es el nivel de 3. Determinar el nivel de 3. El nivel de competitividad V.I.  Implementación y proceso de planeamiento.
competitividad logrado en la competitividad logrado en logrado en la gestión X.3. Competitividad  Sistema de aseguramiento de calidad.
gestión empresarial hotelera de la gestión empresarial empresarial hotelera de la  Mercadeo y ventas
la región Puno a través de la hotelera de la región Puno a región Puno es regular  Servicios
satisfacción de los huéspedes que través de la satisfacción de los medido a través de la  Distribución
hicieron uso del servicio? huéspedes que hicieron uso satisfacción de los huéspedes  Capacitación y promoción del personal
del servicio. que hicieron uso del servicio.  Cultura organizacional
 Políticas y estrategias ambientales.
 Concientización y capacitación
V.D.  Gestión Administrativa
Y.3. Gestión  Gestión de Procesos
Empresarial hotelera  Gestión de Mercado
 Gestión de Personal
4. Proponer lineamientos de
control interno para una alta
competitividad en las
empresas hoteleras de la
región de Puno en el periodo
2016 – 2017.

101
Anexo 3. Cuantificación de la validez cuestionario control interno C.G.C.R.- Modificado
Items Juez 1 Juez 2 Juez 3 Juez 4 Juez 5 Si No Diferencia Significancia

1 C001 1 1 1 1 1 5 0 5 S
2 C002 1 1 1 1 1 5 0 5 S
3 C003 1 1 1 1 1 5 0 5 S
4 C004 1 1 1 0 1 4 1 3 S
5 C005 1 0 1 1 1 4 1 3 S
6 C006 1 1 1 1 1 5 0 5 S
7 C007 1 1 1 1 1 5 0 5 S
8 C008 0 1 1 1 1 4 1 3 S
9 C009 1 1 1 1 1 5 0 5 S
10 C010 1 1 1 1 1 5 0 5 S
11 C011 1 1 1 1 1 5 0 5 S
12 C012 0 1 1 1 1 4 1 3 S
13 C013 1 1 1 1 1 5 0 5 S
14 C014 1 0 1 1 1 4 1 3 S
15 C015 1 1 1 1 1 5 0 5 S
16 C016 1 1 1 1 1 5 0 5 S
17 C017 1 1 1 1 0 4 1 3 S
18 C018 1 1 1 1 1 5 0 5 S
19 C019 1 1 1 1 0 4 1 3 S
20 C020 1 1 1 1 1 5 0 5 S

102
Anexo 4. Cuantificación de la validez de contenido competitividad empresarial
N° Items Juez 1 Juez 2 Juez 3 Juez 4 Juez 5 Si No Diferencia Significancia
1 G001 1 1 1 1 1 5 0 5 S
2 G002 1 1 1 1 1 5 0 5 S
3 G003 1 1 1 1 1 5 0 5 S
4 G004 1 0 1 1 1 4 1 3 S
5 G005 0 1 0 0 1 2 1 3 S
6 G006 1 1 1 0 1 4 1 3 S
7 G007 1 0 1 1 1 4 1 3 S
8 G008 0 1 1 1 1 4 1 3 S
9 G009 1 1 1 1 1 5 0 5 S
10 G010 1 1 1 1 1 5 0 5 S
11 G011 0 1 1 1 1 4 1 3 S
12 G012 1 1 1 1 1 5 0 5 S
13 G013 1 1 1 1 1 5 0 5 S
14 G014 1 1 0 1 1 4 1 3 S
15 G015 0 1 1 1 1 4 1 3 S
16 G016 0 1 1 1 1 4 1 3 S
17 G017 1 1 1 1 1 5 0 5 S
18 G018 1 1 1 1 1 5 0 5 S
19 G019 1 1 1 1 1 5 0 5 S
20 G020 1 1 1 0 1 4 1 3 S
21 G021 1 1 1 1 1 5 0 5 S
22 G022 1 1 0 1 1 4 1 3 S
23 G023 1 1 1 1 1 5 0 5 S
24 G024 1 0 1 1 0 4 1 3 S
25 G025 1 1 1 1 1 5 0 5 S
26 G026 1 1 1 1 0 4 1 3 S
27 G027 1 1 1 1 1 5 0 5 S
28 G028 1 0 1 1 1 4 1 3 S
29 G029 1 1 1 1 1 5 0 5 S
30 G030 1 1 1 0 1 4 1 3 S
31 G031 0 1 1 1 1 4 1 3 S
32 G032 1 1 1 1 1 5 0 5 S
33 G033 1 1 1 1 1 5 0 5 S
34 G034 1 1 0 1 1 4 1 3 S
35 G035 0 1 1 1 1 4 1 3 S
36 G036 1 1 1 1 1 5 0 5 S
37 G037 1 1 1 1 1 5 0 5 S
38 G038 1 1 1 1 1 5 0 5 S
39 G039 1 1 1 1 1 5 0 5 S
40 G040 1 1 0 1 1 4 1 3 S
41 G041 1 1 1 1 1 5 0 5 S
42 G042 1 1 0 1 1 4 1 3 S
43 G043 1 1 1 1 1 5 0 5 S
44 G044 1 1 1 0 1 4 1 3 S
45 G045 1 1 1 1 1 5 0 5 S
46 G046 1 1 1 0 1 4 1 3 S
47 G047 1 1 1 1 1 5 0 5 S
48 G048 1 1 1 0 1 4 1 3 S
49 G049 1 1 1 0 1 4 1 3 S
50 G050 1 1 1 1 1 5 0 5 S
51 G051 1 0 1 1 1 4 1 3 S
52 G052 1 1 1 1 1 5 0 5 S
53 G053 1 1 1 1 1 5 0 5 S
54 G054 1 1 1 1 1 5 0 5 S
55 G055 1 1 1 1 1 5 0 5 S
56 G056 1 1 1 1 1 5 0 5 S
57 G057 1 1 1 1 1 5 0 5 S
58 G058 1 1 1 1 1 5 0 5 S
59 G059 1 1 1 1 1 5 0 5 S
60 G060 1 1 1 1 1 5 0 5 S
61 G061 1 1 1 1 1 5 0 5 S
62 G062 1 1 1 1 1 5 0 5 S
63 G063 1 1 1 1 1 5 0 5 S
64 G064 1 1 1 1 1 5 0 5 S
65 G065 1 1 1 1 1 5 0 5 S
66 G066 1 1 1 1 1 5 0 5 S
67 G067 1 1 1 1 1 5 0 5 S
68 G068 1 1 0 1 1 4 1 3 S
69 G069 1 1 1 1 1 5 0 5 S
70 G070 1 1 1 1 1 5 0 5 S
71 G071 1 1 1 1 1 5 0 5 S
72 G072 1 1 1 1 1 5 0 5 S
73 G073 1 1 1 1 1 5 0 5 S
74 G074 1 1 1 1 1 5 0 5 S

