NATALIA GARCÍA CARBONELL

PROFESORA AYUDANTE DOCTOR DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

FERNANDO MARTÍN ALCÁZAR
CATEDRÁTICO DE UNIVERSIDAD DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ
GONZALO SÁNCHEZ GARDEY
PROFESOR TITULAR DE UNIVERSIDAD DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

Dirección estratégica de recursos

humanos
Fundamentos y perspectivas teóricas
Índice

Prólogo

1. El origen de la dirección estratégica de los recursos humanos

1. Introducción
2. El origen de la dirección estratégica de los recursos humanos como
una disciplina de investigación
Glosario de conceptos clave
Cuestiones de reflexión

2. Marcos teóricos para el estudio de la dirección de recursos humanos

1. Aportaciones de la economía y la sociología
1.1. Teoría de la agencia y de los costes de transacción
1.2. Modelo de la dependencia de recursos
1.3. Teoría institucional
2. Aportaciones de la dirección estratégica
2.1. Visión de la empresa basada en los recursos y las capacidades
3. Aportaciones de la organización de empresas
3.1. Modelo de comportamiento
3.2. Teoría de sistemas abiertos
3.3. Teoría de capital humano
3.4. Enfoque de capital social
Glosario de conceptos clave
Cuestiones de reflexión

3. Evolución de la dirección estratégica de los recursos humanos

1. Evolución de la dirección estratégica de los recursos humanos
2. Perspectiva universalista
2.1. Aportaciones universalistas a la dirección estratégica de los recursos humanos
3. Perspectiva contingente
3.1. Aportaciones contingentes
 4. Perspectiva configuracional
4.1. Aportaciones configuracionales
5. Perspectiva contextual
5.1. Aportaciones contextuales
6. Modelo integrador de dirección estratégica de los recursos humanos
6.1. Aspectos teóricos
6.2. Aspectos metodológicos
6.3. Modelo integrador
7. Líneas futuras de investigación
Glosario de conceptos clave
Cuestiones de reflexión
Lecturas básicas recomendadas

Referencias bibliográficas

Créditos
 Prólogo

La creciente importancia que la gestión de los recursos humanos ha ido

adquiriendo ha llevado a que en los últimos años se publicasen libros,
fundamentalmente manuales, que nos presentaban de forma general el
desarrollo de los distintos procesos de gestión que la componen. Sin
embargo, son muy escasos los libros que se han ocupado de fundamentar y
dar soporte conceptual a la gestión de los recursos humanos mostrando los
diferentes marcos teóricos que la sustentan y las perspectivas o
aproximaciones que pueden utilizarse a la hora de su análisis.
El libro que nos presentan los profesores Martín Alcázar, Sánchez
Gardey y la profesora García Carbonell supone una aportación muy
importante en la medida en que contribuye a cubrir el vacío existente en la
literatura señalado anteriormente. Tres aspectos destacan en cuanto a lo que
el libro nos presenta. El primero de ellos es que toma como marco general
de análisis el estratégico, el cual hoy se considera como el más relevante
en la gestión interna de las organizaciones y de sus recursos humanos. El
segundo aspecto es que en el libro se muestran de forma clara y ordenada
los marcos teóricos que dan sustento a la gestión de los recursos humanos.
La teoría es la que nos proporciona el lenguaje mediante el cual podemos
explicar, analizar y entender un problema en una organización. Como ha
sido señalado, no hay nada más práctico que una buena teoría. El libro pone
de manifiesto la consistencia y soporte conceptual que la gestión de los
recursos humanos ha adquirido, enriqueciéndose de las aportaciones
realizadas desde la economía, la sociología, la psicología o la dirección
estratégica. La tercera aportación del libro es la presentación que se hace de
las distintas perspectivas desde las cuales se ha estudiado y se puede
estudiar la gestión de los recursos humanos, desde la universalista hasta la
contextual, pasando por la contingente y configuracional. Merece ser
resaltada en esta parte del libro la profunda revisión de la literatura y la
recopilación y análisis de los trabajos de investigación que se ha realizado
posicionándolos en cada una de las perspectivas desarrolladas. El detalle
con el que se describe cada una de las aproximaciones o perspectivas de
análisis en la gestión de los recursos humanos supone una contribución de
esta obra.
Los autores han escrito un libro riguroso en cuanto a su contenido, el
cual refleja el esfuerzo que han realizado en cuanto a la búsqueda de los
artículos más relevantes publicados en las revistas de mayor prestigio
internacional en el ámbito de la gestión estratégica de los recursos
humanos.
El enfoque que se ha dado al libro puede hacer pensar que su utilidad se
circunscribe al ámbito de aquellos que están interesados en la investigación
en esta área de conocimiento. Sin embargo, en mi opinión, cualquier
persona que tenga bajo su responsabilidad la gestión de personas en una
organización debería ser un usuario del mismo, ya que le proporciona los
fundamentos conceptuales para el análisis de los problemas a los que debe
hacer frente, así como las formas de acercarse a los mismos.
Por último, quisiera destacar que los tres autores reunen la juventud, la
consistencia y la madurez que requiere la elaboración de un libro como el
que han escrito. Su trayectoria profesional como docentes e investigadores
avalan el trabajo que presentan. Por todo ello solo quisiera felicitarlos y
agradecerles el que nos permitan compartir sus conocimientos.

Sevilla, 24 de julio de 2017.

RAMÓN VALLE CABRERA
Catedrático de Organización de Empresas
 1
El origen de la dirección estratégica de los
recursos humanos

1. INTRODUCCIÓN

El entorno actual en el que desarrollan sus actividades las organizaciones

se caracteriza más que nunca por la incertidumbre y el dinamismo. Las
constantes amenazas y oportunidades que plantea el nuevo contexto
requieren organizaciones que verdaderamente funcionen como sistemas
abiertos, pero que, a la vez, mantengan unas estructuras internas lo
suficientemente coherentes y alineadas. De la misma forma, atendemos
desde hace algún tiempo al crecimiento, cada vez más evidente, del interés
de los organizadores de las empresas por el factor humano. El componente
social cobra progresivamente más importancia, y se observa ya como una
fuente principal de ventaja competitiva. Parece claro, por tanto, que la
dirección del personal cobra en las nuevas organizaciones una importante
dimensión estratégica, puesto que la consecución de los objetivos generales
dependerá, en gran medida, de su potencial humano, y de la forma en que la
gestión de este factor se integre en los planes estratégicos que van a definir
el desarrollo del proceso empresarial.
En este contexto surge un nuevo cuerpo teórico que pretende explicar la
función de recursos humanos desde un punto de vista estratégico, y no
exclusivamente administrativo como se venía haciendo. Se trata, en
definitiva, de una macro-perspectiva que analiza los recursos humanos no
desde la inmediatez y la particularidad de cada una de las prácticas, sino
desde una perspectiva global, de integración (Butler et al., 1991).
Concretamente, podemos definir la dirección estratégica de los recursos
humanos como el patrón planificado de actividades a través de las cuales se
gestionan los aspectos relacionados con las personas que constituyen una
organización, que influye y a la vez se ve influido por el contexto con el que
interacciona (Brewster, 1999), y que facilita el logro de los objetivos
organizativos (Wright y McMahan, 1992), ya sea a través de la
formulación, o mediante la implantación de estrategias (Schuler, 1992).
Desde los primeros artículos que se ocuparon de esta cuestión, en el
comienzo de la década de los ochenta hasta la actualidad, la disciplina ha
evolucionado rápidamente, y sobre la base de perspectivas teóricas y
enfoques muy diferentes. Tal crecimiento de literatura requiere la
reordenación sistemática de las diversas explicaciones que se han ofrecido,
para encontrar puntos de complementariedad y/o contradicción que
permitan ofrecer una visión integradora de la dirección estratégica de los
recursos humanos necesaria para explicar la función social de las
organizaciones actuales, y guiar su desarrollo futuro.
Para ello, este trabajo propone el análisis de la evolución teórica de la
disciplina, partiendo del origen de la investigación acerca de la dirección
estratégica de los recursos humanos. Veremos cómo este proceso se
enmarca en el tránsito de la tradicional administración del personal a la
moderna dirección de los recursos humanos, que rompió con la forma
original de comprender el papel de las personas en las organizaciones. De la
literatura que protagonizó esta transformación, destacaremos una serie de
líneas de trabajo que impulsaron el nacimiento de la disciplina, al proponer,
desde diferentes puntos de vista, explicaciones que adoptasen una
macroperspectiva estratégica.
Para la reordenación de la literatura que ha tratado la dirección
estratégica de los recursos humanos específicamente, clasificaremos los
trabajos en función de cuatro enfoques diferentes de investigación
(universalista, contingente, configuracional y contextual), agrupados según
los criterios presentados en los trabajos de Jackson, Schuler y Rivero
(1989), Brewster (1995 y 1999) y Delery y Doty (1996). Cada uno de estos
modos de hacer teoría (Delery y Doty, 1996) representa un enfoque
diferente de aproximación al problema de investigación, que incide en un
aspecto determinado de la realidad de la dirección de las personas en las
organizaciones. En definitiva, suponen cuatro marcos de análisis diferentes
sobre los que confluyen una serie de teorías estratégicas y organizativas,
aportando unas veces conceptos individuales y otras modelos completos a
las explicaciones de las diferentes perspectivas. Por esta razón, para
presentar la evolución y la situación actual de la investigación en dirección
estratégica de los recursos humanos comenzaremos por el estudio de los
principales cuerpos teóricos que han nutrido el desarrollo de esta disciplina,
para centrarnos posteriormente en el análisis de los principales modelos
propuestos desde cada una de las perspectivas, así como en sus
contribuciones y limitaciones en el desarrollo de una explicación conjunta
de las estrategias de recursos humanos (figura 1.1).
 Figura 1.1. Estructura del manual. (FUENTE: elaboración propia.)

2. EL ORIGEN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

LOS RECURSOS HUMANOS COMO UNA DISCIPLINA DE
INVESTIGACIÓN

Las transformaciones del ambiente organizativo, y la reorientación de

los modelos estratégicos al interior de las organizaciones, favorecieron la
aparición de una sensibilidad diferente en lo que respecta al papel de las
personas en las empresas. Frente al mecanicismo de la anterior gestión del
personal, se propone un marco que retoma las consideraciones de la Escuela
de las Relaciones Humanas, y que se aparta de la perspectiva
exclusivamente administrativa y funcional, constituyendo la denominada
dirección estratégica de los recursos humanos (Watson, 1977; Schuler,
1981; Mahoney y Deckop, 1986). Esta perspectiva supone toda una nueva
filosofía de acercamiento al factor humano, que pasa a considerarse como el
elemento constituyente y la pieza clave de la organización, así como un
recurso crucial para las estrategias (Burack y Smith, 1977; Schuler, 1981).
Para comprender las implicaciones de este cambio de filosofía debemos
atender, partiendo de los trabajos de Mahoney y Deckop (1986), Beaumont
(1991) y Storey (1993), a los siguientes factores de la transformación (tabla
1.1).
Como se deduce de esta transformación, el interés de la gestión del
componente social de las organizaciones pasa de aspectos mecánicos,
burocráticos y de control, a la integración de las personas en la dinámica
organizativa y a su consideración como capital humano más que como
costes. La apertura de la comunicación, la participación en la toma de
decisiones, el compromiso y la motivación se convierten en las nuevas
guías de las políticas de recursos humanos (Beer y Spector, 1985). Es
precisamente en este marco en el que surge el interés por analizar la
relevancia del factor humano tanto en la definición como en la implantación
de las estrategias empresariales. Esto supone la asunción de un
macroenfoque para estudiar las prácticas de recursos humanos y cómo estas
pueden coordinarse para el refuerzo de los objetivos organizativos. Al hilo
de esta nueva preocupación, la conexión entre la estrategia genérica y los
recursos humanos comienza a recibir un tratamiento específico en la
literatura, que se pone de manifiesto en trabajos como los de Galbraith y
Nathanson (1978), Devanna et al. (1981 y 1984), o en el sistema de
prácticas de recursos humanos propuesto por Tichy et al. (1982). Estos
primeros pasos suponen el surgimiento de la dirección estratégica de los
recursos humanos como un nuevo campo de investigación.
En este sentido, el interés concreto por ofrecer explicaciones estratégicas
para la gestión del factor humano en las organizaciones nace de la
confluencia de una serie de inquietudes surgidas a raíz del cambio en la
tradicional gestión del personal. Desde una perspectiva todavía
notablemente vinculada a los problemas de la práctica profesional, se
fueron sucediendo trabajos que llamaban la atención acerca de la necesidad
de valorar la contribución de las personas en las organizaciones y de
reconsiderar su función en la dinámica empresarial. Los modelos
posteriores de dirección estratégica de los recursos humanos retomarán
estas llamadas, aportando los argumentos científicos que soporten estos
nuevos planteamientos. Del análisis de la literatura de finales de los años
setenta y principios de los ochenta deducimos que el impulso para el
nacimiento de esta disciplina provino fundamentalmente de las siguientes
cuatro líneas de interés.

TABLA 1.1
Factores determinantes de la transformación de la administración del
personal a la dirección de los recursos humanos

Gestión tradicional del

Dirección de los recursos humanos
personal

a) Filosofía

Tarea directiva básica Control y seguimiento «Nutrición»

Referente de Normas Valores y misión

comportamiento
 Gestión tradicional del
Dirección de los recursos humanos
personal

Guía para la acción Procedimientos Necesidades del negocio

directiva

Naturaleza de las Pluralista Unitarista

relaciones

Reglas Claridad, diseño exhaustivo Impaciencia con las reglas

Contrato Delineación cuidadosa Intención de ir más allá del contrato

Enfoque Individual Grupo

Conflicto Institucionalizado No enfatizado

b) Aspectos estratégicos

Relaciones clave Dirección fuerza de trabajo Satisfacción del consumidor

Posición respecto al Plan Marginal Central

Corporativo

Velocidad de decisión Lenta Rápida

Iniciativas Parciales, desconectadas Integradas

Planificación de recursos Enfoque técnico Ajuste con la planificación

humanos estratégica

Objetivo estratégico de Reducción de costes Refuerzo de la efectividad

los recursos humanos organizativa

c) Dirección

Rol directivo Transaccional Relacional

Directivos clave Especialistas de personal y Directivos de línea y generalistas

relaciones industriales

Comunicación directiva Indirecta Directa

Estandarización de Alta, para aumentar la Menor

prácticas paridad
 Gestión tradicional del
Dirección de los recursos humanos
personal

Habilidades directivas Negociación Facilitación

más valoradas

d) Prácticas de recursos humanos

Selección Tarea marginal, separada Integrada, tarea clave

Condiciones de Negociadas separadamente Armonización

contratación

Dirección de las Negociación colectiva Hacia contratos individualizados

relaciones laborales

Pago Grados fijos según el diseño Relacionado con el desempeño

de los puestos

Categorías y grados Muchas Pocas

profesionales

Diseño de puestos División del trabajo Equipos

Gestión de las carreras Inexistencia de mercados Desarrollo de mercados internos de

internos consolidados trabajo

Comunicación Flujo restringido Flujo incrementado

Implicación del empleado No participación en la toma Participación en la toma de

de decisiones decisiones

Motivación Satisfacción del empleado Mutualidad de intereses y alineación

con la cultura organizativa

Formación y desarrollo Control del acceso a la Organizaciones en aprendizaje

formación

Gestión de los conflictos Logro de treguas Gestión del clima y la cultura

temporales

FUENTE: adaptado de Mahoney y Deckop (1986), Beaumont (1991) y

Storey (1993).
 a) Llamadas a la proactividad de la función de recursos humanos

Desde que en la literatura especializada se comienza a percibir el cambio

de la antigua administración del personal a la nueva dirección de los
recursos humanos, se van multiplicando los trabajos que llaman a la
necesidad de dotar de proactividad a esta función, para que abandone
definitivamente su perspectiva exclusivamente administrativa y ligada al
control, al taylorismo, la eficiencia y a la reducción de costes (Drucker,
1968; Foulkes, 1975; Watson, 1977; Burack y Smith, 1977; Legge, 1978;
Rowland y Summers, 1981; DeSanto, 1983; Alper y Rusell, 1984; Frohman
y Frohman, 1984; Kaufman, 1984; Meshoulam y Baird, 1987). Suponen,
por tanto, las primeras llamadas a la alineación estratégica del factor
humano, desde entornos de publicación eminentemente divulgativos y
profesionales, pero que tienen el valor de introducir una manera alternativa
de comprender el papel de las personas en las empresas.
El contexto en el que las organizaciones desarrollan su actividad ha
cambiado sustancialmente en las últimas décadas: los mercados se estancan,
la incertidumbre crece, varían los modelos educativos, aumenta el
desempleo y se acelera el cambio tecnológico. Estas transformaciones
modifican las bases de la supervivencia de las empresas, que requieren
nuevas formas de organización y demandan una nueva función para la
gestión del personal (Miller y Burack, 1981; Gehrman, 1981; Atkinson,
1984; Hunt, 1984).
Otros ejemplos significativos de esta corriente los podemos encontrar en
los artículos de Niniger (1980 y 1982), Skinner (1981) y Odiorne (1984 y
1985), que apuntan la necesidad de definir un concepto integrador para la
gestión corporativa de los recursos humanos, que recoja las aproximaciones
de la Escuela de las Relaciones Humanas, de las Relaciones Laborales, de
la antigua gestión del personal, e incluso de los avances de la ingeniería
industrial. Estos autores critican la idoneidad de las asunciones que los
directivos tenían hasta ese momento acerca del factor humano en las
organizaciones, por no concebir su importancia en la generación de ventajas
competitivas y por basar sus políticas casi exclusivamente en el control de
la fuerza de trabajo. De la función de recursos humanos se espera liderazgo
en los temas relacionados con las personas, implicación, iniciativa y que sus
prácticas se mantengan siempre abiertas al entorno cambiante. Si no hay
una dirección estratégica clara, cada política tomaría su propio camino y
serviría de poco para reforzar la estrategia global de la empresa (Walker,
1978, 1988). De esta manera, la integración en la estrategia es el paso
definitivo en la evolución de la dirección de los recursos humanos (Nkomo,
1980), pero para ello era necesario definir una línea rigurosa de
investigación que se ocupase de esta materia, integrando diversas
perspectivas de conocimiento, y ofreciendo modelos explicativos y
predictivos.

b) El cambio en los roles directivos

La nueva dirección estratégica de los recursos humanos da lugar a un

cambio en los roles que se venían identificando como básicos en el trabajo
de dirección del personal. Si en los años sesenta y setenta las tareas
principales de los directivos eran de carácter funcional, a partir de la década
de los ochenta se demandó una perspectiva de integración (Foulkes, 1975;
Kanter, 1989; Walker, 1989; Bartlett y Ghoshal, 1992). Los autores que
analizan los roles de la dirección comenzaron a preocuparse por la función
de recursos humanos, y a advertir la necesidad de tener que abandonar la
perspectiva administrativa que dominaba su trabajo (Misa y Stein, 1983).
En definitiva, lo que se estaba reclamando era una orientación más
estratégica, así como su integración en los equipos corporativos de
dirección (Watson, 1977; Snow y Hrebiniak, 1980; Miller et al., 1982;
Song, 1982; Gerstein y Reisman, 1983; Harris y Harris, 1983; Gupta, 1984;
Gupta y Gonvindarajan, 1984a y b; Hambrick y Mason, 1984; Olian y
Rynes, 1984; Szilagy y Schweiger, 1984; Skaggs, 1984; Ulrich, 1985). Esta
inquietud de nuevo encontrará con el tiempo respuesta científica en el
nacimiento de la dirección estratégica de los recursos humanos.

c) La valoración de la contribución de los recursos humanos

 De manera paralela a la reconsideración del factor humano como un
recurso clave en la organización, surge una corriente de investigación
dedicada al estudio de la evaluación de su contribución al desempeño
organizativo (Flamholtz, 1971; Schmidt et al., 1982; Boudreau, 1983, 1984;
Cascio, 1991). A pesar de que estos trabajos no abordan explícitamente la
dimensión estratégica de los recursos humanos, podemos advertir que se
encuentran en la base del nacimiento de esta disciplina, pues a partir de sus
conclusiones se puede justificar y valorar el carácter estratégico de los
recursos humanos, al tiempo que se facilita la explicación de los procesos
de asignación de responsabilidades y de recursos (Ulrich, 1989). En este
sentido se enmarcan las aportaciones de los trabajos de Landy et al. (1982),
Tsui (1984), Boudreau y Berger (1985), Cronshaw y Alexander (1986) y,
desde un punto de vista más divulgativo, Frantzreib et al. (1977) o Fitz-Enz
(1980).
Para la valoración económica de la función de los recursos humanos se
retoman modelos nacidos de la psicología organizativa, entre los que
destaca el método Boston Consulting Group (BCG) (Brogden, 1946;
Cronbach y Gleser, 1965). A partir de las diferentes aportaciones de la
dirección estratégica de los recursos humanos, se irán completando en
estudios como los de Schmidt et al. (1982), Boudreau (1983), o la
proposición del sistema psicotécnico de Flamholtz (1979). En esta corriente
de la literatura podemos identificar tres tipos de modelos diferentes (Steffy
y Maurer, 1988):

— Los fundamentados en la teoría de capital humano específico,

basados en la idea de que la empresa aumenta su capital humano
cuando la contribución económica marginal de los empleados excede
los costes laborales marginales asociados (Hashimoto, 1981; Mangan,
1983).
— Perspectiva de la «contabilidad» de los recursos humanos,
fundamentada en que se crean activos humanos cuando las prácticas
y políticas incrementan el valor neto actual de la empresa (Flamholtz,
1985).
 — Análisis de la utilidad: parten del análisis de la contribución
económica de las prácticas y políticas de recursos humanos para la
empresa (Boudreau, 1983; Cascio y Ramos, 1986).

Sin embargo, las mediciones económicas de la aportación de las

personas están limitadas por la propia complejidad de su objeto de estudio.
En primer lugar, se plantea el problema de cómo aislar la contribución de
los recursos humanos a la productividad organizativa, teniendo en cuenta
que en esta variable confluyen otros muchos efectos. De la misma manera,
se hace difícil saber durante cuánto tiempo se puede esperar que una
iniciativa de recursos humanos esté añadiendo valor, o cómo diseñar un
método de valoración dinámico que comprenda aspectos como la movilidad
de los empleados (Steffy y Maurer, 1988). A pesar de estas limitaciones, la
inquietud por la valoración de la función de recursos humanos es, como
hemos dicho, una de las líneas que confluyen, dando origen a la dirección
estratégica de los recursos. Son especialmente significativos artículos
posteriores acerca de la relevancia estratégica de estas mediciones, como el
trabajo de Russell et al. (1993), que completa el modelo BCG para permitir
la comparación entre la utilidad de los recursos humanos y las necesidades
de la empresa.

d) Recursos humanos y planificación

En el origen de la dirección estratégica de los recursos humanos también

encontramos la inquietud de la literatura por la consideración del factor
humano en los procesos de planificación empresarial. En la década de los
ochenta son constantes las llamadas a la necesidad de integrar en ellos
aspectos relacionados con la demanda y disponibilidad de capital humano
(DeSwart, 1979; Russ, 1982; Baird et al., 1983; De Santo, 1983; Galosy,
1983; Manzini, 1984 y 1988; Henn, 1985; Mills, 1985; Miller et al., 1986),
que hasta ese momento habían sido prácticamente olvidados (Rowland y
Summers, 1981; Burack, 1985). Los nuevos modelos de planificación
requieren un análisis de las fortalezas y las debilidades de los recursos
humanos, así como de las amenazas y las oportunidades que afectan a su
capacidad para suponer un refuerzo a los planes corporativos (Gould,
1984). Los departamentos de personal necesitan redefinirse para ser capaces
de anticiparse, relacionar a las personas con la organización, motivar o
gestionar la información (Odiorne, 1985). En definitiva, para profundizar en
la integración de los recursos humanos en la planificación estos trabajos
apostaban por un análisis riguroso de su componente estratégico, de su
relación con la misión, la orientación o las fuentes de ventaja de la
organización, impulsando así el crecimiento de la dirección estratégica de
los recursos humanos como un nuevo campo de estudio.
Los trabajos acerca de la planificación de recursos humanos se fueron
enriqueciendo con las primeras aportaciones de la investigación en
estrategias sociales. Ejemplos de ello son los trabajos de Niniger (1980) y
de Bechet y Maki (1987), en los que se presenta un proceso ideal de
planificación de recursos humanos que comprende aspectos estratégicos
tales como:

Paso 1: análisis de las fuerzas externas e internas.

Paso 2: análisis de aspectos relacionados con el negocio y la
organización.
Paso 3: análisis de las implicaciones de recursos humanos.
Paso 4: definición de las estrategias de recursos humanos.
Paso 5: diseño de las acciones de recursos humanos.

No obstante, hasta este momento las llamadas a la integración del

componente humano en la planificación habían dado lugar a trabajos
mayoritariamente divulgativos, orientados a la práctica profesional, que se
irán enriqueciendo con el paso del tiempo (Stumpf y Hanrahan, 1984).
En resumen, el nacimiento de la dirección estratégica de los recursos
humanos como un campo de investigación con entidad propia se produce,
por tanto, por la confluencia de estos intereses particulares, surgidos
directamente de la transformación en la manera tradicional de entender la
gestión de los aspectos relacionados con las personas. El trabajo de
Galbraith y Nathanson (1978) se puede considerar como el primero que
aborda el tema desde una macroperspectiva estratégica. A partir de este
momento, y en los primeros años de la década de los ochenta, se
desarrollarán una serie de explicaciones con un carácter todavía bastante
intuitivo y, en ocasiones, muy centradas en el estudio de prácticas
singulares de recursos humanos, pero que tienen el valor de comenzar a
llamar la atención acerca de la importancia de este campo de estudio
(Niniger, 1980; Davis, 1981; Lindtroh, 1982; Sweet, 1982). La respuesta a
esta llamada tenía que pasar necesariamente por la construcción de modelos
con una base teórica lo suficientemente sólida, como reclamaron Zedeck y
Cascio (1984), Dyer (1985) o Bacharach (1989). Este aumento de la
complejidad en los modelos se producirá a partir de mediados de los años
ochenta, en un proceso lento de crecimiento científico que irá incorporando
progresivamente argumentos de diferentes teorías para analizar las
estrategias sociales a partir de modelos explicativos propios. En el siguiente
capítulo analizaremos cuáles son esos aportes teóricos que alimentaron el
desarrollo científico de la disciplina, para poder más adelante (capítulo 3)
comprender la evolución de las explicaciones acerca de la dirección
estratégica de los recursos humanos.

GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

• Factores determinantes en la evolución de la disciplina.

• Adaptación a las nuevas realidades empresariales.
• Escuela de las Relaciones Humanas.
• Método Boston Consulting Group (BCG).
• Macroperspectiva estratégica.
• Contribución estratégica del capital humano.
• Estrategias de recursos humanos.

CUESTIONES DE REFLEXIÓN
• Analice y discuta los factores determinantes que han propiciado la
evolución de la dirección estratégica de los recursos humanos como
disciplina de investigación. Valore su grado de importancia. ¿Incluiría
usted algún determinante más? Justifique su respuesta.
• Reflexione sobre el estado actual de la dirección estratégia de
recursos humanos. ¿Cree que se trata de una disciplina que ha
alcanzado su máximo desarrollo, o, por el contrario, se encuentra en
constante evolución? Argumente su respuesta.
• Valore la aplicabilidad de la dirección de recursos humanos en la
gestión de las empresas actuales. Use ejemplos para justificar su
respuesta.
 2
Marcos teóricos para el estudio de la dirección de
recursos humanos

A partir de los trabajos analizados en el capítulo anterior, que suponen

los primeros pasos de la investigación en dirección estratégica de los
recursos humanos, diferentes teorías o paradigmas en el campo de la
estrategia y la organización de empresas han aportado elementos
determinantes a la evolución de la disciplina. Igualmente, estas teorías han
configurado las diversas perspectivas de investigación que caracterizan el
estado de la cuestión, y que serán objeto de estudio en el capítulo siguiente.
Las aportaciones más significativas son las realizadas por los cuerpos
teóricos 1 que exponemos a continuación.

1. APORTACIONES DE LA ECONOMÍA Y LA
SOCIOLOGÍA

1.1. Teoría de la agencia y de los costes de transacción

Estos dos enfoques representan el mecanismo fundamental a través del

que disciplinas como la economía y las finanzas han influido en la dirección
estratégica de los recursos humanos. Se basan fundamentalmente en el
análisis de las transacciones como un medio de control de los
comportamientos de los empleados, como se manifiesta en los estudios de
Coase (1937), Jones (1984) o Jones y Wright (1992). Este tipo de teorías se
centra en explicar qué factores llevan a la empresa a interiorizar las
relaciones, o a desarrollarlas de una determinada manera. Debido a estos
elementos comunes ambas teorías pueden ser presentadas de manera
conjunta, siguiendo el criterio de Wright y McMahan (1992).
 El concepto de intercambio se ve restringido básicamente por dos
obstáculos que debemos tener en cuenta:

— La racionalidad limitada de los agentes que intervienen en la

relación, relacionada con el carácter asimétrico de la información
(Simon, 1957).
— El oportunismo y la búsqueda de la satisfacción de intereses
personales (Williamson, 1975).

La teoría de la agencia explica la manera en la que se establecen

contratos no siempre formales en las organizaciones, entre una persona que
delega el trabajo, al que llamamos «principal», y otra que lo desempeña,
denominada «agente» (Fama, 1980). Los dos obstáculos antes mencionados
dificultan las relaciones agente-principal, y hacen del contrato el
instrumento esencial para conseguir que los intereses de ambos se alineen.
La teoría de los costes de transacción, por su parte, utiliza los conceptos
de racionalidad limitada y de comportamiento oportunista para explicar el
origen de las organizaciones. Las relaciones de transacción, tal y como han
sido expuestas, ocasionan lógicamente una serie de costes, derivados de la
negociación, de la tutela de los intercambios, así como del refuerzo o la
evaluación de los mismos (Williamson, 1975; Jensen y Meckling, 1976).
Para reducirlos, y producir así de forma más eficiente, la opción que aporta
esta perspectiva es la interiorización, que da origen a la organización como
alternativa a las relaciones de mercado. La empresa no se concibe tanto
como un conjunto de contratos, sino como una alternativa a la contratación
externa (Meyer y Zucker, 1989).
En definitiva, la teoría de la agencia estudia el desarrollo de las
relaciones internas y de los contratos internos, formales o informales que de
ellas se derivan. Por su parte, los costes de transacción explican el porqué
de las empresas y de la interiorización de las relaciones de transacción. La
base de ambas propuestas teóricas permite que se complementen, lo que
justifica el hecho de que su aportación a la dirección estratégica de los
recursos humanos se haga de manera conjunta.
 Un tipo de costes identificado por la teoría de la agencia y de los costes
de transacción especialmente relevante en la dirección estratégica de los
recursos humanos se refiere es el que agrupa a los llamados costes
burocráticos (Wright y McMahan, 1992). Se definen como los costes
derivados de la dirección jerárquica de las personas, y surgen directamente
de los inputs, del proceso y de los outputs del sistema de recursos humanos.
Las prácticas de recursos humanos, desde esta perspectiva, permiten a la
organización medir y recompensar los comportamientos de los trabajadores
y favorecer su alineamiento con los intereses de la organización. Como
ejemplos de la aplicación de los conceptos de agencia y costes de
transacción al estudio de la dirección estratégica de los recursos humanos
destacan los trabajos de Ouchi (1980), Jones y Hill (1988), Eisenhart (1988)
y Jones y Wright (1992).
Estas perspectivas teóricas añaden a la explicación de la dirección
estratégica de los recursos humanos componentes no racionales para la
explicación de las decisiones, como el oportunismo o las asimetrías
informativas. De la misma manera, ofrece criterios económicos para el
análisis del riesgo y de la información. Su aplicación al campo de la
compensación estratégica ha sido extensa, por ejemplo, en los trabajos de
Gómez-Mejía, Tosi y Hinkin (1987) y Eisenhart (1988). Las teorías de la
agencia y de los costes de transacción también han aportado argumentos
interesantes en lo que se refiere a las prácticas de control y evaluación del
rendimiento, con lo que podemos afirmar que sus aportaciones más
significativas se circunscriben al ámbito de prácticas concretas de recursos
humanos, sin atender a criterios cross-funcionales como los introducidos
por la teoría sistémica, que, como veremos, son necesarios para el análisis
integrado de las estrategias de recursos humanos. La crítica más
generalizada a estos paradigmas es la excesiva simplificación de la realidad
que comportan: la organización no es tan solo una suma de contratos o de
relaciones de transacción, sino que se encuentra inmersa en un contexto
social complejo con el que interacciona, y que hace que los costes asociados
a estas transacciones no se deriven exclusivamente de la producción y el
mero intercambio (Milgrom y Roberts, 1992). Además, los
comportamientos de las personas no quedan explicados únicamente por el
comportamiento oportunista y la racionalidad limitada, como se deduce de
las aportaciones de otros cuerpos teóricos como el institucional o el de
comportamiento. El origen de estas hipótesis tan restrictivas puede
encontrarse en las necesidades del complejo aparato matemático de la teoría
de la agencia y de los costes de transacción, que se caracteriza, según
Eisenhart (1989), por una elevada abstracción (tabla 2.1).

TABLA 2.1
Teorías de la agencia y de los costes de transacción

Referencias básicas
Aportaciones a la Limitaciones para el estudio de la
Aplicaciones DERRHH DERRHH
Genéricas
a DERRHH

Simon Ouchi Análisis de los Excesiva simplificación de la

(1957) (1980) denominados «costes realidad.
burocráticos» de la gestión
Williamson Gómez- del personal.
(1975) Mejía, Tosi
y Hinkin
(1987)

Jensen y Jones y Hill Complejo aparato matemático.

Meckling (1988)
(1976)

Fama Eisenhardt
(1980) (1988)

Jones Jones y Añaden componentes no No consideración del entorno social

(1984) Wright racionales para la complejo con el que interacciona la
(1992) explicación de las empresa.
estrategias.
Meyer y Harrel- Los costes de las relaciones no se
Zucker Cook y derivan solo de la producción y el
(1989) Ferris intercambio.
(1997)

Jones y Barringer y
Wright Milkovich
(1992) (1998)
 Referencias básicas
Aportaciones a la Limitaciones para el estudio de la
Aplicaciones DERRHH DERRHH
Genéricas
a DERRHH

Lepak y
Snell
(1998)

Lepak y
Snell
(1999) Aporta argumentos Analiza las prácticas por separado,
interesantes para el análisis y casi en exclusiva la de
Harvey et de la compensación compensación, no teniendo en
al. (2001) estratégica. cuenta la perspectiva cross-
funcional.
Romero y
Valle Aportaciones interesantes La racionalidad limitada y el
(2001) en lo que se refiere a las oportunismo no son las únicas
prácticas de control y variables que explican el
evaluación del rendimiento. comportamiento humano.

FUENTE: elaboración propia.

1.2. Modelo de la dependencia de recursos

La teoría de la dependencia de recursos se centra en el modo según el

cual se articulan las relaciones de poder en y entre las organizaciones, que
pueden explicarse en virtud del reparto de los recursos (escasos) del entorno
(Aldrich y Pfeffer, 1976; Pfeffer y Salancik, 1978; Pfeffer, 1981). Debido al
hecho de que ninguna organización es autosuficiente, es precisamente el
acceso a esos recursos, y las relaciones con los agentes que los controlan, lo
que determina la posición estratégica de la empresa y, en definitiva, el
objetivo de las políticas interorganizativas y de control interno (Pfeffer,
1987; Carroll, 1993; Greening y Gray, 1994). Con un acercamiento a las
fuentes de recursos estratégicos la empresa gana libertad de acción,
autonomía y poder (Oliver, 1991), por lo que la dependencia de una
organización estará en función de los siguientes factores determinantes
(Pfeffer y Salancik, 1978):
 — La relevancia del recurso para la supervivencia de la organización.
— La libertad del grupo de interés externo para el establecimiento de
criterios de asignación y de utilización de los recursos.
— El grado de concentración de ese margen de libertad en el control del
recurso.

Como hemos visto, la teoría de la dependencia de recursos aporta a la

dirección estratégica de los recursos humanos argumentos para el análisis
del modo a través del que el contexto influye en las prácticas de recursos
humanos (Pfeffer y Cohen, 1984; Pfeffer y Langton, 1988). Las
implicaciones de esta manera de enfocar el análisis, denominada por
muchos autores como modelo «político» o «de poder», pueden resumirse,
según Wright y McMahan (1992), básicamente en dos puntos:

— El factor humano de la empresa no se encuentra racionalmente

determinado, y debe analizarse desde un punto de vista menos
mecanicista. No siempre supone un apoyo perfecto a la estrategia.
— La función de recursos humanos se manifiesta como un elemento
fundamental de la planificación estratégica, que debe potenciar que
las estructuras empresariales sean flexibles y estén dispuestas a
adaptarse ante las contingencias del entorno.

Los planteamientos de la teoría de la dependencia de recursos

contribuyen a la explicación de la dirección estratégica de los recursos
humanos con criterios para el análisis de las relaciones de poder. Las
personas que trabajan en una organización controlan recursos de carácter
estratégico, como demuestra, por ejemplo, el enfoque de recursos y
capacidades. Por tanto, el alineamiento de sus intereses se convierte en un
objetivo crucial para la empresa, que debe ser capaz de convertir a sus
trabajadores en socios más que en simples sujetos administrados.
Observamos cómo nuevamente se introduce la consideración de aspectos no
racionales en la explicación de la estrategia, que no se entiende ya en
términos mecanicistas, sino desde una perspectiva más amplia que incluye
razones políticas o de poder. Un ejemplo de aplicación empírica de estos
argumentos se encuentra en el trabajo de Smith-Cook y Ferris (1986),
quienes demostraron las implicaciones de la pérdida de poder de los
departamentos de recursos humanos en empresas en crisis, o en los de
Osterman (1984), Pfeffer y Cohen (1984) y Balkin y Bannister (1993), que
analizaron, desde diversos puntos de vista, la influencia de los recursos
humanos en las decisiones de la empresa, en función del control de aspectos
clave para la organización. Una aportación, especialmente interesante para
la dirección estratégica de los recursos humanos, podría ser la ampliación
del análisis de los mercados internos de trabajo como fuente de capital
humano, iniciado por Pfeffer y Cohen (1984).
A pesar de introducir criterios no racionales en la explicación de la
estrategia, este modelo limita su análisis casi en exclusiva a las relaciones
de poder, no teniendo en cuenta criterios institucionales en la explicación de
la influencia del contexto externo, el proceso de toma de decisiones o las
relaciones de agencia y los costes que se derivan de las relaciones políticas
internas. Además, la aplicabilidad de estos modelos políticos está
delimitada, según Jackson y Schuler (1995), a grandes empresas
burocráticas, y no a organizaciones más modernas y preocupadas por la
eficiencia (tabla 2.2).

TABLA 2.2
Modelo de la dependencia de recursos

Referencias básicas
Limitaciones para el estudio
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH
Genéricas de la DERRHH
a DERRHH

Pfeffer y Smith- Explicación de las relaciones de Limita su análisis casi en

Salancik Cook y poder. exclusiva a las relaciones de
(1978) Ferris poder, sin tener en cuenta
(1986) procesos institucionales ni el
proceso de toma de decisiones.
Pfeffer Osterman Análisis de la influencia del
(1981) (1984) contexto en los recursos humanos.

Pfeffer Pfeffer y Análisis no mecanicista del factor

(1987) Cohen humano de la organización, que no
(1984) está determinado racionalmente.
 Pfeffer y Balkin y
Langton Bannister
(1988) (1993)

Oliver Harrel- Introduce la necesidad de la Aplicabilidad delimitada a

(1991) Cook y alineación de intereses con los grandes empresas burocráticas,
Ferris empleados, que se convierten en y no a organizaciones más
(1997) socios estratégicos al controlar orientadas hacia la búsqueda
recursos críticos. de la eficiencia.

Carroll Barringer y La consideración de la función de

(1993) Milkovich recursos humanos como un
(1998) elemento clave de la planificación
estratégica, al controlar un recurso
clave de la organización.

Greening Análisis de los mercados internos

y Gray de trabajo.
(1994)

FUENTE: elaboración propia.

1.3. Teoría institucional

Diversos aspectos que determinan las prácticas y las políticas de

recursos humanos parecen no corresponderse con modelos racionales de
elección estratégica. Precisamente ahí es donde radica la importancia de la
aportación de la teoría institucional, al introducir en el debate la necesidad
de legitimidad social como un determinante de la estrategia. Numerosas
estructuras, programas y prácticas empresariales se explican más por la
construcción social de la realidad que por criterios estratégicos (Meyer y
Rowan, 1977). En ocasiones, las organizaciones orientan sus decisiones a
legitimar su posición frente a la competencia, los consumidores o el
entorno, sin seguir ningún proceso racional de planificación basado en las
necesidades o los objetivos generales de la empresa. Cada entorno social se
define por una visión colectiva de lo que es o no aceptable, de «cómo han
de hacerse las cosas». A través de reglas escritas o implícitas, y de
requerimientos más o menos formales, esta definición se comunica a las
organizaciones, que deben tenerla en cuenta para integrarse y ser aceptadas
en la sociedad (Scott, 1987, 1991, 1994a y b, 1998; Scott y Meyer, 1992 y
1994). Una consecuencia interesante que se deriva de esto es la tendencia
de las organizaciones que actúan en entornos muy institucionalizados a
parecerse cada vez más entre sí (Powell y DiMaggio, 1991).
Siguiendo a Scott (1995), podemos definir tres tipos de presiones
institucionales sobre las organizaciones:

a) Reguladoras: el entorno en ocasiones impone de manera coercitiva

comportamientos a las organizaciones a través de reglas, leyes o
sanciones de obligado cumplimiento.
b) Normativas: el contexto social también configura una serie de
valores y normas, aceptados como la «manera adecuada de hacer las
cosas» y que funcionan como moduladores de las expectativas que
sobre el comportamiento de la organización tiene la sociedad. Por
tanto, son verdaderas prescripciones u obligaciones sociales si se
quiere conseguir legitimidad.
c) Cognitivas: el entorno institucional se expresa mediante una serie de
representaciones de carácter simbólico que las organizaciones
internalizan. Esas construcciones sociales se asumen, en muchos
casos, según criterios subjetivos. En la realidad empresarial, las
presiones cognitivas se manifiestan en la tendencia a asumir la
bondad de determinadas prácticas simplemente porque están
extendidas en el entorno o porque empresas legitimadas las han
desarrollado anteriormente.

Estas presiones institucionales afectan a las organizaciones a través de

los dos conceptos fundamentales de esta perspectiva: la legitimidad y el
isomorfismo. La legitimidad puede definirse como la congruencia de los
valores de la organización con aquellos que son dominantes en el contexto
social, y su importancia radica en el apoyo y la fundamentación que supone
para la organización frente a los actores con los que interacciona
(stakeholders) (Scott, 1987; Zucker, 1987; Meyer y Rowan, 1977). Por otra
parte, el isomorfismo es el proceso de traslado de las normas y los valores
del contexto a la organización, a través de los mecanismos de presión que
antes hemos explicado (Meyer y Rowan, 1977; Powell y DiMaggio, 1991).
En entornos altamente institucionalizados la necesidad de legitimidad hará
que las organizaciones interioricen estas normas y valores, haciendo que
tiendan a parecerse cada vez más entre ellas. Este proceso de mimetismo es
precisamente otra de las grandes aportaciones de la teoría institucional.
La influencia de estos aspectos institucionales en la gestión empresarial,
y en concreto en los planes de recursos humanos, fuerza a las
organizaciones a adoptar determinadas decisiones para conseguir
aprobación social. Siguiendo a Wright y McMahan (1992) encontramos las
siguientes manifestaciones de institucionalismo en la dirección estratégica
de los recursos humanos:

— La legislación laboral es una fuente fundamental de presiones

reguladoras.
— Algunas prácticas necesitan o aconsejan la autorización o la
legitimación de otras instituciones. Las organizaciones desean
siempre que otras entidades acrediten y reconozcan su valía, por
ejemplo a través de la inclusión en los rankings de empresas
eficientes que publican algunas publicaciones periódicas de
organización empresarial (Ranking Fortune 500, etc.)
— Determinadas acciones son inducidas por agentes externos, por
ejemplo a través de la concesión de premios, subvenciones o ayudas.
— Hay empresas que basan sus prácticas en las que desarrollan otras
instituciones. Por ejemplo, los «círculos de calidad» fueron unos
instrumentos que tuvieron un enorme éxito en Japón y que se
intentaron implantar en Estados Unidos.
— Otro factor a tener en cuenta es la denominada «inercia» de las
organizaciones, que se manifiesta en el hecho de que las prácticas de
una empresa dependan en gran medida de aquellas que se han
desarrollado con anterioridad. Un ejemplo de ello podría ser la
demostración de Eisenhardt (1988) de que el factor edad influye
enormemente en la elección de sistemas de remuneración.
 El alcance de posiciones estratégicas para las organizaciones requiere,
según las aportaciones de esta escuela, la denominada inmersión
institucional (Baum y Oliver, 1992; Oliver, 1996), que se alcanza cuando la
organización tiene la capacidad de aceptar los requerimientos sociales y
consigue legitimar su posición. En esa situación, una organización puede
verse favorecida por las oportunidades que ofrece el contexto institucional,
por lo que la inmersión en el entorno será uno de los objetivos básicos de
las estrategias empresariales. Atendiendo a este componente estratégico, y
teniendo en cuenta que la teoría institucional tiene un gran potencial
explicativo de la función de recursos humanos (Fernández-Alles, 2001),
deducimos que sus aportaciones serán especialmente interesantes para la
investigación acerca de la gestión de las estrategias sociales.
Estos conceptos han sido aplicados a la dirección estratégica de los
recursos humanos, mayoritariamente desde una perspectiva subfuncional,
para explicar cómo se institucionalizan prácticas concretas, como las de
socialización (Fogarty, 1992), la formación (Scott y Meyer, 1994) o la
evaluación de los puestos de trabajo (Quaid, 1993 y Townley, 1997). De la
misma manera, la idea del isomorfismo y la dinámica mimética también ha
servido para explicar el porqué de la difusión de prácticas ineficientes
(McKinley, Sánchez y Schick, 1995; O’Neill, 1998). También desde un
punto de vista subfuncional se han utilizado criterios institucionales para la
explicación del funcionamiento interno de prácticas como la socialización
(Siegel, Agrawal y Rigsby, 1997) o la remuneración (Staw y Epstein, 2000).
Sin embargo, desde una macroperspectiva las aplicaciones de la teoría
institucional son escasas. Paauwe (1998), por ejemplo, analizó la influencia
de las instituciones gubernamentales sobre los sistemas de recursos
humanos, mientras que Gooderham et al. (1999) estudiaron la influencia de
la dinámica institucional europea. No obstante, la aplicación de la teoría
institucional a la explicación de las estrategias de recursos humanos es
notablemente escasa. Como excepción podemos resaltar el trabajo de
Fernández Alles (2001), que utiliza el marco institucional para la
explicación del proceso de cambio en la dirección estratégica de los
recursos humanos.
 En definitiva, la contribución fundamental de los modelos
institucionalistas es su consideración de la relación entre empresa y entorno
en términos complejos, teniendo en cuenta elementos sociales y simbólicos
que le permiten explicar las estrategias sin utilizar razonamientos
exclusivamente racionales. Las empresas son consideradas como
construcciones sociales que se integran en su contexto, y que buscan en él
legitimidad y aceptación. La inmersión institucional ofrece a la teoría
institucional, como hemos visto, un componente estratégico que rompe con
su anterior determinismo, el cual minusvaloraba la capacidad de decisión de
la empresa y no favorecía la proactividad. Además, esta perspectiva ha
demostrado añadir argumentos interesantes a la explicación de los procesos
de cambio, mediante el concepto de isomorfismo.
La aplicación de la teoría institucional al estudio de la dirección
estratégica de los recursos humanos tiene también importantes limitaciones.
Hall (1996), por ejemplo, afirma que la amplitud y la complejidad del
objeto de estudio resta potencial explicativo a este enfoque, que en muchas
ocasiones se formula a partir de razonamientos tautológicos. Este mismo
autor también apunta una cierta descompensación en el estudio de la
interacción ambiental, debido a que la explicación de la influencia de la
organización en el contexto ha recibido un tratamiento mucho menor que su
respuesta a las presiones institucionales. Desde otro punto de vista, Powell
(1991) señala que las explicaciones que se han dado acerca de los factores
institucionales para los sectores lucrativos y no lucrativos están
completamente desconectadas, lo que limita la generalidad de muchas de
sus conclusiones. Además, considera deficientes las explicaciones que el
institucionalismo hace del cambio y de la aceptación de la persistencia de
ciertas políticas ineficientes. Por último, conviene señalar el inconveniente
de la difícil medición de las variables con las que se construye la teoría
institucional (Fernández-Alles, 2001). Todos estos argumentos conducen a
la conclusión de que este enfoque teórico posee un gran valor para explicar
algunos componentes no racionales de la estrategia, así como la influencia
en la misma de las construcciones sociales, pero que, de la misma manera,
su utilización debe complementarse con la de otros cuerpos teóricos que
contrarresten sus limitaciones (tabla 2.3).
 TABLA 2.3
Teoría institucional

Referencias básicas
Limitaciones para el
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH
Genéricas estudio de la DERRHH
a DERRHH

Meyer y Eisenhart Introducción de la importancia de la Investigación separada

Rowan (1988) legitimidad social. del institucionalismo en
(1977) entidades lucrativas y no
lucrativas.
DiMaggio Quaid
y Powell (1993)
(1983)

Scott Scott y Análisis no racional de la estrategia. Explicación incompleta

(1987) Meyer de la persistencia de
(eds.) ciertas prácticas
(1994) ineficientes, como por
ejemplo el downsizing.
Zucker McKinley, Explicación del mimetismo
(1987) Sánchez y institucional.
Schick
Meyer y (1995)
Rowan
(1991)

Powell y Townley Rompe con la distinción tradicional Explicación deficiente de

DiMaggio (1997) entre aspectos estratégicos e los mecanismos de
(1991) institucionales, dando un paso más en cambio
la explicación de la complejidad de la
Powell Harrel- realidad organizativa.
(1991) Cook y
Ferris Difícil medición de las
(1997) variables institucionales.

Scott O’Neill et Pierde potencial

(1991) al. (1998) explicativo al abarcar
una realidad tan amplia.
Baum y Paauwe
Oliver (1998)
(1992)

Scott Barringer y Consideración de la empresa como una

(1994a) Milkovich construcción social. Razonamiento
(1998) tautológico.
 Scott Gooderham Escaso análisis de la
(1994b) et al. (1999) influencia de la
organización sobre el
Scott Explicación del cambio isomórfico. entorno.
(1995)

Oliver
(1996)

Scott Fernández-
(1998) Alles
(2001)

FUENTE: elaboración propia.

2. APORTACIONES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.1. Visión de la empresa basada en los recursos y las

capacidades

Este enfoque estratégico presenta un modelo interno de ventaja

competitiva fundamentado en la necesidad de alinear la estrategia
empresarial con los recursos y las capacidades propias de la organización
(Penrose, 1958; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986 y 1991; Hansen y
Wernerfelt, 1989; Reed y DeFillippi, 1990; Rumelt, 1991; Conner, 1991;
Lado et al., 1992; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).
Observamos que, de esta forma, se rompe con el modelo que había
dominado la literatura hasta este momento, basado en el análisis externo de
la ventaja competitiva, y definido fundamentalmente en los trabajos de
Porter (1980 y 1985).
Al hilo de la visión basada en los recursos, podemos definir la ventaja
competitiva como el efecto de preponderancia en la creación de valor de
una empresa que desarrolla una estrategia que no está al alcance de los
competidores real o potencialmente (Barney, 1991). La posibilidad de
conseguir esta superioridad en la creación de valor no depende de fuerzas
externas, sino de los recursos y las capacidades de los que se disponga.
Estos elementos, que son en última instancia los que constituyen la
organización, pueden ser definidos de la siguiente manera:

— Recursos: son los inputs, tanto tangibles como intangibles, poseídos

o controlados por la organización, que participan en la producción de
bienes y servicios para satisfacer necesidades humanas (Amit y
Schoemaker, 1993).
— Capacidades: son los mecanismos dinámicos que permiten a la
organización adquirir, desarrollar y desplegar sus recursos para
conseguir unos resultados comparativamente superiores (Dierickx y
Cool, 1989).

Los recursos y las capacidades estratégicas han recibido diversas

denominaciones en la literatura: competencias distintivas (Reed y
DeFillippi, 1990; Fiol, 1991), competencias nucleares (Prahalad y Hamel,
1990), competencias específicas (Pavitt, 1991), competencias organizativas
(Ulrich y Lake, 1990) o capital organizativo (Ranson, 1987; Torner, 1987).
Independientemente de la terminología que se utilice, un recurso será
susceptible de constituir una ventaja sostenible para la empresa cuando se
cumplan las siguientes características (Barney, 1991; Wright y McMahan,
1992):

— Añadir valor para la empresa.

— Ser único o escaso entre los competidores actuales y potenciales.
— Contar con características que lo hagan imperfectamente imitable.
— No ser sustituible por otros recursos para la competencia.

En definitiva, lo que defiende esta perspectiva es la necesidad de

apalancar la ventaja de la organización en recursos que sean heterogéneos
entre diversas empresas, de manera que supongan una fuente de ventaja
competitiva sostenible. Precisamente para favorecer la sostenibilidad de la
ventaja proponen una serie de «mecanismos de aislamiento» (Rumelt,
1984), entre los que destacan la complejidad social, la presencia de activos
específicos (Teece, 1987), la ambigüedad causal (Lado y Wilson, 1994), las
condiciones históricas únicas de cada organización (Barney, 1991), o el
conocimiento y las habilidades tácitas (Reed y DeFillippi, 1990).
La introducción en este enfoque de la idea del cambio estratégico,
realizada por Teece, Pisano y Shuen (1997), abre una nueva vía, la de las
capacidades dinámicas, que, partiendo de lo expuesto anteriormente,
explica cómo las organizaciones pueden crear ventajas adaptables en el
tiempo y mantenerse en entornos turbulentos mediante la reformulación
estratégica y la renovación de capacidades. En este sentido, conviene
señalar que no solo los recursos actuales de la organización condicionan las
posibilidades estratégicas, sino que también la evolución pasada genera
inercias que pueden inhibir el cambio (Rumelt, 1995).
La perspectiva basada en los recursos aporta a la dirección estratégica de
los recursos humanos criterios para analizar la posibilidad de que las
personas constituyan una fuente de ventaja competitiva sostenible para la
organización. De esta manera, todos los argumentos generales que hemos
explicado pueden aplicarse a los recursos humanos para valorar su potencial
estratégico. Según trabajos como los de Wright et al. (1994), Snell et al.
(1996), Kamoche (1996), Mueller (1996), Coff (1997), Boxall (1998) o
Wright y Snell (1998), llegamos a la conclusión de que las características
propias de las personas y de las relaciones que entre ellas se establecen
cumplen con las condiciones requeridas por este enfoque para los recursos
estratégicos. Así, un elemento básico de la organización será el fondo de
capital humano específico del que disponga (Barney y Wright, 1998).
Siguiendo con los argumentos de esta visión de la empresa, también es
posible afirmar que la ventaja que ofrece la especificidad de los recursos
humanos es sostenible en el tiempo, debido su carácter perfectamente
aislable (Lado y Wilson, 1994). Esta inimitabilidad proviene
fundamentalmente de tres características del capital humano (Wright et al.,
1994): las condiciones históricas únicas de cada persona, la dificultad de
determinar las bases exactas de la ventaja competitiva de recursos humanos
de otras organizaciones (ambigüedad causal) o la imposibilidad de duplicar
relaciones sociales (complejidad social).
No obstante, las mismas características que confieren a los recursos
humanos su importancia estratégica también plantean retos importantes de
gestión. Por ejemplo, Coff (1997) resaltó la importancia de las
implicaciones de la rotación. Existe el riesgo de que los trabajadores
cambien de empresa, llevándose consigo sus habilidades y provocando el
desaprovechamiento de todas las inversiones que la empresa ha destinado
en su desarrollo. La complejidad social y la ambigüedad causal, que hacen
inimitables a los recursos humanos, también plantean dilemas, sobre todo
relacionados con la información. El carácter tácito de los conocimientos
estratégicos y la dificultad de comprender la realidad social que se
construye entre los empleados dificulta la toma de decisiones,
especialmente en lo que se refiere a los procesos de selección o motivación
(Coff, 1997). El aprovechamiento de la ventaja que pueden suponer las
personas para las organizaciones requiere, por tanto, la articulación de un
conjunto adecuado de prácticas destinadas a su gestión. El enfoque de
recursos y capacidades considera a las prácticas de recursos humanos como
medios para conseguir una ventaja competitiva que reside en las
características intrínsecas del capital humano. Tales actividades refuerzan la
posición de la organización cuando se establecen a través de un sistema
sinérgico que integre los procesos de selección, formación, evaluación,
promoción y compensación para atraer y desarrollar los recursos humanos
que sustentan la ventaja competitiva (De Saá Pérez y García Falcón, 2002).
Las prácticas de dirección del personal, por tanto, representan una
capacidad organizativa fundamental para la empresa (Barney, 1991;
Ferligoj et al., 1997; Paauwe, 1998; Narasimha, 2000).
Sin embargo, es necesario considerar en este punto una diferencia
conceptual importante de la visión basada en los recursos con respecto a
otros planteamientos teóricos. Según este paradigma, la ventaja competitiva
no reside en las prácticas de recursos humanos en sí mismas, que son un
instrumento de gestión, sino en las propias características del factor humano
de la organización (Wright et al., 1994).
Podemos decir que la contribución de la visión de la empresa basada en
los recursos se ha desarrollado desde una perspectiva de investigación tanto
contingente como configuracional. La reorientación de los modelos hacia el
interior de las empresas supone la negación de la aplicabilidad universal de
las estrategias. La elección óptima para una organización estará siempre en
función de sus condiciones particulares; no por el hecho de reenfocar la
estrategia hacia aspectos internos el enfoque basado en los recursos olvida
la importancia de las variables ambientales, que, como hemos podido ver,
son las que determinan en buena medida la heterogeneidad y la escasez de
los recursos de la organización. Por tanto, la relación entre el factor humano
y las estrategias organizativas se encontrará modulada por las características
del entorno en el que opere la organización (Wright y McMahan, 1992;
Wright, McMahan y McWilliams, 1994). Además, como veremos más
adelante, estas aportaciones contingentes se completan con la explicación
de los mecanismos de integración de las prácticas de recursos humanos en
patrones de gestión sinérgicos. La propia definición de dirección estratégica
de los recursos humanos de Wright y McMahan (1992) recoge este punto de
vista configuracional, que será retomado en trabajos como los de Snell
(1992), De Sáa Pérez y García Falcón (2002), o en el diseño de la
arquitectura de recursos humanos de Lepak y Snell (1998, 1999, 2002).
No obstante, la perspectiva de recursos y capacidades ha sido en los
últimos años objeto de críticas (tabla 2.4). La más común radica en su
consideración del proceso de elección estratégica de una manera simplista,
racional, sin tener en cuenta en su explicación factores como las relaciones
de agencia o el entorno institucional. En el campo de la dirección
estratégica de los recursos humanos destaca fundamentalmente la crítica de
Delery (1998), quien afirma que, a pesar de justificar bien la relevancia
estratégica de las personas, este paradigma no explica cómo se desarrollan y
apoyan los recursos humanos a través de las prácticas que hacen efectivo el
ajuste con la estrategia corporativa.

TABLA 2.4
Enfoque basado en los recursos y las capacidades

Referencias básicas Limitaciones para el

Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH estudio de la
Genéricas DERRHH
a DERRHH
 Referencias básicas Limitaciones para el
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH estudio de la
Genéricas DERRHH
a DERRHH

Penrose Wright y Criterios para la evaluación de la Explicación simplista

(1958) McMahan importancia estratégica de los recursos de los procesos de
(1992) humanos. selección estratégica.

Wernerfelt Lado y
(1984) Wilson
(1994)

Rumelt Wright et Explicación de la importancia de los Explicación

(1984) al. (1994) recursos humanos no solo como fuentes exclusivamente
de ventaja en sí mismos, sino también en racional de la
Barney Wright et función de su apoyo a los procesos estrategia.
(1986) al. (1995) organizativos (aportando congruencia,
flexibilidad o apertura al cambio).
Ranson Snell et al.
(1987) (1996)

Torner Kamoche No tiene en cuenta

(1987) (1996) las relaciones de
agencia ni la
Boxall importancia del
(1996) institucionalismo.

Hansen y Mueller
Wernerfelt (1996)
(1989)
Koch y
McGrath
(1996)

Dierickx y Hagan
Cool (1989) (1996)

Paauwe
(1996)

Reed y Coff (1997) Análisis de las prácticas como un No explica cómo las
DeFillippi instrumento, y no como la ventaja prácticas de recursos
(1990) competitiva en sí. humanos pueden
A pesar de ser una teoría interna, no aplicarse para
olvida la importancia del entorno. conseguir
congruencia con la
estrategia genérica.
 Referencias básicas Limitaciones para el
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH estudio de la
Genéricas DERRHH
a DERRHH

Prahalad y Ferligoj et
Hamel al. (1997)
(1990)

Ulrich y Flood et al.

Lake (1990) (1997)

Rumelt Barney y
(1991) Wright
(1998)

Conner Boxall
(1991) (1998)

Barney Wright y
(1991) Snell
(1998)

Wright
(1998)

Paauwe
(1998)

Fiol (1991) Lepak y Demuestra la no aplicabilidad universal

Snell de las estrategias.
(1998)

Pavitt Wright et
(1991) al. (1998)

Lado et al. Hunt y

(1992) Boxall
(1998)

Lepak y
Snell
(1999)

Boxall y
Steeneveld
(1999)
 Referencias básicas Limitaciones para el
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH estudio de la
Genéricas DERRHH
a DERRHH

Athey y
Orth (1999)

Narasimha
(2000)

Mahoney y Harvey et
Pandian al. (2000)
(1992)
Oinas y
Van Gils
(2001)

Amit y Wright et
Schoemaker al. (2001)
(1993)
Hitt et al.
(2001)

Rumelt Richard y Permite estudiar los procesos de cambio

(1995) Johnson (capacidades dinámicas).
(2001)

Teece, De Sáa
Pisano y Pérez y
Shuen García
(1997) Falcón
(2002)

FUENTE: elaboración propia.

3. APORTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE
EMPRESAS

3.1. Modelo de comportamiento

El modelo de comportamiento es, junto con el de recursos y

capacidades, uno de los marcos teóricos que más ha influido en el
desarrollo de la dirección estratégica de los recursos humanos. Este modelo
tiene su origen en la denominada Teoría de la Contingencia de Fisher
(1989), así como en la Escuela de las Relaciones Humanas (Mayo, 1933),
que rompe con la tradición clásica de analizar a las personas en las
organizaciones de un modo exclusivamente mecanicista. La característica
básica de esta teoría es la consideración del comportamiento de las personas
como una variable moderadora entre la estrategia y los resultados de la
organización (Schuler y Jackson, 1987a y b; Schuler, 1987; Jackson,
Schuler y Rivero, 1989a, b, c, y 1992; Naylor et al., 1990). Según este
punto de vista, la dirección estratégica de los recursos humanos debe
motivar los comportamientos de los trabajadores que resultan necesarios
para seguir el curso marcado por la planificación estratégica.
Miles y Snow (1984) suponen un ejemplo de esta nueva perspectiva, a
juicio de Wright y McMahan (1992), al analizar qué comportamientos
requiere cada uno de los tipos de estrategia que definieron en su artículo de
1978 (Miles y Snow, 1978). No obstante, las aplicaciones más importantes
de esta teoría a la dirección estratégica de los recursos humanos provienen
de los trabajos del entorno de investigación de Schuler y Jackson.
Especialmente interesantes son los publicados en 1987, que pueden
considerarse como las bases conceptuales de esta perspectiva (Schuler,
1987; Schuler y Jackson, 1987a y b). En estos artículos se defiende la
necesidad de establecer una relación racional entre recursos humanos y
estrategia, a través de un modelo que sirva para analizar y reconsiderar
tanto las prácticas de recursos humanos de la organización como su
posición estratégica. Además, inciden en otro aspecto fundamental: la
necesidad de articulación interna del sistema de prácticas de recursos
humanos para motivar comportamientos alineados con la estrategia global
(Schuler, 1987). La elección adecuada de las prácticas de recursos humanos
reforzará los resultados de la empresa, pero siguiendo a Walker y Bechet
(1991) podemos afirmar que no solo la performance se verá reforzada, sino
también otros objetivos, como la reducción del absentismo, de los ratios de
accidente, la mejora de la productividad o la optimización de los costes
laborales. Esta aportación, que se completa con el análisis realizado en los
trabajos de Schuler y Jackson (1987a y b) presenta un modelo claro de
sistema de prácticas de recursos humanos, planteado desde un punto de
vista claramente contingente. Más tarde, cuando nos centremos en esta
perspectiva de investigación, profundizaremos en el contenido de la
aportación de estos autores a través de la teoría de comportamiento.
En un artículo posterior, Jackson, Schuler y Rivero (1989) realizan la
otra gran contribución de la teoría de comportamiento a la dirección
estratégica de los recursos humanos, al considerar la influencia de
características organizativas (sector, innovación, tecnología, estructura,
tamaño y sindicatos) en la definición de estrategias de recursos humanos, y
su implantación a través de un sistema determinado de prácticas. Este
análisis del contexto organizativo se completa en Jackson y Schuler (1995)
con el estudio de una serie de variables ambientales que también
determinan las filosofías, las prácticas y las políticas de recursos humanos
adoptadas por la empresa, así como del modo según el cual la organización
puede «escanear» su medioambiente. Las variables contextuales determinan
en gran medida las estrategias y las prácticas de recursos humanos
adoptadas, explicando buena parte de las diferencias que existen en este
sentido entre organizaciones que operan en contextos diferentes (Sparrow et
al., 1994).
Las aportaciones de la teoría de comportamiento son especialmente
importantes para la dirección estratégica de los recursos humanos, al ofrecer
una explicación clara de los motivos por los que las prácticas deben ser
alineadas con la estrategia. Además, como ya hemos mencionado, introduce
la variable moderadora de los comportamientos requeridos para cada
configuración estratégica (Snell, 1992), define el modo según el cual las
prácticas de recursos humanos se pueden articular para apoyar los objetivos
estratégicos y considera en su análisis las variables ambientales y
organizativas. A pesar de sus claras contribuciones, la teoría de
comportamiento no se encuentra exenta de oposición. Stein (1997), por
ejemplo, critica el escaso desarrollo teórico de este enfoque, que ha
evolucionado a partir de trabajos empíricos sin modelos sólidos de base. En
cuanto a su contenido, la crítica fundamental a esta perspectiva proviene de
su enfoque exclusivo en los roles de comportamiento, y de la no
consideración de variables tan relevantes como el fondo de conocimientos y
habilidades de los empleados (Wright y McMahan, 1992). También desde
una perspectiva de recursos y capacidades, Lado y Wilson (1994) afirman
que la teoría de comportamiento está muy determinada por su orientación
externa. Además critican el concepto de rol de comportamiento, por ser
fácilmente observable, transferible y duplicable, y por no explicar, por
tanto, las bases de una ventaja competitiva sólida. Por último, Snell (1992)
también hace expresas dos limitaciones fundamentales de la teoría de
comportamiento: 1) evidencia el hecho de que el contexto estratégico
influye en las prácticas concretas de recursos humanos, pero no de cómo
estas se integran para conseguir la congruencia interna, y 2) difumina la
diferencia entre teoría descriptiva y normativa.
Las aportaciones y las limitaciones de este enfoque, como ocurre con el
resto, aconsejan la utilización de marcos integradores (tabla 2.5). En este
sentido destaca la iniciativa de integración teórica de Schuler et al. (1993)
para la explicación de la dirección internacional de los recursos humanos.
El valor de este trabajo reside en el enriquecimiento de la teoría de
comportamiento, desde la que habían investigado estos autores
anteriormente, con conceptos provenientes de otros paradigmas, como el
enfoque de recursos o las explicaciones institucionalistas.

TABLA 2.5
Teoría de comportamiento

Referencias Limitaciones para el estudio de la

Aportaciones a la DERRHH
básicas DERRHH

Naylor et Introducción del comportamiento como Escaso desarrollo teórico y trabajos

al. (1980) variable mediadora entre estrategia y empíricos sin modelos sólidos de
resultados. Explicación clara de por qué las base.
Schuler prácticas de RRHH se deben alinear con la
(1981) estrategia.

Miles y
Snow
(1984)
Referencias Limitaciones para el estudio de la
Aportaciones a la DERRHH
básicas DERRHH

Schuler y
McMillan
(1984)

Schuler,
McMillan
y
Martochio
(1985)

McMillan Presenta un modelo claro para el análisis Enfoque exclusivo en los roles de
y Schuler profundo de las prácticas de recursos comportamiento. No consideración
(1985) humanos. de los conocimientos y habilidades.

Schuler y
Jackson
(1987a)

Schuler y
Jackson
(1987b)

Schuler
(1987)

Schuler,
Galante y
Jackson
(1987)

Jackson,
Schuler y
Rivero
(1989)

Schuler
(1989)

Schuler y Necesidad de articulación de un sistema de Es una teoría determinada por su

Jackson prácticas de recursos humanos con orientación externa.
(1990) congruencia interna.

Schuler y
Walker
(1990)
Referencias Limitaciones para el estudio de la
Aportaciones a la DERRHH
básicas DERRHH

Schuler
(1990)

Schuler y
Walker
(1990)

Walker y Análisis de otros resultados de los recursos El comportamiento es fácilmente

Bechet humanos diferentes de la performance observable y duplicable, por lo que
(1991) organizativa. no puede ser la fuente de la ventaja
competitiva de los recursos
Schuler humanos.
(1991)

Snell
(1992)

Schuler
(1992)

Schuler et
al. (1993)

Sparrow et
al. (1994)

Tubre y Consideración de la influencia de No explica bien cómo se consigue

Collins características organizativas en el sistema la integración de las prácticas de
(2000) de recursos humanos. recursos humanos.

Huang Consideración de variables ambientales. Difumina las diferencias entre

(2001) teoría prescriptiva y descriptiva.

FUENTE: elaboración propia.

3.2. Teoría de sistemas abiertos

La raíz de esta explicación se encuentra en la Teoría General de Sistemas

enunciada por Wierner et al. (1949), Von Bertalanffy (1950) y Boulding
(1956), que define a los sistemas como conjuntos de elementos que se
interrelacionan para la consecución de un fin. El esquema general de
funcionamiento de un sistema podría presentarse gráficamente como
aparece en la figura 2.1.
Aplicando este sencillo e intuitivo modelo (figura 2.1), la empresa puede
comprenderse como un sistema abierto, en interacción con el entorno, que,
partiendo de unos inputs, produce unos outputs determinados en función de
un proceso de transformación (Katz y Kahn, 1978). Esta consideración
permite explicar la dinámica de funcionamiento de la empresa, que se
compone a su vez de una serie de funciones denominadas subsistemas, pues
funcionan internamente como sistemas menores integrados en otro de rango
mayor. La subdivisión de la empresa en subsistemas más utilizada es la que
plantean Kast y Rosenzweig (1987), al considerar que el sistema
organizativo se constituye por la integración de los subsistemas
administrativo, técnico, psicosocial, estructural y de metas y valores.

Figura 2.1. Modelo básico de sistema abierto. (FUENTE: adaptado de Wright

y McMahan, 1992.)

Para explicar el modo por el que estos elementos internos se articulan

para constituir un sistema, así como su funcionamiento para la consecución
de sus fines, este enfoque define una serie de características básicas
aplicables al caso particular de los sistemas empresariales. De entre las
múltiples caracterizaciones propuestas para los sistemas organizativos,
destaca especialmente la recogida en el trabajo de Kast y Rosenzweig
(1987).
En términos generales, el valor de la lógica de sistemas como un modelo
nuevo de análisis radica en su ruptura con la visión mecanicista de la
ciencia, permitiendo el análisis de realidades complejas, por ejemplo en lo
que a la relación entre empresa y entorno se refiere (Kast y Rosenqweig,
1987). La aplicación del enfoque sistémico a la investigación en dirección
estratégica de los recursos humanos ha realizado importantes
contribuciones. En primer lugar, la caracterización de esta función como un
sistema integrado en el empresarial, de rango superior. El sistema de
recursos humanos funcionaría según el esquema sistémico, tal y como
muestra la figura 2.2 (Wright y McMahan, 1992).

Figura 2.2. Modelo de recursos humanos de Wright y McMahan. (FUENTE:

Wright y McMahan, 1992.)

Según Wright y McMahan (1992), una de las primeras aplicaciones de la

teoría de sistemas abiertos a la dirección estratégica de los recursos
humanos se encuentra en el trabajo de Mowday (1983), que discute
estrategias para reducir la rotación mediante un esquema de input-proceso-
output. Desde un punto de vista más funcional, Peters (1988) utilizó la
lógica sistémica para el análisis de la gestión de la plantilla y su relación
con la planificación de recursos humanos. Especialmente significativa es la
aportación del concepto de gestión de la competencia, enunciado por
Wright y Snell (1991), también utilizando la perspectiva de sistemas. Según
este planteamiento, las organizaciones deben desarrollar un análisis
constante de las habilidades que se derivan de su capital humano, y articular
la respuesta necesaria en el caso de que dichas habilidades sean las
adecuadas. La gestión de las competencias se puede plantear en función de
cuatro estrategias fundamentales:

— Promoción de la adquisición de competencias.

— Utilización de las competencias para conseguir los objetivos
organizativos.
— Retención de las competencias que se consideran positivas.
— Eliminación de aquellas competencias negativas, o de aquellas que
presentan una utilidad que no compensa con relación a los costes que
implican.

De esta manera, resulta especialmente importante la aportación que

realiza la lógica de sistemas de un mecanismo para el estudio de la
integración estratégica de las diferentes prácticas de recursos humanos
desde una macroperspectiva global. En este sentido, destaca especialmente
la aportación de Wright y Snell (1991) desde su visión cross-funcional. A
través de este modelo critican la concepción tradicional de los recursos
humanos como la suma de una serie de actividades funcionales, con
responsabilidades separadas que deben organizarse de manera adecuada
para el logro de objetivos globales (Fombrun et al., 1984). Autores como
Schuler (1987) plantearon con anterioridad modelos integradores de
prácticas, pero aún desde una visión funcional. Wright y Snell (1991), por el
contrario, proponen una macroperspectiva, que observa la dirección de los
recursos humanos sin considerar esa división, para permitir la integración
efectiva de las prácticas y el aprovechamiento de sinergias, y favorecer la
apertura al cambio y la no limitación en la elección de estrategias
alternativas.
La teoría de sistemas aporta a la dirección estratégica de los recursos
humanos un modelo sencillo y claro de análisis, que tiene la virtud de
integrar a la organización en el contexto, haciéndolo además de una manera
dinámica, en la que el ajuste continuo de la estrategia de recursos humanos
se convierte en un elemento esencial. De la misma manera, continúa con el
esfuerzo de la teoría de comportamiento de profundizar en el estudio de la
integración de prácticas de recursos humanos, pero lo hace asumiendo la
naturaleza imperfecta de la toma de decisiones en lo que se refiere a la
elección de un determinado conjunto de prácticas, coherentes con la
estrategia y el entorno, que deben ser sometidas a revisión constante, como
corresponde a un sistema que interacciona de manera dinámica (Wright y
McMahan, 1992). La teoría de sistemas puede entenderse, a juicio de
Jackson y Schuler (1995), como un modelo de partida para explicaciones
más específicas de la estrategia de recursos humanos. 2
Las limitaciones fundamentales del enfoque de sistemas provienen de su
carácter de teoría general, aunque también ha recibido críticas más
específicas que afectan a su potencial explicativo de la función de recursos
humanos (tabla 2.6).

TABLA 2.6
Enfoque de sistemas abiertos

Referencias básicas
Limitaciones para el estudio de
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH
Genéricas la DERRHH
a DERRHH

Wierner et Zedeck y Rompe con el mecanicismo y Es un modelo muy general, por

al. (1949) Cascio la unidireccionalidad en las lo que debe ser tomado como
(1984) explicaciones. punto de partida para otras
explicaciones más específicas.
Von Mowday
Bertalanffy (1985)
(1950)

Boulding Peters Modelo genérico y sencillo

(1956) (1988) para explicar los procesos
empresariales.
Katz y Wright y
Kahn Snell
(1978) (1991)

Kast y Snell Asume la naturaleza

Rosenzweig (1992) imperfecta de la toma de
(1987) decisiones.

Introducción del concepto de No considera al ser humano

sinergia. como un microsistema
 Referencias básicas autoconsciente con
motivaciones ypara
Limitaciones expectativas.
el estudio de
Aplicaciones Aportaciones a la DERRHH
Genéricas la DERRHH
a DERRHH

Introducción del concepto de

«gestión de la competencia».

El modelo es especialmente No analiza el origen de las

útil para aplicarlo a la organizaciones.
dirección integrada de las
prácticas de RRHH (sistema
integrado de prácticas).