103
75 G075 1 1 1 1 1 5 0 5 S
76 G076 1 1 1 1 1 5 0 5 S
77 G077 1 1 1 1 1 5 0 5 S
78 G078 1 1 1 1 1 5 0 5 S
79 G079 1 1 1 1 1 5 0 5 S
80 G080 1 1 1 1 1 5 0 5 S
81 G081 1 1 1 1 1 5 0 5 S
82 G082 1 1 1 1 1 5 0 5 S
83 G083 1 1 1 1 1 5 0 5 S
84 G084 1 1 1 1 1 5 0 5 S
85 G085 1 1 1 1 1 5 0 5 S
86 G086 1 1 1 1 1 5 0 5 S
87 G087 1 1 1 1 1 5 0 5 S
88 G088 0 1 1 1 1 4 1 3 S
89 G089 1 1 1 1 1 5 0 5 S
90 G090 1 0 1 1 1 4 1 3 S
91 G091 1 1 1 1 1 5 0 5 S
92 G092 1 1 1 0 1 4 1 3 S
93 G093 1 1 1 1 0 4 1 3 S
94 G094 1 1 1 1 1 5 0 5 S
95 G095 1 1 1 1 1 5 0 5 S
96 G096 0 1 1 1 1 4 1 3 S
97 G097 1 1 1 1 1 5 0 5 S
98 G098 1 0 1 1 1 4 1 3 S
99 G099 1 1 1 1 1 5 0 5 S
100 G100 1 1 1 0 1 4 1 3 S

104
Anexo 5. Cuantificación de la validez de contenido - Competitividad Huéspedes

Items
Juez 1 Juez 2 Juez 3 Juez 4 Juez 5 Si No Diferencia Significancia
Propuestos

1 H001 1 1 1 1 1 5 0 5 S

2 H002 1 1 1 1 1 5 0 5 S

3 H003 1 1 1 1 1 5 0 5 S
4 H004 1 1 1 1 1 5 0 5 S
5 H005 1 0 1 1 1 4 1 3 S
6 H006 1 1 1 1 1 5 0 5 S
7 H007 1 1 1 1 1 5 0 5 S

8 H008 0 1 1 1 1 4 1 3 S

9 H009 1 1 1 1 1 5 0 5 S

10 H010 1 1 1 1 1 5 0 5 S

105
Anexo 6. Resumen procesamiento de los casos- análisis de confiabilidad
a) Control interno

N %
Válidos 27 100,0
Casos Excluidos 0 ,0
a

Total 27 100,0
. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

b) Competitividad Hoteles

N %
Válidos 27 100,0
Casos Excluidos a
0 ,0
Total 27 100,0
Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

c) Competitividad Huéspedes

N %
Válidos 383 100,0
Casos Excluidosa 0 ,0
Total 383 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimient

106
 Anexo 7. Encuesta -Control Interno

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

MODELO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO C.G.R.C.- MODIFICADO

INSTRUCCIONES: La presente ficha técnica, tiene por finalidad recoger información de interés relacionado con el tema
“EL CONTROL INTERNO Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS HOTELERAS DE LA REGION
PUNO ” Al respecto se le pide que en las preguntas que a continuación se acompañan, tenga a bien elegir el enunciado que
considere correcto, marcando para tal fin con un aspa ( x ) en el espacio correspondiente. Se agradece su participación.

Sección 1 — AMBIENTE DE CONTROL

1.1. COMPROMISO: El gerente y los jefes de área deben apoyar constantemente el control interno demostrando compromiso con el
diseño, implantación, fortalecimiento y la evaluación del sistema. X
Existe un limitado compromiso por parte de los gerentes y jefes de área de la empresa con respecto al control interno. Inicial

El compromiso con el control interno es demostrado en las actuaciones de algunos miembros de las gerencias y Intermedio
jefaturas.
El gerente y jefes de área demuestran, en su gestión diaria, su compromiso con el control interno. Esto incluye acciones Avanzado
concretas de apoyo al funcionamiento y fortalecimiento de la actividad de control.
El Gerente y jefes de área ejercen liderazgo en el fortalecimiento constante del sistema de control interno. Óptimo
Se realizan actividades para promover la generación e implementación de iniciativas innovadoras y proactivas de Mejora
todo el personal en relación con el sistema de control interno. Continua
1.2. ETICA:La ética en el desempeño organizacional se fortalece mediante la implementación y fortalecimiento de medidas, instrumentos
y demás elementos en materia ética. X
La ética es percibida por los trabajadores como un comportamiento correcto, de acuerdo con sus creencias y Inicial
valores, reconociendo la importancia de algunos valores organizacionales.
Los trabajadores de la organización conocen y aplican las medidas existentes para el fortalecimiento de la ética de la Intermedio
empresa.
Se están planificando y realizando actividades de divulgación para lograr un conocimiento generalizado de los Avanzado
factores formales de la ética vigentes en la organización: visión, misión, valores.
El Gerente y jefes de área sistemáticamente fortalecen y divulgan todo los elementos relacionados con la ética Óptimo
organizacional : la visión, misión, valores, código de ética.
Se han instaurado mecanismos que promueven el constante compromiso y fortalecimiento de la ética en toda la Mejora
empresa, así como la anticipación de condiciones que le afecten y la generación de iniciativas innovadoras. Continua
1.3. PERSONAL: El personal de la empresa reúne las competencias y los valores requeridos para el desempeño de los puestos y la
operación de las actividades de control correspondientes a los diversos puestos. X
La administración de recursos humanos se circunscribe solo a labores de contratación y remuneración del Inicial
personal.
La administración de recursos humanos contempla la planificación, reclutamiento, selección, motivación, promoción, Intermedio
evaluación del desempeño, capacitación y otras actividades relacionadas con la gestión de recursos
humanos.
El Gerente y jefes de área han asumido sus responsabilidades respecto de la administración de recursos humanos, con Avanzado
el apoyo técnico y profesional del área de recursos humanos.
Los procesos de administración de recursos humanos se evalúan y mejoran de manera continua. Óptimo
El Gerente y jefes de área, en conjunto con la unidad de recursos humanos, promueven continuamente el Mejora
mejoramiento constante de las competencias de todo el personal, de acuerdo con los puestos de trabajo asignados. Continua