Introducción del análisis Asimila los conceptos de órgano

cross-funcional de las y organización, cuando la
prácticas de recursos segunda es una construcción
humanos, en vez del análisis social (yo creo que es una
subfuncional2 anterior. limitación superada).

Integración de la organización
en el contexto.

Dinamismo, necesidad de Visión reactiva.

ajuste continuo.

FUENTE: elaboración propia.

Pondy y Mitroff (1979), por ejemplo, consideran desde la perspectiva de

la psicología de las organizaciones que el enfoque de sistemas no
comprende al ser humano como un microsistema caracterizado por la
autoconsciencia, con motivaciones y expectativas diferenciadas y capaz de
articular un lenguaje simbólico. También es común la crítica a este enfoque
por explicar la interacción con el entorno en términos unidireccionales, sin
atender a la posible influencia de la organización en su medioambiente. Por
último, Silverman (1987) considera un error la asimilación de la
organización, que en definitiva es una construcción social, a los órganos
biológicos, para cuya explicación se articuló el concepto de sistema. No
obstante, es necesario reconocer la evolución de la teoría de sistemas hacia
modelos que sí consideran las particularidades de los sistemas sociales y
que plantean un concepto avanzado de sistema susceptible de aplicación a
las empresas.

3.3. Teoría de capital humano

Los conocimientos, las habilidades y la experiencia de las personas

poseen valor para la organización, y constituyen lo que se denomina capital
humano (Becker, 1964 y 1975; Schultz, 1971; Snell y Dean, 1992). La
profundización en el análisis científico de este concepto aporta a la
dirección estratégica de los recursos humanos la valoración económica de
las capacidades de las personas, y su consideración como el elemento
básico de la organización y de las estrategias. Según los trabajos de
Flamholtz (1979) y Flamholtz y Lacey (1981), los costes en que se incurre
para fomentar comportamientos en la línea de la estrategia deben ser
considerados como inversiones en capital humano, y no como simples
costes de personal. Una gestión adecuada de los recursos humanos es la
base sobre la que se construye en la organización un entramado sólido de
conocimientos, habilidades y experiencia, como se deriva de las
contribuciones de Flamhotlz y Lacey (1981), Parnes (1984), Wallace y Fay
(1988) o Cascio (1991) (véase tabla 2.7).
Siguiendo a Parnes (1984) destacamos algunas características del capital
humano que tienen importantes implicaciones estratégicas:

— Las habilidades y el conocimiento representan capital porque

aumentan la productividad, añadiendo valor no solo al producto, sino
también, y especialmente, a cuestiones de carácter intangible, como
la capacidad de respuesta al cambio, la coordinación del trabajo, etc.
— El capital humano del que disponga una organización es el fruto de
sus inversiones deliberadas en adquisición o desarrollo interno. Esta
consideración es especialmente importante, por cuanto abandona el
tratamiento del capital humano como un fondo estático.

A diferencia de otro tipo de capital, el humano no es propiedad de la

empresa, sino que se encuentra consustancialmente unido a las personas
(Becker, 1964; Jacoby, 1991). Por tanto, no solo los costes de formación y
selección deben considerarse inversiones en capital humano, sino también
los derivados de la retención, el control o la motivación de los empleados
(Flamholtz y Lacey, 1981).

TABLA 2.7
Teoría de Capital humano

Referencias Limitaciones para el estudio de la

Aportaciones a la DERRHH
básicas DERRHH

Becker Demostración del valor de los Visión monolítica. No considera que

(1964) conocimientos, las habilidades y la serán necesarias diferentes tipos de
experiencia de las personas. arquitectura de los RRHH en función de
Schultz diferentes tipos de capital humano.
(1971)

Flamholtz
(1971)

Becker
(1975)

Flamholtz
(1979)

Duncan y Valoración de los costes derivados de Simplifica muchas decisiones de

Hoffman la gestión de las personas como inversión en capital humano a una
(1981) inversiones en capital humano, no solo valoración de los retornos de
los de formación y selección, sino productividad del empleado que de ellas
Flamholtz también los de retención, control o se derivan, aplicando una lógica
y Lacey motivación. exclusivamente financiera.
(1981)

Jacoby
(1981)

Hashimoto
(1981)

Schmidt et
al. (1982)

Mangan
 (1983)

Parnes
(1984)

Cascio y Importancia de la gestión de los Enfoque sobredimensionado en

Ramos recursos humanos en la construcción formación, sin atender a un análisis del
(1985) de un capital humano sólido. sistema de prácticas de RRHH.

Cascio y
Ramos
(1986)

Rumberger
(1987)

Tsang
(1987)

Wallace y
Fay (1988)

Cascio
(1991)

Snell y
Dean
(1992)

Lepak y
Snell
(1999)

FUENTE: elaboración propia.

La consideración de la dirección estratégica de los recursos humanos

como una inversión requiere de mecanismos adecuados de valoración de su
utilidad. La teoría de capital humano también desarrolla una aportación
significativa en este sentido, basada en la siguiente premisa: el fondo de
capital humano aumenta cuando la contribución económica marginal de los
empleados excede de los costes laborales marginales asociados a las
actividades de recursos humanos (Flamholtz, 1971; Hashimoto, 1981;
Schmidt et al., 1982; Mangan, 1983; Cascio y Ramos, 1986; Cascio, 1991).
 El potencial de la teoría de capital humano para la explicación de la
dirección estratégica de los recursos humanos queda justificado por las
aportaciones que acabamos de señalar, aunque es necesario también tener
en cuenta algunas limitaciones significativas (tabla 2.7). Entre ellas destaca
su simplificación de las inversiones en capital humano (Lepak y Snell,
1999), que en muchos casos son tratadas según modelos de valoración
exclusivamente financieros, que reducen las decisiones de inversión en
empleo a una simple comparación y evaluación de los retornos de
productividad esperados. De la misma forma, también se achaca a esta
perspectiva un enfoque casi exclusivo en temas de formación y, lo que es
más importante para la dirección estratégica de los recursos humanos, una
visión monolítica del capital humano, al no considerar que serán necesarios
diversos sistemas de recursos humanos en virtud de diferentes tipos de
capital humano que se pueden identificar (Lepak y Snell, 1999).

3.4. Enfoque de capital social

Junto a la teoría de capital humano destacan las aportaciones del

enfoque, más reciente, de capital social. La contribución fundamental de
esta línea de investigación radica en un análisis profundo de las relaciones
organizativas, que se pueden establecer a dos niveles: 1) dentro de la
organización, entre las personas que la constituyen, y 2) entre la empresa y
otros agentes con los que se establecen redes externas (Jackman y Miller,
1998; Tsai y Ghoshal, 1998; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Leana y Van Buren,
1999).
Siguiendo la revisión del concepto de capital social hecha por Adler y
Kwon (2002), podemos llegar a la conclusión de que:

— El capital social aumenta la probabilidad de éxito en las carreras y en

las políticas de remuneración de directivos.
— El capital social permite a la organización crear mercados internos de
trabajo sólidos.
— También favorece el intercambio de recursos entre unidades, la
innovación en productos, la creación de capital intelectual y la
 efectividad de los equipos cross-funcionales de trabajo.
— Reduce la rotación y favorece la extensión del comportamiento
emprendedor.
— La constitución de redes con agentes externos favorece las relaciones
con proveedores, así como el aprendizaje interorganizacional.

La consideración de la importancia de los vínculos relacionales es la

principal aportación del enfoque de capital social, que puede combinarse
con otras perspectivas para el análisis de la dirección estratégica de los
recursos humanos. Las relaciones que analiza pueden aportar argumentos
interesantes para completar el análisis cross-funcional de las prácticas de
personal, es decir, la manera en que estas se complementan unas con otras
en la constitución de un sistema integrado. Cualquier sistema cohesionado
requiere, lógicamente, el establecimiento de relaciones fuertes entre las
diversas áreas funcionales que lo componen, y la teoría de capital social
puede en este sentido ser especialmente útil.
El enfoque de capital social presenta algunas limitaciones que deben ser,
igualmente, tenidas en cuenta (tabla 2.8). Entre ellas destaca la existencia
de dos líneas de investigación desconectadas: la que analiza las relaciones
externas y la que se encarga de las redes intraorganizativas. Los diferentes
enfoques que analizan el capital social se encuentran muy desconectados,
por lo que prácticamente no se han utilizado modelos integradores que
ofrezcan una perspectiva coherente de lo que puede entenderse por capital
social. Por último, podemos destacar el hecho de que no ha habido estudios
que analicen si existe algún riesgo en la construcción de las relaciones, ni
tampoco el papel moderador que sobre las mismas tienen los factores
contingentes (Adler y Kwon, 2002).

TABLA 2.8
Teoría de capital social

Referencias Limitaciones para el estudio de la

Aportaciones a la DERRHH
básicas DERRHH

Jackman y Explica el valor del componente Dos líneas de investigación desconectadas: la

 Miller relacional de la dirección de los que estudia las relaciones internas y la que
(1998) recursos humanos. analiza las redes interorganizativas.

Tsai y
Ghoshal
(1998)

Nahapiet y
Ghoshal
(1998)

Leana y
Van Buren
(1999)

Baker
(2000)

Uhl-Bien
et al.
(2000)

Adler y
Kwon
(2002)

Es una perspectiva combinable Los diferentes enfoques que han analizado el

con otros enfoques para explicar capital social se encuentran también muy
la GERRHH. desconectados.

Aporta argumentos interesantes No se ha estudiado el riesgo que puede

para completar el análisis cross- asociarse a las relaciones.
funcional del sistema de RRHH.

No se analiza el papel moderador que sobre

las relaciones tienen los factores
contingentes.

FUENTE: elaboración propia.

Todas estas teorías han aportado la base conceptual sobre la que se

construye la investigación en dirección estratégica de los recursos humanos.
El criterio elegido para seleccionarlas ha sido su contribución explícita al
desarrollo teórico de la disciplina. Por este motivo no han sido incluidas
otras perspectivas que, aunque cuentan con conceptos que podrían resultar
interesantes, no se han aplicado a la explicación de esta parcela del
conocimiento. De este grupo podríamos destacar teorías como la
interpretativa (Silverman, 1987), la teoría de las expectativas (Harvey et al.,
2001), la teoría crítica (Horkheimer, 1972), el enfoque de los puntos de
referencia estratégica (Bamberger y Fiegenbaum, 1996) o la teoría de la
ecología de las poblaciones, que, partiendo de conceptos biológicos, en
especial el de la selección natural, analiza la manera en la que el entorno
determina la supervivencia de algunas de las empresas de un conjunto
poblacional (Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979; Carroll y Hannan,
1992).

GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

• Teoría de la agencia y de los costes de transacción.

• Modelo de la dependencia de recursos.
• Teoría institucional.
• Visión de la empresa basada en los recursos y las capacidades.
• Modelo de comportamiento.
• Teoría de sistemas abiertos.
• Teoría de capital humano.
• Enfoque de capital social.

CUESTIONES DE REFLEXIÓN

• Analice y valore críticamente la aportación de cada una de las teorías

recogidas en el epígrafe anterior. Confeccione una tabla resumen con
las principales aportaciones de estas teorías a la dirección estratégica
de los recursos humanos.
• Desde un punto de vista crítico, ¿cree que alguna de las teorías
revisadas ha realizado una aportación especialmente relevante a la
 dirección estratégica de los recursos humanos? Especifique cuál y
justifique su respuesta.
• Valore la aplicabilidad de la dirección estratégica de los recursos
humanos en la gestión de las empresas actuales. Use ejemplos para
justificar su respuesta.

NOTAS

1 Para presentar los diferentes enfoques teóricos realizaremos una agrupación en función del origen
de las aportaciones, siguiendo el criterio adoptado por Ventura Victoria (1995).

2 Diferenciamos en este trabajo entre un nivel de análisis subfuncional, que se centra en prácticas
concretas de gestión de los recursos humanos, y otro funcional o cross-funcional, que hace referencia
a la integración de tales actividades en un nivel global superior (Wright y Snell, 1991).
 3
Evolución de la dirección estratégica de los recursos
humanos

1. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Las teorías explicadas anteriormente confluyen a lo largo de la evolución de la

dirección estratégica de los recursos humanos con aportaciones parciales, unas veces
complementarias y otras contradictorias entre sí, que han ofrecido criterios para el
desarrollo de modelos explicativos y predictivos, impulsando en definitiva el
crecimiento teórico de la disciplina. La profusión de enfoques que ha caracterizado
este proceso hace necesaria una reorganización de la literatura, que nos permita
comprender cuál ha sido la evolución de la investigación en este campo y cómo se
configura el estado actual de la cuestión.
Con la intención de organizar la literatura de manera nos que permitiese extraer
exhaustivamente las conclusiones acerca de las aportaciones de cada trabajo a la
explicación de las estrategias de recursos humanos, se ha utilizado el criterio de la
perspectiva de investigación (universalista, contingente, configuracional y
contextual). Estos puntos de vista representan cuatro alternativas de acercarse a la
dirección estratégica de los recursos humanos, enfatizando cada una de ellas aspectos
concretos que constituyen un problema de investigación. Precisamente por ello, a
partir de su análisis conjunto, es posible observar cómo a lo largo del tiempo se ha
desarrollado una explicación integradora acerca de la dimensión estratégica de la
dirección de las personas en las organizaciones.
La elección del criterio de la perspectiva de investigación permite además una
clasificación mucho más completa de la literatura, ya que las cuatro categorías se
definen sobre la base de los mismos criterios, abarcando todos los puntos de vista
posibles, con lo que cualquier aportación puede ser clasificada e incorporada en la
explicación de la evolución de la disciplina. Si hubiésemos optado por diferenciar las
contribuciones en función de su teoría de partida, la clasificación hubiese sido menos
sistemática. Esto puede explicarse debido a que, salvo en el caso de las aportaciones
más representativas de cada marco teórico, es muy común encontrar trabajos sin una
adscripción clara, o con marcos teóricos mixtos, que reflejan el fuerte componente de
interdisciplinariedad de la dirección estratégica de los recursos humanos.
Por todo ello, analizaremos a continuación las diferencias entre las perspectivas
universalista, contingente, configuracional y contextual, para extraer de cada una de
ellas su aportación a la explicación de la dirección estratégica de los recursos
humanos.

2. PERSPECTIVA UNIVERSALISTA

La perspectiva universalista (Dewar y Werbel, 1979) supone la aproximación más

simple a la relación entre la dirección de los recursos humanos y los resultados
organizativos. Bajo sus explicaciones y predicciones subyace la consideración de que
determinadas políticas y prácticas son siempre preferibles, independientemente de las
particularidades de la organización. Por tanto, las investigaciones permiten identificar
mejores prácticas de dirección susceptibles de ser adoptadas, que, a juicio de Becker
y Gerhart (1996), tienen dos características: a) demostrada capacidad para mejorar el
desempeño organizativo, por lo que marcan el camino que deben seguir las
organizaciones, y b) ser además generalizables a todas las organizaciones. Este
razonamiento asume, por tanto, la existencia de una relación lineal y directa entre una
determinada opción de dirección de los recursos humanos y el rendimiento
organizativo (Delery y Doty, 1996).
El nivel de análisis en la mayor parte de estos trabajos es subfuncional, es decir, se
estudia la relación entre prácticas determinadas y el rendimiento empresarial
(Terpstra y Rozell, 1993; Vlachos, 2008). No obstante, en algunos casos se asciende
a un nivel superior para estudiar la existencia de conjuntos de prácticas de recursos
humanos que presentan un efecto positivo sobre el desempeño, denominados
sistemas de alto rendimiento (High Performance Work Systems), que se consideran
igualmente mejores con carácter universal (Pfeffer, 1994; Osterman, 1994). A pesar
de que se estudien en conjunción diversas prácticas de recursos humanos, podemos
advertir que, a diferencia de otros enfoques que analizaremos más adelante, el
universalista no se plantea la interdependencia sinérgica ni la integración de las
diversas políticas, sino que las estudia desde un punto de vista exclusivamente
aditivo (Becker y Gerhart, 1996). En vez de elegir una única mejor práctica, se
decanta por varias que pueden adoptarse conjuntamente, sin considerar que los
elementos que componen el sistema de recursos humanos puedan combinarse de
diferentes formas, dando lugar a diversas configuraciones igualmente eficientes.
2.1. Aportaciones universalistas a la dirección estratégica de los
recursos humanos

Para el estudio de las estrategias de recursos humanos, las aportaciones

universalistas tienen el valor de demostrar empíricamente, y además con un alto nivel
de significación estadística, la importancia estratégica del factor humano en la
organización, así como de determinadas políticas a través de las cuales se gestiona.
Para la exposición de estas aportaciones haremos la distinción recién expuesta entre
aquellos trabajos universalistas que se centran en una única práctica, y aquellos otros
que analizan la importancia estratégica de un conjunto de políticas de recursos
humanos que constituyen lo que podríamos denominar High Performance Work
Systems.
A pesar de que los trabajos universalistas han resaltado la importancia estratégica
de una gran variedad de «mejores prácticas» de recursos humanos, podemos
identificar tópicos que emergen repetidamente, y que, en términos generales,
constituyen el eje de la aportación universalista. En un primer momento observamos
la coincidencia de buena parte de la literatura en aspectos relacionados con el
enfoque de las prácticas de recursos humanos hacia el reforzamiento de las
habilidades de los empleados, mediante, por ejemplo, la compensación variable
(Gerhart y Milkovich, 1990), determinadas políticas de reclutamiento y selección
(Terpstra y Rozell, 1993; Paul y Anatharaman, 2003; Cho et al., 2006; Vlachos,
2008), la formación comprehensiva (Russell, Terborg y Powers, 1985; Vlachos,
2008) o la evaluación del rendimiento (Borman, 1991; Boswell y Boudreau, 2002;
Kuvaas, 2006). Posteriormente, el interés se centra en aspectos más relacionados con
el compromiso y la participación del empleado, como la resolución consensuada de
problemas, el trabajo en equipo y los incentivos de grupo, el rediseño de puestos o el
establecimiento de nuevos mecanismos de compensación (Youndt et al., 1996).
Trabajos más recientes han puesto de manifiesto la importancia de prácticas menos
estudiadas en la década de los años noventa, como las vinculadas con la contratación
selectiva (Vlachos, 2008) y la comunicación (Gould-Williams y Mohamed, 2010).

a) La relación entre las prácticas de recursos humanos y el desempeño

De los trabajos que analizan desde una perspectiva universalista prácticas

individualmente consideradas, destacan aquellos que demuestran la relación entre
rendimiento organizativo y la compensación (Beer, Boselie y Brewster, 2015).
Especialmente significativa es la contribución acerca del pay mix de Gerhart y
Milkovich (1990), quienes demuestran la influencia de las políticas de remuneración
en función del desempeño con el rendimiento a largo plazo de la organización. A una
conclusión similar llega Leonard (1990), al encontrar una relación positiva de la
compensación, vinculada al resultado con la rentabilidad financiera y con sus
previsiones de futuro. Una característica de este trabajo que resulta bastante común
en la literatura sobre compensación es su atención prácticamente en exclusiva al nivel
directivo. Otro ejemplo destacable en este sentido es el análisis de los planes de
incentivos para la dirección propuesto por Abowd (1990). Desde un punto de vista
diferente, Cowherd y Levine (1992) estudiaron la compensación, con el objetivo de
contrastar empíricamente la relación entre la diferencia de pago en diversas escalas
jerárquicas y la calidad del producto. La conclusión que se deriva de su análisis es
que la equidad en el pago conduce a unos niveles mayores de calidad, al incrementar
el compromiso organizativo de los empleados de la empresa. La aportación más
significativa del trabajo de Cowherd y Levine (1992) radica en plantear una medida
del desempeño organizativo no relacionada con el rendimiento financiero. Para el
avance de las explicaciones en cualquier ámbito de la organización de empresas, y
especialmente en el campo de los recursos humanos, resulta crucial contar con
medidas del desempeño claras, coherentes y consistentes, relacionadas no con el
resultado exclusivamente financiero, sino orientadas a la contribución en el logro de
los objetivos organizativos (Rogers y Wright, 1998).
Sobre las prácticas de reclutamiento y selección también han recaído importantes
definiciones de mejores prácticas, que buscaban soluciones universales para un
problema extensamente tratado desde el inicio de la investigación en recursos
humanos. En lo que al reclutamiento se refiere, destacan análisis pioneros como el de
Breaugh (1981), o el de Kirnan, Farley y Geisinger (1989), quienes, desde una
perspectiva aún no estratégica, analizan la relación entre el desempeño (medida en
términos de calidad y de rendimiento de los empleados) y las fuentes de
reclutamiento de la organización.
En cuanto a los mecanismos de selección, la perspectiva universalista ha
enfatizado especialmente la conveniencia de determinados instrumentos, como las
entrevistas estructuradas (Weisner y Cronshaw, 1988; Wright, Lichtenfels y Pursell,
1989), o predictores de selección como los test de habilidades y aptitudes cognitivas
(Hunter y Hunter, 1984) 3 . Recogiendo todas estas aportaciones, y articulándolas en
una revisión completa de la literatura universalista en materia de selección y
reclutamiento, Terpstra y Rozell (1993) analizan la relación que existe entre la
dirección de estas prácticas y los resultados a nivel organizativo (medidos en función
del beneficio, el crecimiento del beneficio y el incremento de las ventas). En
concreto, de su análisis extraen cinco mejores prácticas de staffing, de las que ellos
derivan un nivel superior de desempeño en el trabajo. Estos mecanismos de dirección
del reclutamiento y la selección en las organizaciones son los siguientes:

— Estudios de seguimiento de las fuentes de reclutamiento.

— Estudios de validación de los predictores utilizados en la selección.
— Entrevistas estructuradas y estandarizadas.
— Test de habilidades y aptitudes cognitivas.
— Uso de información biográfica como criterio de selección.

El estudio empírico planteado por Terpstra y Rozell (1993) manifiesta que para
todas las industrias representadas en la muestra la relación es positiva, con lo que
queda demostrado el principio universalista adoptado explícitamente en este trabajo.
Sin embargo, los autores observan adicionalmente una determinada variabilidad en
los resultados entre industrias, y en función del tamaño de la organización. Este
hecho, desde nuestro punto de vista, revela la necesidad de incluir en el análisis
ciertas variables contingentes que expliquen la parte de la relación entre las prácticas
y el desempeño organizativo que no queda determinada por las simples relaciones
lineales planteadas por la perspectiva universalista.
A pesar de que la compensación y la selección sean las prácticas, que en su mayor
parte han sido tratadas individualmente, no debemos olvidar la definición de mejores
prácticas para otras funciones de recursos humanos, como la formación (Russell,
Terborg y Powers, 1985; Harel y Tzafir, 1999; Whitfield, 2000; Burke y Hutchins,
2008) o la valoración del rendimiento (Borman, 1991; Michie y Sheehan-Quinn,
2005). Igualmente, a partir del año 2000 los investigadores comienzan a prestar una
mayor atención a aquellas prácticas de recursos humanos que afectan al bienestar del
empleado, introduciendo la perspectiva del trabajador en el ámbito de la dirección de
los recursos humanos, obviada en décadas anteriores (Wright y Boswell, 2002; Kim y
Ouiment, 2014).

b) Sistemas de mejores prácticas de dirección estratégica de los recursos

humanos

Las aportaciones más importantes de la perspectiva universalista al estudio de la

dirección estratégica de los recursos humanos provienen de trabajos que no
relacionan desempeño con prácticas individuales, sino con sistemas de recursos
humanos. En vez de definirse una «mejor manera de hacer las cosas», se proponen
«mejores conjuntos» de prácticas, que resultan deseables en todas las organizaciones,
al demostrarse su superioridad en el refuerzo del rendimiento organizativo. A pesar
de que adopten una macroperspectiva, las relaciones que plantean siguen siendo
universales y lineales. A diferencia de otras aproximaciones sistémicas al estudio de
las estrategias sociales, como la configuracional, este enfoque no estudia los
mecanismos de integración sinérgica de las políticas que subyacen en cada una de las
configuraciones, y limita su análisis de la aportación de las diferentes «mejores
prácticas» que componen un sistema a un punto de vista exclusivamente aditivo
(Becker y Gerhart, 1996).
Los diferentes High Performance Work Systems que se muestran en la literatura
han aconsejado la adopción de diversos conjuntos de políticas de recursos humanos,
que varían normalmente en función del aspecto sobre el que los autores hacen mayor
énfasis. A continuación expondremos las aportaciones sistémicas universalistas más
relevantes para el estudio de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica.
Uno de los primeros trabajos en relacionar un grupo de prácticas de recursos
humanos con unas medidas superiores del rendimiento es el de Freund y Epstein
(1984), quienes identificaron una serie de «mejores políticas» que constituían un
modelo de dirección del factor humano basado en el control de la fuerza de trabajo.
Muchas prácticas propuestas por estos autores son recogidas también en el trabajo de
Delaney, Lewin e Ichinowsky (1989), que concluye demostrando la superioridad de
un sistema que incluya prácticas como la definición de actividades sofisticadas de
selección del personal, evaluación o participación de los empleados.
Con un enfoque más centrado en la calidad, Osterman (1994) estima, en una
muestra de empresas americanas, las ganancias en productividad para organizaciones
que transforman sus sistemas de trabajo mediante la adopción de estas decisiones
innovadoras, que son recogidas también en el trabajo de Kochan y Osterman (1994).
Fundamentalmente destacan la conveniencia de favorecer el trabajo en equipo, la
rotación de puestos y otras medidas más específicas, como la implantación de
círculos de calidad o sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM).
Otro trabajo relevante en este contexto es la lista de «mejores prácticas» de
recursos humanos de Pfeffer (1994), quien adopta explícitamente la perspectiva
universalista, argumentando la debilidad del soporte empírico de las relaciones
contingentes. En este modelo, que se completa posteriormente con la contribución de
Pfeffer y Veiga (1999), se puede advertir un ligero cambio en la tendencia, al no
incidir tanto en aspectos de control y en prácticas formales, sino en políticas más
encaminadas a reforzar el funcionamiento de la organización con la motivación del
empleado. En esta misma línea se encuentran los trabajos de Huselid (1993, 1995) y
Becker y Huselid (1998), desarrollados a partir de los datos obtenidos en tres
encuestas a empresas estadounidenses en los años 1992, 1994 y 1996. Su aportación
fundamental radica en la identificación de High Performance Work Systems
sofisticados 4 , basados en el pago como medio de incentivo, la selección y el
reclutamiento selectivo, el desarrollo de la fuerza de trabajo y la participación de los
empleados. De estas opciones se derivan siempre mejores resultados organizativos,
medidos en función de los niveles de rotación, la productividad y el rendimiento
financiero. A pesar de adoptar este punto de vista universalista, los trabajos de
Becker y Gerhart (1996) y Delaney y Huselid (1996) apuntan la necesidad de
analizar la congruencia y ajuste de los High Performance Work Systems con la
organización y el entorno, en lo que la literatura reconoce como ajuste vertical.
Igualmente, también afirman que las prácticas que los componen deben integrarse
para aprovechar las posibles sinergias que entre ellas pudiese establecerse,
configurando lo que se conoce como ajuste horizontal. No obstante, estas inquietudes
recibirán respuesta posteriormente, con el desarrollo de las aportaciones contingentes
y configuracionales, que analizaremos en próximos epígrafes.
Autores como Arthur (1994) asumen una perspectiva similar, al optar por un
conjunto de prácticas con el común denominador del compromiso del empleado. Este
trabajo parte de las configuraciones planteadas en un artículo anterior del mismo
autor (Arthur, 1992) y en el trabajo de Walton (1985), de los que deducen dos
posibles sistemas de dirección de los recursos humanos (de «control» y
«compromiso»). Adicionalmente, se analiza empíricamente la relación de estos
patrones con dos medidas del desempeño, llegando a la conclusión de la superioridad
de los sistemas orientados a la socialización y al compromiso de los trabajadores. De
manera similar, también contrasta una relación positiva de la utilización del modelo
de «compromiso» con la performance productiva, y unos niveles mayores de rotación
para aquellas empresas con sistemas de «control». En definitiva, y a pesar de que este
artículo se basa en la tipología de dirección de los recursos humanos extraída de un
trabajo configuracional (Arthur, 1992), las conclusiones a las que llega son de
carácter universalista. Estos autores concluyen que existe cierta superioridad de los
sistemas de compromiso, cuyo objetivo no radica en la reducción de los costes
laborales directos o la mejora de la eficiencia mediante procedimientos formales, sino
en la búsqueda de un entorno de trabajo en el que los comportamientos y las actitudes
de los empleados sean compatibles con la organización, no debido a mecanismos
coercitivos, sino al alineamiento psicológico de intereses.
En esta perspectiva universalista sistémica se encuadran también los trabajos de
Kleiner et al. (1987) o Applebaum y Batt (1994), así como la aportación de Cutcher-
Gershenfeld (1991), quien también resalta la importancia de los grupos de trabajo
autodirigidos y los círculos de calidad, así como de los mecanismos formales de
resolución de problemas y los sistemas de retroalimentación, en la definición de los
objetivos de producción. Igualmente, Martell y Carroll (1995), por su parte, centran
la atención en las prácticas de gestión de los equipos de alta dirección. Para este
nivel, observan unas medidas superiores de rendimiento para las organizaciones que
destacaban los atributos personales (creatividad, iniciativa, etc.) en los procesos de
selección, que contaban con una política salarial elevada con respecto a la
competencia, o que utilizaban métodos de criterio múltiple para las evaluaciones del
rendimiento.
Delery y Doty (1996), en su comparación de las perspectivas universalista,
contingente y configuracional, analizan la literatura de cada uno de estos enfoques,
para testar empíricamente y comparar su potencial explicativo. En el caso concreto
de la perspectiva universalista retoman las definiciones anteriores de High
Performance Work Systems, y proponen siete prácticas de recursos humanos que, en
definitiva, identifican las principales políticas que el enfoque universalista ha
destacado por su conveniencia estratégica:

— Oportunidades internas de trabajo.

— Sistemas de formación.
— Evaluaciones.
— Planes para compartir los beneficios.
— Seguridad en el trabajo.
— Mecanismos de expresión de los empleados.
— Definición de los puestos de trabajo.

Estos autores concluyen que para tres de estas políticas (reparto de beneficios,
fomento de la seguridad laboral y evaluación del rendimiento) se contrasta
empíricamente una relación sólida, positiva, directa y universal con el rendimiento
organizativo.
Más recientemente, trabajos como los propuestos por Michie y Sheehan-Quinn
(2005), Major et al. (2007) o Gould-Williams y Mohamed (2010) continúan dando
soporte a los argumentos universalistas propuestos en la década de los noventa. Sin
embargo, de manera simultánea, diversos autores llaman la atención ante la necesidad
de completar estos modelos con otros argumentos teóricos que ayuden a mejorar las
explicaciones acerca de la dirección estratégica de los recursos humanos, por ejemplo
con la introducción de variables contingentes (Youndt et al., 1996; Boxall y Purcell,
2008).

Modelos universalistas en la dirección de recursos humanos: el modelo de ventaja

competitiva de Ulrich
 La aportación fundamental de los trabajos de Ulrich, basados en su visión de la
ventaja competitiva de la organización, radica en la explicación de la importancia de
los recursos humanos en la formulación de la estrategia. De esta manera, coinciden
con Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988) en la necesidad de romper con la visión
unidireccional de la relación entre estos dos conceptos, para definirlos de manera
interdependiente.
Ulrich (1987) afirma que los cambios económicos modifican la base de la ventaja
competitiva, haciendo cada vez más importante el componente humano, a medida
que los mecanismos tradicionales pierden potencial para sostener las ventajas. En
este contexto, se observa la existencia de cuatro capacidades que pueden sustentar la
posición de la organización (figura 3.1): la capacidad financiera, que conduce a la
reducción de costes; la capacidad estratégica o de marketing, que permite ofrecer
productos o servicios diversos, desarrollar las relaciones con los consumidores o
tener capacidad de respuesta ante el mercado; la capacidad tecnológica, que supone
la posibilidad de generar nuevos productos eficientemente, y por último la
denominada capacidad organizativa, que integra a las otras tres y permite a las
organizaciones adaptarse al cambio y a las transformaciones financieras, estratégicas
y tecnológicas.

Figura 3.1. La capacidad organizativa de la empresa. (FUENTE: Ulrich, 1987.)

Según Ulrich y Lake (1991), el resto de capacidades deben suplantarse por la

organizativa, que, en definitiva, implica la competencia de la organización para
gestionar a las personas y orientarlas a la obtención de ventaja competitiva. Para que
una práctica sea capaz de construir capacidad organizativa debe afectar a toda la
organización, institucionalizarse e imbricarse en el conjunto de prácticas formales,
ser reconocible y afectar a las actitudes y comportamientos de los empleados. Las
prácticas de recursos humanos, por tanto, se pueden comprender como una fuente
básica de ventaja, dado su carácter único, su capacidad para crear cultura
organizativa, reforzar valores y objetivos comunes, y dirigir la atención de los
empleados. Según los artículos de Ulrich et al. (1984) y Ulrich (1987), los recursos
humanos pueden construir capacidad organizativa mediante la articulación de las
siguientes prácticas:

— Planificación, que comprende aspectos como la definición de la estructura, la

descentralización, la formalización de prácticas, la interdependencia entre
unidades o el diseño de puestos.
— Staffing, que incluye las actividades de reclutamiento, selección, promoción y
desafectación a todos los niveles de la organización.
— Compensación, tanto el salario como los incentivos o la compensación no
dineraria.
— Desarrollo, que permite la construcción de las competencias de la fuerza de
trabajo mediante la formación, la rotación, el asesoramiento, etc.
— Evaluación, con el objetivo de establecer estándares, asegurar la
retroalimentación y gestionar el rendimiento.
— Comunicación: refuerza la capacidad organizativa mediante una serie de
mecanismos destinados a compartir información.

Estas prácticas deben ser gestionadas de manera integrada, debido a las múltiples
interacciones que se dan entre todas ellas, y que Ulrich (1987) representa
gráficamente en el siguiente esquema. Aunque esta llamada a la integración es una
aportación importante, no analiza la dinámica interna de integración que define a los
sistemas de recursos humanos, que, como veremos más adelante, es el interés
principal de las explicaciones configuracionales (figura 3.2).
 Figura 3.2. El sistema de prácticas de Ulrich. (FUENTE: Ulrich, 1987.)

Para que la dirección estratégica de los recursos humanos verdaderamente

refuerce la capacidad organizativa mediante la articulación de las citadas prácticas, es
necesario que los directivos de personal se conviertan en socios de la estrategia
corporativa, para lo que requieren nuevas competencias profesionales, como el
conocimiento del negocio, la proactividad o el compromiso con los directivos de
línea, al igual que nuevas competencias personales, como la capacidad de pensar
estratégicamente, la creatividad, la habilidad política o el liderazgo (Ulrich, 1987;
Ulrich et al., 1995; Ulrich y Beatty, 2001).
En otros trabajos, Ulrich (1986, 1987 y 1991) se detiene en la explicación del
proceso mediante el cual la planificación de recursos humanos refuerza la ventaja
competitiva. Los esfuerzos por planificar estratégicamente los recursos humanos
conducen directamente a una ventaja competitiva superior a través de la articulación
del sistema integrado de prácticas. De las explicaciones que se han dado acerca de
cómo se articulan estas estrategias, Ulrich explica que los planes estratégicos de
recursos humanos han sido considerados erróneamente como fines en sí mismos,
cuando en realidad son medios para crear capacidad organizativa. Cambiando esta
perspectiva, se pueden ofrecer modelos más sencillos y que enfaticen menos en la
retórica y más en la acción. De hecho, la segunda parte del trabajo de Ulrich (1987)
se dedica a ofrecer un modelo muy prescriptivo de cómo se debe diseñar un plan de
recursos humanos que cumpla con todas las condiciones necesarias para soportar la
capacidad organizativa:

— Comprender todas las prácticas que integran el sistema de recursos humanos.

— Ser lo más simple posible.
— Identificar las prácticas de recursos humanos que se alinean con la estrategia
organizativa.
— Basarse en el lenguaje y el razonamiento de los negocios.
— Plantear nuevas preguntas.

Cuando el plan de recursos humanos cumpla con estas características, y se

desarrolle según un proceso que redefina el rol de los planificadores y los usuarios de
estos planes, que comparta la información y que asegure la efectividad de las
medidas de la efectividad de los recursos humanos, la organización estará en
disposición de conseguir, mediante su dirección de los recursos humanos, una
posición competitiva superior.
Ulrich y Lake (1991) completan esta visión del mecanismo, a través del cual se
consigue la capacidad organizativa con la definición de una serie de principios de
dirección que conducen necesariamente a la ventaja competitiva, y que además son
estables en el tiempo. La posición superior de la empresa en una dinámica de cambio
y competición depende de que su opción estratégica cumpla con dos condiciones: ser
única, y poseer un valor percibido por el consumidor. Las organizaciones que
consigan ser «capaces» se caracterizarán por tener una mentalidad compartida,
utilizar adecuadamente las prácticas de recursos humanos, poseer capacidad de
cambio y ejercer liderazgo en todos sus niveles. Partiendo de esta lógica de ventaja
competitiva, Ulrich y Lake (1991) definen sus catorce principios de dirección, entre
los que, como podemos observar, la dirección de los recursos humanos tiene un peso
específico importante. Para exponerlos analizaremos gráficamente cómo se derivan
del razonamiento general de la dinámica competitiva (tabla 3.1).
Como se puede observar, éste no es un modelo explícitamente dedicado a explicar
la dirección estratégica de los recursos humanos, aunque sí aporta conclusiones
interesantes acerca de la importancia estratégica de las personas como fuente de
creación de capacidad organizativa.
Los trabajos de Ulrich (1987; 1989; 1997a, b y c) y Ulrich y Lake (1991) aportan
a la dirección estratégica de los recursos humanos la justificación de la importancia
de los factores relacionados con las personas en la construcción de capacidad
organizativa, y, por tanto, en la consecución de una posición superior en el mercado.
Esta línea ha sido retomada por otros autores que, desde un punto de vista
profesional, analizaron la mecánica de la ventaja competitiva al hilo de las
competencias organizativas (Kochanski y Rise, 1996; Yeung y Berman, 1997;
Galpin, 1998; Lawler y Mohrman, 2000).

TABLA 3.1
La visión de la ventaja competitiva de Ulrich

Lógica de la ventaja
Cuestiones críticas Principios de dirección
competitiva

Conocimiento del ambiente. 1. Aprendizaje continuo.

Conocimiento y satisfacción 2. Inteligencia del consumidor (capacidad

de las necesidades del para aprender continuamente de los
consumidor. consumidores).

3. Inteligencia del competidor (capacidad

para examinar y aprender de la
competencia).

Ventaja competitiva Nivel de integración de las 4. Habilidad para gestionar necesidades

Carácter único: fuentes de unicidad. contrapuestas de la organización.
— Capacidad financiera.
 — Capacidad estratégica.
— Capacidad tecnológica.
Valor percibido:
— Capacidad organizativa.

Características de las Construcción de mentalidad 5. Internalizar los valores del consumidor.

organizaciones «capaces» compartida. 6. Dispersión de la mentalidad compartida.
Mentalidad compartida.
Utilización adecuada de las
Uso de las prácticas para 7. Integración de las prácticas.
prácticas para gestionar a las
crear mentalidad compartida. 8. Creación de unidad.
personas.

Capacidad de cambio. Adaptabilidad. 9. Simbiosis con el entorno.

Liderazgo a todos los niveles. 10. Aprendizaje del pasado.
11. Integración de tareas, estructuras,
procesos y sistemas a todos los niveles.
12. Autorrenovación.

Liderazgo. 13. Liderazgo interno: habilidad de

transformar las necesidades en visión.
14. Liderazgo externo: habilidad de
transformar la visión en acción de los
empleados.

FUENTE: Ulrich y Lake (1991).

Como vemos, la aportación del entorno de Ulrich nace con un objetivo

marcadamente más prescriptivo que explicativo, común a buena parte de la literatura
universalista. No obstante, en su enfoque de ventaja competitiva encontramos
algunos argumentos que llaman a la necesidad de ajustar la estrategia de recursos
humanos con el entorno o con la estrategia corporativa, e incluso en ciertos puntos de
su explicación se plantea la necesidad de integrar las diferentes prácticas de dirección
estratégica de los recursos humanos. A pesar de que introduzcan estas llamadas, la
aportación de Ulrich no ofrece una explicación profunda de las relaciones de
contingencia ni de la integración de prácticas de recursos humanos según diferentes
configuraciones, como hicieron otros trabajos que a continuación explicaremos, y se
centró en la definición de una serie de principios de dirección relacionados
directamente con la ventaja competitiva.
La perspectiva universalista supone un primer paso de acercamiento a las
estrategias de recursos humanos, con un enfoque simple y, quizá por ello, un grado
de contrastación empírica bastante considerable. El planteamiento de la lógica de las
mejores prácticas fue superado por las aportaciones contingentes, configuracionales y
contextuales, que fueron añadiendo puntos de vista nuevos a la explicación de un
objeto de estudio complejo por definición, que requería modelos más sofisticados y
que incluyesen más variables. A pesar de ello, el enfoque universalista tiene el valor
de considerar la importancia del factor humano en las organizaciones, demostrarlo, y
ofrecer explicaciones sobre su dirección mucho más cercanas a la práctica
empresarial que los complejos marcos teóricos contingentes, configuracionales o
contextuales. Destacamos, por tanto, el hecho de que estas mejores maneras de hacer
las cosas, puestas de relevancia por los trabajos universalistas (resumidos en las
tablas 3.2 y 3.3), hayan tenido una utilidad eminentemente prescriptiva.
Metodológicamente, los estudios universalistas se caracterizan por aplicar a este
sencillo esquema de investigación la lógica deductiva. Las preguntas de investigación
se derivan del análisis de la literatura, y se aprueban o desaprueban mediante la
aplicación de metodologías cuantitativas. Este diseño de investigación ha permitido,
según Brewster (1999), un desarrollo teórico sólido, que ofrece un sistema de
criterios con coherencia interna para juzgar la teoría. No obstante, la perspectiva
universalista ha sido objeto de numerosas críticas. Cappelli y Neumark (2001), por
ejemplo, advirtieron serias limitaciones en el planteamiento de relaciones causales
entre dirección de los recursos humanos y desempeño. Desde otros puntos de vista,
también se han criticado los trabajos universalistas por la estrechez de sus objetivos,
y por su carácter mecanicista y racional, que lleva a la desconsideración de aspectos
cruciales para la explicación de las estrategias de recursos humanos, como la
influencia de la realidad organizativa o de las variables ambientales (Jackson et al.,
1989; Delery y Doty, 1996; Marchington y Grugulis, 2000). Siguiendo a Sherer y
Leblevici (2001), podemos afirmar que esta perspectiva de investigación, además, no
incorpora la idea del cambio estratégico, al asumir la estabilidad y la uniformidad de
las prácticas de dirección de los recursos humanos.

TABLA 3.2
Mejores prácticas de recursos humanos

Borman (1981) Formación

Breaugh (1981) Selección de las fuentes de reclutamiento

Hunter y Hunter (1984) Test de habilidades y aptitudes cognitivas

Russell, Terborg y Powers (1985) Formación

Weisner y Cronshaw (1988) Entrevistas estructuradas

Kirnan, Farle y Geisinger (1989) Selección de las fuentes de reclutamiento

Wright, Lichtenfels y Pursell (1989) Entrevistas estructuradas

Abowd (1990) Compensación ligada al desempeño

Leonard (1990) Compensación ligada al desempeño

Gerhart y Milkovich (1990) Compensación ligada al desempeño

Cowherd y Levine (1992) Equidad en el pago

Terpstra y Rozell (1993) Seguimiento de las fuentes de reclutamiento.

Entrevistas estructuradas y estandarizadas.
Test de habilidades y aptitudes cognitivas.
Uso de información biográfica.

Harel y Tzafir (1999) Formación

Whitfield (2000) Formación

Burke y Hutchins (2008) Formación

FUENTE: Elaboración propia.

TABLA 3.3
Mejores sistemas de prácticas de recursos humanos

Ulrich et al. (1984 — Planificación, que comprende aspectos como la definición de la estructura, la
y 1987) descentralización, la formalización de prácticas, la interdependencia entre unidades o el
diseño de puestos.
— Staffing, que incluye las actividades de reclutamiento, selección, promoción y
desafectación a todos los niveles de la organización.
— Compensación, tanto el salario como los incentivos o la compensación no dineraria.
— Desarrollo, que permite la construcción de las competencias de la fuerza de trabajo
mediante la formación, la rotación, el asesoramiento, etc.
— Evaluación, con el objetivo de establecer estándares, asegurar la retroalimentación y
gestionar el rendimiento.
— Comunicación: refuerza la capacidad organizativa mediante una serie de
mecanismos destinados a compartir información.

Freund y Epstein — Ampliación de los puestos de trabajo.

(1984) — Rotación de puestos.
— Diseño de puestos.
— Formación formal.
— Personalización de las horas de trabajo.
— Sistemas de sugerencias.
— Círculos de calidad.
— Salarios para los trabajadores de planta.
— Cuestionarios de actitudes.
— Equipos de producción.
— Comités de trabajo y dirección.
— Incentivos de productividad en grupo.
— Reparto de beneficios.
— Planes de compra de acciones.
Delaney, Lewin e — Selección del personal.
Ichinowsky (1989) — Evaluación del rendimiento.
— Compensación como mecanismo de incentivo.
— Diseño de puestos.
— Procedimientos de queja.
— Información compartida.
— Evaluación de las actitudes.
— Participación laboral y en la dirección.
— Intensidad del reclutamiento.
— Formación.
— Definición de criterios de promoción.

Huselid (1993 y — Participación de los trabajadores.

1995) — Compensación como incentivo.
— Procesos de selección y reclutamiento selectivos.
— Énfasis en la seguridad laboral.

Osterman (1994), — Equipos de trabajo.

Kochan y — Rotación de puestos.
Osterman (1994) — Círculos de calidad.
— Gestión de calidad total (TQM).

Pfeffer (1994) — Seguridad laboral.

Pfeffer y Veiga — Reclutamiento selectivo.
(1999) — Políticas salariales elevadas.
— Pagos para incentivar.
— Empleados y propietarios.
— Información compartida.
— Participación.
— Dotación de poder a los empleados.
— Rediseño de los puestos.
— Trabajo en equipos autogestionados.
— Desarrollo de habilidades y formación.
— Cross-utilization.
— Formación extensiva.
— Cross-training.
— Igualitarismo simbólico y reducción de las diferencias de posición.
— Compresión salarial basada en el rendimiento.
— Promoción interna.

Arthur (1994) — Toma de decisiones descentralizada.

— Formación comprehensiva.
— Compensación salarial.
— Participación de los empleados.

Martell y Carroll — Selección basada en atributos personales.

(1995) — Compensación atractiva.
— Evaluaciones del rendimiento basadas en criterios múltiples.
— Formación.

Delery y Doty — Oportunidades internas de trabajo.

(1996) — Sistemas de formación.
 — Evaluaciones.
— Planes para compartir los beneficios.
— Seguridad en el trabajo.
— Mecanismos de expresión de los empleados.
— Definición de los puestos de trabajo.

Michie y Sheehan- — Reclutamiento.

Quinn (2005) — Promoción interna.
— Sistemas formales de formación.
— Evaluación de rendimiento orientada a los resultados.
— Compensación basada en el desempeño.
— Seguridad laboral.
— Participación del empleado.
— Diseño amplio de puestos de trabajo.
— Descentralización.

Major et al. (2007) — Prácticas orientadas a las tareas:

• Boundary spanning.
• Gestión del desempeño.
• Participación del empleado.
• Formación y desarrollo.
— Prácticas orientadas al individuo:
• Construcción de relaciones sociales.
• Mentoring.
• Gestión del estrés.
• Conciliación de la vida laboral y familiar.

Vlachos (2008) — Contratación selectiva.

— Descentralización de las decisiones y autogestión.
— Políticas de compensación.
— Formación comprehensiva.
— Comunicación (compartir información).

Gould-Williams y — Selección.
Mohamed (2010) — Formación.
— Grupos de trabajo.
— Evaluación del desempeño.
— Compensación variable (Discretionary Pay).
— Comunicación.

FUENTE: Elaboración propia.

3. PERSPECTIVA CONTINGENTE

Esta aproximación supone un paso más en la evolución de las explicaciones

acerca de la dirección estratégica de los recursos humanos, al incluir en su análisis
una serie de interacciones no consideradas por la perspectiva universalista. El
enfoque contingente parte de una asunción diferente en lo que se refiere a la relación
entre variables. Frente a las relaciones lineales propuestas por los universalistas, se
resalta ahora la interactividad entre variables organizativas. La relación entre la
variable independiente y la dependiente no se producirá siempre de la misma manera,
sino que variará para diferentes niveles de otra, u otras, variables críticas,
denominadas variables contingentes.
La perspectiva contingente supone la traslación al campo de las estrategias de
recursos humanos del lema de Chandler (1962) «la estructura sigue a la estrategia».
Este punto de vista había sido previamente desarrollado en otra serie de trabajos
generalistas, entre los que destacan los de Woodward (1965), Lawrence y Lorsch
(1967), Dewar y Werbel (1979), Schoonhoven (1981), Van de Ven y Drazin (1985) o
Venkatraman (1989). La consecuencia que se deriva de la aplicación de estos
principios a las estrategias de recursos humanos —abierta por Galbraith y Nathanson
(1978)— es la negación de la existencia de prácticas o sistemas de recursos humanos
mejores que otros en todas las circunstancias, debido a que la relación entre estos y el
rendimiento organizativo siempre estará condicionada por las variables contingentes.
Una variable de contingencia fundamental para la dirección estratégica de los
recursos humanos es la estrategia organizativa (Butler et al., 1991; Fombrun et al.,
1984; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988). Una determinada práctica contribuirá a
los resultados de la organización en la medida en la que sea coherente con la
estrategia corporativa. No obstante, como veremos posteriormente, otros trabajos
proponen como variables contingentes otros tipos de determinantes externos al
sistema de recursos humanos, como las condiciones organizativas o las ambientales
(Becker y Gerhart, 1996; Boxall, 1998; Jackson y Schuler, 1995).
Con respecto al nivel de análisis, podemos observar trabajos contingentes tanto
subfuncionales como de carácter sistémico. En los primeros se analizan cómo varían
las decisiones con respecto a una determinada práctica en función de determinadas
variables condicionantes, mientras que los segundos se centran en toda la función de
recursos humanos para estudiar su dirección en conjunto. No obstante, y a pesar de
que muchos trabajos llaman a la necesidad de integración de las prácticas que
componen el sistema de recursos humanos, desde un punto de vista contingente no se
analizan el modo por el que se produce esa integración ni los mecanismos sinérgicos
que entre los diferentes elementos se plantean. A diferencia de la perspectiva
configuracional, los trabajos contingentes analizan cómo un conjunto de prácticas se
relacionan con el desempeño individualmente (Delery y Doty, 1996).
En cuanto al nivel de análisis, dentro de la perspectiva contingente también
podemos identificar dos tipos de trabajos, como ocurría con la universalista: unos que
contienen modelos que analizan la relación de prácticas de recursos humanos
concretas con determinadas variables de contingencia, y otros que analizan sistemas
de prácticas de recursos humanos, sin considerar el análisis configuracional de su
integración. Al igual que en el apartado anterior, también ahora haremos esta
distinción para presentar las principales aportaciones contingentes.

3.1. Aportaciones contingentes

El trabajo de Galbraith y Nathanson (1978) puede ser considerado como el

primero que analiza la dirección estratégica de los recursos humanos desde una
perspectiva contingente, al ampliar el análisis de Chandler (1962) acerca de la
relación entre estrategia y estructura con la consideración del factor humano. A partir
de ese momento, las explicaciones contingentes han ido aportando sucesivamente
variables que determinan las estrategias. A pesar de la heterogeneidad de las
relaciones que ponen de manifiesto, podemos agruparlas en tres categorías genéricas:

— La estrategia como variable de contingencia.

— Los factores ambientales.
— Otra serie de características organizativas.

Como ya hemos dicho, la estrategia puede considerarse como una variable

determinante de las políticas de recursos humanos. Mientras los trabajos
universalistas defendían su aplicabilidad general, surgía otra corriente que abogaba
por explicarlas haciéndolas depender de las estrategias corporativas. Así, una
determinada política reforzará o no a la organización en virtud de lo alineada que
estuviera con los objetivos generales, que, en definitiva, varían de una organización a
otra (Tichy, Fombrun y Devanna, 1982). De la misma manera, muchos trabajos
contingentes también han explicado la necesidad de coherencia entre las estrategias
de recursos humanos y las condiciones ambientales en las que la organización
desarrolla su actividad (Baird et al., 1983; Jackson y Schuler, 1995). Se introdujeron
así aspectos como el entorno competitivo, tecnológico, macroeconómico o laboral
como determinantes de las decisiones acerca del factor humano. Por último, el tercer
grupo de variables contingentes agrupa a una serie de condicionantes estructurales de
la propia organización de los que también se deduce una relación directa con las
opciones estratégicas de recursos humanos (Jackson y Schuler, 1995).
Para exponer las aportaciones contingentes seguiremos el siguiente esquema. En
primer lugar, haremos referencia a trabajos que, a pesar de tener un interés diferente
al de esta disciplina, por centrar su estudio no en estrategias globales de recursos
humanos, sino tan solo en prácticas determinadas, realizan una aportación
importante. En concreto, señalan la relevancia de determinadas variables de
contingencia en la explicación de políticas como las de remuneración, selección,
reclutamiento o formación. Posteriormente, pasaremos a explicar aquellos trabajos
que se han dedicado a estudiar estrategias de recursos humanos a un nivel superior al
subfuncional.

a) Las prácticas de recursos humanos desde una perspectiva contingente

A partir del marco de análisis propuesto por la perspectiva contingente, se han

desarrollado muchos trabajos que explicaban la dinámica de prácticas como las de
dirección de carreras, selección, formación o compensación. Adoptaban, por tanto,
un punto de vista limitado a las particularidades de una política en concreto, pero del
análisis de su contribución podemos extraer conclusiones interesantes.
La relación de la selección y la dirección de carreras con la estrategia ha sido
puesta de manifiesto por la literatura prácticamente desde que comenzaron a
analizarse los recursos humanos a partir de una perspectiva estratégica (Schein, 1978;
Boruki, 1983; Schmitt y Schneider, 1987; Deluca, 1988; Bowen et al., 1991; Snow y
Snell, 1993; Guthrie y Datta, 1998; Martín et al., 2001). Su aportación fundamental
radica en la explicación del mecanismo a través del que las prácticas de carrera y
selección pueden alinearse con las prioridades estratégicas (Lorange y Murphy, 1984;
Miller, 1984; Sonnennfeld y Periperl, 1988), o permitir a la organización mantener la
adaptación al entorno (Schein, 1978; London y Stumpf, 1982; Sonnennfeld, 1984).
De esta literatura se deriva la necesidad de que la elección estratégica sea la que
conduzca las decisiones en materia de selección y carrera (Kanter, 1984; Schein,
1986). Entre los primeros artículos que trataron de manera explícita este alineamiento
destacan aquellos que, retomando el interés por la transformación en las habilidades
directivas, analizan cómo los mecanismos de selección de directivos deben variar en
función del objetivo estratégico de la organización. Gerstein y Reisman (1983), por
ejemplo, identifican siete tipos de estrategias genéricas «puras», para cada una de las
cuales describen las características ideales que deben guiar los sistemas de selección.
Posteriormente, el análisis de la relación contingente entre la estrategia y las
prácticas de selección y carrera se completa con una perspectiva más amplia, que
analiza el proceso de dirección de la plantilla de la organización en general, y que
resalta la importancia de las prácticas de staffing para el desarrollo de la integración
de estrategia y recursos humanos (Peters, 1988; Sonnenfeld y Peiperl, 1988). En
particular, resulta especialmente interesante el trabajo de Sonnenfeld y Peiperl
(1988), que aporta la identificación de cuatro sistemas de dirección de carreras
alineados respectivamente con los cuatro tipos estratégicos de Miles y Snow (1978)
(tabla 3.4).
 TABLA 3.4
Los sistemas de gestión de carreras de Sonnenfeld y Peiperl

Tipo de sistema de
Estrategia Prioridad
carreras

Analizadora Academias Desarrollo de especialistas funcionales.

Defensiva Clubes Retención de generalistas.

Prospectora Equipos de béisbol Reclutamiento de especialistas, personas con talento o con

experiencia.

Reactora Fortalezas Retención, búsqueda de generalistas flexibles.

FUENTE: Adaptado de Sonnenfeld y Peiperl (1988).

La de compensación es otra práctica que ha recibido un amplio tratamiento desde

un punto de vista estratégico, en aproximaciones como las de Chakravarthy y Zajak
(1984), Lawler (1984), Hufnagel (1987), Ehrenberg y Milkovich (1988), Milkovich
(1988), Wallace y Fay (1989), Mahoney (1989), Hambrick y Snow (1989), Grossman
y Hoskisson (1998) o Boyd y Salamin (2000). La estrategia ha sido explicada como
una variable contingente para las políticas de compensación, de manera que estas
reforzarán el desempeño organizativo en la medida en la que se alineen con la
estrategia corporativa. Como ejemplo de ello podemos destacar los trabajos basados
en argumentos de agencia de Balkin y Gómez Mejía (1987), Gómez Mejía y Balkin
(1992) y Barringer y Milkovich (1998), o combinando las teorías institucional y de
agencia de Eisenhardt (1988). Estos enfoques sirven, además, para sugerir la
consideración de otras variables de contingencia diferentes de la estrategia, y
relacionadas con el ambiente de la organización o con otros aspectos internos. En lo
que a la compensación respecta, destaca especialmente el tratamiento que se ha dado
a dos variables que determinan las estrategias de pago de las organizaciones: el
control (interno o externo) de las decisiones empresariales, explicado
fundamentalmente a partir de la teoría de la agencia (Gómez Mejía, Tosi y Hinkin,
1987; Tosi y Gómez-Mejía, 1989, 1994), y el poder, explicado por la teoría de la
dependencia de recursos (Pfeffer y Davis-Blake, 1987; Pfeffer y Langton, 1988;
Balkin y Bannister, 1993).
Un tratamiento similar han recibido también otras áreas funcionales de la
dirección de los recursos humanos, como el análisis de puestos (Hoffman, Wyatt y
Gordon, 1986; Schneider y Konz, 1989), la formación (Linkemer, 1987; Martocchio
y Baldwin, 1997; Valle et al., 2001), el desarrollo directivo (Seibert et al., 1995;
Hoeksema et al., 1997), las políticas de desafectación (Rosen y Jerdee, 1986), de
implicación del empleado (Gitzendanner, Misa y Stein, 1983), de evaluación del
rendimiento (Bowman, 1987; Borman, 1991; Fogarty, 1992; Quaid, 1993; Johnson et
al., 1996; Bernadin et al., 2000), de socialización (Kraimer, 1997), o todo el conjunto
de actividades relacionadas con la dirección del desempeño organizativo (evaluación,
recompensa, etc.), analizadas en trabajos como el propuesto por Beatty (1989).

b) Explicación contingente de la planificación de recursos humanos

El avance de la dirección estratégica de los recursos humanos requería el

desarrollo de una serie de aportaciones que diesen un paso arriba en el nivel de
análisis, para no centrarse solo en prácticas concretas, sino a toda la función de
recursos humanos. Las aproximaciones que a continuación explicaremos suponen,
por tanto, el núcleo fundamental de la aportación contingente a este campo de
estudio.
Comenzaremos por analizar cómo la lógica contingente ha servido para explicar el
aspecto quizá más formal de las estrategias: los procesos de planificación
empresarial. Como hemos visto, una de las primeras preocupaciones de la dirección
estratégica de los recursos humanos fue la consideración de las cuestiones relativas al
personal en estos mecanismos formales. Desde el origen de esta disciplina,
«integración» ha sido la palabra clave en materia de planificación, y es precisamente
ahí donde la perspectiva contingente demuestra todo su potencial explicativo.
Trabajos como los de Walker (1980), Gould (1984), Burack (1985), Miller et al.
(1986), Manzini (1988) o Lam y Schaubroeck (1998) han manifestado la necesidad
de que la planificación estratégica comprenda a la planificación de recursos humanos,
en un sistema coherente que permita a la organización basar su posición en su
componente humano que, como se desprende de la literatura, es el elemento
organizativo fundamental. Para ello, es necesario partir de un análisis corporativo de
la misión, de la orientación estratégica y de la estrategia competitiva, del que partir
para identificar los aspectos de recursos humanos que inciden en esta configuración
empresarial (Gould, 1984). Los recursos humanos son en definitiva el mecanismo
básico de implantación de las estrategias, por lo que será necesario prestar una
atención muy especial a sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Burack (1985) advirtió que para que esta integración fuese efectiva era necesario
reconsiderar el papel eminentemente funcional que hasta entonces había tenido la
función de recursos humanos en un proceso que, según él, no estaría exento de
resistencias políticas. En definitiva, lo que se estaba reclamando era el componente
estratégico de la dirección de los recursos humanos. Siguiendo a Manzini (1988),
podemos identificar tres niveles de planificación que deben ser alineados en un
sistema integrado:

1. Planificación estratégica, encargada de analizar factores tanto externos a la

organización como internos (como los objetivos y metas, recursos y
capacidades o la misión), sobre los que basar la elección de la estrategia,
desarrollar el plan de negocio y determinar las necesidades de recursos
humanos a largo plazo.
2. Planificación operativa, cuyo objetivo es analizar los requerimientos
inmediatos de personal derivados de la actividad de la organización.
3. Planificación de recursos humanos, que debe generar previsiones de la
disponibilidad de recursos humanos, para cubrir las necesidades organizativas
y orquestar las prácticas de selección o de desarrollo interno necesarias para
gestionar su adecuación a medio y largo plazo.

Para completar esta explicación contingente de la planificación de recursos

humanos, resulta útil considerar las fases por las que la organización puede pasar en
la construcción de un sistema verdaderamente integrado. Recogiendo la aportación
de Mills (1985), podemos identificar las cinco etapas siguientes:

Fase 1. La empresa no tiene planes de negocio a largo plazo, por lo que su nivel
de planificación de recursos humanos es nulo.
Fase 2. Empresas escépticas en cuanto a la utilidad de la planificación de recursos
humanos, a pesar de que tengan mecanismos formales de planificación corporativa.
Fase 3. Organizaciones que consideran bastantes componentes de planificación
del personal con relación a previsiones de plantilla a largo plazo.
Fase 4. Compañías que desarrollan planificación de recursos humanos.
Fase 5. La planificación de recursos humanos es una parte importante de la
formulación de los planes corporativos.

Del estudio empírico que acompaña a este trabajo se desprende que en 1985 la
mayor parte de las organizaciones se encontraba entre las fases 2 (36 %) y 3 (27 %),
de lo que se deduce fácilmente un escaso nivel de integración en la práctica
empresarial del componente humano en la planificación, que justifica la necesidad de
profundizar en su consideración estratégica. Precisamente en este sentido ahondan
una serie de trabajos que ofrecen modelos integrados de planificación estratégica
(Manzini, 1984; Mills, 1985; Bechet y Maki, 1987). Siguiendo la lógica contingente,
hacen depender el diseño de los planes de recursos humanos del análisis de las
fuerzas externas e internas a la organización, así como de la definición de sus
objetivos estratégicos. Como ejemplo, podemos destacar el modelo de Bechet y Maki
(1987), que definía las siguientes cinco fases del proceso de planificación: fuerzas
externas/internas, aspectos organizativos y de negocio, implicaciones para los
recursos humanos, estrategias de recursos humanos y acciones de recursos humanos.
Estas fases se acomodan al modelo general propuesto por Mills (1985), en el que
describía la planificación de recursos humanos como un modelo que debía partir del
análisis para pasar a la definición de objetivos y la toma de decisiones, y terminar con
la implantación de tales decisiones.
A pesar de la relevancia de estas aportaciones al estudio de las estrategias de
recursos humanos desde una perspectiva contingente, era necesario dar un paso más,
para considerar esta realidad desde un punto de vista más amplio, no exclusivamente
formal, que comprenda a la estrategia como una variable de contingencia que no
incide en las prácticas de recursos humanos solo a través del mecanismo determinado
de la planificación. Igualmente, en este primer grupo se encuentra el sesgo típico de
los trabajos sobre planificación de recursos humanos: un excesivo énfasis en la
previsión y adecuación de los flujos de efectivos. Como ejemplo de ello podemos
destacar el trabajo ya citado de Bechet y Maki (1987), en el que se destaca la
importancia para la planificación de las herramientas de previsión y modelización de
la demanda y la oferta de recursos humanos, o el artículo de Manzini (1984) en el
que manifiesta la necesidad de contar en este proceso con una sólida base de datos de
los recursos humanos con los que cuenta la organización.

c) Modelos contingentes de dirección estratégica de los recursos humanos

La realidad de las estrategias de recursos humanos no puede explicarse

únicamente a través de los procesos formales de planificación, por lo que el siguiente
paso tenía que ser necesariamente una ampliación del campo de estudio, y
precisamente aquí es donde la perspectiva contingente realiza su aportación más
importante. Estos trabajos recogen las inquietudes de investigación que comentamos
como antecedentes de la dirección estratégica de recursos humanos, para ofrecer
modelos explicativos en los que las estrategias sociales se explican a través de su
relación con una serie de variables contingentes. De esta manera, suponen un primer
cuerpo conceptual básico en el desarrollo de la disciplina de una macroperspectiva
global, que posteriormente se completará con las aportaciones configuracionales y
contextuales.
El trabajo de Galbraith y Nathanson (1978) abre el camino de la aplicación de la
lógica contingente al diseño de modelos globales de recursos humanos. A partir de
este momento, se fueron sucediendo trabajos que comenzaban a llamar la atención
acerca de la necesidad de relacionar los recursos humanos con la estrategia o con
otras condiciones organizativas (Davis, 1981; Sweet, 1982; Lindtroh, 1982; Deutsch,
1982; Migliore, 1982; Kerr, 1982; Leontiades, 1982; Harvey, 1983). En estos
primeros artículos se recoge de una manera bastante intuitiva (y en algunos casos con
un enfoque marcadamente profesional y prescriptivo) el interés naciente por la
dirección estratégica de los recursos humanos, y se advierte la necesidad de
analizarla desde una perspectiva global que integre en las explicaciones las
mencionadas relaciones de contingencia. Esta llamada será recogida por una serie de
trabajos que desarrollarán y consolidarán los argumentos teóricos de base de la
disciplina. Para comprender las aportaciones realizadas por los diferentes modelos
que se han propuesto, analizaremos estos trabajos en función de los diferentes grupos
de investigadores que se han ocupado del tema, con la intención de observar cuáles
son sus intereses particulares y sobre qué variables y relaciones de contingencia han
incidido especialmente, para así poder, en definitiva, analizar cómo, a medida que
unas aportaciones se complementaban con otras, avanzaba la explicación global de la
dimensión estratégica de los recursos humanos.

La aportación contingente del grupo de Miles y Snow

El trabajo de Miles y Snow (1984) supone uno de los primeros pasos en la

explicación de la realidad estratégica de los recursos humanos. Estos autores parten
de un trabajo anterior (Miles y Snow, 1978), en el que definen su tipología de
estrategias genéricas (defensiva, prospectiva y analizadora), para aplicarla
posteriormente a este nuevo campo de estudio. Del análisis de la evolución de las
formas organizativas norteamericanas deducen una tendencia hacia una función más
estratégica de recursos humanos a medida que se avanza hacia las formas
divisionales y matriciales, aunque observan de la misma manera la insuficiente
extensión del enfoque estratégico en la práctica organizativa de dirección de
personal.
Mediante el análisis profundo de tres casos de grandes empresas describen las
características de los sistemas de dirección estratégica de los recursos humanos que
casan con cada uno de los tipos propuestos en su trabajo de 1978. Según Miles y
Snow (1984), las organizaciones con estrategias defensoras 5 seguirán un modelo de
«construcción» de los recursos humanos, en el que los empleados son
cuidadosamente seleccionados, colocados y adiestrados. Esta orientación viene
determinada por su énfasis en la eficiencia productiva, manifestada en un esfuerzo
por el control y la coordinación del comportamiento, que se desarrolla
fundamentalmente a través de políticas de evaluación y estimación del rendimiento,
sistemas de pago con consistencia interna, promociones internas y políticas
extensivas de formación, así como de una serie de prácticas destinadas incentivar a la
fuerza de trabajo. Las organizaciones prospectoras, por el contrario, se orientan hacia
la «adquisición» de competencias y la coordinación del comportamiento, por lo que
requieren sistemas de recursos humanos diferentes, mucho más implicados en el
diseño y el desarrollo organizativo, e interesados por plantear su planificación a largo
plazo. Para adecuarse al objetivo de estas organizaciones de «ser las primeras» en
unos mercados dinámicos, Miles y Snow proponen sistemas de prácticas de personal
que enfaticen al reclutamiento y la selección del personal. Por el contrario, en las
empresas con estrategias analizadoras, híbrida de las dos anteriores, se observa la
necesidad de articular sistemas mixtos, que ponderen las decisiones de adquirir o
desarrollar internamente la fuerza de trabajo. De esta manera, se enfatiza la
adquisición de competencias y la coordinación de comportamientos en los nuevos
mercados en los que la organización se introduce, y la retención de competencias y el
control de comportamientos una vez que se ha alcanzado un determinado grado de
madurez en los mismos.
Para explicar el ajuste de los recursos humanos con la estrategia de la
organización, Miles y Snow (1984) definen para cada tipo estratégico un patrón de
dirección de las prácticas que componen el sistema. De esta manera, completan su
punto de vista contingente con consideraciones configuracionales, que analizaremos
cuando nos centremos en esta otra perspectiva de investigación.
En definitiva, se demandaba una adecuación de las estrategias de negocios y de
recursos humanos, que Miles y Snow definen explícitamente como un principio
básico para la dirección de las personas en las organizaciones, dando a su aportación
contingente un marcado carácter prescriptivo. Los argumentos teóricos que subyacen
bajo la aportación de Miles y Snow (1984), aunque no se reconozca explícitamente,
se relacionan de manera directa con la Teoría de Comportamiento (Wright y
McMahan, 1992), ya que la adecuación entre estrategias y sistemas de recursos
humanos se explica por los roles de comportamiento requeridos por cada tipo
genérico.
Las conclusiones extraídas por estos autores en otro trabajo del mismo año (Miles
y Snow, 1984b), ampliado y publicado posteriormente como libro (Miles y Snow,
1994), explican esta relación entre recursos humanos y estrategia mediante el
concepto de ajuste estratégico. Según Miles y Snow, la actividad estratégica pasa por
la dirección y la coordinación de dos ajustes diferentes: un ajuste externo de las
prácticas de dirección, los sistemas y la estructura de la unidad funcional con el
estado de desarrollo de la organización, y un ajuste interno de las prácticas y de los
diferentes elementos que componen los sistemas y la estructura de la unidad. Las
implicaciones para la dirección estratégica de los recursos humanos de este concepto
general ahondan en la conclusión contingente de que las estrategias de recursos
humanos solo contribuirán a reforzar los objetivos empresariales si son coherentes
con la estrategia corporativa, pero, además, introduce una consideración importante
que completa la anterior: la necesidad de cohesión interna en el sistema de prácticas a
través de las cuales se desarrollan las estrategias de recursos humanos. Esta idea del
«fit estratégico» será un tópico básico en la explicación de las estrategias sociales de
las organizaciones, sobre el que, como veremos, se han realizado numerosas
aportaciones desde perspectivas muy diferentes.

La aportación contingente del grupo de Tichy, Fombrun y Devanna

Uno de los primeros modelos de explicación desde una perspectiva estratégica de

la función de recursos humanos fue el propuesto por el denominado grupo de
Michigan (Sparrow y Hiltrop, 1994), definido fundamentalmente en los trabajos de
Devanna, Fombrun y Tichy (1981) 6 , Fombrun (1982), Tichy, Fombrun y Devanna
(1982), Fombrun y Tichy (1983), y en los diversos artículos recogidos en el
influyente libro de Fombrun, Tichy y Devanna (1984). Esta temprana aportación
recoge las inquietudes que, como hemos visto, venían reclamando un cambio en la
función de recursos humanos, que la dotara de mayor importancia en las estrategias
organizativas y la adecuase al dinamismo del nuevo entorno (Fombrun, 1982). El
modelo que proponen se plantea, por tanto, el objetivo de ofrecer una explicación
integrada basada en la idea del alineamiento (matching). Bajo esta perspectiva, las
personas en las organizaciones deben gestionarse como recursos, y de una manera
consistente con requerimientos organizativos como la calidad o la eficiencia. Queda
de esta manera introducido un concepto esencial para el desarrollo posterior de la
disciplina, el «ajuste» entre los recursos humanos y la estrategia de negocios. La
finalidad de la estrategia de recursos humanos es asegurar el funcionamiento de la
estrategia corporativa, que determina qué sistemas de recursos humanos son
apropiados.
Tichy, Fombrun y Devanna (1982) trasladan la asunción de Chandler (la
estructura sigue a la estrategia) al campo de los recursos humanos. Definen la
dirección estratégica como la interacción de tres elementos (figura 3.3):

— La misión y la estrategia, que definen la razón de ser de la organización y el

mecanismo a través del que se articulan todos los elementos para poner en
valor dicha misión.
 — La estructura, por la que se organizan los medios para poner en marcha la
estrategia y la misión.
— La dirección estratégica de los recursos humanos, que son las prácticas
dedicadas a reclutar a las personas, diseñar sus puestos de trabajo, y evaluar y
compensar su rendimiento.

De estos tres aspectos, el tercero es el que más ausente ha estado de los procesos
directivos, lo que justifica la necesidad de analizar específicamente su relación con
los otros dos, así como las diferentes prácticas que lo constituyen 7 .

Figura 3.3. Los elementos de la dirección estratégica. (FUENTE: Tichy, Fombrun y

Devanna, 1982.)

Este planteamiento estratégico para la dirección de los recursos humanos se

completa con una aportación de carácter mucho más prescriptivo en el trabajo de
Fombrun, Tichy y Devanna (1984), al definir una metodología para integrar a esta
función en la dirección estratégica, que comprende los siguientes pasos:

— Organizar internamente la función de recursos humanos:

1. Identificar, para cada práctica de recursos humanos, las tareas relevantes a
nivel estratégico, directivo y operativo.
2. Reorganizar la función de recursos humanos para adecuarla a las
necesidades de la organización a nivel estratégico, directivo y operativo.
3. La plantilla dedicada a gestionar a los recursos humanos debe estar lo
suficientemente formada como para comprender la actividad organizativa
desde una perspectiva estratégica.
4. Los sistemas de recompensa y control deben modificarse para apoyar a la
función de recursos humanos.
— Alinear la función de recursos humanos con la dirección de línea:
5. Proporcionar a la organización buenos datos de recursos humanos.
6. Conseguir el compromiso de los directivos, que deben ponderar los aspectos
relacionados con los recursos humanos como cualquier otra función
estratégica.
7. La dirección de línea debe modificar sus sistemas de incentivos y de control
para apoyar la dirección de los recursos humanos.

La aportación del grupo de Michigan no se basa únicamente en la consideración

de este ajuste estratégico, sino que además entran en el propio sistema de recursos
humanos para explicar cuáles son sus componentes principales, y cómo se relacionan
con el desempeño organizativo. De la adecuada articulación de estas prácticas,
mediante la definición de una estrategia de recursos humanos consistente con la
configuración estratégica corporativa, se deriva el apoyo al rendimiento organizativo
de la función de recursos humanos. No obstante, para que esto sea posible, su
planificación debe realizarse no desde un punto de vista operativo, sino de forma
coherente con los objetivos de la organización a largo plazo (Fombrun y Tichy,
1983). Los trabajos de Tichy, Fombrun y Devanna (1982) y Fombrun, Tichy y
Devanna (1984) establecen que la función de recursos humanos se puede comprender
como un ciclo constituido por una serie de tareas directivas secuenciales (figura 3.4).
 Figura 3.4. El ciclo de la dirección de los recursos humanos. (FUENTE: Tichy,
Fombrun y Devanna, 1982 y Fombrun, Tichy y Devanna, 1984.)

Mientras que el análisis de la relación entre estrategia, estructura y recursos

humanos es planteado por el grupo de Michigan desde una perspectiva claramente
contingente, en el análisis del funcionamiento interno del sistema de recursos
humanos se percibe un cambio hacia un punto de vista configuracional. Si atendemos
a su explicación cíclica de los componentes de la dirección del personal, advertimos
que estos no son planteados como elementos que se relacionan individualmente con
el desempeño, sino que se recoge cierto grado de interacción. La dirección de estas
prácticas variará en función de la estrategia genérica adoptada por la organización,
por lo que, a juicio de Tichy, Fombrun y Devanna (1982), es posible identificar
patrones de dirección de los recursos humanos coherentes con cada uno de los tipos
estratégicos. Ahí es donde radica, precisamente, la otra gran aportación de estos
autores, que analizaremos más tarde, cuando nos centremos en las explicaciones
configuracionales de las estrategias de recursos humanos.