1.4. ESTRUCTURA: La estructura orgánica propicia el logro de los objetivos apoyando el control interno, mediante la definición de la
organización formal, relaciones jerárquicas, de dependencia y coordinación; ajustándose a la dinámica organizacional. X

La estructura organizacional contempla medidas básicas de control que se expresan de manera limitada en la asignación de Inicial
autoridad y responsabilidad y la separación de funciones incompatibles.
Algunos jefes de área han realizado ajustes a los procesos a su cargo, incluyendo la asignación de autoridad y Intermedio
responsabilidad, la delegación y rotación de labores, la separación de funciones incompatibles y los mecanismos de
coordinación.
El Gerente y jefes de área han introducido ajustes en la estructura organizacional para armonizarla con los Avanzado
objetivos organizacionales
El Gerente y jefes de área realizan acciones concretas para implementar cambios en la estructura organizacional Óptimo
para que se convierta en una herramienta eficaz para la gestión.
Se han instaurado mecanismos para promover la generación e implementación de iniciativas innovadoras y Mejora
proactivas en relación con la estructura organizacional por parte de todo el personal. Continua
107
Sección 2 — VALORACIÓN DEL RIESGO

2.1. MARCO ORIENTADOR: El marco orientador permite la valoración del riesgo, comprende la política de valoración del riesgo,
estrategias y normativa interna que son aprobadas por el gerente y aplicadas por toda la organización. X
El riesgo es entendido de diferentes maneras por el Gerente y jefes de área y los demás trabajadores de la empresa. Inicial

Se realizan actividades de difusión y capacitación sobre valoración de riesgo entre la gerencia y jefes de área. Intermedio
El significado del concepto de riesgo es uniforme en toda la empresa y ampliamente compartido. Avanzado
El significado del concepto de riesgo se actualiza en función de los cambios en el entorno y de la normativa Óptimo
aplicable.
Se han instaurado procesos para la investigación constante sobre valoración del riesgo y las metodologías Mejora
correspondientes, y se promueve la generación de iniciativas innovadoras y su implementación. Continua
2.2. HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACION DE LA INFORMACION: Existe una herramienta para la gestión y
X
documentación de la información que se utiliza en la valoración del riesgo organizacional, pudiendo ser manual, computarizada o mixta.

El Gerente y jefes de área administran de manera aislada la información sobre los riesgos que analizan, utilizando los recursos Inicial
informáticos disponibles en las áreas correspondientes.
El Gerente y jefes de área han emitido una definición de los alcances de la herramienta para la administración de Intermedio
la información sobre los riesgos empresariales.
Se cuenta con una herramienta para la administración de la información sobre riesgos, cuyo alcance es congruente Avanzado
para una adecuada valoración del riesgo.
La herramienta para la administración de la información se evalúa y ajusta constantemente a las necesidades de Óptimo
los usuarios y a las tendencias del entorno.
La herramienta para la administración de la información provee oportunamente a la gerencia y jefaturas de área, alertas de Mejora
nuevos riesgos o de cambios en los riesgos existentes. Continua
2.3. FUNCIONAMIENTO DE SISTEMA DE VALORACION DE RIESGO: Se ejecutan actividades de identificación, análisis, X
evaluación, administración y revisión del riesgo por áreas, actividades o tareas, de acuerdo a las particularidades de la organización.

El Gerente y jefes de área están atentos a la eficacia de los controles que han aplicado en relación con los riesgos Inicial
que han determinado de manera intuitiva.
El Gerente y jefes de área procuran dar seguimiento a los eventos riesgosos, a fin de lograr acuerdos sobre la Intermedio
atención que debe brindárseles y las acciones que deben emprenderse en relación con ellos.
Los riesgos se revisan periódicamente con base en los parámetros de aceptabilidad de riesgos, a fin de Avanzado
determinar variaciones en su nivel, medido por la combinación de su posibilidad de ocurrencia y la magnitud de su eventual
impacto.
Se da seguimiento al nivel de riesgo, a los factores de riesgo, y al grado de ejecución, la eficacia y la eficiencia Óptimo
de las medidas para la administración de riesgo.
Constantemente y de manera sistemática se evalúa la información que suministra el Sistema de Valoración del Riesgo y se Mejora
ajustan las medidas para la administración de riesgos. Continua
X
2.4. DOCUMENTACION Y COMUNICACIÓN: Se establecieron actividades permanentes del proceso de valoración del riesgo
referidas a la documentación (registro y sistematización de la información) y comunicación (distribución y actualización de la
información).
La información sobre riesgos consta únicamente en la documentación elaborada por algunos jefes de área acerca de los Inicial
análisis que han efectuado en relación con las situaciones que afectan las labores del área que dirigen.
Se cuenta con información sobre los eventos que podrían afectar de forma significativa el cumplimiento de los objetivos Intermedio
establecidos, así como sus causas internas y externas y las posibles consecuencias la cual está a
disposición del personal que por sus funciones lo requiere.
Se documentan los elementos mínimos sobre los riesgos (probabilidad y consecuencia de materialización de los Avanzado
riesgos, nivel de riesgos y medidas de administración), y dicha documentación está disponible para los jefes de área y
encargados.
Se revisa, ajusta y difunde periódicamente la información disponible sobre los riesgos y sus elementos fundamentales, con Óptimo
la participación de los jefes de las diferentes áreas, a quienes se reconoce como "
conocedores de las actividades" y, en consecuencia, como fuentes de información sobre el comportamiento de los riesgos y
la eficacia de su documentación.
Se cuenta con mecanismos, políticas y procedimientos que garantizan razonablemente la revisión y actualización Mejora
permanente de la información sobre los riesgos empresariales, la cual se evalúa y se ajusta de acuerdo con los requerimientos Continua
del entorno.

108
Sección 3 — ACTIVIDADES DE CONTROL
3.1. CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL: Las actividades de control incluyen: la integración a la gestión,
contribución al logro de objetivos, viabilidad y divulgación entre el personal que deben aplicarlas en el desempeño de sus funciones X

Las actividades de control se han establecido con base en prácticas tradicionales, habituales y sólo en algunos Inicial
casos se considera su costo.
Las actividades de control se dirigen a algunos eventos o situaciones que podrían afectar negativamente el logro Intermedio
de los objetivos organizacionales.
Las actividades de control reúnen las características requeridas, a saber: integración a la gestión, respuesta a Avanzado
riesgos, costo-beneficio, viabilidad, documentación y divulgación.
Continuamente se evalúa el funcionamiento de las actividades de control en la gestión, procurando que sus Óptimo
características se mantengan.
Se han instaurado mecanismos para la investigación e innovación de temas atinentes a las actividades de control propias de Mejora
la empresa, lo que permite que éstas se ajusten de manera dinámica oportuna, conforme cambian los riesgos. Continua

3.2. ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL: Las actividades de control cubren todos los ámbitos de la gestión
organizacional y contribuyen al logro de los objetivos del control interno. X
Las actividades de control vigentes en la empresa se orientan a la protección de algunos activos y a la prevención Inicial
de pérdidas.
Las actividades de control establecidas se refieren, fundamentalmente, a la administración y custodia de los activos y al Intermedio
mantenimiento de algunos registros.
Se cuenta con actividades de control referidas al mantenimiento y la verificación de documentación y registros Avanzado
sobre la gestión empresarial.
Existen actividades de control para todos los alcances de la gestión empresarial, en sus ámbitos operativo y estratégico, Óptimo
las cuales se evalúan constantemente.
Se aplican mecanismos para la búsqueda de medios innovadores para garantizar el cumplimiento de los objetivos, Mejora
los cuales se traducen en actividades de control analizadas y documentadas. Continua
3.3. FORMALIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL: Los requisitos de las actividades de control incluyen su
documentación y comunicación, teniendo como condición previa que sean aprobadas por gerencia y jefes de área. X
Sólo algunas actividades de control están documentadas en breves descripciones de funciones y puestos; otras Inicial
se han dispuesto mediante instrucciones a personal específico.
Las actividades de control están documentadas mediante políticas, procedimientos, normas, lineamientos u otros similares. Intermedio

La preparación, actualización y difusión de la documentación relativa a las actividades de control es una práctica Avanzado
normal y debidamente regulada en la empresa.
El gerente y jefes de área han establecido y aplican mecanismos adecuados para mantener actualizada y comunicar Óptimo
oportunamente, la información relativa a las actividades de control.
La documentación de las actividades de control se depura y actualiza constantemente, con la participación activa Mejora
del personal involucrado, bajo el liderazgo de la gerencia y jefes de área. Continua
X
3.4. APLICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL: Las actividades de control estan integradas a los procesos
organizacionales y su aplicación es una práctica normal, casi cultural, por parte del personal.
Se aplican solo algunas actividades de control obligatorias para proseguir con algún trámite específico. Inicial
Algunos trabajadores aplican las actividades de control establecidas. Intermedio
Las actividades de control se han integrado a los procesos de gestión empresarial. Avanzado
La aplicación de las actividades de control contempla el comportamiento de los riesgos. Óptimo
Las actividades de control como parte de los procesos de gestión empresarial, incorporan elementos que permiten la Mejora
innovación y su mejora continua Continua

Sección 4 — SISTEMAS DE INFORMACIÓN

4.1. ALCANCE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION: Los sistemas de información aseguran razonablemente la
recopilación, el procesamiento y el mantenimiento de información sobre el entorno, la organización y su desempeño. X
Se recopila, procesa y comunica información para cumplir con algunos requerimientos específicos que se Inicial
presentan a la empresa.
Algunos jefes de área han realizado esfuerzos aislados para el procesamiento, generación y comunicación de Intermedio
información relativa a las actividades a su cargo.
Se han establecido mecanismos para la comunicación de la información pertinente a los diferentes trabajadores. Avanzado
Los sistemas de información contemplan la mayor parte de las actividades institucionales, y en el desarrollo de algunos de Óptimo
ellos se han incorporado componentes digitales, tomando como referencia la necesidad de una
gestión documental que permita satisfacer los requerimientos de la empresa.
El diseño y el desarrollo de los sistemas de información en la organización se fundamentan en una estrategia Mejora
formal debidamente armonizada con los objetivos organizacionales. Continua
X
4.2. CALIDAD DE LA INFORMACION: Se debe recopilar, procesar y genera información que responda a la necesidad de los diversos
usuarios, con un enfoque de efectividad y de mejoramiento continuo.
Algunos sistemas de información generan la información necesaria para la atención de ciertos requerimientos Inicial
específicos.

109
 Se han instaurado algunos procesos para la generación de información que responda a las necesidades de los Intermedio
diferentes usuarios.
Los sistemas de información generan la información requerida para el cumplimiento de los objetivos empresariales. La Avanzado
información generada por los sistemas reúne los atributos de confiabilidad, oportunidad y
utilidad.
En el diseño y la mejora constante de los sistemas de información contemplan las necesidades según los fines Óptimo
organizacionales y se realizan los ajustes pertinentes en procura de una mayor utilidad y flexibilidad de la
información.
Los sistemas de información se basan en procesos que consideran la dinámica del entorno y la anticipación e innovación Mejora
necesarias para la consecución de los fines empresariales. Continua
X
4.3. CALIDAD DE LA COMUNICACIÓN: La información se comunica a las instancias pertinentes con un enfoque de
efectividad y mejoramiento continuo, utilizando medios que garanticen razonablemente su oportunidad y seguridad.
Se han definido algunos canales de comunicación para enviar la información requerida por las instancias internas únicamente. Inicial

Se cuenta con canales de comunicación formalmente establecidos para la atención de los requerimientos de Intermedio
información tanto internos como externos.
La información se comunica oportunamente a las instancias pertinentes. Al respecto, se cuenta con regulaciones precisas Avanzado
sobre la comunicación de información confidencial.
Se han instaurado procesos para el seguimiento constante de la efectividad de la comunicación de la información, Óptimo
y oportunamente se toman las acciones para incorporar las mejoras necesarias.
La comunicación de la información se realiza a las instancias competentes, de manera ágil, oportuna y correcta, y permite a Mejora
la institución desarrollar métodos novedosos de gestión, organización y rendición de cuentas. Continua
4.4. CONTROL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION: Se aplican y perfeccionan controles pertinentes para garantizar
razonablemente la calidad de los sistemas de información, estableciendo niveles de acceso a la información y datos sensibles. X

Se cuenta con algunos controles en el proceso de generación de la información, definidos mediante esfuerzos Inicial
aislados por parte de algunos jefes de área.
El Gerente y jefes de area en conjunto han definido y divulgado controles para asegurar la calidad de la Intermedio
información y su comunicación.
Los sistemas de información conllevan la definición de controles desde su diseño hasta su operación. Ello Avanzado
garantiza que posean los mecanismos de control apropiados para la generación de información confiable, oportuna y
útil.
Los controles establecidos en los sistemas de información se monitorean de manera permanente; y se adoptan Óptimo
oportunamente las mejoras necesarias, así como las medidas necesarias para garantizar la calidad, la disponibilidad y la
comunicación de la información con la oportunidad requerida.
Los sistemas de información cuentan con los controles necesarios para disminuir los riesgos de pérdida de información Mejora
y de fallas en la recopilación, el procesamiento, el mantenimiento y la comunicación de información Continua
son mínimos. Además, la empresa cuenta con mecanismos que propician la respuesta y anticipación oportunas, a las
condiciones cambiantes del entorno que afectan dichos sistemas.