Contribución del grupo de Baird y Meshoulam

Para explicar el proceso estratégico de la función de recursos humanos, este grupo

de autores parte de un análisis general de la actividad estratégica en las
organizaciones. Baird et al. (1983) presentan un modelo racional de planificación que
parte de la definición de la misión de la organización, como guía de toda la actividad
corporativa o funcional desarrollada a partir de ese momento (figura 3.5). Su
definición aparece condicionada por dos tipos de influencias externas: de carácter
ambiental, a través de aspectos como la tecnología, la situación económica o
demográfica, etc., y de carácter cultural, materializadas en creencias, valores y
filosofías. La misión se hace operativa mediante el diseño de una estrategia
corporativa que sirva de guía a toda la actividad de la organización, ofreciendo
coherencia a las actividades desarrolladas mediante la formulación de una serie de
objetivos comunes. Por último, la estrategia corporativa se debe materializar en otra
de carácter más concreto para cada área funcional de la organización: marketing,
finanzas, producción y dirección de los recursos humanos (Baird et al., 1983). Las
actividades que dentro de cada una de ellas se realicen serán el mecanismo de
implantación de la estrategia corporativa, por lo que la cohesión entre los dos niveles
de planificación debe ser perfecta. De la misma manera, las estrategias funcionales
deben servir para integrar cada una de las áreas operativas de la organización para
evitar la dispersión de las actividades. Así, este modelo general comenzaba a
introducir el concepto del doble ajuste sobre el que este grupo incidirá en trabajos
posteriores (Baird y Meshoulam, 1988).

Figura 3.5. El modelo de Baird y Meshoulam. (FUENTE: Adaptado de Baird et al.,

1983.)

A partir de este modelo general, Meshoulam (1984) y Baird y Meshoulam (1984 y

1988) desarrollan su explicación de la estrategia de recursos humanos organizada en
torno a los dos conceptos que vertebran su aportación: el ajuste externo y el ajuste
interno. La necesidad de estos dos niveles de cohesión ya había sido puesta de
manifiesto para las estrategias en general por Miles y Cameron (1982) y Greiner
(1972), y para el caso concreto de las estrategias de recursos humanos por Miles y
Snow (1984).
El concepto de ajuste externo fue desarrollado en la tesis doctoral de Meshoulam
(1984), que luego se completaría con consideraciones internas en sus trabajos con
Baird. La aportación fundamental de estos autores radica en la introducción de una
variable de contingencia que determina las estrategias de recursos humanos y que no
es la estrategia corporativa, sino el estado de desarrollo en el que se encuentra la
organización. Para definir las fases por las que pasa una organización, Meshoulam
(1984) y Baird y Meshoulam (1984 y 1988) sintetizan las aportaciones de cuatro
modelos diferentes de explicación del crecimiento y el desarrollo de la organización:
a) los modelos jerárquicos y de ciclo de vida, b) los evolucionarios, c) los de etapas y
d) los denominados modelos metamórficos. Sobre esta base, definen el modo según
el que la organización crece y va progresivamente ganando complejidad, y
reclamando de los recursos humanos programas, prácticas y procedimientos
diferentes. Su modelo presenta cinco etapas secuenciales, por las que la organización
tiene que pasar necesariamente, y que condicionan la dirección de los recursos
humanos (figura 3.6).
La dirección de los recursos humanos, siguiendo este argumento contingente, será
efectiva cuando se ajuste al estado de desarrollo en el que se encuentre la
organización. Además, es necesario que la función pase por todas y cada una de las
fases, para que el proceso de aumento de la complejidad se produzca ordenadamente.
El concepto de ajuste interno recoge los argumentos de buena parte de la literatura
en Teoría de la Organización acerca de la necesidad de cohesionar los diferentes
elementos que componen el sistema organizativo (por ejemplo, Burns y Stalker,
1961; Woodward, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967; Galbraith, 1977). Tomando estos
trabajos como punto de partida, Baird y Meshoulam (1988) definen seis componentes
de la dirección estratégica de recursos humanos. Es importante señalar en este
momento que no realizan el análisis interno de este sistema desde un punto de vista
subfuncional, distinguiendo entre prácticas y otros trabajos. Para ellos, lo que
describe el carácter estratégico de esta función son una serie de componentes
transversales:

1. Conciencia directiva: que puede ir desde un punto de vista de dirección

exclusivamente administrativo hasta la plena integración de funciones.
2. Dirección de la función: incluye la estructura de la función, la planificación de
la asignación de recursos y el control de los mismos. Varía desde la práctica
inexistencia de dirección de la función hasta estructuras muy complejas y
descentralizadas.
3. Carpeta de programas: es el conjunto de actividades que desarrolla la función,
y que puede ir desde la simple administración de los salarios o de la plantilla
hasta complejos sistemas de organización integrada de las actividades.
4. Habilidades personales: a medida que la función crece, se hacen necesarias
habilidades más diferenciadas y especializadas.
5. Tecnologías de la información: también se hacen más sofisticadas a medida que
la dirección estratégica de los recursos humanos se hace más compleja y
necesita procedimientos avanzados de simulación y previsión.
6. Conciencia del entorno: la consideración de la influencia del entorno, tanto
interno como externo, debe aumentar de manera paralela al tamaño y la
complejidad de la organización.
 Figura 3.6. Modelo evolutivo de dirección de los recursos humanos. (FUENTE:
Elaboración propia a partir de Meshoulam, 1984 y Baird y Meshoulam, 1984 y
1988.)

A medida que la organización va creciendo, cubriendo cada una de las fases

descritas y ganando en complejidad en estos componentes de la dirección estratégica
de los recursos humanos, reclama habilidades diferentes a su dirección. La presencia
de directivos de recursos humanos, con las capacidades adecuadas para desarrollar la
función, es una condición necesaria de la integración efectiva. Para analizar estos
requerimientos profesionales y su influencia sobre las prácticas de formación, el
análisis del ajuste interno fue completado por Baird y Meshoulam (1984b). En este
trabajo, definen los roles directivos que deben acompañar al proceso de integración
de los recursos humanos en la estrategia corporativa, entre los que destacan las
habilidades relativas a la dirección de la información, de la planificación, de la
estrategia, de la integración y del cambio y el desarrollo.
Los ajustes interno y externo han de ser gestionados conjuntamente para asegurar
que la estrategia de recursos humanos acompañe al crecimiento de la organización.
Para resumir este proceso, Baird y Meshoulam (1984 y 1988) proponen una matriz en
la que cruzan los dos tipos de ajuste, y que ofrece como resultado todas las posibles
situaciones en las que la estrategia de recursos humanos puede encontrarse (tabla
3.5).

TABLA 3.5
La matriz evolutiva de Baird y Meshoulam

Fase II Fase III Fase IV Fase V

Fase I
Crecimiento Crecimiento Integración Integración
Iniciación
funcional controlado funcional estratégica

Consciencia Los directivos Los directivos Los directivos Cooperativos e Integrados

directiva. son conscientes son conscientes son implicados
del rol de un rol más conscientes,
administrativo amplio para la pero en
de la función. función, pero sin ocasiones la
comprometerse fragmentación
verdaderamente de las
con él. actividades les
provoca
frustración.
 Fase II Fase III Fase IV Fase V
Fase I
Crecimiento Crecimiento Integración Integración
Iniciación
funcional controlado funcional estratégica

Dirección de Laxa e Aparecen los Ejecutivos de Orientación por Orientación

la función informal, y en directivos de personal: funciones. global
de personal. muchos casos personal. La orientación de Aparecen los corporativa:
inexistente. orientación negocio, objetivos del consistencia
fundamental de control, departamento: e integración
los programas es medidas, planificación, con la
la resolución de objetivos… orientación a dirección
conflictos entre largo plazo, estratégica de
subfunciones. búsqueda de la empresa.
colaboración.

Cartera de Administración Se añaden Programas de Programas Atención al

programas. básica de muchos nuevos control interdisciplinares: entorno
salarios e programas, directivo: enfoque en las cultural y
incentivos, respondiendo a presupuestos, metas y la ambiental,
registro básico las necesidades ROI, se revisa dirección del planificación
de datos, no del negocio en lo la cartera de departamento, a largo plazo,
hay sistemas de que respecta a programas con productividad, énfasis en la
reclutamiento y aspectos como criterios de dirección del efectividad y
selección. los incentivos o medición cambio, en la
la formación. Se analíticos... planificación de eficiencia en
revisan los Sistemas las carreras,... respuesta
programas avanzados de directa a las
básicos. compensación. necesidades
del negocio.

Tecnología Registro de Automatización Trabajo Utilización del Herramientas

de la datos, perfiles de los salarios y automatizado ordenador para de
información. de los los perfiles de personal, planificar, planificación,
empleados básicos, registro básicamente en proyectar, investigación
manuales. de datos lo que respecta analizar y y análisis,
avanzado. a perfiles, evaluar. largo plazo,
EEO, datos y simulaciones
mediciones. a partir de los
datos
organizativos
y de
personal.

Habilidades Rutinas Especialistas Aumento del Habilidades de Implicación

personales. administrativas. funcionales. carácter integración de global en la
profesional de actividades, organización.
la función y de sistemas,
las habilidades. planificaciones y
análisis.
 Fase II Fase III Fase IV Fase V
Fase I
Crecimiento Crecimiento Integración Integración
Iniciación
funcional controlado funcional estratégica

Consciencia Ausencia de Consciencia del Consciencia de Reacción e Búsqueda

del entorno consciencia. entorno y la los riesgos y incorporación de sistemática
externo e cultura las estos aspectos en del impacto
interno. corporativa, pero oportunidades la planificación, que el
no incorporada del entorno, identificación de entorno tiene
en las actividades que se tienen los cambios en la
de la función. en cuenta ya en ambientales. organización,
algunos que se tiene
programas. en cuenta en
la toma de
decisiones.

FUENTE: Baird y Meshoulam (1984 y 1988).

El modelo de Baird y Meshoulam (1984, 1988), por tanto, aporta a la explicación

de las estrategias de recursos humanos variables nuevas, introduce relaciones de
contingencia provenientes de otros aspectos de la organización diferentes de la
estrategia corporativa, y profundiza en el análisis interno del sistema de recursos
humanos. No obstante, este modelo también presenta algunas limitaciones, que serán
superadas por la literatura posterior, y que provienen fundamentalmente de su
carácter ideal y su enfoque casi exclusivo en grandes empresas. Las fases del
desarrollo de la organización responden a una explicación más prescriptiva que
descriptiva del proceso de crecimiento, ya que, en la realidad, sí que ocurren saltos
entre etapas, y no todos los componentes de la dirección estratégica de los recursos
humanos han de evolucionar de la misma manera. Una cuestión a resaltar en esta
aportación es que plantea un análisis de las estrategias sociales sin dividir la función
en las prácticas que la componen. No obstante, en este punto sería necesario ampliar
el modelo de Baird y Meshoulam (1984 y 1988) con una explicación acerca de cómo
se produce la integración de estas subfunciones, y la forma en la que encajan en ellas
los componentes descritos por estos autores y su proceso de aumento de la
complejidad organizativa.

El grupo de Dyer

Al igual que las aportaciones anteriores, los trabajos surgidos del entorno de
investigación de Dyer también se centran en la manera en la que las prácticas de
recursos humanos varían en función de los requerimientos de la estrategia de la
organización (Wils y Dyer, 1984; Dyer, 1983, 1984a y b, 1985; Dyer y Holder, 1987).
De estos trabajos, podemos destacar fundamentalmente dos líneas: a) una que aporta
una evaluación de la literatura anterior y una reflexión interesante sobre cómo debe
ser el desarrollo futuro de la disciplina, y b) otra que explica aspectos de contenido
acerca de las estrategias de recursos humanos.
Resulta especialmente interesante el impulso a la investigación que supuso la
temprana revisión teórica planteada por Dyer (1985), en la que apuntaba la necesidad
de dotar a esta disciplina de unos fundamentos teóricos sólidos. Para ello creyó
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

— Diferenciar entre el nivel organizativo y el funcional en las explicaciones de

las estrategias de recursos humanos.
— Distinguir entre los aspectos de contenido, de definición de la estrategia y de
proceso de implantación.

Como veremos, el primero de los aspectos mencionados será tenido en cuenta de

manera especial en muchas de las aportaciones que manifiestan la necesidad de no
comprender las estrategias de recursos humanos como la simple unión de una serie
de decisiones para cada una de las prácticas, sino desde una macroperspectiva que
comprenda las dimensiones cross-funcionales de las estrategias de recursos humanos.
Este cambio de planteamiento será precisamente el que distinga a la dirección
tradicional de los recursos humanos de su perspectiva estratégica, y el que configure
a esta segunda como un área separada de investigación. Del análisis de la literatura
que se ocupa de esta materia podemos observar también un énfasis mayor en
aspectos de contenido, dejando los de proceso fundamentalmente a una serie de
trabajos dedicados específicamente a la planificación estratégica de los recursos
humanos, que hemos comentado al comenzar este apartado.
La definición de dirección estratégica de los recursos humanos que se deriva de la
aportación de Dyer (1983, 1984a y b, 1985) se caracteriza por su perspectiva
contingente, al considerarla como un conjunto de actividades destinado a apoyar los
objetivos estratégicos de la organización. En un artículo posterior, Dyer y Holder
(1988) profundizan en el modo según el cual se desarrolla dicho apoyo. En concreto,
identifican tres filosofías de recursos humanos: utilización, facilitación y
acumulación. La primera es propia de organizaciones orientadas al corto plazo, que
enfatizan la eficiencia operativa y que requieren prácticas como la selección en
función de los requisitos del puesto, la remuneración según incentivos individuales, y
unos niveles mínimos de formación y desarrollo. Las filosofías de facilitación y
acumulación, por el contrario, se orientan a la atracción, el desarrollo y la retención
de los empleados, que son seleccionados en función del aporte que sus conocimientos
y habilidades realizan a la organización en conjunto, y no a un puesto determinado.
La elección de una u otra manera orientación dependerá de la elección estratégica de
la organización y de las presiones ambientales, que reclaman cada vez más agilidad a
las organizaciones (Wright, Dyer y Takla, 1999). Precisamente en este concepto de la
agilidad organizativa enfatizó el grupo de Dyer en sus trabajos más recientes (Dyer y
Shafer, 1999; Shafer et al., 2001), por considerarlo un requisito de competitividad en
el dinámico entorno actual.

El grupo de Jackson y Schuler

Un eje fundamental del origen y el desarrollo de la investigación en dirección

estratégica de los recursos humanos lo constituyen las aportaciones del grupo de
Schuler y Jackson, denominado en ocasiones Grupo de Nueva York (Sparrow y
Hiltrop, 1994). Sus trabajos, basados conceptualmente en la Teoría de
Comportamiento, ofrecen en conjunto una visión completa de esta realidad desde una
perspectiva contingente. A principios de los ochenta comenzaron a interesarse por el
cambio en la antigua función de personal, así como por el análisis de su importancia
estratégica (Schuler, 1981; Schuler y McMillan, 1984; McMillan y Schuler, 1985).
Sobre esta base desarrollarán, más tarde, el cuerpo de su aportación, que explica el
sistema de recursos humanos a través de un conjunto de roles de comportamiento que
variarán en función de la estrategia adoptada por la organización (Schuler, 1987a y b;
Schuler y Jackson, 1987a), así como de otras características organizativas y
ambientales (Jackson, Schuler y Rivero, 1989).
Los primeros trabajos de este grupo dieron explicación a una inquietud que, desde
finales de los setenta, se venía manifestando en la literatura especializada: la
necesidad de dar un giro en la manera anterior de concebir la dirección de las
personas en las organizaciones. Schuler (1986) defiende la necesidad de abandonar la
antigua dirección del personal y reconsiderar la función de los recursos humanos en
la dinámica organizativa. Este cambio pasa por el reconocimiento de la capacidad del
conjunto de personas que compone una organización para crear ventaja competitiva
sostenible. Schuler y McMillan (1984) profundizaron en este análisis, concluyendo
que la posición que ocupa una organización depende de su capacidad para incentivar
los comportamientos que requiere su configuración estratégica. Este alineamiento
debe conseguirse a través de una adecuada dirección de los procesos de recursos
humanos, es decir, mediante la puesta en marcha de las prácticas de planificación,
dirección de la plantilla, evaluaciones del rendimiento, compensación, del
mantenimiento de una relación adecuada con los sindicatos, así como de las políticas
de formación y desarrollo de la fuerza de trabajo. La consistencia interna y la
coherencia estratégica de las prácticas dotarán a la organización de una mejor
capacidad para atraer y retener trabajadores motivados. De esta forma, se favorecerá
la rápida aceptación e implantación de las estrategias, que se traduce, en definitiva,
en una mejora de la productividad, en una reducción de la rotación o en mayores
niveles de calidad. La estrategia adoptada por la organización es descrita por Schuler
y McMillan (1984) con una matriz en la que relacionan dos variables: el enfoque de
la estrategia (coste/eficiencia o diferenciación del producto) y su objetivo (la misma
organización, consumidores, distribuidores y suministradores de servicios, y
proveedores). De esta matriz se extraen ocho posibles elecciones estratégicas, cada
una de las cuales requiere una articulación diferente de las prácticas de recursos
humanos.

La estrategia como variable de contingencia

La explicación del grupo de Nueva York acerca del mecanismo de ajuste de las
prácticas de recursos humanos con la estrategia corporativa comienza en los artículos
de Schuler (1987a y b) y Schuler y Jackson (1987a). Estos análisis contingentes
parten de dos premisas fundamentales: a) las características requeridas a los recursos
humanos varían en función de la estrategia adoptada por la organización, y b) la
articulación de cada una de las prácticas de recursos humanos depende de la
configuración estratégica de la organización. Estos trabajos se centran, por tanto, en
analizar el sistema de recursos humanos, con dos objetivos básicos (Schuler, 1987a y
b; Schuler y Jackson, 1987a):

— Analizar las múltiples opciones, entre las que se puede elegir al diseñar cada
práctica de dirección de los recursos humanos.
— Para cada práctica, identificar la mejor opción en función de la estrategia
organizativa.

Para desarrollar el primero de los objetivos, Schuler (1987b) y Schuler y Jackson

(1987a) identifican las características que definen a cada una de las prácticas. Para
cada uno de estos componentes describen un continuo en el que la empresa se puede
situar, con lo que ofrecen un menú de infinitas combinaciones para el diseño del
sistema de dirección de las prácticas de recursos humanos. La opción de la
organización, por tanto, se puede representar por su posición en cada uno de los
siguientes continuos (tabla 3.6):

TABLA 3.6
Menús de prácticas de recursos humanos de Jackson y Schuler
 Elecciones de planificación de los recursos humanos

Informal .................................... Formal

Rígidas .................................... Flexibles

Corto plazo .................................... Largo plazo

Análisis explícito de los puestos .................................... Análisis implícito de los puestos

Estrechez en la definición de .................................... Amplitud en la definición de

puestos puestos

Diseño segmentado de la .................................... Diseño integrado de la

organización organización

Baja implicación del empleado .................................... Alta implicación del empleado

Elecciones de dirección de la plantilla

Fuentes internas de reclutamiento .................................... Fuentes externas de

reclutamiento

Estrechez de los caminos de .................................... Amplitud de los caminos de

carrera carrera

Escaleras únicas de promoción .................................... Múltiples escaleras de promoción

Criterios explícitos de promoción .................................... Criterios implícitos de promoción

Socialización limitada .................................... Socialización extensiva

Procedimientos cerrados .................................... Procedimientos abiertos

Elecciones de evaluación del rendimiento

Abierta, no integrada .................................... Cerrada, integrada

Criterios de comportamiento .................................... Criterios de resultados

Evaluación con el propósito de Evaluación con el propósito de Evaluación con el propósito de

desarrollar el rendimiento mantener el rendimiento mejorar el rendimiento

Baja participación del empleado .................................... Alta participación del empleado

Criterios individuales .................................... Criterios de grupo

Elecciones de compensación

Salario base bajo .................................... Salario base alto

Equidad interna .................................... Equidad externa

 Pocos extras .................................... Muchos extras

Estándar, paquetes fijos .................................... Paquetes flexibles

Incentivos a corto plazo .................................... Incentivos a largo plazo

Ausencia de garantías de seguridad .................................... Presencia de garantías de

laboral seguridad laboral

Elecciones de formación y desarrollo

Corto plazo ..................................... Largo plazo

Aplicación limitada ..................................... Aplicación extensiva

Énfasis en productividad ..................................... Énfasis en la calidad del entorno

de trabajo

Elecciones de formación y desarrollo

Espontánea, no planificada, no ..................................... Formación planificada y

sistemática sistemática

Orientación individual ..................................... Orientación de grupo

Baja participación ..................................... Participación elevada

FUENTE: Adaptado de Schuler (1987b), y Schuler y Jackson (1987a).

Sobre esta base, el Grupo de Nueva York desarrolla su explicación del ajuste con
la estrategia genérica. Estos continuos suponen un instrumento muy interesante para
estudiar el funcionamiento interno de los recursos humanos, aunque, debido a que el
objetivo de este trabajo es claramente contingente, no se plantea un análisis profundo
de las interacciones entre las diferentes prácticas ni se analizan las diferentes
configuraciones que se pueden obtener. No obstante, el valor de la aportación de
Schuler (1987b) para la explicación de la dinámica de la función de recursos
humanos desde una perspectiva configuracional queda puesta de manifiesto por la
repercusión que sus planteamientos tuvieron en la literatura posterior.
La idoneidad del diseño de las prácticas de recursos humanos debe evaluarse en
términos relativos, pues estará siempre en función de la posición estratégica adoptada
por la organización. Para analizar esta relación contingente, Schuler y Jackson
(1987a) cruzan su explicación de los tipos de estrategia con las diferentes opciones
de definición de cada una de las prácticas. Así, se concluye, desde un punto de vista
marcadamente prescriptivo, que cada uno de los tipos estratégicos se ve facilitado y
reforzado con la adopción de una manera concreta de gestionar las diferentes áreas
funcionales de recursos humanos. Bajo esta afirmación subyace la consideración de
que cada estrategia corporativa requiere de los empleados comportamientos
diferentes, que pueden ser incentivados con una adecuada dirección de las personas.
Para plantear su modelo, Schuler y Jackson (1987a) utilizan la tipología de Gerstein y
Reisman (1983), quienes diferenciaban entre las siguientes configuraciones
estratégicas:

— Estrategia emprendedora: caracterizada por el alto riesgo, la insuficiencia de

recursos y la orientación a corto plazo. Requiere de los empleados
comportamientos innovadores y creativos, así como capacidad de asumir
responsabilidades y tolerar elevados niveles de riesgo. La cooperación y la
interdependencia deben ser elementos que definan a estos entornos de trabajo.
— Estrategia de crecimiento dinámico: el riesgo es menor, y se plantea el dilema
entre explotar el presente o construir el futuro. La organización se caracteriza
por la formalización de los procedimientos, el control y la estructura. Los
comportamientos requeridos por esta configuración estratégica se caracterizan
por un énfasis mayor en el corto plazo, por la elevada orientación a las tareas y
la flexibilidad al cambio. Al igual que en las organizaciones emprendedoras, la
cooperación y la interactividad se convierten en una condición necesaria para
una adecuada implantación de la estrategia.
— Estrategia de explotación/racionalización: debido a su énfasis en el
mantenimiento del beneficio y en el control de los sistemas, necesitan
comportamientos centrados en el corto plazo y comprometidos con la cantidad,
la eficiencia y los resultados más que con la calidad. El riesgo tratará de
minimizarse, y la identificación de los trabajadores con la organización no será
un objetivo prioritario de la dirección estratégica de los recursos humanos.
— Estrategia de rotación: el objetivo básico es la supervivencia a largo plazo. En
esta situación se preferirán comportamientos innovadores, orientados al largo
plazo, así como flexibilidad ante los cambios y un énfasis en las tareas como
elemento de diseño del trabajo.
— Estrategia de liquidación/desinversión: cuando la situación de la organización
fuerza a optar por la venta de activos, el objetivo básico de la dirección de los
recursos humanos será la reducción de la fuerza de trabajo, para lo que se
preferirán comportamientos orientados al corto plazo, a la cantidad y a la
eficiencia.

Las prácticas de recursos humanos son las herramientas que la organización

utiliza para incentivar los comportamientos que requiere cada configuración
estratégica. Cruzando su menú de políticas con los diferentes tipos de configuración
estratégica, Schuler y Jackson (1987a) definen su modelo contingente de dirección de
los recursos humanos (tabla 3.7).

TABLA 3.7
El modelo contingente de Jackson y Schuler

Práctica de recursos
Estrategia Opciones
humanos

Emprendedora Planificación — Formal.

— Cerrada.
— Implícita.
— Integradora.
— Amplia.
— Participativa.

Dirección de la plantilla — Sistemas abiertos.

— Caminos anchos.
— Múltiples caminos de promoción.
— Criterios implícitos.

Emprendedora Evaluación del — Integración moderada.

rendimiento — Énfasis en el resultado.
— Elevada participación.
— Orientación a largo plazo.

Compensación — Equidad externa.

— Flexibilidad.
— Alta participación.

Formación — Aplicación extensiva.

— Informal.
— Elevada participación.

Crecimiento dinámico Planificación — Informal.

— Amplia.
— Integradora.

Gestión de la plantilla — Sistemas abiertos.

— Caminos anchos de promoción.
— Criterios implícitos.

Evaluación del — Combinación de criterios individuales y de

rendimiento grupo.
— Orientación intermedia entre el corto y el largo
plazo.
— Orientación al desarrollo más que de
evaluación.
 Práctica de recursos
Estrategia Opciones
humanos

Compensación — Orientación temporal mixta entre el corto y el

largo plazo.
— Equilibrio entre la equidad interna y externa.

Formación — Aplicación extensiva.

— Énfasis en la productividad.
— Nivel aceptable de participación.

Explotación/racionalización Planificación — Formal.

— Estrecha.
— Descripciones explícitas de las tareas.
— Menor participación de los empleados.

Gestión de la plantilla — Sistemas cerrados.

— Caminos estrechos de promoción.
— Criterios explícitos.
— La socialización no es un objetivo.

Evaluación del — Orientación a los resultados.

rendimiento — Mediciones individuales.
— El objetivo básico es el mantenimiento de la
productividad.

Explotación/racionalización Compensación — Ausencia de participación del empleado.

— Orientación al corto plazo.
— Equidad interna.

Formación — Baja participación.

— Énfasis en la productividad.
— Menos extensiva.
— Orientación más a largo plazo.

Rotación Planificación — Informal.

— Sistema abierto.
— Participación del empleado.

Gestión de la plantilla — Informal.

— Criterios implícitos.
— Abierta.
— Orientación a la socialización.

Evaluación del — Participación de los empleados.

rendimiento — Criterios de grupo.
— Orientación al resultado.

Compensación — Participación del empleado.

— Énfasis en los incentivos a corto y largo plazo.
— Orientación al resultado.
 Práctica de recursos
Estrategia Opciones
humanos

Formación — Amplia.
— Participación elevada.
— Énfasis en la productividad.

Liquidación/desinversión Planificación — Formal.

— Segmentada.
— Explícita.
— Definiciones estrechas de los puestos de
trabajo.

Gestión de la plantilla — Caminos estrechos de promoción.

— Criterios explícitos.
— Procedimientos cerrados.
— La socialización no es un objetivo.

Evaluación del — Mediciones basadas en los comportamientos.

rendimiento — Participación prácticamente nula.

Compensación — Ausencia de participación del empleado.

— Orientación al corto plazo.

Formación — Baja participación.

— Menos extensiva.

FUENTE: elaboración propia a partir de Jackson y Schuler (1987a).

Los diferentes roles de comportamiento que cada tipo estratégico requiere de la

dirección estratégica de los recursos humanos pueden explicarse, según Schuler y
Jackson (1987b), por la fase del ciclo de vida en la que, normalmente, se desarrolla
cada estrategia, ya que tras esos requerimientos se encuentran las condiciones de
coste y de mercado que marcan cada una de las etapas de la vida de la empresa. En
una fase de crecimiento, cuando las estrategias tienen un marcado carácter
emprendedor, las organizaciones necesitan talento, por lo que la reducción de los
costes laborales no es una prioridad, y se ponen en práctica políticas de recursos
humanos innovadoras y altamente diferenciadas. Las organizaciones en una etapa de
madurez tienen un tamaño mucho mayor y, por tanto, pueden asegurarse mercados
internos de trabajo sobre los que articular sus prácticas de recursos humanos. El
objetivo básico es la retención de talento más que la atracción, y los programas de
formación comienzan a extenderse por toda la empresa, y los salarios en empresas
maduras no dependen tanto de las habilidades como de clasificaciones de puestos. En
la fase de declive, la implicación clave para la dirección de los recursos humanos es
el exceso de empleados, por lo que la práctica que cobrará mayor importancia es la
evaluación del rendimiento (Schuler y Jackson, 1987b). Este análisis del ciclo de vida
será retomado posteriormente en Schuler (1989), que llega a conclusiones muy
similares.
En los trabajos de Schuler (1987b) y Schuler y Jackson (1987a), estos argumentos
son planteados de manera exclusivamente teórica, derivando proposiciones para cada
una de las prácticas en los distintos tipos de estrategia. La contrastación empírica se
plantea en otro de sus artículos (Schuler y Jackson, 1987b), en el que utilizan datos
extraídos de dos cuestionarios, dirigidos a directivos de recursos humanos y de línea,
para verificar las conclusiones relacionadas con tres de los tipos estratégicos: el de
crecimiento dinámico, de explotación/racionalización y de rotación. La relación entre
la orientación estratégica y la dirección de los recursos humanos queda soportada
estadísticamente, de manera especialmente significativa para las políticas de
dirección de directivos (Jackson y Schuler, 1987b). No obstante, este trabajo presenta
ciertas limitaciones, puesto que no puede afirmarse que las políticas de dirección de
los recursos humanos se diseñen con el objetivo explícito de apoyar la estrategia
corporativa. Además, llegan a la conclusión de que no solo existen diferencias en las
prácticas de recursos humanos seguidas por diversas empresas, sino también a
diferentes niveles dentro de una misma organización (Schuler y Jackson, 1987b).

La influencia del contexto en la dirección estratégica de los recursos humanos

La importancia de la aportación del grupo de Nueva York radica en que ofrecen

una visión completa y sistemática de la dirección estratégica de los recursos
humanos, formada a través de las diferentes variables que han ido incorporando
progresivamente a esta explicación. Si en los primeros trabajos que hemos analizado,
la mayor parte de 1987, Schuler y Jackson analizaban desde una perspectiva
contingente la relación entre las prácticas de recursos humanos y la estrategia, en
1989 añaden una serie de variables nuevas que también determinan a estas políticas,
y que deben igualmente considerarse como variables de contingencia (Jackson,
Schuler y Rivero, 1989). Basándose en los argumentos de la Teoría de
Comportamiento, explican el ajuste de los recursos humanos con las características
de la organización, sobre el que la literatura anterior no había ofrecido un análisis
claro. En concreto, señalan que los componentes del contexto organizativo que
influyen en las decisiones de personal son las siguientes:

a) Sector: las organizaciones que operan en el sector servicios, a diferencia de las

empresas productivas, darán una importancia mayor a la participación en las
evaluaciones del rendimiento, que se orientarán a la identificación de
 necesidades de formación y la determinación de la compensación.
Teóricamente, Jackson, Schuler y Rivero (1989) deducen que las prácticas de
formación se realizan en estas empresas con carácter extensivo, especialmente
para los nuevos empleados, aunque esta es una cuestión que no queda
contrastada por el estudio empírico del artículo.
b) Grado de innovación: las organizaciones con estrategias que buscan
diferenciarse mediante la innovación requieren una fuerza de trabajo lo
suficientemente capacitada, capaz de asumir riesgos y con una visión de largo
plazo. Para no penalizar la experimentación de los trabajadores, las
evaluaciones del rendimiento no se orientarán al corto plazo y, al igual que los
patrones de compensación, no utilizarán criterios basados en el resultado. Por
último, el desarrollo de la capacidad de innovación requiere la puesta en
práctica de sistemas de formación extensivos.
c) Tecnología productiva: las organizaciones que desarrollan su proceso
productivo con tecnologías más cercanas a la especialización flexible que a la
producción en masa tenderán a tener diseños de puestos amplios, ya que las
habilidades requeridas a los trabajadores son muy variadas. Las evaluaciones
del rendimiento tendrán en cuenta muy especialmente el criterio de calidad y,
en especial, la opinión de los clientes, y son especialmente utilizadas en la
determinación de la compensación. La formación, por su parte, tiene una gran
importancia en estas organizaciones, ya que permite desarrollar un nivel de
habilidad superior, necesario para la especialización flexible, y debe orientarse
no solo al desarrollo de las actividades actuales del empleado, sino también a
otras posibles tareas futuras. La retención del talento es un objetivo básico para
estas organizaciones, por lo que sus niveles salariales serán superiores a los de
las empresas de producción en masa.
d) Estructura organizativa: las organizaciones con estructuras basadas en
divisiones de producto ponen mayor énfasis en los resultados al evaluar el
rendimiento, tienen sistemas más amplios de formación, y la compensación se
suele ligar al rendimiento de la división, incluyendo incentivos en función del
resultado y, en muchos casos, paquetes de acciones.
e) Tamaño: la influencia de esta variable sobre las prácticas de recursos humanos
no queda explicada, según Jackson, Schuler y Rivero (1989) mediante la
Teoría de Comportamiento, por lo que no derivan hipótesis para ella, y se
limitan a plantear un análisis de correlaciones con algunas actitudes y
comportamientos del empleado. En general, afirman que las organizaciones
grandes tienden más a la especialización y a la búsqueda de la eficiencia, por lo
que la diversidad de habilidades requeridas a un empleado es mucho menor, y
 en consecuencia tenderán a dar comparativamente una importancia menor a las
necesidades de formación. A pesar de que los datos señalen una relación débil
entre el tamaño y las prácticas de personal, Jackson, Schuler y Rivero (1989)
extraen algunas conclusiones sorprendentes, sobre todo en lo que la pequeña
empresa se refiere, ya que no encuentran, como se podría deducir, actividades
de evaluación del rendimiento más informales, ni niveles menores de
formación que en las grandes empresas.
f ) Grado de sindicación 8 : la presencia de altos niveles de representación
sindical en una organización también determina las prácticas de dirección de
los recursos humanos, aunque, como ocurre con la variable anterior, tampoco
esta relación queda explicada por la Teoría de Comportamiento. La presión de
los sindicatos por mejorar las condiciones de los trabajadores normalmente se
traduce en mayores salarios, políticas de compensación establecidas y
pactadas, beneficios más extensivos, programas de seguridad laboral,
protección frente a la arbitrariedad en las decisiones de dirección de la fuerza
de trabajo y en la dotación de mecanismos formales de solicitudes. Del análisis
empírico del trabajo, Jackson, Schuler y Rivero (1989) también deducen que
las organizaciones con una presencia sindical fuerte utilizan en mayor medida
la evaluación del rendimiento para identificar necesidades de formación, y que
los programas de aprendizaje eran utilizados para mejorar las habilidades de
los trabajadores en sus puestos de trabajo actuales.

Al igual que en los trabajos de 1987, el grupo de Nueva York en este caso también
añade a su explicación del ajuste entre recursos humanos y organización
consideraciones prescriptivas, proponiendo guías para mejorar el funcionamiento de
las empresas mediante el ajuste de sus decisiones de recursos humanos con las
características organizativas señaladas.
En el trabajo de Jackson, Schuler y Rivero (1989) resulta especialmente
interesante el reconocimiento de una limitación apuntada con anterioridad: la
necesidad de analizar la relación entre las diferentes prácticas y el modo por el que se
construye un sistema de prácticas de recursos humanos. Jackson, Schuler y Rivero
(1989) señalan que este estudio podría hacerse mediante el establecimiento de
patrones de prácticas que se relacionan, por ejemplo, con patrones de
comportamiento dentro de la organización.
Schuler (1989; 1990) introduce una tercera relación de contingencia que da un
paso más en su explicación de las estrategias de recursos humanos, al considerar el
carácter determinante de las variables ambientales externas a la organización. Schuler
(1989) analiza cómo los cambios en el entorno transforman la función de recursos
humanos, que debe adoptar un rol más proactivo y estratégico. El dinamismo
ambiental hace que las organizaciones deban ser cada vez más adaptables, por lo que
su capacidad de vigilancia e interpretación del entorno se convierte en una necesidad.
Los factores ambientales que inciden directamente sobre la dirección estratégica
de los recursos humanos son, a juicio de Schuler (1989), los siguientes:

a) La demografía de la fuerza de trabajo: las características poblacionales,

edad, sexo, minorías e inmigración, o las diferencias en los niveles de
habilidad en la fuerza de trabajo potencial. Estas influencias orientan a la
dirección de los recursos humanos hacia el énfasis en la formación y el
desarrollo, así como hacia la consideración de estrategias de creciente
diversidad.
b) Factores internacionales: las diferencias culturales, las condiciones
económicas y la reorganización que supone la globalización a nivel mundial.
Las implicaciones de los cambios internacionales en la dirección de los
recursos humanos pasan por una transformación en los diseños organizativos y
de puestos, cambios en los sistemas de evaluación y de compensación, una
mayor necesidad de implicación del empleado en los procesos, o por reformas
sustanciales en las políticas de reclutamiento, selección y formación.
c) Tendencias económicas y organizativas: el entorno empresarial descrito por
Schuler (1989c) convierte en un requisito básico de supervivencia la capacidad
de la dirección de los recursos humanos para estimular la innovación, aumentar
la calidad y mejorar el grado de adaptabilidad al cambio.
d) Tendencias y desarrollos tecnológicos: la revolución tecnológica implica un
cambio sustancial en la dinámica organizativa que requiere de los
departamentos de recursos humanos capacidad para desarrollar en su fuerza de
trabajo no solo la preparación técnica necesaria, sino también la suficiente
apertura al cambio para que los nuevos desarrollos sean aceptados.

La importancia de estos cambios lleva a Schuler (1990), Jackson y Schuler (1990)

y a Schuler y Walker (1990) a reflexionar acerca del reposicionamiento que plantean
para la función de recursos humanos, y para el sistema de relaciones industriales
(Schuler y Jackson, 1989). Los retos que plantea la transformación del entorno en el
que las organizaciones operan, así como los cambios en los patrones de trabajo,
vienen a demostrar la importancia que las personas tienen para las organizaciones, y
demandan de los antiguos departamentos nuevos roles, nuevas competencias, así
como una extensión de la función de recursos humanos a la dirección de línea.
La explicación de cómo las estrategias sociales pueden hacer frente al nuevo
entorno de negocio planteado por Schuler y Walker (1990) 9 requiere una visión
global e integradora de todos los elementos que participan en este cambio de los
recursos humanos. Especialmente importante para el desarrollo de la literatura es el
artículo de Schuler (1992), que integra en un mismo modelo la influencia que sobre
la estrategia de recursos humanos tienen las variables contingentes introducidas en
sus trabajos anteriores, es decir, la estrategia, las características organizativas y las
condiciones ambientales. Además, este modelo supone un paso más en la explicación
de la dinámica interna de la dirección estratégica de los recursos humanos. Las
prácticas de dirección no se conciben ya como el único elemento de dicha función,
sino que se encuentran integradas en una determinada filosofía, y una serie de
políticas y programas de recursos humanos, y a su vez se hacen operativas a través de
los denominados procesos de administración del personal. El modelo de Schuler
(1992) puede representarse gráficamente de la siguiente manera (figura 3.7):

Figura 3.7. La función de dirección de los recursos humanos según Schuler (1992).
[FUENTE: Schuler (1992).]

Las relaciones verticales entre la estrategia, las necesidades de la organización y la

dirección de los recursos humanos fueron explicadas ya por este grupo en los
artículos de Schuler (1987a y b) y Schuler y Jackson (1987b), así como las diferentes
maneras de diseñar las prácticas por las que se podía optar. Ahora, el sistema se
completa con las aportaciones posteriores acerca de la necesidad de considerar
variables ambientales (Schuler, 1989; Schuler, 1990) y las características de la
organización (Jackson, Schuler y Rivero, 1989). Igualmente, se profundiza en la
explicación del sistema de recursos humanos, que no se concibe ya como la suma de
una serie de decisiones sobre las prácticas consideradas individualmente, sino que se
define un conjunto de actividades que permiten la cohesión y la integración. La
filosofía de recursos humanos de la organización queda definida por Schuler (1992)
como la forma que tiene la organización de tratar y valorar a las personas, y queda
expresada en una serie de declaraciones y comunicados que expresan los valores y la
cultura de la organización. Las políticas de recursos humanos, por su parte, son guías
para las acciones relacionadas con las personas y para los programas de recursos
humanos, y que en definitiva expresan una serie de valores que debe compartir la
organización. Estas guías se hacen explícitas en programas que coordinan los
esfuerzos de articulación de las estrategias de recursos humanos. Las prácticas, por
su parte, son las actividades a través de las cuales la organización motiva los
comportamientos que necesita. Suponen la división funcional de la actividad de
recursos humanos, y se ponen en práctica a través de los procesos que cada una de
ellas engloba. Como podemos observar, en este esquema de la estrategia de recursos
humanos la visión funcional anterior queda englobada en un modelo cross-funcional,
que sirve de base para la explicación de los mecanismos de integración del sistema de
recursos humanos.
Un paso más en la construcción de este modelo lo constituye el trabajo de Jackson
y Schuler (1995), que recoge la llamada de Wright y McMahan (1992) a integrar
diversos marcos teóricos en la explicación de la dirección estratégica de los recursos
humanos. El modelo se completa esta vez con una concreción de las variables de
contingencia tanto internas como externas, así como con argumentos psicológicos
para explicar el proceso de toma de decisiones, de priorización de objetivos o de
interpretación de las señales que envían las variables contingentes (figura 3.8).
La elección de la estrategia de recursos humanos no está determinada únicamente
por las variables contingentes, sino que además depende de la percepción por parte
de la organización de esas influencias, a través del mecanismo de interpretación del
contexto, así como del proceso de toma de decisiones y de priorización de los
objetivos, en el que intervienen los intereses de agentes muy diversos. Del trabajo de
Jackson y Schuler (1995) resulta especialmente interesante la ampliación de la
explicación sobre los efectos de la estrategia de recursos humanos. Si lo habitual era
considerar exclusivamente su relación con el rendimiento organizativo como criterio
de idoneidad, este trabajo amplía la perspectiva para incluir la influencia de la
estrategia de recursos humanos sobre la situación individual de las personas (en
aspectos como el rendimiento individual, la satisfacción o el aprendizaje) y sobre la
sociedad (al influir en los niveles globales de productividad, en la calidad de vida o
en el desarrollo del capital humano). Así, el modelo presenta una perspectiva más
amplia, con un carácter más explicativo, que engloba todas las interacciones que se
pueden dar en torno al sistema de recursos humanos. En este sentido, sin abandonar
la perspectiva contingente, el modelo recoge algunos argumentos presentes en la
literatura contextual, que explicaremos en párrafos posteriores.

Figura 3.8. El contexto de la dirección estratégica de los recursos humanos. (FUENTE:

Jackson y Schuler, 1995.)

Otra de las líneas de investigación en la que este grupo de investigación realizó

una aportación fundamental es la explicación de la dirección internacional de los
recursos humanos (figura 3.9), para la que particularizaron el modelo estratégico que
acabamos de analizar (Dowling y Schuler, 1990; Schuler, Fulkerson y Dowling,
1991; Fulkerson y Schuler, 1992; Schuler, Dowling y De Cieri, 1993; Sparrow,
Schuler y Jackson, 1994). Así, Jackson y Schuler, en colaboración con Dowling y De
Cieri, procedentes de la Universidad Monash de Melbourne, desarrollaron un modelo
integrador para la dirección internacional de los recursos humanos, partiendo del
esquema de Schuler (1992), y considerando que, a nivel internacional, en las
organizaciones compiten las demandas de los requerimientos globales y locales, que
convierten en un elemento crucial de las estrategias la definición de los mecanismos
de coordinación, control y autonomía (Schuler, Dowling y De Cieri, 1993; De Cieri y
Dowling, 1998).
Figura 3.9. La dirección estratégica internacional de los recursos humanos. [FUENTE:
Schuler, Dowling y De Cieri (1993); De Cieri y Dowling (1998).]

Para el análisis de las diferencias nacionales en la dirección estratégica de los

recursos humanos, este grupo de investigadores recogen algunos argumentos de la
perspectiva contextual. Sparrow, Schuler y Jackson (1994) analizan mediante un
análisis clúster las divergencias nacionales en los modos de gestionar
estratégicamente a los recursos humanos, y concluyen la necesidad de considerar en
cada caso las particularidades de cada contexto. Del trabajo se extraen cinco grupos
de países en los que se puede encontrar cierta homogeneidad interna y cierta
heterogeneidad con respecto a otros grupos que representan otros modelos de
dirección estratégica de los recursos humanos. Estos clústeres son: a) un grupo
anglosajón, formado por los Estados Unidos, el Reino Unido, Australia y Canadá; b)
un segundo clúster, formado únicamente por Francia; c) otro representado por Corea;
d) países latinoamericanos, y e) por último, y también con características únicas,
Japón. Cada uno de estos conjuntos responde a una cultura empresarial particular,
que se manifiesta en diversas maneras de comprender los recursos humanos, y que se
ve expuesto a diferencias en las influencias ambientales. Especialmente
significativas, como recoge la perspectiva contextual, son las que se establecen entre
los contextos norteamericanos y europeo, fundamentalmente por la incidencia de la
legislación y las políticas gubernamentales y sindicales en la toma de decisiones
empresariales. Esta diferencia es la que sugiere la necesidad de articular para las
estrategias de recursos humanos europeas un modelo nuevo, contextual, del que se
ocupa buena parte de la literatura europea, como se explicará posteriormente.
Sparrow, Schuler y Jackson (1994) concluyen de su comparación internacional que
entre los diversos países se pueden encontrar tanto semejanzas —normalmente en el
tipo de políticas que se sigue en cada caso— como divergencias —en lo que al grado
de importancia que se confiere a cada una de estas prácticas se refiere—. Partiendo
de este punto, es posible hacer predicciones sobre la relación con la ventaja
competitiva de diversos aspectos de la dirección de los recursos humanos a nivel
global, como la puesta en marcha de prácticas de empowerment, las políticas
igualitarias o de dirección de la diversidad, la conveniencia de la flexibilidad y la
difusión de los objetivos organizativos a través de una política de comunicación
adecuada. Así, la conclusión a la que llegan prescribe a las organizaciones una
política internacional intermedia: la particularización de las políticas en función del
contexto local, pero bajo el marco de un «paraguas» común a toda la organización
(Sparrow, Schuler y Jackson, 1994).
Con la aportación del grupo de Nueva York, la Teoría de Comportamiento se
convierte en uno de los impulsos básicos de la evolución de la investigación en
estrategias de recursos humanos, tanto a nivel nacional como internacional. Como
hemos explicado, plantea una visión contingente de esta realidad que enmarca el
análisis de la relación entre la dirección de las personas y el desempeño organizativo
en un contexto caracterizado por las influencias contingentes de la estrategia
corporativa y el medio ambiente. Este enfoque será, junto con el de recursos y
capacidades, uno de los que más influya en el desarrollo posterior de la literatura.
Como ejemplos de trabajos clásicos que se centraron en la línea de la Teoría de
Comportamiento podemos citar el metaanálisis de Tubre y Collins (2000), el modelo
de Huang (2001) o los artículos, más divulgativos, de Walker (1999 y 2001).

El mapa de recursos humanos del grupo de Beer

Otro de los grupos que podemos considerar pioneros en la investigación en esta

nueva manera de entender los recursos humanos es el compuesto por Beer, Spector,
Lawrence, Mills o Walton, desde la Harvard Business School. Al analizar el cambio
de la antigua gestión del personal a la dirección de los recursos humanos, en los
primeros años ochenta, ya comentamos la importancia de este centro de
investigación. De su entorno, y particularmente del Research Colloquium que
organizaron en 1984 para discutir sobre el futuro de los recursos humanos 10 , se
deriva una interesante línea de trabajo que tiene implicaciones muy importantes para
el desarrollo de estos primeros años de investigación en estrategias de recursos
humanos. A grandes rasgos, podemos decir que el modelo de Harvard comparte la
perspectiva contingente, pero difiere en algunos aspectos de las aportaciones que
hasta ahora hemos comentado. Decimos que comparte un punto de vista contingente
porque niega también la universalidad del efecto positivo de las prácticas, y afirma
que la idoneidad de su definición está condicionada a una serie de variables
determinantes. La diferencia con la literatura anterior radica precisamente en la
consideración de cuáles son esas relaciones de contingencia.
El trabajo de Beer et al. (1984, 1985), en el que se define el «mapa de recursos
humanos», que resume el modelo analítico de Harvard, considera que las políticas de
recursos humanos están condicionadas por los intereses de diferentes agentes como
los accionistas, la dirección, los empleados, el gobierno, la comunidad o los
sindicatos. A pesar de que la dirección es quien determina los objetivos, Beer et al.
(1984,1985) reconocen la necesidad de conseguir un cierto grado de coalescencia de
intereses como mecanismo para reconciliar los objetivos individuales con los de la
organización. Otro grupo de variables contingentes, esta vez sí recogidas en las
aportaciones anteriores, lo constituirían los factores situacionales que afectan a la
dirección de los recursos humanos. En definitiva, podemos observar cómo estos
autores no enfatizan en la importancia de la influencia de la estrategia corporativa,
sino en otros factores. En cuanto al funcionamiento interno del sistema de recursos
humanos, Beer et al. (1984, 1985) realizan una división en cuatro áreas funcionales
(que explican de forma separada, sin realizar un análisis complejo de su integración):
la dirección de los flujos de recursos humanos, que englobarían prácticas como
reclutamiento, selección, promoción, evaluación del rendimiento y localización de
los recursos humanos; la compensación, para atraer, motivar y retener, no solo con
beneficios económicos; la influencia de los recursos humanos, mediante la dirección
de los niveles de autoridad, responsabilidad y poder que son delegados, así como la
implicación de los empleados en la toma de decisiones; y, por último, el diseño de los
sistemas de trabajo, que comprende todas las actividades destinadas a coordinar a las
personas, la información, la tecnología y los procesos relacionados con la fuerza de
trabajo.
Para explicar los efectos de las decisiones de recursos humanos, Beer et al. (1984,
1985) también aportan argumentos nuevos. En su «mapa de recursos humanos»
distinguen entre los efectos de recursos humanos que se derivan directamente de la
articulación de las políticas y las consecuencias que indirectamente tienen sobre los
individuos, la organización o la sociedad en general. Vemos que esta ampliación de
los resultados de las estrategias sociales fuera del esquema racional interno de que las
prácticas de recursos humanos se articulan para mejorar el rendimiento, sin analizar
otras posibles consecuencias, fue después retomado por Jackson y Schuler (1995), y
especialmente por todos los autores de la perspectiva contextual.

Figura 3.10. El mapa de la dirección de los recursos humanos. (FUENTE: Beer et al.,
1984, 1985.)

Podemos considerar que el grupo de Harvard, en cierto sentido, abre una vía de
acercamiento a las estrategias de recursos humanos desde una perspectiva explicativa
más amplia, que considera los efectos de las políticas a un nivel no exclusivamente
organizativo, así como las influencias sobre las decisiones de personal, más allá de
las relaciones racionales de contingencia entre el ambiente o las condiciones
organizativas. No obstante, también esta línea presenta limitaciones para el estudio de
las estrategias de recursos humanos, que se compensan con las aportaciones de otros
grupos de investigación, como la falta de explicación de la importancia de la
estrategia de recursos humanos como mecanismo de cohesión de las políticas o de
alineamiento de intereses, y como un instrumento de análisis de los efectos de las
decisiones de recursos humanos sobre los individuos, la organización o la sociedad.
Partiendo del modelo que acabamos de exponer, los siguientes trabajos de estos
autores se dedican a explicar la dinámica interna del sistema de recursos humanos, a
través del análisis de sus posibles patrones de dirección (Lawrence, 1985; Beer y
Spector, 1985; Walton, 1985), que explicaremos más adelante cuando nos ocupemos
de las aportaciones de la perspectiva configuracional.

La revisión de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall

En 1988, los grupos de investigación que hemos analizado hasta este momento ya
habían desarrollado sus primeros modelos de dirección estratégica de los recursos
humanos. La disciplina llevaba cerca de diez años siendo objeto de investigación, y
había ido creciendo con las sucesivas aportaciones de los diferentes trabajos. Es por
ello que este campo de investigación demandaba un momento de reflexión para
revisar la literatura anterior e identificar sus avances y limitaciones en una
explicación conjunta de las estrategias de recursos humanos. Este es precisamente el
objetivo del trabajo de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988) 11 , que pretende,
además, plantear un modelo propio que integre las aportaciones anteriores y supere
sus limitaciones.
Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988) clasifican en cuatro grupos los trabajos
anteriores acerca de la dirección estratégica de los recursos humanos: a) los
dedicados a cuantificar la capacidad de los recursos humanos para apoyar la
consecución de los objetivos organizativos; b) los que analizan la planificación de los
recursos humanos; c) los que estudian la respuesta de esta función al cambio
estratégico y, por último, d) una serie de trabajos que desarrollan modelos de ajuste
entre los recursos humanos y un conjunto de condiciones organizativas y estratégicas.
De la revisión de estas explicaciones se extraen una serie de características comunes
que, según Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988), son presunciones que subyacen
bajo los modelos y limitan su capacidad explicativa de la dirección estratégica de los
recursos humanos. En primer lugar, la estrategia corporativa de la organización es
siempre dada por hecho, presuponiendo que ya se ha tomado la decisión, sin
reconocer la importancia que los recursos humanos pueden tener para su
formulación. Como consecuencia, los modelos de dirección de los recursos humanos
anteriores a 1988 analizaban únicamente la importancia de los recursos humanos en
el proceso de implantación de la estrategia empresarial. Bajo esta deficiencia se
encuentra la presunción de que son las personas, debido a su mayor adaptabilidad, las
que deben ajustarse a la estrategia, y no al contrario. Igualmente, estos trabajos
también son criticados por un uso descompensado de los ciclos de vida para explicar
el cambio, que ofrecen siempre una visión reactiva, y otras explicaciones que
implican que las decisiones empresariales están determinadas por las condiciones
ambientales. La última crítica, fundamental para el avance de la explicación de las
estrategias de recursos humanos, radica en la presunción de que lo deseable es el
ajuste o la congruencia perfecta, sin tener en cuenta que existen ocasiones transitorias
o de multiplicidad de objetivos en los que la idoneidad del fit no es tan clara. El
modelo que proponen Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988), por el contrario,
presenta una relación interactiva, no unidireccional, entre estrategia y recursos
humanos, que reconoce la importancia de las personas como un criterio básico de
definición de la estrategia, más allá de la simple implantación. En lo que al ajuste se
refiere, basan su explicación en un continuo «fit-flexibilidad», en el que la
organización se posicionará en función de su situación particular.
El modelo presentado por Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988) se resume en su
matriz de «crecimiento/disposición», que define una tipología con cuatro situaciones
estratégicas con un carácter marcadamente prescriptivo. La variable «crecimiento» es
una aproximación a los objetivos de la organización, ya que mide las expectativas
futuras de expansión de la organización, sus opciones estratégicas o sus
oportunidades. La «disposición», por su parte, mide la posesión de las habilidades y
la experiencia de los recursos humanos requeridas por la estrategia. De esta manera,
las cuatro situaciones posibles son las que aparecen en la figura 3.11.
 Figura 3.11. La matriz de crecimiento/disposición (FUENTE: Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall, 1988.)

Cuando la organización se encuentra en una situación de desarrollo, su

disponibilidad de recursos humanos no es adecuada para las expectativas de
crecimiento, por lo que la solución pasará por la inversión en factor humano o la
reconsideración de los objetivos con el fin de hacerlos coherentes con las capacidades
reales de la empresa. La situación óptima, en la que el crecimiento organizativo se
corresponde con una buena disponibilidad de recursos humanos, es la de expansión,
en la que la estrategia deberá ponderar los recursos que se destinan al mantenimiento
del crecimiento y a la dirección de los efectos del cambio. Cuando la buena
disposición de recursos humanos con una estrategia de crecimiento moderado es lo
que define a la organización, las operaciones generalmente suelen caracterizarse por
la productividad, mientras que la redirección suele ser la situación de las empresas en
declive, normalmente como resultado de un ajuste excesivo entre las habilidades, la
cultura, los procedimientos y la estrategia. Lógicamente estas situaciones no son
estáticas, debido a la existencia una serie de fuerzas evolutivas, como la madurez de
la industria y el producto. De esta manera, se modifica la idoneidad de los recursos
humanos con los que cuenta la organización. Otros aspectos, como la tecnología o el
cambio estratégico, afectan a la posición vertical. Este modelo considera en este
punto la importancia de la interacción entre las condiciones ambientales y la elección
estratégica, de una manera no determinista, que reconozca la posibilidad de la
organización de influir en su entorno.
Para cada una de las situaciones descritas anteriormente se definirá una estrategia
de recursos humanos, con relación a la estrategia corporativa. Lo característico de
esta relación será, de nuevo, la interdependencia, un término que se configura como
la aportación central del modelo de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988). La figura
3.12 representa la interacción de las estrategias de recursos humanos y competitiva,
así como la relación de estas con las condiciones ambientales. Al representar
gráficamente esta última relación, los autores no incluyen el doble sentido de la
relación, sino solo la influencia externa sobre las estrategias. No obstante, en el
modelo que se presenta a continuación, la interdependencia ha sido considerada para
representar todas las interacciones que el artículo argumenta y que, como hemos
dicho, constituyen un elemento distintivo crucial aportado a la explicación de las
estrategias de recursos humanos.

La contribución de Milliman, Von Glinow y Nathan

Milliman, Von Glinow y Nathan (1991) inciden en su trabajo en la explicación de

un factor de gran importancia en la definición de las estrategias de recursos humanos:
la relación entre ajuste y flexibilidad, que ya había sido apuntada por Lengnick-Hall
y Lengnick-Hall (1988), o por Baird y Meshoulam (1988). Al profundizar en este
tema, llegan a la conclusión de que ajuste y flexibilidad no se deben considerar como
un continuo en el que la organización ha de posicionarse en función de su
configuración estratégica, sino que en realidad son dos continuos diferenciados,
configurando dos opciones que pueden considerarse complementarias.
 Figura 3.12. La relación entre la estrategia competitiva y la de recursos humanos.
(FUENTE: adaptado de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988.)

El ajuste estratégico (fit) puede considerarse como la congruencia entre las

demandas, la estructura o los objetivos de dos componentes organizativos, y para el
caso concreto de los recursos humanos se pueden identificar dos tipos de ajuste: el
ajuste externo, con el entorno en el que la organización desarrolla su actividad o con
la etapa del ciclo de vida en el que se encuentra; y el ajuste interno, entre los
diferentes elementos que componen el sistema de recursos humanos (Milliman, Von
Glinow y Nathan, 1991).
La flexibilidad, por su parte, queda definida como la capacidad de los recursos
humanos para facilitar a la organización adaptarse efectivamente y a tiempo a las
demandas diversas y cambiantes que provienen del entorno o de su propio seno
(Milliman, Von Glinow y Nathan, 1991). Situaciones como un entorno dinámico, la
presencia en una gran variedad de condiciones ambientales, el cambio en las
estrategias o la divergencia de objetivos requieren a la organización vigilancia de sus
ambientes externo e interno, y que mantenga unas estructuras lo suficientemente
flexibles como para ser capaz de responder a tiempo.
Milliman, Von Glinow y Nathan (1991) rechazan las explicaciones «ortogonales»
de la relación entre fit y flexibilidad, que afirman que las organizaciones con un alto
grado de ajuste pierden capacidad de respuesta, y adoptan una perspectiva más
prescriptiva que parte de la base de que ambos conceptos son complementarios.
Definiéndolos en continuos separados se puede llegar a la conclusión de que, a largo
plazo, la organización puede adoptar una estrategia lo suficientemente flexible como
para mantener una ajuste adecuado con el entorno cambiante (Milliman, Von Glinow
y Nathan, 1991) 12 .
Esta aportación añade una buena explicación de la relación entre ajuste y
flexibilidad en las estrategias sociales. Si una conclusión lógica de la perspectiva
contingente es que las organizaciones mejoran el desempeño cuando sus estrategias
de recursos humanos son congruentes con el entorno o la estrategia genérica, parece
evidente que si esas variables son cambiantes, el ajuste deba mantenerse, hacerse
dinámico, y ahí es donde radica la importancia de la flexibilidad como un elemento
complementario del ajuste.

La aportación del grupo de Wright y McMahan

Utilizando los argumentos de la visión basada en los recursos, y, como veremos,

desde una lógica contingente, Wright, McMahan y McWilliams desarrollan otra de
las explicaciones más influyentes de las estrategias de recursos humanos. En su
artículo de revisión, Wright y McMahan (1992) comienzan acotando el campo de
estudio, al advertir que uno de los principales problemas en su avance teórico es la
falta de acuerdo en la definición de los límites de lo que se considera dirección
estratégica de los recursos humanos. Según estos autores, esta disciplina se diferencia
de la gestión tradicional de los recursos humanos en su macroorientación. No se
dedica ya a analizar la dirección de las diferentes prácticas y actividades concretas
para dirigir el factor humano, sino la manera según la que se pueden establecer
patrones de prácticas planificadas y dirigidas explícitamente a la consecución de los
objetivos organizativos. En esta concepción se llama la atención acerca de dos
dimensiones fundamentales de la dirección estratégica de los recursos humanos
(figura 3.13): vertical, que supone la relación entre ese patrón establecido de
prácticas de recursos humanos y la posición estratégica de la organización; y
horizontal, que supone la coherencia entre sí de las diferentes prácticas. Esta
definición general, que no fue enunciada exclusivamente a partir de los argumentos
del enfoque de recursos, sino de la revisión de las diferentes teorías planteadas por
Wright y McMahan (1992), es el punto de partida utilizado por este grupo de autores
para desarrollar toda una explicación global de la dirección estratégica de los
recursos humanos desde un punto de vista contingente basado en el paradigma de
recursos y capacidades (Wright, McMahan y McWilliams, 1994; Lado y Wilson,
1994; Wright et al., 1995, 2001a y b; Wright, 1998).
Figura 3.13. El modelo de Wright y McMahan. (FUENTE: Wright y McMahan, 1992.)

Wright, McMahan y McWilliams (1994) terminan de argumentar el modelo

anterior, explicando la dirección estratégica de los recursos humanos desde una
macroperspectiva estratégica basada en los argumentos que aporta el enfoque de
recursos y capacidades. Para ellos, este paradigma puede definirse como una teoría
de empresa que permite realizar un análisis de las estrategias de recursos humanos
que no se circunscriba únicamente a las prácticas de dirección, y que explique el rol
de las personas que constituyen una organización en la generación de ventaja
competitiva. Con este objetivo desarrollan su modelo, partiendo de una definición de
los recursos humanos como un fondo de capital humano que se encuentra bajo el
control de la organización a través de las relaciones de empleo. Las prácticas de
recursos humanos, por tanto, son todas las actividades destinadas a gestionar este
fondo de capital humano para asegurar que se destina al cumplimiento de los
objetivos organizativos. El fondo de capital humano, entendido como un conjunto de
conocimientos, destrezas y habilidades, se considera una variable moderadora entre
las prácticas de recursos humanos y el comportamiento de los empleados,
añadiéndose un argumento que completa la visión clásica de la teoría de
comportamiento.
Una vez que se han definido los recursos humanos y sus prácticas de dirección, el
siguiente objetivo es evaluar su potencial para crear ventaja competitiva sostenible.
Aplicando los criterios propuestos por la visión basada en los recursos, las personas
de una organización, y los conocimientos, habilidades y destrezas, es decir, las
capacidades que se derivan de ellas, presentan las características requeridas a un
elemento organizativo para poder considerarse como estratégico: son valiosos para la
organización, no abundantes, inimitables y no sustituibles (Wright, McMahan y
McWilliams, 1994, Lado y Wilson, 1994; Boxall, 1996 y 1998) 13 . El valor de los
recursos humanos queda demostrado por todo un cuerpo teórico dedicado a analizar
su utilidad, que, como vimos, es una de las inquietudes que apoyó el surgimiento de
la dirección estratégica de los recursos humanos como un campo de investigación
independiente, y que continúa hasta la actualidad, aportando argumentos relevantes
tanto desde un punto de vista racional y teórico como empírico. A pesar de que el
factor trabajo sea abundante en el mercado, los conocimientos, las habilidades y las
destrezas relevantes para las estrategias, caracterizadas por la alta cualificación, se
distribuyen normalmente en la población, por lo que se puede decir que son poco
habituales. Además, los recursos humanos, debido a la condición inherente a las
personas, se caracterizan por la inimitabilidad, debido a la dificultad de identificar
exactamente la fuente de la ventaja que generan y a la imposibilidad de duplicar tanto
sus condiciones individuales como las circunstancias en las que desarrollan su
trabajo. Este carácter inimitable proviene directamente de tres características
organizativas cruciales, puestas de manifiesto por la visión basada en los recursos: las
condiciones históricas únicas, la complejidad social y la ambigüedad causal. Estas
características hacen que la aparente posibilidad de duplicar el capital humano de una
organización mediante la adquisición de sus recursos humanos se vea más
condicionada. Por último, la visión basada en los recursos y las capacidades
argumenta también la imposibilidad de sustituir a los recursos humanos por otro tipo
de factores que tengan un carácter igualmente estratégico, ya que las personas
altamente cualificadas pueden ser consideradas como un elemento organizativo que
no se ve afectado por la obsolescencia y que son transferibles entre una gran variedad
de productos, tecnologías y mercados (Wright, McMahan y McWilliams, 1994; Lado
y Wilson, 1994).
El conjunto de recursos y capacidades específicos de una empresa que cumplen
con estos criterios de relevancia estratégica constituye el factor distintivo sobre el que
se basa la ventaja de la organización. Para denominar este elemento nuclear se han
propuesto muchos términos, entre los que destaca el de competencia organizativa,
acuñado por Lado y Wilson (1994). El capital humano 14 de la organización, por
tanto, puede considerarse como un recurso estratégico fundamental en la
construcción de esta competencia organizativa, que aporta elementos distintivos que
pueden reforzar la posición de la empresa, además de adaptabilidad en entornos
dinámicos y complejos, como afirman Wright, McMahan y McWilliams (1994).
Siguiendo el modelo presentado en este trabajo, los recursos humanos soportan la
ventaja competitiva en sí mismos, lo que supone una diferencia sustancial con otras
explicaciones, que consideran que su importancia estratégica radica en las prácticas
de recursos humanos, a través de las que se consiguen motivar los comportamientos
requeridos por la organización. Esto no significa la negación de la importancia de la
relación entre prácticas y comportamientos, que aunque no se puedan considerar
fuente de ventaja competitiva sostenible son capacidades organizativas (Dierickx y
Cool, 1989), con un rol estratégico crucial. La consecución de la ventaja competitiva
solo será posible cuando la existencia de un fondo de capital humano se combine con
una definición adecuada de las políticas de recursos humanos (Wright, McMahan y
McWilliams, 1994).
Precisamente en la relación entre las prácticas de recursos humanos y la ventaja
competitiva se sitúa la otra gran aportación de la visión basada en los recursos. Las
personas que forman una organización al hilo de este planteamiento constituyen la
base de su posición y de su supervivencia a largo plazo. No obstante, las mismas
características que les confieren esta importancia estratégica plantean importantes
dilemas a la dirección, relacionados con las amenazas de rotación y los problemas de
información (Coff, 1997). Los sistemas de políticas de recursos humanos se
constituyen como la herramienta que debe utilizarse para sobrepasar estos obstáculos
y reforzar las competencias distintivas basadas en las personas. Para analizar esta
cuestión, Lado y Wilson (1994) parten del concepto de competencia organizativa,
que comprende el conjunto de recursos y capacidades que permiten a la organización
acceder a una posición ventajosa, y entre los que, como ya hemos explicado, los
recursos humanos tienen una importancia muy significativa. No obstante, como
afirman Wright, McMahan y McWilliams (1994), para que esta ventaja se materialice
es necesario que se articule un conjunto adecuado de prácticas de dirección del factor
humano. Lado y Wilson (1994) definen al sistema de recursos humanos como el
conjunto de actividades, funciones y procesos distintos, pero interrelacionados,
destinados a atraer, desarrollar y mantener los recursos humanos de una
organización, y partiendo de esta definición analizan las condiciones que tienen que
tener para reforzar las competencias organizativas.
Un sistema de recursos humanos servirá para reforzar la competencia organizativa
en la medida en la que ayude a articular la visión estratégica, permitiendo su
transmisión a los empleados, y siempre que, además, permita desarrollar un
alineamiento adecuado de la organización y su entorno. Estos dos aspectos forman lo
que Lado y Wilson (1994) denominaron competencia directiva, uno de los elementos
constitutivos de la competencia organizativa. Junto a esta competencia directiva se
identifican tres parcelas más de competencia organizativa: la competencia en la
adquisición y movilización de inputs, en los procesos de transformación, y las
competencias basadas en los outputs. El sistema de recursos humanos también debe
reforzar el desarrollo de cada una de estas parcelas de competencia organizativa. En
lo que a los inputs se refiere, las prácticas de recursos humanos deben asegurar un
proceso de selección que favorezca la formación en la organización de un fondo de
capital humano coherente con los requerimientos de la estrategia. De la misma
manera, revisten una especial importancia las políticas relacionadas con la
explotación de las imperfecciones de los mercados de trabajo, así como las iniciativas
destinadas a la creación de mercados internos que permitan la promoción. En
definitiva, Lado y Wilson (1994) afirman que los sistemas de recursos humanos
contribuirán al desarrollo de la organización siempre y cuando permitan la
constitución de un capital humano específico alineado con la posición marcada por la
estrategia. Sobre las competencias organizativas relacionadas con el proceso de
transformación, las prácticas de recursos humanos también tienen responsabilidades
importantes, que pasan fundamentalmente por la facilitación y la motivación de
comportamientos innovadores y emprendedores, así como por el apoyo a los
procesos de aprendizaje y de acumulación e integración de conocimiento. El último
componente de la competencia organizativa, relacionado con los outputs del proceso
empresarial, está compuesto por recursos intangibles como la reputación corporativa,
la imagen, la calidad o la lealtad del empleado. Las prácticas de recursos humanos
pueden construir este tipo de competencias mediante la motivación del compromiso y
la implicación de los empleados, a través de la construcción de una sólida reputación,
o mediante el aseguramiento de unas relaciones adecuadas entre los diferentes
agentes internos y externos con intereses en la organización (Lado y Wilson, 1994;
Athey y Orth, 1999).
De esta manera, los sistemas de prácticas de recursos humanos pasan a una
posición central en el modelo de dirección estratégica, al definirse como una
herramienta básica de construcción de competencias organizativas. Lado y Wilson
(1994) proponen que los sistemas que mejor soportarán una ventaja competitiva
sostenible serán aquellos que se integren en el suprasistema estratégico de la
organización, haciendo explícito el planteamiento contingente que está presente en la
aportación de la visión de la empresa basada en los recursos a la dirección estratégica
de los recursos humanos.
Los trabajos que acabamos de citar abren una de las vías teóricas fundamentales
de la evolución de la investigación en dirección estratégica de los recursos humanos:
la aplicación de la visión basada en los recursos y las capacidades. A partir de
mediados de los años noventa se multiplicaron los artículos que utilizaban este
paradigma como marco teórico (Paauwe, 1996; Mueller, 1996; Koch y McGrath,
1996; Kamoche, 1996; Hagan, 1996; Athey y Orth, 1999; Richard y Jonson, 2001;
Hitt et al., 2001; De Sáa Pérez y García Falcón, 2002). El esquema VRIO se
convirtió, de esta manera, en una herramienta esencial para justificar la importancia
estratégica de las personas. Su consideración de que es en los propios recursos
humanos, y no en las prácticas destinadas a su dirección, donde reside
conceptualmente la fuente de ventaja competitiva, cambió el enfoque con respecto a
otros planteamientos teóricos, como el de comportamiento, más preocupados por la
definición adecuada de las prácticas. Sin embargo, los artículos basados en la visión
de recursos, al explicar que la adecuada dirección de tales políticas es una capacidad
organizativa estrictamente necesaria para la capitalización de la ventaja, hacen que
ambos puntos de vista sean más complementarios que contradictorios.
Otra conclusión interesante que se deriva del análisis de la aportación de la visión
de recursos y capacidades es que, a las relaciones tradicionales de contingencia, se
les añade una relación recíproca; es decir, no solo la estrategia determina la dirección
de los recursos humanos, sino que los recursos humanos en ocasiones pueden
determinar qué estrategias organizativas son las mejores. De esta manera, trabajos
como el de Wright, McMahan y McWilliams (1994) inciden en una idea que ya había
sido planteada, por ejemplo, por Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988).

El modelo de contexto social del grupo de Ferris

Las aportaciones que hemos analizado en este apartado señalan la necesidad de

considerar la influencia para las estrategias de recursos humanos de variables como la
estrategia corporativa, el contexto interno de la organización o el medio ambiente. La
contribución de este último grupo de trabajos contingentes radica en la
profundización en uno de esos condicionantes: el contexto social interno. Ferris et al.
(1998) afirman que los sistemas de dirección de los recursos humanos afectan a la
efectividad de la organización, pero no de manera directa, sino a través de una serie
de variables moderadoras que provienen de lo que ellos denominan contexto social,
que está constituido por la cultura, el clima y los procesos de interacción política y
social de la organización (figura 3.14). Las prácticas de recursos humanos solo se
traducirán en las actitudes y los comportamientos deseados cuando sean consistentes
con el entorno organizativo en el que los empleados realizan su trabajo. Las
estrategias sociales, por tanto, no pueden explicarse únicamente según criterios
racionales, sino a través de modelos que incorporen estos aspectos, de carácter
político y simbólico (Ferris et al., 1999).
 Figura 3.14. El modelo de contexto social. (FUENTE: Ferris et al., 1998.)