Sección 5 — SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

5.1. PARTICIPANTES EN EL SEGUIMIENTO DEL CONTROL INTERNO: El liderazgo por el seguimiento del sistema de
X
control interno es asumido por el gerente y compartido con los jefes de área quienes tienen una participación activa en las labores de
seguimiento continuo.
El seguimiento del sistema de control interno es responsabilidad de una o varias áreas por separado. Inicial
El seguimiento periódico del sistema de control interno es ordenado por el gerente y jefes de area, quienes a su vez solicitan a Intermedio
algunos trabajadores que participen en el seguimiento del control interno atinente a las actividades
relacionadas con sus puestos. Esto ha generado un reforzamiento del criterio de que el seguimiento requiere la participación
de todos los trabajadores
El seguimiento del sistema de control interno es asumido por el gerente y jefes de área, cada quien en el ámbito Avanzado
de sus competencias.
El seguimiento del sistema de control interno forma parte de las actividades diarias del gerente y jefes de área y Óptimo
los trabajadores, y se promueven revisiones independientes por parte de otras instancias.
El gerente y jefes de área han asumido un liderazgo compartido respecto del seguimiento del sistema de control Mejora
interno; y han instaurado los mecanismos necesarios para la innovación y mejora continua del sistema. Continua
5.2. FORMALIDAD DEL SEGUIMIENTO DE CONTROL INTERNO: El seguimiento del control interno es un proceso
X
estructurado y oficializado mediante disposiciones administrativas en relación con el alcance, periodicidad, responsabilidades, mecanismos
y herramientas correspondientes.
Para áreas específicas, existen disposiciones sobre el seguimiento que deben ejercer sobre el control interno Inicial
aplicable a algunas de las actividades que realizan.
El gerente ha emitido disposiciones de tipo general sobre la obligación de los jefes de área y de los trabajadores que Intermedio
corresponda.
El gerente y jefes de área han instaurado regulaciones formales sobre el seguimiento del sistema de control interno, Avanzado
requiriendo que éste se realice vigilando la eficacia de las actividades de control en las operaciones diarias y que se lleve a
cabo una autoevaluación anual del sistema de control interno y se elabore un plan de
mejoras.

110
Las regulaciones cubren todos los aspectos relacionados con el seguimiento continuo y periódico interno y Óptimo
externo, así como con la implementación y la verificación de las mejoras que se determinen, sean éstas de carácter
operativo o estratégico.
El seguimiento del sistema de control interno es un proceso estructurado que incorpora revisiones de diversos Mejora
tipos y herramientas flexibles. Los esfuerzos realizados en torno a este componente del control interno han contribuido a Continua
que se convierta en parte de la cultura organizacional.
X
5.3. ALCANCE DEL SEGUIMIENTO DEL CONTROL INTERNO: El seguimiento del control interno evalúa su funcionamiento,
suficiencia, validez, contribución al desempeño organizacional y al logro de los objetivos, y el grado de integración en el accionar
organizacional.
Existen labores aisladas de seguimiento del sistema de control interno con un alcance limitado a algunos controles Inicial
específicos, las cuales se ponen de manifiesto mediante la vigilancia que, de manera rutinaria, ejercen los jefes de área sobre
el cumplimiento de algunas actividades.
El Gerente y jefes de área vigilan las actividades bajo su control con una visión de corto plazo y en procura del Intermedio
cumplimiento de las obligaciones que establecidas.
El seguimiento del sistema de control interno y sus mecanismos se han integrado a las actividades empresariales, y en lo Avanzado
procedente se han incorporado en la documentación de los puestos y procesos. En ese sentido, los trabajadores aplican las
actividades de seguimiento que les corresponden, y en esos esfuerzos son supervisados
por los jefes de área, quienes a su vez realizan un seguimiento general sobre las áreas a su cargo, con la orientación del
gerente.
El seguimiento del sistema de control interno se ha convertido en un proceso formal para una valoración y mejora Óptimo
permanente del sistema de control interno en el que todos los participantes asumen sus responsabilidades.
El seguimiento del sistema de control interno se realiza con un enfoque estratégico, y cubre el control de las actividades Mejora
cotidianas, revisiones puntuales y el monitoreo de las mejoras acordadas Continua
X
5.4. CONTRIBUCION DEL SEGUIMIENTO A LA MEJORA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: Como resultado del
seguimiento al control interno, se determinan las mejoras, las cuales se calendarizan en un plan de implementación que se verifica en
términos de aplicación conforme a lo planeado y su efectividad.
La contribución del seguimiento a la mejora del sistema de control interno es mínima. Inicial
El seguimiento y permite detectar algunas oportunidades de mejora del sistema de control interno. Intermedio
El seguimiento del sistema de control interno constituye una herramienta que permite la valoración y mejora de Avanzado
dicho sistema y de su contribución a la gestión empresarial.
Mediante la ejecución cotidiana de labores de seguimiento en el desarrollo de las actividades empresariales, constantemente Óptimo
se introducen mejoras sustanciales en el desempeño organizacional y en el sistema de control interno. Adicionalmente, se
realizan valoraciones específicas del sistema de control interno, y se implementan las
mejoras necesarias.
El proceso de seguimiento se mejora constantemente, con lo que se incrementan sus aportes al valor, a la gestión Mejora
y al sistema de control interno, así como la identificación de nuevos modos de gestión empresarial y de control. Continua