Así, se profundiza en el análisis de las influencias internas, cuya importancia

había sido puesta de manifiesto, entre otros autores por Jackson y Schuler (1995).
Pero Ferris et al. (1998) no se limitan a recogerlas y explicar sus condicionantes, sino
que las reordenan y ofrecen un modelo que explica las relaciones que se establecen
entre ellas y los diferentes elementos de la dirección de los recursos humanos. En
concreto, profundizan en dos variables contingentes internas que definen el contexto
social de la organización: la cultura y el clima organizativo. La cultura puede
considerarse como el punto inicial del modelo, ya que el conjunto de actitudes,
creencias y valores que la constituyen son los conductores básicos de los sistemas de
recursos humanos. El sistema de prácticas y políticas a través de las que se desarrolla
son una manifestación simbólica y un reflejo de estos aspectos nucleares de la cultura
organizativa (Ferris et al., 1998). Las actividades de recursos humanos afectarán
directamente a la interpretación que las personas que participan en la organización
hacen del entorno interno (el clima organizativo). Siguiendo a Kopelman et al.
(1990), podemos decir que el clima es una variable compuesta por la percepción
acerca de cinco dimensiones clave: la orientación de la dirección a los objetivos, el
énfasis en los medios, la orientación de la compensación, el apoyo a los puestos de
trabajo y el apoyo socioemocional a los empleados. Las decisiones que se adopten
para gestionar la fuerza de trabajo no solo influirán en los comportamientos y las
actitudes de los empleados, sino también en la interpretación que estos hagan de su
influencia sobre el clima organizativo. La consecuencia que se deriva de ello es la
necesidad de consistencia entre las prácticas de recursos humanos y el clima y la
cultura como un requisito indispensable para que las personas sean un refuerzo
estratégico a la efectividad organizativa (Ferris et al., 1998; Rogg et al., 2001).
 Desde una perspectiva contingente, como hemos observado, se han desarrollado
una serie de aportaciones que constituyen un eje central de la investigación en
dirección estratégica de los recursos humanos. Al considerar que las variables
implicadas en este fenómeno no pueden explicarse mediante relaciones lineales
extrapolables universalmente, se añade a los modelos explicativos y prescriptivos un
punto de complejidad necesario para representar la realidad organizativa. Se observa
cómo adoptan mayoritariamente una macroperspectiva que comprende la función de
recursos humanos de manera global, e integrada en un suprasistema con el que
interacciona. Así, desarrollan modelos en los que las decisiones de recursos humanos
se ven determinadas por variables contingentes. De entre ellas destacan las
influencias que provienen del entorno (Warner, 1984; Coates, 1987; Walker, 1988;
Kanter, 1983 y 1989; Schuler y Walker, 1990), que deben ser tenidas en cuenta en la
definición de la estrategia de recursos humanos, ampliándose las explicaciones con
un componente externo ignorado por los trabajos universalistas. En esta línea,
revisiones recientes como la propuesta por Jackson, Schuler y Jiang (2014) destacan
los trabajos centrados en la influencia del contexto industrial. Por ejemplo, Datta,
Guthrie y Wright (2005) concluyeron que la relación entre los High Performance
Work Systems y la productividad mejora en industrias intensas en mano de obra, altas
tasas de crecimiento y productos diferenciados. Combs et al. (2006) confirmaron que
los efectos de los sistemas de recursos humanos de alto rendimiento sobre los
resultados empresariales eran más positivos en el sector de las manufacturas que en
el sector servicios. Más recientemente, Chadwick et al. (2013) encuentran soporte
empírico a favor del nivel crecimiento y dinamismo de la industria, mejorando el
efecto de la dirección estratégica de recursos humanos sobre los resultados
empresariales, en este caso de empresas pequeñas.
Los modelos se complican, además, con la consideración de la relación de la
estrategia de recursos humanos con otra serie de condicionantes organizativos,
internos, que determinan las decisiones a adoptar para la dirección de las personas.
Entre ellas, destacan aspectos como la tecnología, el tamaño de la organización o la
estructura (Jackson, Schuler y Rivero, 1989; Jones, 1984), u otras variables internas
como las relacionadas con el poder en la organización, cuya influencia sobre las
estrategias de recursos humanos ha sido puesta de manifiesto fundamentalmente
desde la teoría de la dependencia de recursos (Pfeffer y Cohen, 1984; Pfeffer y
Langton, 1988; Pfeffer y Davis-Blake, 1987; Balkin y Bannister, 1993, Pfeffer,
1987), o de la agencia y de los costes de transacción (Jones, 1984).
Siguiendo estos argumentos, a lo largo de las más de tres décadas de
investigación, variables como la cultura organizativa (Wei, Liu y Herndon, 2011) han
condicionado la mejor implantación y comprensión de los sistemas de recursos
humanos. Otros aspectos, como las características de los directivos (Klaas, Semadeni,
Klimchak y Ward, 2012) o el nivel de despidos (Zatzick y Iverson, 2006), afectan
notablemente la eficiencia de las prácticas de recursos humanos. De hecho, en
términos generales, podría argumentarse que, dada la importancia del capital humano
para las empresas, los sistemas de recursos humanos tendrán una mayor influencia
cuando se aplican en organizaciones con un stock de capital humano sólido y
consistente (Jackson et al., 2014). El otro gran grupo de variables que se añade a los
modelos contingentes son aquellas relacionadas con la estrategia de negocio seguida
por la organización. Los modelos propuestos por Porter (1980) y Miles y Snow
(1984) son los más recurrentes en la literatura. Sin embargo, la disparidad de
resultados arrojados por los distintos estudios hace que esta variable siga suponiendo
un reto para la disciplina (Jackson et al., 2014:25). Igualmente, su relación con la
estrategia de recursos humanos ha sido uno de los temas que más interés ha suscitado
entre los investigadores y que, actualmente, sigue demandando atención (Lengnick-
Hall et al., 2009). Sobre este aspecto recaen buena parte de las explicaciones de los
principales grupos que hemos expuesto, como el de Tichy, Fombrun y Devanna, el de
Schuler y Jackson, o los trabajos de Miles y Snow, además de otras aportaciones más
puntuales, como las de Niniger (1980), Hax (1985), Van de Ven y Drazin (1985),
Kerr (1985), Slocum et al. (1985), Cappelli y Singh (1992), Rhodes (1988), Miller
and Wright (1989), Kerr y Jackofsky (1989) o Begin (1993).
Además, y a pesar de lo que pudiera parecer a priori, la perspectiva contingente no
plantea la relación entre los recursos humanos y la estrategia de una manera
unidireccional y reactiva, sino que considera también la importancia que los aspectos
relacionados con las personas pueden tener en la definición de la estrategia
organizativa. Esta relación de interdependencia queda enunciada en modelos como
los planteados por Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988), y de manera
especialmente importante a partir de las aportaciones realizadas por la visión basada
en los recursos (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y McWilliams, 1994).
Metodológicamente, la perspectiva contingente también se ha caracterizado por la
aplicación de la lógica deductiva mediante procedimientos empíricos cuantitativos,
especialmente a través de análisis de regresión. Cuando las condiciones de
contingencia se incluyen explícitamente en los modelos, la perspectiva contingente
alcanza unos niveles de contrastación empírica elevados (Huselid, 1993), por lo que
su aportación a la construcción de teoría en el campo de la dirección estratégica de
los recursos humanos ha sido especialmente importante. Según Becker y Gerhart
(1996), la metodología aplicada por los trabajos contingentes conduce finalmente a
conclusiones universalistas. De hecho, el razonamiento que se deriva de un análisis
de regresión es que el efecto de un cambio en la variable de recursos humanos,
medida sobre los resultados organizativos, será b para un determinado valor de la
variable contingente. Es decir, que para una estrategia concreta los recursos humanos
tienen un efecto sobre los resultados organizativos que puede considerarse constante
y universal (Sherer y Leblevici, 2001). Además de este aspecto, que limita la
capacidad de la perspectiva contingente para la explicación de los complejos sistemas
organizativos, se ha criticado su orientación micro y el hecho de que obvia
explicaciones políticas de las estrategias. Por último, conviene destacar el desacuerdo
de buena parte de la literatura con la predicción contingente fundamental, que afirma
el superior funcionamiento de las organizaciones que consiguen «ajuste» con las
variables de contingencia. Para muchos autores, como Becker y Gerhart (1996), el
diseño de sistemas de dirección ajustados conduce a estructuras excesivamente
rígidas e inflexibles, que no cumplen con el requisito de adaptabilidad demandado
por el entorno.

4. PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL

Las perspectivas universalista y contingente explican la relación entre los recursos

humanos y los resultados de la organización, sin llegar a proponer la integración de
las diferentes prácticas que componen el sistema. En unas ocasiones, como hemos
visto, analizan el efecto de políticas concretas, y como mucho definen grupos de
prácticas —como los citados High Performance Work Systems— en los que las
relaciones entre políticas son exclusivamente aditivas. Sus aportaciones a los
resultados corporativos son descritas singularmente, obviando los posibles efectos
sinérgicos que un sistema integrado de actividades de recursos humanos pudiera
tener. La perspectiva configuracional cambia este enfoque de investigación, puesto
que no analiza cómo se relacionan con la variable dependiente una serie de variables
independientes individualmente consideradas, sino un patrón constituido por
múltiples variables interdependientes y que se potencian unas a otras.
Esta nueva consideración reconoce la complejidad del sistema de recursos
humanos, que se analiza como un conjunto multidimensional de elementos diferentes
que se pueden combinar entre sí, dando lugar a un número infinito de
configuraciones posibles. La perspectiva configuracional analiza a fondo la
integración de las prácticas que componen el sistema, así como las relaciones
sinérgicas que entre ellas se establecen. De las infinitas combinaciones de estos
elementos, extrae patrones que representan diferentes posibilidades de organización
(Ketchen, Thomas y Snow, 1993; Miller y Friesen, 1984). Este enfoque propone la
definición de modelos de dirección estratégica de los recursos humanos que cumplan
con la característica de ser consistentes con las condiciones organizativas y
estratégicas, como apuntan los trabajos contingentes, pero que, a la vez, estén
dotados de la suficiente coherencia interna (Delery y Doty, 1996; Doty et al., 1993;
Venkatraman y Prescott, 1990). Es importante resaltar el hecho de que estos patrones
configuracionales, más que fenómenos observables empíricamente, son tipos ideales
al estilo de los propuestos por la teoría sociológica (Weber, 1949), y a los que las
organizaciones se acercan en mayor o menor medida (Doty y Glick, 1994; Meyer et
al., 1993).
La perspectiva configuracional también modifica la relación que se establece entre
estas configuraciones de actividades de recursos humanos y los resultados
organizativos. Una de sus aportaciones fundamentales es la asunción de que dicha
relación no es lineal, ya que la interdependencia de las prácticas hace que, en
determinadas combinaciones, las relaciones sinérgicas multipliquen el efecto del
sistema de recursos humanos sobre el desempeño organizativo. Obviamente, esta
perspectiva deshecha el objetivo de encontrar prácticas universalmente mejores y
asume la importancia de las variables de contingencia, pero adopta explícitamente el
principio de equifinalidad, que supone que unos mismos objetivos empresariales
pueden ser conseguidos mediante diferentes configuraciones de prácticas igualmente
eficientes, como afirman Delery y Doty (1996). Siguiendo a estos mismos autores,
podemos identificar tres tipos diferentes de argumentos configuracionales:

— El argumento más sencillo es la afirmación de que cuanto más se parezca la

organización al tipo ideal, mejores serán los resultados organizativos. A pesar
de que a simple vista pudiera parecer un argumento universalista tradicional,
un análisis profundo de la perspectiva configuracional nos hace ver que estos
trabajos no se basan en prácticas concretas de recursos humanos, sino en
configuraciones. Este argumento lleva a defender la existencia de alternativas
igualmente eficientes frente a conjuntos de mejores políticas bajo cualquier
circunstancia. Gráficamente, esta primera aproximación podría ser descrita de
la siguiente manera (figura 3.15):

Figura 3.15. Modelo configuracional general I. (FUENTE: Elaboración propia.)

 — Un argumento más completo señala además la necesidad de que esa
configuración de recursos humanos sea coherente con la estrategia de la
organización, con lo que el esquema configuracional anterior se completa con
una aportación básica de la perspectiva contingente (figura 3.16):

Figura 3.16. Modelo configuracional general II. (FUENTE: Elaboración propia.)

— El modelo configuracional más sofisticado (figura 3.17) añade la concepción

de los tipos ideales de sistemas de recursos humanos como extremos de un
continuo en el que la organización se posiciona, y en el que existen infinitos
patrones posibles mediante los que conseguir unos mismos resultados.

Figura 3.17. Modelo configuracional general III. (FUENTE: Elaboración propia.)

4.1. Aportaciones configuracionales

La necesidad no solo de ajuste externo, sino también de consistencia en la

definición de las prácticas, las políticas, las filosofías y las estrategias de recursos
humanos, ha sido un elemento constante en los modelos planteados desde el origen
de la disciplina. Encontramos llamadas a la integración de los diferentes elementos
del sistema de recursos humanos en muchos de los trabajos universalistas, y sobre
todo contingentes, que han sido anteriormente analizados. En algunas de estas
aportaciones simplemente se señala la importancia del fit interno, mientras que en
otras se definen los elementos que componen el sistema de recursos humanos. Sin
embargo, aún se plantea su relación con el desempeño de manera individual, sin
analizar los múltiples patrones que se pueden obtener de la combinación y cómo
estos se relacionan de manera conjunta con la estrategia, la organización, el entorno y
los resultados. Comenzaremos analizando las implicaciones configuracionales de los
trabajos que, sin adoptar esta perspectiva, aportan reflexiones muy interesantes sobre
el contenido del sistema de recursos humanos, que posteriormente serán retomados
desde un punto de vista configuracional.
Como ya hemos visto, uno de los primeros trabajos que recoge explícitamente el
concepto de ajuste interno es el de Baird y Meshoulam (1988), que además tiene el
valor de no analizar el sistema de recursos humanos dividiéndolo en funciones, sino
mediante la definición de seis componentes estratégicos fuertemente
interrelacionados entre sí: a) conciencia directiva, b) dirección del personal, c)
cartera de programas, d) habilidades personales, e) tecnologías de la información y f)
conciencia ambiental. La reflexión que sobre la relación entre ajuste y flexibilidad
hacen Milliman, Von Glinow y Nathan (1991), también recoge la necesidad de la
congruencia interna, esta vez sí desde un punto de vista funcional.
Desde un enfoque de ventaja competitiva, Ulrich (1987) asumía que, para la
generación en una organización de capacidad organizativa, es necesario que el
sistema de prácticas se encuentre integrado. Los aspectos relacionados con las
personas tienen una importancia vital para su consecución, por lo que es necesario
articular la dirección de los recursos humanos mediante un sistema que comprenda
las actividades de planificación, gestión de la plantilla, compensación, desarrollo,
evaluación y comunicación (Ulrich, 1987). A pesar de que se reconozca la
interrelación de las prácticas, recogida en el esquema gráfico de la figura 3.1, no se
analizan los términos en los que se plantea la integración.
Aunque igual que en los casos anteriores, no expliquen el mecanismo de la
integración, la aportación de los trabajos de Schuler (1987a y b) y Schuler y Jackson
(1987a y b) a la explicación del sistema de recursos humanos resulta fundamental. El
menú de prácticas que analizamos en su momento constituye una herramienta muy
útil de acercamiento, pues permite comprender las posibles decisiones que para cada
parcela funcional pueden tomarse y sirve de base para analizar la interrelación de
esas decisiones. Además, su definición mediante múltiples continuos hace
metodológicamente sencillo un estudio configuracional que extraiga patrones en
función de las decisiones adoptadas por la organización en relación con cada una de
las prácticas. Schuler (1992) completa este estudio del sistema de recursos humanos
al afirmar que no solo está compuesto de prácticas, sino que estas se inscriben en una
filosofía, unas políticas y unos programas de recursos humanos, y a la vez que de
ellas se derivan una serie de procesos de dirección de carácter más operativo. La
necesidad de plantear un análisis configuracional sobre el modelo de recursos
humanos queda recogida explícitamente en el artículo de Jackson, Schuler y Rivero
(1989), que llega a la conclusión de que resulta imprescindible incluir la interacción
entre prácticas en los modelos, y plantea como un objetivo de investigación futuro el
estudio de patrones de dirección estratégica de los recursos humanos.
Encontramos implicaciones configuracionales también en los trabajos que
analizaron la dirección estratégica de los recursos humanos, partiendo de la visión de
la empresa basada en los recursos y las capacidades. Por ejemplo, la misma
definición de este concepto planteada por Wright y McMahan (1992) incorpora un
razonamiento configuracional al afirmar que «la dirección estratégica de los recursos
humanos es el patrón de actividades de recursos humanos destinada a permitir a la
organización conseguir sus metas». Igualmente, la segunda de las proposiciones del
artículo de Lado y Wilson (1994) recoge que las organizaciones con configuraciones
que exploten las sinergias entre los diferentes elementos mejorarán su posición.
Como vemos, algunos trabajos contingentes y universalistas tienen también el
valor de apuntar posibles explicaciones de la dinámica interna del sistema de recursos
humanos. No obstante, no se plantean su análisis en profundidad, que será retomado
desde un punto de vista configuracional para plantear patrones de dirección derivados
de las diferentes relaciones que se pueden extraer de los componentes de la dirección
estratégica de los recursos humanos.

La aportación configuracional del grupo de Tichy, Fombrun y Devanna

El denominado grupo de Michigan comenzó en los años ochenta a plantear

nuevos argumentos y explicaciones a la dirección estratégica de recursos humanos,
incorporando a la vez aportaciones contingentes y configuracionales (tabla 3.8). Esta
combinación de perspectivas, presente también en la contribución de Miles y Snow
(1984), que veremos más tarde, resulta bastante adecuada si pensamos en el esquema
de argumentación de ambos puntos de vista. Partiendo del principio contingente de
que la estrategia de la organización condiciona las decisiones de recursos humanos,
se plantean analizar qué configuraciones del sistema de dirección del personal se
vinculan con cada una de las tipologías estratégicas genéricas. En concreto, Tichy,
Fombrun y Devanna (1982) analizan a fondo el interior de la función de recursos
humanos, los cuales, como ya hemos visto, poseen un ciclo de actividades
interconectadas.
Las prácticas de selección contribuyen al rendimiento organizativo mediante el
establecimiento de un sistema de promociones y de reclutamiento externo que
asegure para la organización la provisión de la fuerza de trabajo requerida por la
estrategia organizativa, favoreciendo el establecimiento de los flujos de personal
necesarios y, de la misma manera, asegurando también coherencia entre las
habilidades directivas y las políticas que sigue la organización. Las políticas de
recompensa, por su parte, sirven a la organización para modular los comportamientos
de los empleados y alinearlos con la estrategia, mediante sistemas de incentivos que
no tienen por qué basarse necesariamente en retribución dineraria. El desarrollo
directivo engloba un conjunto amplio de actividades encaminadas a asegurar que los
empleados cuentan con las habilidades y los conocimientos necesarios para
desarrollar sus trabajos e implantar a través de ellos la estrategia de la empresa. Por
último, la evaluación del rendimiento se define como una práctica central en el ciclo
de los recursos humanos, que apoya a otras actividades como la compensación, la
planificación o el desarrollo.
Vemos cómo en este esquema la variable dependiente es claramente el
rendimiento, que se convierte en una función de las prácticas de recursos humanos
tanto a nivel organizativo como individual. Desde una perspectiva configuracional,
asumen que las prácticas no se relacionan cada una independientemente con el
desempeño, sino con el patrón que se establece entre todas ellas. El soporte del ciclo
de recursos humanos al desempeño organizativo estará condicionado, por tanto, por
su coherencia, tanto interna como con la estrategia global. Tomando como punto de
partida las conclusiones de Chandler (1962), y de Galbraith y Nathanson (1978),
estos autores profundizan en la relación entre la estrategia, la estructura y la
configuración del sistema de recursos humanos, ofreciendo la definición del modo en
el que se ajustan los tres elementos que definen la actividad estratégica, mediante la
propuesta de un sistema de recursos humanos diferenciado para cada opción
estratégica.
Estos patrones, cuya relación con la estrategia fue ejemplificada mediante el
análisis de casos de grandes empresas, demuestran el potencial explicativo de la
perspectiva configuracional sobre el funcionamiento interno del sistema de recursos
humanos. Adicionalmente, observamos cómo la aportación configuracional se
establece sobre la base del modelo contingente de los autores, en el que se reconoce
la influencia de la variable estrategia sobre el diseño del patrón de dirección.
 TABLA 3.8
Los patrones de dirección de los recursos humanos del grupo de Michigan

Dirección de recursos humanos

Evaluación
Estrategia Estructura Selección Compensación Desarrollo
del rendimiento

Producto Funcional. Orientada Subjetiva: Unisistemática Unisistemático,

único. funcionalmente: medidas a y paternalista. a través de la
criterios través del experiencia en
subjetivos. contacto el trabajo y
personal. enfocada a una
sola función.

Producto único Funcional. Orientada Impersonal: Relacionada Especialistas

(integrada funcionalmente: basada en el con el funcionales
verticalmente). criterios coste y en desempeño y con algunos
estandarizados. datos de la generalistas, a
productividad. productividad. través de la
rotación de
puestos.

Crecimiento Separada. Orientada Impersonal: Basada en Cross-

mediante funcionalmente, basada en el fórmulas que funcional, pero
adquisición de pero varía entre rendimiento incluyen el no entre
negocios no los diferentes sobre la rendimiento diversos
relacionados negocios en su inversión y en sobre la negocios.
(holding). carácter más o la rentabilidad. inversión y la
menos rentabilidad.
sistemático.

Diversificación Multidivisional. Orientada Impersonal: Utilización Cross-

relacionada a funcionalmente, basada en el extensiva de funcional,
través tanto del pero también rendimiento los bonus cross-
crecimiento generalista: sobre la basados en la divisional y
interno como utilización de inversión, la rentabilidad y entre las
de la criterios productividad en criterios divisiones y la
adquisición. sistemáticos. y criterios subjetivos de corporación,
subjetivos de contribución con carácter
la contribución global a la formal.
global a la compañía.
compañía.
 Dirección de recursos humanos

Evaluación
Estrategia Estructura Selección Compensación Desarrollo
del rendimiento

Múltiples Organización Orientada Impersonal: Bonus basados Cross-

productos en global. funcional y basada en en múltiples divisional y
múltiples generalistamente: múltiples metas entre las
mercados. utilización de metas, como el planeadas por subsidiarias y
criterios rendimiento la alta la corporación,
sistemáticos. sobre la dirección. formal y
inversión, o el sistemática.
beneficio por
producto o
área
geográfica.

FUENTE: Tichy, Fombrun y Devanna (1982) y Fombrun, Tichy y Devanna (1984).

La aportación configuracional de Miles y Snow

Miles y Snow (1984) siguen el mismo esquema de investigación que Tichy,

Fombrun y Devanna (1982), al tomar como punto de partida una tipología de
estrategias genéricas, para analizar la forma en la que, de los diferentes elementos
que componen el sistema de recursos humanos, se extraen patrones que se ajustan
con cada tipo. Las estrategias defensivas, analizadoras y prospectoras,
respectivamente, requieren de los empleados unos comportamientos determinados,
que la dirección estratégica de los recursos humanos, mediante la articulación
adecuada de sus prácticas, debe ser capaz de motivar. El sistema de recursos
humanos se explica así como un conjunto de elementos que pueden combinarse de
múltiples maneras. En concreto, Miles y Snow (1984) lo descomponen en diferentes
parcelas funcionales o prácticas que deben gestionarse de manera coordinada. Entre
todos los posibles patrones que de ellas se extraen, la organización deberá escoger
aquel que mejor se adecue a su elección estratégica (tabla 3.9) 15

TABLA 3.9
Las configuraciones de Miles y Snow

Sistema de
Estrategias defensivas Estrategias prospectoras Estrategias analizadoras
RRHH

Estrategia Especialización en un Búsqueda continua de Operan en dos productos-

genérica sistema producto-mercado oportunidades, liderazgo del mercado, uno estable y
estable, búsqueda de otro dinámico.
 eficiencia, estructuras cambio, estructuras Estructuras y orientación
funcionales. descentralizadas. estratégica mixta.

Estrategia Construcción Adquisición Asignación

básica

Reclutamiento Make. Políticas de Buy. Políticas de Make and buy.

y selección reclutamiento y selección reclutamiento y selección Aproximación intermedia
limitadas. sofisticadas. a las políticas de
reclutamiento y selección.

Planificación Formal, extensiva. Limitadas e informales. Formal y extensiva.

de la plantilla, Desarrollo de habilidades y Identificación de habilidades Combinación de
formación y programas de formación y adquisición externa. construcción de
desarrollo extensivos. habilidades y de
adquisición externa.

Evaluación del Orientada a los procesos, y Orientada a los resultados, y Orientada

rendimiento desarrollada mediante desarrollada a través de mayoritariamente a los
evaluaciones tanto evaluaciones del rendimiento procesos. Identificación
individuales como de grupo. a nivel corporativo o de necesidades de
Comparación de series divisional. Comparaciones formación y de
temporales. Destinada a la cross-seccionales. contratación.
identificación de las Identificación de las Evaluaciones tanto
necesidades de formación. necesidades de contratación. individuales o grupales
como a nivel de división.
Combinación de
comparaciones de series
temporales con
comparaciones cross-
seccionales.

Compensación En función de la posición En función del rendimiento. Orientada

jerárquica en la Competitividad externa. mayoritariamente por la
organización. Consistencia posición jerárquica,
interna. aunque completada con
consideraciones de
rendimiento. Consistencia
interna y competitividad
externa.

FUENTE: Adaptado de Miles y Snow (1978 y 1984).

De este razonamiento se deduce que las decisiones de recursos humanos que deba
tomar una organización dependen directamente de su posición estratégica. Así, el
énfasis en la eficiencia en los productos/mercado actuales de las empresas defensivas
les llevará a enfatizar en la búsqueda del compromiso a largo plazo, y a valorar en
mayor medida habilidades y conocimientos específicos, que se desarrollarán a través
de prácticas extensivas de formación, sistemas internos de promoción bien
establecidos y evaluaciones del rendimiento orientados al largo plazo, más que a
obtener resultados inmediatos. Por el contrario, las organizaciones prospectoras se
caracterizan por el dinamismo de su entorno, así como por mantener una actitud
innovadora y creativa que esté constantemente buscando oportunidades en nuevos
pares de producto/mercado. De esta forma, parece lógico pensar que los sistemas de
gestión de la plantilla recaigan menos en el interior de la organización, de modo que
la formación tendrá un carácter más informal y los puestos serán definidos de manera
amplia, ya que las habilidades requeridas de los empleados dejarán de ser específicas,
valorándose por el contrario la flexibilidad. Las organizaciones que podemos
denominar analizadoras tendrán un sistema de recursos humanos intermedio entre el
interno de las defensoras y el de orientación externa de las prospectoras.
Podemos ver en esta tipología un nuevo ejemplo de cómo la perspectiva
configuracional puede servir para completar el estudio de las relaciones contingentes
con un punto de vista interno, que extraiga patrones que se relacionen de manera
conjunta y sinérgica con el desempeño organizativo.

Las contribuciones configuracionales del grupo de Beer y Walton

Partiendo del mapa de recursos humanos propuesto desde una perspectiva

contingente, el grupo de Harvard completa su aportación con un análisis
configuracional de los diferentes patrones a través de los que se puede articular la
dirección de los recursos humanos (tabla 3.10). Así, trabajos como los de Walton
(1985), Walton y Lawrence (1985), Lawrence (1985) o Beer y Spector (1985) tienen
el valor de introducir una tipología que se convertirá en un clásico: la diferenciación
entre la dirección orientada al control, y la que enfatiza el compromiso. Las
estrategias de control de los recursos humanos encuentran su origen en la gestión
tradicional del personal, en la división del trabajo y la especialización, con un interés
prácticamente nulo por la motivación y el desarrollo de las habilidades de los
empleados más allá de los requerimientos de la estrechez de la definición de los
puestos. La compensación en estas organizaciones está directamente relacionada con
una evaluación del rendimiento exhaustiva, posible por la precisión en el diseño de
las tareas. Las relaciones con los empleados tienden a plantearse exclusivamente en
términos de resolución de conflictos, y la influencia del personal en el
establecimiento de políticas queda limitada prácticamente a los cauces sindicales. Por
el contrario, las organizaciones con estrategias de compromiso en la dirección de los
recursos humanos plantean una definición más amplia de los puestos, centrándose
más en la coordinación y en la alineación de objetivos que en el control y eliminando
las barreras jerárquicas. La compensación refleja mucho menos la evaluación
objetiva del rendimiento, y ofrece una mayor importancia a aspectos como los grupos
de trabajo o la participación en los resultados de la organización. La formación es
mucho más extensiva, y de carácter más general, y las relaciones con los empleados y
los sindicatos se suavizan (Walton, 1985; Lawrence, 1985). Los sistemas de dirección
de los recursos humanos orientados al compromiso son presentados por Lawrence
(1985) como el último estadio del proceso de evolución de la relación entre el
empleado y el empleador en las organizaciones.
Por su parte, Beer y Spector (1985) afirman que la dirección de los recursos
humanos basada en el compromiso supone un cambio en la filosofía subyacente bajo
la dirección de las personas. Se presupone, por ejemplo, que las habilidades de los
empleados pueden progresar mediante una mejora de su entorno laboral, y que la
apertura de la participación y de la comunicación construye confianza y compromiso.
Con este sistema, a largo plazo, y si el clima organizativo lo permite, los intereses de
los diferentes agentes implicados coinciden.

TABLA 3.10
Los patrones de control y compromiso

Control Compromiso

Diseño de los — Orientación individual. — Énfasis en el grupo como unidad de

puestos — División del trabajo. análisis.
— Separación entre el «hacer» y el — Definición más ancha y flexible de las
«pensar». tareas.
— Definición fija de los puestos. — Flexibilidad en el diseño de los puestos.

Expectativas de — Preferencia por la estabilidad. El — Énfasis en objetivos más amplios,

desempeño rendimiento mínimo se define en dinámicos y elásticos, mucho más
función de estándares. orientados al mercado.

Estructuras, — La estructura tiende a ser — Estructuras planas, con sistemas de

sistemas y estilo. estratificada y basada en controles influencia mutua.
de arriba hacia abajo. — La coordinación y el control se basa en los
— La coordinación y el control recae valores, las tradiciones y los objetivos
en reglas y procedimientos compartidos.
formales. — La dirección se centra en la resolución de
— Énfasis en las prerrogativas y en la problemas.
autoridad que confiere la posición. — Mínimas diferencias de estatus y reducción
— La jerarquía refuerza los símbolos del énfasis en la jerarquía.
de estatus.

Compensación — Sistemas de pago variable — Recompensas y variables equitativas para

individualizados. mejorar el desempeño de los grupos.
— Compensación individual, — Pago individual relacionado con la
relacionada con la evaluación del habilidad y la destreza.
rendimiento.
 Control Compromiso

Seguridad en el — Los empleados son considerados — Mediante programas como los de

empleo como costes variables. formación, de libertad en la participación,
o de asistencia en la recolocación.

Políticas de — Aceptación limitada de la opinión — Se fomenta la participación del empleado.

participación del del empleado, y solo mediante — La información se comparte a lo largo de
empleado mecanismos muy formales. toda la empresa.
— La información se distribuye solo
cuando es estrictamente necesario.

Relaciones entre — Adversidad: énfasis en el conflicto — Mutualidad: planificación y resolución

la dirección y los de intereses. conjunta de los problemas.
empleados — Los sindicatos, la dirección y los
trabajadores redefinen sus roles respectivos

FUENTE: Adaptado de Walton (1985).

Además, Walton (1985) analiza el proceso de cambio en la dirección de los

recursos humanos mediante la introducción de un tercer tipo de sistema, denominado
de transición, a medio camino entre los de control y de compromiso.
La relación de estos tipos de estrategia de recursos humanos con el desempeño
organizativo no puede considerarse, a juicio de Walton (1985), universal. Es
necesario considerar la particularidad de cada organización para poder deducir qué
configuración es mejor. A pesar de que las estrategias de compromiso son preferibles
incluso en muchos de los sectores que podríamos denominar como tradicionales, es
necesario tener en cuenta los problemas y los costes relacionados con el desarrollo de
sistemas de compromiso. Normalmente estos costes se relacionan con aspectos como
el ofrecimiento de garantías laborales, la necesidad de establecer unos niveles
salariales mayores y de gestionar adecuadamente las nuevas tecnologías, así como los
requisitos de plantear un mecanismo de supervisión coherente con el objetivo del
compromiso o de mantener buenas relaciones con los sindicatos. Esta parte del
artículo de Walton (1985) se caracteriza por una orientación mucho más prescriptiva,
orientada a la práctica organizativa, que aquella en la que define los patrones de
dirección, en la que descansa el cuerpo explicativo de su aportación.
La importancia de esta aportación radica en la introducción de la dicotomía entre
dos sistemas contrapuestos de dirección del factor humano, relacionados
directamente con dos filosofías diferentes de acercamiento a las personas que
componen las organizaciones: una más cercana a la tradicional gestión administrativa
del personal, y otra, más moderna y dinámica, que recoge los cambios ambientales y
organizativos a los que hacíamos alusión al principio de este trabajo.
 Las configuraciones de recursos humanos de Guest

El análisis planteado por David Guest acerca del sistema de recursos humanos y
de los diferentes patrones que se pueden extraer de sus elementos, añade a la
aportación de este autor, desarrollada fundamentalmente desde una punto de vista
contextual, una dimensión configuracional especialmente significativa (figura 3.18).
Como hemos explicado en párrafos previos, uno de los aspectos básicos de esta
perspectiva de investigación radica en la inmersión en el interior de los sistemas de
recursos humanos para explicar el mecanismo de integración de los diferentes
elementos que lo componen. Ahí es donde radica precisamente la primera aportación
configuracional del trabajo de Guest (1989), que parte de la premisa de que para
analizar el sistema de recursos humanos es necesario dividirlo en una serie de
funciones coordinadas, que denomina políticas. La adecuada dirección de cada una
de ellas conducirá a la organización a la consecución de un determinado resultado
sobre los recursos humanos, que a su vez redunda en un efecto concreto sobre la
organización. Este argumento, a simple vista, podría no parecer configuracional, ya
que relaciona cada una de las políticas individualmente con el desempeño
organizativo. Sin embargo, Guest (1989) sí que analiza cómo las políticas se integran
en un sistema congruente mediante la acción de tres elementos fundamentales que
cumplen la función de «cemento» de la dirección de recursos humanos: el liderazgo,
la cultura organizativa y la estrategia.
De las múltiples combinaciones de estos elementos se pueden extraer otros tantos
arquetipos de dirección de los recursos humanos. En concreto, Guest (1989)
identifica cuatro posibles modelos: 1) el modelo paternalista, centrado en el
aseguramiento del bienestar de los empleados como medio para reforzar el
desempeño; 2) el modelo de producción, en el que el papel de la dirección del
personal es simplemente asegurar la continuidad del proceso productivo; 3) el
modelo profesional, caracterizado por la cualificación técnica del departamento en la
gestión de la selección, la formación y el desarrollo, la compensación o las relaciones
industriales, y 4) el modelo de recursos humanos, orientado a las personas en toda la
organización y que busca el aprovechamiento de las habilidades de los empleados
mediante políticas sofisticadas de implicación, compromiso o socialización.
 Figura 3.18. Elementos de la dirección de los recursos humanos. (FUENTE: Guest,
1989.)

De nuevo, se reconoce que serán las condiciones de cada organización las que
determinen qué modelo será preferible en cada caso. En concreto, Guest (1989)
resalta la importancia de una serie de variables organizativas que influyen en la
elección, como la presencia de liderazgo o de visión, las condiciones tecnológicas del
proceso productivo, las relaciones industriales y de empleo, o la capacidad de la
organización para implantar las políticas de recursos humanos.

Los sistemas de recursos humanos de Arthur

Para analizar la relación entre la estrategia empresarial y los sistemas de recursos

humanos, Arthur (1992) parte de la tipología de Porter (1980, 1985) para investigar
qué tipo de sistema de recursos humanos es consistente con cada estrategia genérica.
Las organizaciones que quieren ser líderes en costes tienden a un sistema
caracterizado por requerir un nivel de habilidades bajo, no más allá de lo necesario
para rendir adecuadamente, con la intención de reducir costes laborales. Con este
mismo objetivo se minimizará la oferta de formación, al igual que todas las
actividades encaminadas a implicar al empleado, ofrecer garantías laborales o
compartir la información. De esta forma, para las estrategias genéricas de liderazgo
en costes se propone un sistema de recursos humanos de reducción de costes. Por el
contrario, cuando el objetivo de la organización es la diferenciación, las prácticas de
recursos humanos tenderán a fomentar la flexibilidad, y a asegurar a la organización
las habilidades necesarias para poder realizar adecuadamente un número de tareas
más amplio. La formación, en este contexto, será comprendida como una inversión
fundamental. De esta manera, para las organizaciones que busquen diferenciarse se
presupone la tendencia hacia un sistema de recursos humanos de maximización del
compromiso (Arthur, 1992). Las características de estas dos posibles configuraciones
aparecen resumidas en la tabla 3.11.

TABLA 3.11
Los sistemas de recursos humanos de Arthur

Funciones de Tipo de sistema

recursos
humanos Reducción de costes Maximización del compromiso

Organización Tareas estrechamente definidas. Puestos definidos de manera amplia.

del trabajo

Relaciones Poca implicación del empleado en las decisiones Alta participación e implicación de los
con los directivas. No hay mecanismos formales de empleados. Procedimientos formales
empleados quejas o sugerencias. Escasos esfuerzos de de resolución de conflictos.
comunicación y socialización. Información compartida.

Supervisión y Bajos requisitos de cualificación. Control y Alta cualificación. Equipos

gestión de la mecanismos de supervisión intensos. autogestionados.
plantilla

Formación Limitada. Extensiva, y con énfasis en

habilidades generales.

Compensación Beneficios limitados. Salarios relativamente bajos Beneficios más extensivos.

y muy basados en incentivos. Salarios relativamente superiores.

FUENTE: Arthur (1992).

 Para contrastar la medida en la que el patrón de prácticas de recursos humanos
varía en función de la estrategia adoptada, Arthur (1992) plantea un análisis clúster a
partir de dos cuestionarios enviados a 54 empresas acereras norteamericanas. En uno
de ellos analizaban una serie de variables, derivadas del análisis teórico resumido en
la tabla 3.11, con la intención de contrastar los tipos de estrategia genérica, mientras
que el segundo estaba dedicado exclusivamente a definir patrones de prácticas de
recursos humanos. Los resultados del análisis clúster confirman en buena medida las
proposiciones planteadas en el trabajo.
Para el conjunto de variables que definían la posición estratégica de la
organización se extraen cuatro grupos de empresas, de los cuales tres representan
variedades de la estrategia de diferenciación, y uno se alinea perfectamente con la
estrategia de liderazgo en costes. Con respecto a los sistemas de recursos humanos, el
análisis ofrece seis grupos con un grado estadísticamente suficiente de homogeneidad
interna y heterogeneidad externa; tres de ellos presentan, con algunas diferencias, las
características del patrón que se había denominado de reducción de costes, mientras
que los tres restantes entraban dentro de los sistemas de recursos humanos orientados
a la maximización del compromiso (Arthur, 1992). Así, quedaba demostrada la
capacidad explicativa de las tipologías propuestas, y el hecho de que de las múltiples
combinaciones de prácticas de recursos humanos que se pueden dar, dos son las más
comunes entre las organizaciones: la de reducción de los costes laborales y la de
maximización del compromiso del empleado.
Además, Arthur (1992) aprovecha estas configuraciones para demostrar
empíricamente su relación con la estrategia organizativa, mediante una comparación
dos a dos de las organizaciones presentes en cada clúster.

TABLA 3.12
Resultados del análisis de Arthur (1992)

Estrategia

Liderazgo en costes Diferenciación

Reducción de costes 8 (89 %) 8 (40 %)

Sistema de recursos humanos
Maximización del compromiso 1 (11 %) 12 (60 %)

FUENTE: Arthur (1992).

Como podemos observar, la mayor parte de las organizaciones se sitúan en la

diagonal que relaciona la estrategia de liderazgo en costes con el sistema de recursos
humanos de reducción de costes, mientras que las empresas con una estrategia de
diferenciación tienden a sistemas más alineados con el compromiso. Así, podemos
deducir que se contrasta la relación entre la estrategia y un patrón de prácticas de
dirección del personal, es decir, uno de los argumentos configuracionales básicos. No
obstante, esta aportación presenta también limitaciones importantes, como las
derivadas de la circunscripción de la muestra a un solo sector y a empresas
exclusivamente norteamericanas. Este trabajo sirve de base para plantear un análisis
de la relación de los patrones de dirección estratégica de los recursos humanos con el
desempeño y la rotación (Arthur, 1994). La conclusión a la que llega, como ya
vimos, asume la superioridad con carácter universal de los sistemas de compromiso
en el refuerzo del rendimiento y la reducción de la rotación, independientemente de
la configuración estratégica que adoptan.