111
Anexo 8. Encuesta Competitividad
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

MAPA DE COMPETITIVIDAD- BID- MODIFICADO

INSTRUCCIONES: La presente ficha técnica, tiene por finalidad recoger información de interés
relacionado con el tema “EL CONTROL INTERNO Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS HOTELERAS DE LA REGION PUNO 2016-2017” Al respecto se le pide que en las
preguntas que a continuación se acompañan, tenga a bien elegir la alternativa que considere correcta, en el
espacio correspondiente. Se agradece su participación

CALIFIQUE DE 1 a 5 marcando con una X donde corresponda según el siguiente criterio:

1. No Existe
2. Está en proceso
3. Existe
4. Existe y está documentado
5. Existe, está documentado, difundido y actualizado.
I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1 2 3 4 5
1. La empresa ha realizado un proceso de planeamiento estratégico.
2. La empresa tiene una estrategia básica de negocios escrita y conocida por todos los que deben ejecutarla.
3. Se está dando espacios para que todos se involucren con la planeación estratégica.
4. El planeamiento estratégico es el resultado de un trabajo en equipo y participan en su elaboración quienes son
responsables por su ejecución y cumplimiento
5. Se definen objetivos específicos, cuantificables y medibles, junto con un plazo de tiempo definido para su ejecución,
por parte de las personas responsables del área involucrada.
6. Al planear se desarrolla un análisis FODA donde se considera factores como: nuevos tecnologías y nuevas
regulaciones
7. Al formular las estrategias competitivas, se utiliza la técnica de comparar la empresa con las mejores prácticas
del sector.
8. El personal esta activamente involucrado en el logro de los objetivos de la empresa, así como en la mejora constante.

9. El planteamiento estratégico da las pautas para la asignación general de recursos en cada área.
II. CADENA DE VALOR 1 2 3 4 5
10. Los procedimientos de la empresa son los adecuados y permiten garantizar la calidad y costos competitivos.

11. La empresa tiene un programa escrito y detallado de adquisición de bienes, materia prima basado en pronóstico
de ventas para ser ejecutado en el futuro previsible.
12. Los procesos establecidos son lo suficientemente flexibles para permitir cambios en los servicios brindados en función
a la demanda.
13. El planeamiento de producción de servicios está basado en pronósticos de ventas de la empresa.
14. La empresa tiene medidas de control para la producción de servicios.

15. Los recursos de la empresa le permiten brindar servicios competitivos en calidad y precio a nivel regional.

16. La empresa conoce su capacidad de producción para los diferentes servicios que ofrece .
17. La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad de producción de servicios más allá de su
potencial actual para responder a una demanda superior a su capacidad.
18. Se realiza un programa de mantenimiento preventivo a todos los equipos y maquinaria de la empresa y
los resultados son debidamente documentados.
19. Los trabajadores operarios de los equipos participan de su mantenimiento
20. La empresa establece su programa de mantenimiento bajo el concepto del mantenimiento predictivo.
21. La empresa establece su programa de mantenimiento bajo el concepto del mantenimiento productivo.
22. La empresa posee seguro contra incendios y otras calamidades devastadoras.

23. La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera de vital importancia.

112
24. Existe un proceso formal de investigación de nuevos procesos de producción de los servicios.
25. La empresa tiene un programa escrito y detallado de adquisición de equipo, mobiliario, tecnología y
modernización.
26. Existen criterios formales para la planificación de la compra de insumos, materiales y repuestos.
27. Existe un sistema de abastecimiento flexible y eficiente que satisfaga las necesidades de la empresa.
28. La empresa tiene un plan de contingencia de materias primas y personal que garanticen el normal cumplimiento de
sus compromisos comerciales en la prestación de sus servicios.
29. En general, el criterio usado para seleccionar proveedores es el orden de: 1 calidad, 2 servicio, 3 precio, 4
condiciones de pago.
30. Se programan las entregas de materias primas, insumos para mantener el inventario en un nivel óptimo según las
necesidades.
31. Hay un nivel óptimo de inventarios de materias primas e insumos, producto en proceso y producto terminado
para reducir las pérdidas originadas por el mal manejo.
32. El sistema de inventarios garantiza adecuados niveles de rotación, uso y control; con periodicidad programada se
compara inventario físico de materia prima, materiales y productos terminados con el inventario llevado en el kardex.

33. La ubicación de la empresa respondió a un proceso planificado y evaluado, siendo ideal para la prestación del
servicio.
34. La infraestructura e instalaciones de la planta son adecuadas para atender las necesidades de los clientes.
III. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1 2 3 4 5
35. La gerencia general tiene como filosofía impulsar programas de calidad a través de normas en todos los procesos
debidamente documentadas y conocidas por las personas responsables de su cumplimiento.
36. El servicio prestado en la empresa cumple con las normas técnicas establecidas para el sector.
37. El sistema de calidad identifica las necesidades de cliente y lo compara con el servicio ofrecido por la empresa
para proponer mejoras y rediseños.
38. El sistema de calidad involucra controles necesarios para identificar y medir defectos y sus causas en la prestación
del servicio, los retroalimenta para implementar acciones correctivas y les hace seguimiento.
39. En el proceso de selección de materias primas e insumos existen especificaciones técnicas y se aplican los controles
necesarios para verificar la calidad y retroalimentar el proceso de selección y compra.
40. Los resultados de las pruebas e inspecciones son claramente documentados a través del proceso, desde
la recepción de la materia prima e insumos hasta que los productos estén listos para su entrega.
IV. MERCHANDISING 1 2 3 4 5
41. El proceso de planeamiento genera un plan de mercado anual, estricto y detallado, con responsables e índices de
gestión claramente identificados.
42. La empresa tiene claramente definido su mercado objetivo, sus estrategias de penetración.
43. La empresa conoce los segmentos del mercado en que compite, su participación y crecimiento.
44. La empresa establece objetivos y bonificaciones de consecución de nuevas ventas a su personal y controla su
cumplimiento.
45. La empresa dispone de información de sus competidores (en cuanto a reputación, calidad de sus servicios, fuerza de
ventas y precios)
46. Las estrategias, objetivos y precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento de sus costos, la
oferta, la demanda y la situación competitiva
47. Las innovaciones en productos ( restaurant, bar, lavandería) y servicios (menores) han generado un porcentaje
importante de las ventas y de las utilidades totales de la empresa
48. Los recursos asignados al mercadeo (material publicitario, comisiones, etc.) son adecuados y se usan de
manera eficiente, evaluando periódicamente los mecanismos de promoción.
49. La empresa dispone de un sistema de información permite conocer las necesidades, los factores de decisión de
compra del cliente
50. La empresa evalúa periódicamente sus mecanismos de promoción, sistemas de información de mercados y
seguimiento de tendencias.
51. El personal que tiene contacto con el cliente es consciente de sus responsabilidades y tiene la
capacitación y formación adecuada.
52. La empresa tiene un sistema de investigación que le permite conocer el nivel de satisfacción del cliente
53. La empresa dispone de folletos y papelería con especificaciones de sus productos o servicios.
54. La empresa posee una fuerza de ventas capacitada, motivada y competente que apoya el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
55. La empresa ha desarrollado un sistema eficiente de distribución que permite llevar sus productos a sus clientes cuando
y donde ellos lo necesiten
56. La empresa prefiere contratar vendedores con vínculo laboral en lugar de independientes sin vínculo laboral.

V. FINANZAS 1 2 3 4 5

113
57. El sistema de contabilidad y costos provee información confiable, suficiente, oportuna y precisa para la toma de
decisiones.
58. Gerencia recibe informes de resultados contables en los primeros 10 días del mes siguiente.
59. Periódicamente (quincenal o mensualmente) se preparan reporte de cuentas por cobrar.
60. La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar y rotar sus inventarios.
61. Existe un sistema claro para definir los costos de la empresa, dependiendo de las características de los productos y
de los procesos.
62. La empresa tiene una planeación financiera formal (presupuesto de ingresos y egresos, flujos de caja, razones
financieras, punto de equilibrio, etc.)
63. La empresa conoce la rentabilidad de cada producto ( servicio) o línea de productos.
64. Se comparan mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, se analizan las variaciones y se toman
acciones correctivas.
65. La empresa evalúa la utilidad de sus inversiones, en equipo y otros activos fijos, y en general de inversiones.

66. La empresa se encuentra inscrita ante las superintendencias respectivas (SUNAT, SUNARP, SBS, etc).
67. Se tiene claramente definido el calendario tributario de la empresa, con fechas definidas de entrega de
declaraciones, planificación tributaria entre otros.
68. La empresa aplica los respectivos indicadores a sus declaraciones tributarias y se monitorean los resultados.

69. La empresa tiene una planificación tributaria definida, conoce los montos aproximados por pagar en el periodo
gravable de los diferentes impuestos, tasas y contribuciones.
VI. TALENTO HUMANO 1 2 3 4 5
70. La empresa tiene un organigrama escrito e implantado donde
71. Las líneas de autoridad y responsabilidad están claramente definidas en la empresa.
72. La empresa tiene unas políticas y manuales de procedimientos escritos, conocidos y acatados por todo el personal.

73. La empresa cumple con todos los requisitos legales vigentes (ESSALUD , AFP ONP ,reglamento de trabajo,
reglamento de seguridad)
74. La empresa tiene un programa definido para la capacitación de todo su personal.
75. Las habilidades personales, calificaciones, deseo de superación, creatividad, productividad son criterios claves para
la remuneración, promoción del personal así como para la definición de la escala salarial
76. Existe una buena comunicación oral o escrita a través de los diferentes niveles organizacionales.
77. La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia.
78. El trabajo en equipo es estimulado a través de todos los niveles de la empresa.
79. La empresa ha establecido programas e incentivos para mejorar el clima laboral.

80.La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado ( plan de prevención de enfermedades
ocupacionales, seguridad laboral, etc.)y seguridad industrial para la prevención de accidentes de trabajo.

81. La planta, los procesos y los equipos están diseñados para procurar un ambiente seguro para el trabajador.

82. La empresa tiene un programa de seguridad industrial para prevenir accidentes de trabajo.
83. La empresa lleva un registro de ausentismo ocasionado por enfermedades, accidentes de trabajo.
VII. GESTION AMBIENTAL 1 2 3 4 5
84. En el diseño de la planta, la empresa tuvo en cuenta las regulaciones ambientales y el bienestar de sus trabajadores.

85. La empresa conoce las normas ambientales que la controlan y establece los procedimientos y procesos para
cumplirlas.
86. La cultura y la estrategia de la empresa involucra aspectos, impactos y riesgos ambientales.
87. La empresa mide el desempeño ambiental frente a metas y estándares pre acordados.
88. La empresa considera las regulaciones ambientales cuando desarrolla nuevos productos (servicios) o realiza
cambios en su infraestructura
89. La selección, instalación, operación y mantenimiento de los equipos se realiza considerando las normas técnicas
ambientales.
90. Se definen y documentan las tareas, responsabilidades, competencias y procedimientos específicos que aseguren el
cumplimiento de las normas ambientales, tanto internas como externas.
91. La empresa trata de minimizar el consumo de energía, agua y materias primas contaminantes mejorando sus procesos
productivos, reciclaje, sustitución de insumos, mantenimiento preventivo y el uso de otras tecnologías.

114
92. La empresa ha medido la cuantía de desperdicio, sabe en que etapa del proceso se genera mayor cantidad de
desperdicio
VIII. SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1 2 3 4 5
93. El sistema de información de la empresa está diseñado para satisfacer los requerimientos funcionales de información
de la gerencia y de todas la áreas en forma oportuna y confiable
94. La empresa está actualizada en materia de nuevos desarrollos en programas y equipos de cómputo y tiene el personal
capacitado para manejarlos
95. El diseño técnico y funcional del sistema responde a las necesidades de información de la empresa y es óptimo con
relación al tiempo de proceso y seguridad
96. Se generan y archivan adecuadamente los documentos soportes en las diferentes áreas de la empresa.
97. La captura de información genera operaciones simultaneas en las diferentes áreas de la empresa evitando la
doble digitación de las transacciones en los diferentes sistemas.
98. Existen procedimientos de contingencia, manuales o automatizados , en caso de pérdidas de información o percances
en la prestación del servicio.
99. La información generada por el sistema es confiable, oportuna, clara y útil y es usada para la toma de decisiones.

100. La gerencia ha definido reportes que indiquen el tipo de datos requeridos para el proceso de la toma de decisiones

115
Anexo 9. Encuesta competitividad- Huéspedes

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

INSTRUCCIONES: Estimado huésped esta encuesta, tiene por finalidad recoger información de
interés relacionado con su estadía en el Hotel, al respecto se le pide que en los enunciados que a
continuación se acompañan, tenga a bien elegir la alternativa que considere correcta, en el
espacio correspondiente, se agradece su participación.

CALIFIQUE DE 1 a 5
1. Estoy muy en desacuerdo
2. Estoy en desacuerdo
3. No estoy en desacuerdo ni de acuerdo
4. Estoy de acuerdo
5. Estoy muy de acuerdo

INDICADOR ENUNCIADO 1 2 3 4 5
Planeamiento 1. Están pendientes a mis necesidades y el tiempo de respuesta ante
Estratégico algún inconveniente o reclamo es inmediato.
Cadena de Valor 2. Estoy conforme con la ubicación, equipamiento e infraestructura del
hotel.
Cadena de Valor 3. Me siento seguro en el hotel.
Aseguramiento de 4. El servicio es organizado, estandarizado y cumple con mis
calidad expectativas de calidad.
Aseguramiento de 5. Considero que la relación precio-calidad por el servicio recibido es la
calidad adecuada.
Aseguramiento de 6. Recomendaría este hotel a mis familiares, amistades y conocidos en
calidad su visita a la ciudad.
Merchandising 7. La empresa promociona sus servicios por medios adecuados como
páginas web, redes sociales.
Talento Humano 8. Considero que el personal está capacitado para el cumplimiento de sus
funciones.
Gestión 9. El hotel se preocupa por minimizar la contaminación al medio
ambiental ambiente.
Sistemas de 10. La información recibida acerca de los servicios y productos del hotel
información es adecuada y suficiente.

116
Anexo 10. Encuesta Competitividad Huéspedes- Inglés

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

COMPETITIVENESS

INSTRUCTIONS: Dear guest, this survey is intended to collect information of interest related to your stay at
the Hotel. In this regard, you are asked to choose the alternative that you consider correct, in the statements
that follow. the corresponding space. Thank you very much for agreeing to participate in this study.

QUALIFY FROM 1 to 5
1. Strongly disagree
2. Disagree
3. Do not disagree or agree
4. Agree
5. Strongly agree

ITEMS 1 2 3 4 5
1. They are aware of my needs and the response time to any inconvenience or
complaint is immediate.
2. I am happy with the location, equipment and infrastructure of the hotel.
3. I feel safe at the hotel.
4. The service is organized, standardized and meets my expectations of
quality.
5. I consider that the price-quality ratio for the service received is adequate.
6. I would recommend this hotel to my relatives and friends during their visit
to this city.
7. The company promotes its services through appropriate means such as web
pages and social networks.
8. I believe that the staff is trained to carry out their duties.
9. The hotel is concerned with minimizing pollution to the environment in
terms of saving energy, water and others.
10. The information received about the services and products of the hotel is
adequate and sufficient.

117
Anexo 11. Propuesta de ficha de proceso

FICHA DE PROCESO
PROCESO FECHA REVISIÓN

OBJETIVO DEL PROCESO

ACTIVIDADES DEL PROCESO

RESPONSABLES DEL PROCESO

ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO

RECURSOS/ REQUERIMIENTOS

REGISTROS / ARCHIVOS

INDICADORES

DOCUMENTO APLICABLE

REALIZADO POR:

118
Anexo 12. Propuesta de Matriz de identificación de riesgos

Empresa:
Responsable Área
Área:
Objetivo:

PUESTO
DE PELIGROS EVALUACIÓN DE RIESGOS PLAN DE

N° TRABAJADORES
TRABAJO ACCIÓN
POR E. SERVICIO

(ocupación) RIESGO / ÁREA AFECTADA

ACTIVIDAD MEDIDA
INCIDENTES
PROCESO (Rutinaria - DE
POTENCIAL
No Rutinaria) FUENTE, CONTROL
ACTO NUEVAS
SITUACIÓN
Producción Económico Servicio Humano Imagen Legal MEDIDAS DE
CONTROL

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Fecha: Fecha: Fecha:

119
Anexo 13. Indicadores de control de gestión hotelera
INDICADORES VINCULADOS A LA OCUPACIÓN HOTELERA
 Coeficiente de ocupación = Número de habitaciones ocupadas / Número de habitaciones
disponibles.
 Coeficiente de doble ocupación=Precio base por habitación doble.
 Número medio de clientes totales por habitación = Número total de clientes / Número de
habitaciones ocupadas.
 Número medio de niños por habitación = Número total de niños alojados / Número de habitaciones
ocupadas.
INDICADORES VINCULADOS A LAS RESERVAS
 Reservas por período. Información diaria de la ocupación y precio medio, comparada con el mismo
período del año anterior y con el presupuesto. Permitirá identificar la variación y tendencias a corto
plazo.
 Reservas rechazadas por período. Demanda no atendida en el corto plazo.
INDICADORES VINCULADOS A LA ESTANCIA DE LOS CLIENTES
 Promedio diario de estancia (ADR). Total ingresos de venta de habitaciones entre el número de
habitaciones vendidas durante un período (día, mes, año). El ADR equivale a la tarifa de habitación
vendida, representa una medida de la “clase de hotel”, una clasificación del sector.
 Duración de la estancia media. Número de estancias vendidas entre el número total de entradas
 Número de entradas, salidas y no-shows (no se presentan el día de la reserva)
INDICADORES VINCULADOS A LOS INGRESOS DEL ESTABLECIMIENTO

 Ingreso total por habitación ocupada: Total ingresos del hotel entre número de habitaciones
ocupadas.
 Ingresos totales por habitación disponible :Total ingresos del hotel entre el número de habitaciones
disponibles.
INDICADORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS HUMANOS

 Número de empleados equivalentes

 Número de empleados equivalentes por habitación disponible. Empleados contratados por el
número de habitaciones disponibles.
 Número de empleados equivalentes por habitación ocupada. Permite identificar la capacidad de
gestión ante la demanda real obtenida.
 Otros indicadores, no exclusivos al sector, que podrían ser de utilidad:
- Empleados por tipo de contratación,
- Empleados en prácticas
- % empleados fijos sobre total de empleados
- % rotación de empleados
INDICADORES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES

 Análisis de la procedencia del cliente. Al realizar el registro o mediante encuestas, será de mucha
utilidad obtener información que motivaron la elección del hotel (residencia, medio de transporte
utilizado, etc).
 Análisis de la satisfacción del cliente. Conocer la valoración que el cliente le da los servicios
hoteleros. Este aspecto, al igual que el anterior, requieren una explicación más detallada.
INDICADORES DE GESTION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

 Ingreso y costo promedio del plato

 Costo promedio del servicio de restaurante por cliente
 Participación de los ingresos totales del restaurante o bar
 Ingreso promedio por cliente ( ticket promedio)
 Desempeño encuestas y quejas recibidas.
 Tiempo de preparación de alimentos y bebidas

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