Las proposiciones de Peck

El estudio de Peck (1994) aporta una contrastación empírica de la relación entre la

estrategia, las políticas de recursos humanos y las relaciones de empleo. Como
podemos ver, se añade la diferenciación entre la dimensión colectiva de la dirección
de los recursos humanos, compuesta por todas las prácticas a través de las que se
gestiona, y su dimensión individual, definida por la relación que se establece entre
empleado y empleador.
Tanto para el análisis de las estrategias como de los patrones de prácticas de
recursos humanos, este autor parte de las tipologías propuestas por Miles y Snow
(1978 y 1984), que, a su juicio, no habían sido contrastadas empíricamente. De las
cuatro configuraciones estratégicas, Peck (1994) toma las relativas a las
organizaciones prospectoras y defensivas, y son más coherentes con los dos tipos de
dirección de las prácticas que define, de adquisición y de construcción de los
recursos humanos. Como se puede observar, estos arquetipos son consistentes con los
propuestos por Miles y Snow (1984), que también se basaban en la orientación
interna o de mercado para diferenciar las estrategias de recursos humanos. Los
sistemas de adquisición se orientan a la búsqueda en el mercado de las habilidades
requeridas por la organización, a cualquier nivel jerárquico. El mercado será el que
determine los términos en los que se establece la contratación, así como la
promoción, la desafectación o la compensación, que se convertirá en un instrumento
esencial para facilitar estos intercambios, guiado mucho más por criterios de
rendimiento que por la posición en la escala organizativa. En cuanto a los sistemas de
construcción, este artículo también define un patrón consistente con el de Miles y
Snow (1994), caracterizado por la contratación principalmente en los niveles de
entrada y por el énfasis en el desarrollo interno de los empleados. Por tanto, los
criterios de selección valorarán más el potencial futuro que el rendimiento inmediato
del trabajador, y la definición de los mecanismos de compensación enfatizará mucho
más en la consistencia interna que en consideraciones de mercado. Esta vuelta al
interior de la organización estará también presente en la evaluación del rendimiento,
así como en la formación, que esta vez se convertirá en una actividad fundamental.
Al analizar la relación de estos patrones con la estrategia organizativa, Peck
(1994) utiliza dos argumentaciones contradictorias que dan lugar a dos hipótesis
competitivas. En primer lugar, y partiendo de la explicación de Miles y Snow (1984),
relacionan las estrategias prospectoras y los sistemas de adquisición, por una parte, y
por otra la correspondencia de las estrategias defensivas y los patrones de
construcción de los recursos humanos. Sin embargo, no considera concluyentes los
argumentos teóricos propuestos por estos autores para justificar esta vinculación; de
hecho, encuentra en la literatura explicaciones de las que extraer exactamente la
conclusión opuesta. Según Schuler y Jackson (1987a y b), o Legge (1989), las
empresas que se marcan el objetivo de la reducción de costes (que podrían asimilarse
al arquetipo estratégico defensivo), debido a su énfasis en el corto plazo, minimizarán
la formación y el desarrollo, maximizarán el control y se preocuparán más de la
consistencia externa de la compensación que de la interna. Como vemos, este
conjunto de prácticas describe un patrón mucho más parecido al de la adquisición de
recursos humanos que al de construcción. De la misma manera, siguiendo a Schuler y
Jackson (1987a y b) y a Jackson, Schuler y Rivero (1989), podemos suponer que el
éxito de las organizaciones innovadoras —comparables en muchos aspectos a las
prospectoras— recae en gran medida en la confianza, el comportamiento cooperativo
e interdependiente, y en definitiva en una orientación más a largo plazo.
Una aportación fundamental del trabajo de Peck (1994) reside en que completa el
modelo configuracional clásico expuesto, con un nuevo constructo: el de las
relaciones laborales. Así, se incorpora la dimensión individual de la dirección
estratégica de los recursos humanos, es decir, la relación que se establece
singularmente entre cada empleado y la organización. Partiendo de un razonamiento
contractual, el artículo define dos posibles patrones para el establecimiento del
contrato implícito, el transaccional y el relacional. En el primero, la relación se
caracteriza por el intercambio y se establece en un marco temporal corto,
definiéndose perfectamente la reciprocidad aplicada a cuestiones específicas y
tangibles. Por el contrario, los contratos implícitos relacionales se caracterizan por la
cooperación a largo plazo. Los participantes no esperan intercambios a corto plazo,
pero sí que la reciprocidad se mantenga en el tiempo, y que incluya aspectos
socioemocionales, como la lealtad, la seguridad o la confianza (Peck, 1994). Estos
sistemas de relaciones de empleo se relacionarán directamente con las políticas de
recursos humanos y, por tanto, de manera indirecta, también con la estrategia
organizativa (figura 3.19).

Figura 3.19. Las proposiciones contradictorias de Peck. (FUENTE: Elaboración propia

a partir de Peck, 1994.)

Para contrastar estas relaciones, Peck (1994) plantea un análisis factorial sobre los
datos obtenidos de dos cuestionarios enviados a 170 organizaciones norteamericanas.
De los resultados obtenidos, se desprende el soporte a la hipótesis que plantea la
relación de las estrategias prospectoras con los sistemas de construcción, así como la
relación entre las prácticas relacionadas con la gestión de la plantilla y la estrategia.
No obstante, la significación estadística para el resto de políticas no permite extraer
resultados concluyentes. A pesar de ello, esta falta de contrastación empírica permite
obtener conclusiones interesantes. Los resultados apuntan que las relaciones entre la
estrategia, las políticas de recursos humanos y las relaciones de empleo son mucho
más complejas de lo que puedan parecer en principio, mientras que la diferenciación
entre sistemas de adquisición o de construcción de la fuerza de trabajo es demasiado
simple para explicar todas las dimensiones de la dirección de los recursos humanos
(Peck, 1994). Resulta, por tanto, necesario plantear modelos configuracionales más
complejos, que incluyan otras variables que intervienen en el proceso, modulando la
relación entre la estrategia y los recursos humanos. En definitiva, podemos decir que
el resultado al que llega Peck (1994) manifiesta la necesidad de combinar argumentos
contingentes con la explicación configuracional de la dirección del factor humano,
así como plantear patrones de integración de las prácticas que comprendan todas las
dimensiones de un objeto de estudio tan complejo como las estrategias de recursos
humanos.

Las aportaciones de Wright, Lepak y Snell

 Ante la complejidad de los sistemas integrados de recursos humanos, el desarrollo
teórico de la disciplina debía pasar necesariamente por la definición de modelos
explicativos igualmente complejos, que recogiesen todas las variables e interacciones
que intervienen en las configuraciones. Con esta intención, los trabajos de Wright y
Snell (1991), Snell (1992) y Snell y Dean (1992) profundizan en la dinámica de
integración de los elementos que constituyen la dirección estratégica de los recursos
humanos, al hilo de los argumentos de la teoría de sistemas —un marco teórico
general que resulta especialmente indicado para dicho objetivo de investigación— y
de la visión de la empresa basada en los recursos y las capacidades.
Las explicaciones planteadas hasta principios de los años noventa se
caracterizaban, según Wright y Snell (1991), por adoptar predominantemente un
punto de vista subfuncional. Es decir, para analizar las estrategias de recursos
humanos dividían la función en una serie de prácticas que constituían parcelas
diferentes de gestión, cada una de ellas con la responsabilidad de organizar sus
actividades para reforzar la estrategia organizativa. Esta es la perspectiva que
subyace en los trabajos de Galbraith y Nathanson (1978), Fombrun, Tichy y Devanna
(1984), o los artículos del grupo de Schuler y Jackson. Una aportación básica de
Wright y Snell (1991) radica en la proposición de un cambio de perspectiva, al
asumir que es necesario el estudio de modelos de carácter cross-funcional.
Partiendo de este punto de vista, Wright y Snell (1991) se plantean, al igual que el
resto de trabajos configuracionales, analizar el funcionamiento interno del sistema de
recursos humanos, para posteriormente describir una serie de arquetipos de
combinación de sus elementos. La diferencia de su aportación radica en que la teoría
de sistemas les permite realizar un análisis más profundo, cross-funcional, ahondando
en el análisis de la integración de los elementos que componen las estrategias de
recursos humanos. Su descripción como sistemas abiertos, además, no excluye del
modelo las relaciones con los condicionantes externos introducidos por la perspectiva
contingente. Aplicando el esquema clásico de los sistemas abiertos, se puede explicar
el sistema de recursos humanos mediante la figura 3.20.
Figura 3.20. El modelo sistémico de Wright y Snell. (FUENTE: Wright y Snell, 1991.)

Aplicando la lógica de sistemas se consigue una explicación más completa de las

estrategias de recursos humanos. Este nuevo modelo presenta a las organizaciones
como una función de sus competencias, que son las que determinan verdaderamente
su posición, mientras que las prácticas de recursos humanos se entienden como
herramientas de gestión de dichas competencias. En la consideración de que lo que
soporta en realidad la ventaja competitiva es el fondo de capital humano, se puede
identificar un argumento claramente relacionado con la visión basada en los
recursos 16 , presente en muchos otros trabajos de estos mismos autores. La dirección
estratégica de los recursos humanos tendrá, por tanto, la responsabilidad de asegurar
la presencia en la organización de las competencias necesarias para la estrategia,
pero, además, serán estas competencias las que determinen qué configuración
estratégica requiere cada organización.
Sobre la base del esquema que acabamos de analizar, Wright y Snell (1991)
plantean su tipología de configuraciones de recursos humanos, definida en función de
las dos variables fundamentales del sistema, las competencias y los comportamientos,
por las que esas competencias se traducen en outputs afectivos o de rendimiento. Así,
utilizando el criterio de la orientación estratégica del sistema, se proponen una serie
de estrategias entre las que la empresa puede optar de manera no excluyente:

— Estrategias de adquisición de competencias, cuyo objetivo es asegurar la

presencia en la organización de las habilidades, los conocimientos y las
aptitudes requeridas en cada caso. Las prácticas de selección se convertirán,
por tanto, en una herramienta fundamental, al igual que las de formación, que
se orientarán al desarrollo de competencias. Especialmente importantes
 resultan las políticas de compensación, responsables en buena medida de la
capacidad de la organización para atraer a los empleados más cualificados.
— Estrategias de utilización de competencias, orientadas al aprovechamiento de
una serie de competencias presentes en la organización, pero que eran
previamente desconocidas o percibidas como no aplicables. La selección, en
este caso, se orientará más a la promoción y a las transferencias entre puestos
que al reclutamiento externo, mientras que la compensación basada en la
competencia se convertirá en una herramienta fundamental, al igual que el
rediseño de puestos, u otras de carácter más transversal como la dirección
participativa.
— Estrategias de retención de competencias, que pretenden mantener el nivel de
competencias de la organización. Al igual que en las estrategias de adquisición,
unos niveles salariales lo suficientemente atractivos son necesarios para retener
las competencias organizativas. Con este mismo objetivo se plantean en
muchos casos programas de mejora de la calidad de vida del empleado, e
incluso, en algunas ocasiones, de formación.
— Estrategias de sustitución de competencias, destinadas a identificar y apartar
aquellas competencias que han quedado obsoletas. Los procesos de selección,
en estos casos, quedan detenidos, y el énfasis se desvía hacia aspectos
relacionados con la formación, los programas de prejubilaciones o las ayudas a
la recolocación.
— Estrategias de control del comportamiento, cuyo objetivo es la motivación de
determinados comportamientos de los trabajadores, mediante herramientas
como la evaluación y la compensación basada en el rendimiento.
— Estrategias de coordinación de los comportamientos, orientadas a mejorar el
desempeño organizativo mediante la adecuada combinación de
comportamientos interdependientes. La construcción de equipos de trabajo
puede conseguirse mediante políticas como la compensación y la evaluación de
grupo, la formación por equipos, las actividades de reparto de los beneficios o
los planes de bonificación.

Como observamos, no por plantear un análisis cross-funcional Wright y Snell

(1991) y Snell (1992) olvidan la importancia instrumental de las prácticas de recursos
humanos, que son parte esencial del sistema, pero sí su integración en una
explicación superior, relacionándolas con las competencias de la fuerza de trabajo y
los comportamientos que se derivan de ellas. El objetivo básico de la dirección
estratégica de recursos humanos radica, según este argumento, en el control de este
sistema, con la intención de asegurar la consistencia interna y el ajuste con las
condiciones ambientales (Snell, 1992).
El criterio utilizado para definir estas configuraciones es el de la orientación de la
dirección de los recursos humanos, que a su vez deberá ser coherente con la
estrategia adoptada por la empresa. Para analizar el ajuste entre el sistema de recursos
humanos y la estrategia, Wright y Snell (1991) utilizan dos tipologías diferentes: la
propuesta por Miles y Snow (1984), y una segunda en la que diferencian entre
empresas que buscan construir y crecer, mantenerse o restringir los costes. La
adecuación de cada una de las configuraciones de recursos humanos con estos tipos
estratégicos queda pendiente de contrastación mediante la definición de una serie de
hipótesis que pueden ser resumidas gráficamente en las figuras 3.21 y 3.22.

Figura 3.21. Configuraciones de recursos humanos de Wright y Snell (I). [FUENTE:

Elaboración propia a partir de Wright y Snell (1991) y Miles y Snow (1978).]
 Figura 3.22. Configuraciones de recursos humanos de Wright y Snell (II). (FUENTE:
Elaboración propia a partir de Wright y Snell, 1991.)

Estos trabajos aportan un modelo más complejo para los sistemas de recursos
humanos. A las explicaciones subfuncionales anteriores se añade la consideración de
otros elementos que también forman parte de estas estrategias, como las
competencias o los comportamientos, que son los que en definitiva justifican la
necesidad de articular una serie de prácticas para hacer operativo el esquema de
input-proceso-output propuesto a partir de la teoría general de sistemas. En la
argumentación de Wright y Snell (1991), este enfoque teórico se combina con
razonamientos provenientes de la visión de la empresa basada en los recursos,
fundamentalmente al cambiar el énfasis en las prácticas de recursos humanos y
orientar las explicaciones hacia cuestiones más relacionadas con el fondo de capital
humano de la organización, como las competencias y los comportamientos, que son
las variables que permiten distinguir diferentes estrategias de dirección de los
recursos humanos.

La arquitectura de recursos humanos de Lepak y Snell

Una de las principales contribuciones a la literatura en dirección de los recursos

humanos es la definición del modelo de arquitectura de recursos humanos (Lepak y
Snell, 1998 y 1999). A partir de este concepto se profundiza en el estudio de las
configuraciones de recursos humanos, pero desde un punto de vista diferente,
utilizando los argumentos de las teorías de los costes de transacción y de capital
humano, así como de la visión de la empresa basada en los recursos y capacidades.
Este modelo parte de la consideración de que el patrón de dirección estratégica de los
recursos humanos estará condicionado por las características del capital humano del
que disponga la organización. En concreto, Lepak y Snell (1999) consideran que lo
que determinará el modo y las relaciones de empleo será el grado en el que éste
pueda considerarse valioso y único. Mediante un análisis conjunto de las dos
características es posible extraer una matriz con cuatro cuadrantes que identifican
otras tantas posibles situaciones en las que la empresa puede encontrarse en relación
con sus recursos humanos (figura 3.23). Para cada una de ellas, se define un modelo
de dirección particular, caracterizado por una orientación diferente en cuanto al modo
de empleo y a las relaciones con la fuerza de trabajo.
Figura 3.23. La arquitectura de recursos humanos de Lepak y Snell. (FUENTE: Lepak y
Snell, 1999.)

Las organizaciones que cuenten con un capital humano caracterizado por el

elevado valor y por presentar unas condiciones únicas tenderán a enfatizar más en
prácticas de desarrollo interno de la fuerza de trabajo, debido al carácter específico de
las habilidades. Las relaciones con los empleados se orientarán a buscar la
identificación de los trabajadores con la organización y su participación en la toma de
decisiones, por lo que el objetivo que aglutine todas las prácticas que componen el
sistema de recursos humanos debe ser el compromiso organizativo.
Para el segundo cuadrante, Lepak y Snell (1999) proponen un patrón de mercado.
Al no ser los conocimientos y las habilidades relevantes específicas para la
organización, pueden ser adquiridas en el exterior mediante un adecuado sistema de
reclutamiento y selección. El objetivo de la implicación y el compromiso deja de ser
prioritario, ya que la retención del capital humano es comparativamente menos
importante cuando deja de ser específico. No obstante, las relaciones de empleo
deben seguir buscando una cierta mutualidad de intereses entre los agentes
(simbiosis).
Siguiendo la lógica de los costes de transacción, cuando los conocimientos y
habilidades son comunes para todas las organizaciones, y no aportan un valor
significativo, la opción más lógica es la contratación externa. El contrato implícito
entre empleado y empleador debe establecerse en términos transaccionales, mediante
intercambios a corto plazo. Las prácticas de recursos humanos deben orientarse, de
esta manera, a buscar la conformidad con las condiciones del contrato, sin perseguir
la implicación del trabajador ni la asunción de roles organizativos (Lepak y Snell,
1999).
Por último, cuando la empresa cuenta con un capital humano específico, pero que
no crea valor para el consumidor, el sistema de recursos humanos debe orientarse a la
búsqueda de alianzas. La colaboración entre empresas puede permitir el
establecimiento de sinergias conjuntas, mediante la puesta en común de activos que,
combinados, pueden crear un valor único (coespecialización). Las relaciones de
empleo en estos acuerdos deben basarse en la asociación de intereses, en la
información compartida y la confianza mutua (Lepak y Snell, 1999).
Lepak y Snell (1999) asumen explícitamente una perspectiva «contingente-
configuracional». Por una parte, afirman que la arquitectura de recursos humanos
requiere la integración de los diferentes elementos que lo componen para ser eficaz,
pero, de la misma manera, también asumen que la conveniencia de una u otra
configuración depende de las condiciones particulares de la organización. Esto les
lleva a desechar la asunción de que lo ideal sea gestionar a todos los trabajadores
mediante prácticas orientadas al compromiso, ya que lo que verdaderamente
determina la estrategia por la que se debe optar son las características de su capital
humano.
Un aspecto especialmente interesante de este modelo es su componente dinámico.
Lepak y Snell (1999) afirman que las condiciones que hacen que el capital humano
sea único y valioso pueden cambiar, minando las bases de la ventaja de la
organización. A estas fuerzas del entorno dinámico puede responder la estrategia de
los recursos humanos mediante la articulación de prácticas para crear valor o
especificidad en los conocimientos y las habilidades de sus empleados. Así, la
organización puede contrarrestar las fuerzas competitivas y desarrollar su fuerza de
trabajo para hacerla única y valiosa (figura 3.24).

Figura 3.24. La dirección de la arquitectura de recursos humanos. (FUENTE:

Elaboración propia a partir de Lepak y Snell, 1999.)

La aplicación de la arquitectura de recursos humanos permite deshacer la

asunción, implícita en la mayor parte de la literatura anterior, de que las prácticas de
recursos humanos son únicas dentro de una misma organización (Lepak y Snell,
1998). Este esquema permite analizar la medida en la que diferentes grupos de
trabajadores requieren prácticas diferentes. Igualmente, abandona el pensamiento
sobre que las actividades de recursos humanos son un todo, y pondera la importancia
relativa de cada una de ellas en función del valor que aportan en cada situación y de
su carácter específico. En este sentido, resulta especialmente interesante la
clasificación que hacen Lepak y Snell (1998) de las políticas de recursos humanos,
distinguiendo entre nucleares, tradicionales, idiosincrásicas o periféricas (figura
3.25).

Figura 3.25. La arquitectura de las prácticas de recursos humanos. (FUENTE: Lepak y

Snell, 1998.)

Trabajos posteriores aportaron evidencia empírica sobre la arquitectura de

recursos humanos (Lepak y Snell, 2002), confirmando que el valor estratégico y la
singularidad del capital humano varía en función del cuadrante de la tipología en el
que nos ubiquemos. En la misma línea, Lepak, Takeuchi y Snell (2003) confirmaron
que la implantación de modos de empleo basados en el conocimiento contribuye
positivamente al rendimiento empresarial.
Los modelos configuracionales añaden a las aportaciones contingentes una
explicación interna de la dirección estratégica de los recursos humanos, que se
comprende como un sistema complejo constituido por una serie de elementos que
interaccionan de manera dinámica y que pueden combinarse de múltiples formas,
dando lugar a otros tantos patrones de dirección. La ruptura con el universalismo a
través de la introducción del principio de equifinalidad es otra de sus virtudes
fundamentales, que evidencia una transformación en la manera de comprender la
relación de los recursos humanos con el desempeño organizativo. De esta manera, los
grupos integrados de prácticas se relacionan con el desempeño de manera conjunta,
no aditiva, lo que permite analizar las sinergias que se derivan de su
interdependencia. Este es el marco de acercamiento que subyace en los trabajos que
acabamos de analizar, así como en otras aportaciones más puntuales como las de
Butensky y Harari (1983), Ichinowsky et al. (1984), Tsui y Milkovich (1985), De
Bejar y Milkovich (1986), Osterman (1987), Kerr y Slocum (1987), Tsui (1987),
MacDuffie (1995), Beatty y Schneier (1997), Becker et al. (1997), Delery (1998),
Becker y Huselid (1999), Boxall (1999), Luoma (2000), Scheppeck y Militello
(2000) y Delery y Shaw (2001). Más recientemente, autores como Orlitzky y Frenkel
(2005), Stavrou y Bewster (2005), Verbug, Den Hartog y Koopman (2007),
Lengnick-Hall, Beck y Lengnick-Hall (2011) o Rupidara y McGraw (2011) han
aportado nueva evidencia al discurso configuracional en la disciplina, profundizando
en sus argumentos.
Como en el resto de teorías, el enfoque configuracional también presenta
limitaciones importantes. En primer lugar, se ha criticado el hecho de que las
configuraciones describan tipos ideales (Delery y Doty, 1996), simplificando la
realidad. Las diferentes variables que construyen un modelo configuracional se
relacionan, dando lugar a infinitas combinaciones posibles, y su reducción a patrones
concretos no deja de ser una simplificación de la complejidad social. La metodología
es otra de las limitaciones que se deriva de los estudios centrados en esta perspectiva,
ya que mientras que los estudios contingentes y universalistas encontraban un soporte
empírico fuerte, las interacciones complejas propuestas en los modelos
configuracionales han recibido un tratamiento empírico notablemente menor (Delery,
1998).
Metodológicamente, la perspectica configuracional se caracteriza por una
aproximación holística al problema de la relación entre los recursos humanos y el
rendimiento organizativo (Delery y Doty, 1996), que permite analizar desde una
macroperspectiva los patrones de dirección descritos anteriormente. Los métodos
utilizados son también fundamentalmente cuantitativos, especialmente aquellos que
permiten obtener combinaciones de factores. Entre ellos, han sido especialmente
utilizados los análisis factoriales y de componentes principales, que extraen
combinaciones lineales entre las variables, los métodos clúster (Arthur, 1992 y 1994)
y de redes neuronales (Woelfel, 1993), que se caracterizan por no limitar su análisis a
las relaciones exclusivamente lineales.
 No obstante, más recientemente las investigaciones han comenzado a introducir la
metodología de análisis de ecuaciones estructurales que ha posibilitado la definición
y el estudio empírico de modelos más complejos que permiten contrastar
simultáneamente: 1) la dirección estratégica de los recursos humanos como un
constructo latente, definido por la integración de las prácticas que lo componen, y 2)
su relación causal con el desempeño organizativo (Faems et al., 2005).

5. PERSPECTIVA CONTEXTUAL

El punto de vista contextual sugiere un cambio radical en el acercamiento a la

realidad de la dirección estratégica de los recursos humanos, que modifica las bases
de los modelos anteriores, surgidos de entornos de publicación fundamentalmente
norteamericanos, para ofrecer una explicación más amplia que recoja las
particularidades del contexto europeo. Frente a una investigación de carácter
prescriptivo, encaminada a mejorar la manera a través de la que los recursos humanos
son dirigidos estratégicamente hacia el rendimiento organizativo, la perspectiva
contextual propone un acercamiento más social, y de carácter descriptivo, cuya
aportación fundamental radica en la reconsideración de la relación entre la función de
recursos humanos y su contexto (Brewster, 1999). Frente a las perspectivas
anteriores, que consideraban al entorno, en el mejor de los casos, como una variable
de contingencia, el nuevo enfoque, surgido del proyecto de investigación
interuniversitario Price-Waterhouse Cranfield Project (PWCP), propone una
explicación más amplia, que exceda del nivel organizativo e integre al sistema de
recursos humanos en el entorno con el que interacciona, que en definitiva condiciona
y es condicionado por las políticas empresariales (Brewster, Hegewisch y Lockart,
1991; Brewster y Bournois, 1993; Brewster, 1993, 1995 y 1999). Las estrategias no
se analizan solo en función de su contribución al rendimiento organizativo, sino
también atendiendo a las influencias que tienen sobre otros aspectos internos de la
organización o a sus efectos sobre el ambiente en el que se desarrollan. De esta
forma, se propone una explicación de la dirección estratégica de los recursos
humanos que comprenda las particularidades de la realidad de las organizaciones
europeas, que, como veremos, se diferencian de las norteamericanas
fundamentalmente por el diferente peso que las variables ambientales tienen sobre las
decisiones estratégicas.
Con este cambio de enfoque, la perspectiva contextual propone ofrecer una
explicación global de la realidad de la dirección estratégica de los recursos humanos,
entendiéndolo como un fenómeno complejo, en el que intervienen una gran cantidad
de agentes tanto internos como externos con motivaciones de diversa índole. Además
del resultado empresarial, la perspectiva contextual propone la consideración de otra
serie de consecuencias de las decisiones de recursos humanos, que inciden sobre los
diferentes agentes implicados. Así, el alineamiento de intereses, mediante una serie
de políticas destinadas a motivar a los empleados y a fomentar el compromiso
organizativo, se convierte en un objetivo fundamental. En definitiva, lo que los
trabajos contextuales defienden es la integración de una serie de factores que rodean
a la función de recursos humanos en un modelo abierto, explicativo y social.
La literatura anterior sobre dirección estratégica de los recursos humanos se
caracteriza por compartir el objetivo exclusivo de analizar la manera por la que este
factor puede ser gestionado estratégicamente para reforzar los resultados
empresariales. Según Brewster (1999), este objetivo es parcial, siendo necesario
ofrecer una explicación compleja de la realidad organizativa para describir no solo el
funcionamiento interno del sistema de recursos humanos, sino también su integración
en el macrosistema social. En términos generales, lo que proponen estos estudios es
una expansión del concepto de dirección estratégica de los recursos humanos, que
comprenda las variables contextuales en un análisis que, gráficamente, queda
representado en la figura 3.26 (Brewster, 1993, 1995 y 1999).

5.1. Aportaciones contextuales

En muchos de los trabajos analizados hasta el momento, sobre todo de carácter

contingente, se advertía la necesidad de considerar variables ambientales. Sin
embargo, el cambio de enfoque propuesto por la perspectiva contextual va más allá.
Las contribuciones en las que nos centraremos a continuación no comprenden al
entorno como una simple influencia para las estrategias de recursos humanos, sino
que lo introducen en los modelos. La realidad de la dirección de las personas en las
organizaciones excede de los límites de la empresa, debido a las múltiples
consecuencias que estas decisiones tienen sobre el entorno en el que se desarrollan, y
debido también al carácter determinante que muchas influencias contextuales tienen
sobre las estrategias de recursos humanos. Por ello, cualquier modelo explicativo que
pretenda describir esta función tiene necesariamente que ampliar su enfoque para
recoger entorno y organización como dos elementos interactivos (Brewster, 1999).
 Figura 3.26. El modelo contextual de Brewster. (FUENTE: Brewster, 1993, 1995 y
1999.)

Podemos encontrar un antecedente de la perspectiva contextual en los trabajos

planteados por el grupo de Harvard, que definen un modelo de dirección estratégica
de los recursos humanos alejado del planteamiento racional de ventaja competitiva, y
con una orientación más explicativa. Trabajos como los de Beer et al. (1984, 1985)
consideran que lo que define a la organización es la multiplicidad de intereses, que
deben ser alineados, mediante la construcción de compromiso organizativo, para ser
maximizados de manera conjunta. Los efectos de las políticas de recursos humanos,
según este modelo, no se miden solo por la contribución a los resultados
organizativos, sino que también se presta atención a los efectos sobre la organización,
el entorno o la situación de los empleados. Este es el planteamiento de base sobre el
que la perspectiva contextual desarrollará su aportación, completando el mapa de
recursos humanos con la reconsideración de las variables ambientales.
El impulso que hizo retomar la línea de Beer et al. (1984 y 1985) provino del
proyecto de investigación PWCP 17 , de cuyas conclusiones se extrae buena parte de la
contribución realizada desde una perspectiva contextual. Esta iniciativa
interuniversitaria, dirigida por Chris Brewster, se estableció en 1989 con la intención
de realizar un análisis comparativo a nivel europeo de las prácticas de dirección de
los recursos humanos, haciendo especial hincapié en su dimensión estratégica.
Además, el estudio se realizaría periódicamente para poder realizar un análisis
evolutivo que permitiese, por ejemplo, evaluar la influencia armonizadora de las
políticas comunitarias. Este proyecto fue constituido por centros de investigación
procedentes de Francia, Alemania, España, Suecia y el Reino Unido, a los que se
añadieron en el segundo período Italia, Noruega, Dinamarca, Holanda y Suiza.
Los datos fueron obtenidos a través de un cuestionario en el que se incluían
aspectos relacionados con los departamentos y las estrategias de recursos humanos,
así como con las diferentes prácticas de dirección o la influencia del proceso de
Unión Europea. El cuestionario fue distribuido por cada socio entre empresas de su
respectivo país —en el primer envío se encuestó a un total de 35.000 empresas—,
procedentes de diferentes sectores productivos.
Actualmente, el proyecto continúa a través de la red de investigación Cranet,
donde se reúnen 40 universidades y escuelas de negocio procedentes de toda Europa,
que siguen actualizando los datos a través de encuestas y otros análisis de tipo más
cualitativo. La página web de Cranet (www.cranet.org) ofrece información más
detallada sobre los socios, los estudios desarrollados o las publicaciones realizadas a
partir de esta fuente de datos.
La perspectiva contextual aporta a la investigación en dirección estratégica de los
recursos humanos una reconsideración de los modelos que se habían propuesto hasta
ese momento. La inaplicabilidad de las explicaciones planteadas a partir de la
evidencia de organizaciones norteamericanas en otras zonas, como, por ejemplo
Europa, sugiere la necesidad de articular modelos más globales y con una orientación
más explicativa que prescriptiva, que comprendan todas las dimensiones del objeto
de estudio. La consideración del contexto en el que se desarrollan las estrategias de
recursos humanos como parte del concepto es algo más que una simple cuestión
semántica (Brewster, 1993). La interdependencia entre la organización y el entorno
se analiza ahondando en factores como la cultura, la propiedad, los sindicatos o la
legislación, y ampliando la perspectiva de estudio para incluir a todos los actores
implicados, tanto desde dentro como desde fuera de la organización. La relación
entre la estrategia de recursos humanos y la corporativa también se caracteriza por la
interdependencia, que lleva, por ejemplo, a asumir la reciprocidad en la relación y la
necesidad de introducir los factores relacionados con las personas en la definición de
la estrategia genérica (Brewster, 1993). Este punto supone una diferencia sustancial
con el planteamiento que subyace en algunos trabajos contingentes —como los de
Miles y Snow (1984) o Baird et al. (1984)—, en los que se asumía que la estrategia
de recursos humanos seguía a la de la organización.
El modelo se fue construyendo progresivamente a medida que la perspectiva
contextual completaba el mapa de recursos humanos propuesto por Beer et al. (1984,
1985), enfatizando la dimensión externa a la que nos venimos refiriendo (figura
3.27). De esta forma, los trabajos de Brewster (1991, 1995 y 1999), Black et al.
(1992), Hendry y Pettigrew (1990) o Sparrow y Hiltrop (1994), explican los factores
que influencian y que a la vez se ven afectados por las decisiones estratégicas de
recursos humanos. Poco a poco se fueron incorporando variables a la explicación de
los contextos organizativos que recogían influencias económicas —referidas a
aspectos como el sector industrial, los mercados, la propiedad, el tamaño o la
estructura de la organización—, técnicas —como las habilidades y los requerimientos
tecnológicos— o socioeconómicas —provenientes del marco institucional, y que se
manifiestan en condicionantes legislativos, educativos, políticos o sociales.
Poole (1990), por su parte, enfatizó la importancia de dos tipos de variables: los
intereses de los diferentes agentes implicados (gobierno, empleados, sindicatos,
propietarios o sindicatos), y lo que denomina factores situacionales, en los que se
enmarcan las influencias económicas, técnicas y socioeconómicas. Igualmente,
significativas son las contribuciones de Bournois (1991) desde Francia, o de Pieper
(1990), Remer (1986), Wever (1995) y Backes-Gellner et al. (1997) desde Alemania,
que llegan a conclusiones similares también desde una perspectiva contextual.
La complementariedad y la coincidencia de puntos de vista de las diferentes
aportaciones contextuales permite extraer un modelo global que represente el
acercamiento de esta perspectiva al análisis de las estrategias de recursos humanos
(figura 3.27):

Figura 3.27. Perspectiva contextual. (FUENTE: Elaboración propia a partir de Brewster

y Bournois, 1991.)
 Para comprender la importancia y el componente distintivo de la aportación
contextual, analizaremos a continuación los elementos fundamentales de este
modelo: a) su contribución a la explicación de la dinámica interna de la estrategia de
recursos humanos, b) la interdependencia que se establece entre esta y la estrategia
corporativa, así como c) aquellas prácticas en las que los trabajos contextuales hacen
especial hincapié. Posteriormente, nos centraremos en el tratamiento que desde un
punto de vista contextual han recibido las variables ambientales, diferenciando entre
el entorno organizativo interno y el contexto externo a la empresa.

La estrategia de recursos humanos

Los datos extraídos de los primeros estudios del PWCP conducen a una reflexión
interesante acerca de la integración recíproca de estrategia y recursos humanos.
Fundamentalmente, la perspectiva contextual analiza la implicación de los directivos
de esta función en la definición de las estrategias corporativa, así como la posición
del departamento en la estructura organizativa, que son considerados como
indicadores básicos del ajuste estratégico (Brewster y Bournois, 1991). La conclusión
a la que llegan es que, salvando las importantes diferencias nacionales, en 1991 la
integración era bastante escasa. A pesar de que la mitad de las empresas manifestasen
implicar a sus directivos de recursos humanos en las tareas de planificación, lo cierto
es que este hecho no se traducía más que en una relación de arriba hacia abajo, lejos
de la reciprocidad argumentada teóricamente (Brewster y Bournois, 1991).
Otro aspecto significativo, según Brewster y Hegewisch (1993), es la delegación
de muchas de las funciones de recursos humanos a los directivos de línea, lo que
manifiesta un cambio en la implantación de las estrategias de recursos humanos que
había sido explicado desde otras perspectivas de investigación.
En su análisis de las estrategias de recursos humanos, la perspectiva contextual
enfatiza en las políticas de reclutamiento, de compensación y de formación, así como
en la gestión de las relaciones con los empleados y los sindicatos, o en la importancia
de la flexibilidad en todo el proceso. Estas cuestiones se analizan bajo el nuevo
prisma ambiental, reconsiderando tanto la influencia del entorno sobre las políticas,
como la incidencia que estas tienen sobre el medio ambiente en el que se desarrollan.
Las prácticas orientadas al reclutamiento, la selección y la contratación se
encuentran relacionadas de manera directa con las condiciones en los mercados de
trabajo, que en Europa tienen unas condiciones completamente diferentes a las
norteamericanas. Brewster y Bournois (1991) diferencian en su análisis entre
mercados externos e internos. Para los externos, identifican en Europa una tendencia
creciente a la temporalidad en el empleo, en una búsqueda de flexibilidad
organizativa que rompe con los objetivos marcados por la Comunidad Europea en la
Carta Social. Por su parte, el desarrollo del mercado interno se convierte en un
objetivo fundamental cuando la empresa se orienta hacia una estrategia de recursos
humanos de compromiso. A pesar de ello, los datos del PWCP manifiestan una
tendencia a desarrollar estos mercados interiores de trabajo tan solo en algunos
países, especialmente en el caso de Alemania (Brewster y Bournois, 1991).
Las políticas de compensación son consideradas por la perspectiva contextual
como un instrumento estratégico esencial, no solo para controlar los costes laborales,
sino también como un mecanismo de atracción, motivación y retención (Brewster y
Hegewisch, 1993). La gestión de la remuneración es, además, uno de los aspectos en
los que más se observa la delegación a la dirección de línea, responsable en gran
parte de las empresas de los pagos y los incentivos. A pesar de las diferencias entre
países, Brewster y Hegewisch (1993) también identifican una tendencia hacia la
flexibilidad en la remuneración, por medio de la variabilidad salarial, normalmente
relacionada con la evaluación del rendimiento, aunque en el caso europeo las
decisiones de compensación están en muchos casos condicionadas por la negociación
colectiva (Hegewisch, 1991).
Sobre las políticas de formación y desarrollo tiene especial influencia una variable
contextual no tenida en cuenta en la mayor parte de los modelos: el sistema y el nivel
educativo de cada país (Brewster y Bournois, 1991), que determina la base de
conocimientos y capacidades sobre la que la organización construye su capital
humano. La formación y el desarrollo son dos funciones básicas de los sistemas de
recursos humanos basados en el compromiso, cada vez más extendidos entre las
organizaciones. De hecho, es uno de los objetivos seleccionados como prioritarios
por muchas de las empresas encuestadas por el PWCP, en las que se observa una
tendencia generalizada al alza en el número de horas dedicadas al adiestramiento de
los empleados, especialmente a nivel directivo (Brewster y Hegewisch, 1993). Estos
mismos autores analizan también los temas que los nuevos requisitos ambientales
convierten en imprescindibles, entre los que destacan las cuestiones relacionadas con
la dirección estratégica, la dirección de las personas en las organizaciones y las
nuevas tecnologías.
La perspectiva contextual permite completar además el análisis de la flexibilidad
en la dirección de los recursos humanos, con la introducción de su interacción con las
diferentes variables ambientales. Si la flexibilidad era tratada normalmente como un
requisito impuesto por la estrategia competitiva a la dirección de recursos humanos,
ahora el punto de vista se amplía. La opción de una organización de flexibilizar sus
prácticas está condicionada, especialmente en Europa, por la legislación o los
sindicatos, y no puede ser explicada sin atender a los efectos que tiene sobre el
entorno. A pesar de ello, Brewster y Hegewisch (1993) identifican en las empresas
europeas una orientación creciente a la flexibilidad en las políticas de compensación,
y de manera especial en las relacionadas con la afectación, para las que identifican un
crecimiento sustancial en tres tipos de flexibilidad contractual: el aumento en el
empleo no permanente (contratos temporales, de tiempo definido o
subcontrataciones), en los contratos a tiempo parcial, y la generalización de la
respuesta a las necesidades de minorías (teletrabajo, trabajo en casa, etc.). La
evidencia empírica demuestra, sorprendentemente, que la tendencia a la flexibilidad
en las prácticas de recursos humanos se encuentra poco correlacionada con la
estrategia de la organización, por lo que Brewster y Hegewisch (1993) argumentan
que, más que un objetivo estratégico, son respuestas ad hoc a las presiones
ambientales.
Igualmente, encontramos que la libertad de opción de las organizaciones se
encuentra restringida por la legislación, que intenta evitar dos posibles efectos de las
prácticas flexibles, la explotación laboral y la competencia desleal (Brewster y
Bournois, 1991).
Un último aspecto de la configuración estratégica de los recursos humanos en el
que los trabajos contextuales hacen hincapié es el de la implicación del empleado en
la toma de decisiones. La consulta a los trabajadores está dispuesta por ley en
muchos países europeos, como Francia o Alemania, mientras que en otros tantos se
impone la constitución de consejos de trabajadores que, con diferentes competencias
y grados de poder, condicionan la libertad de decisión de la dirección y ponen en
cuestión el right to manage norteamericano (Brewster, 1995). Sin embargo, más allá
de estas imposiciones formales, la perspectiva contextual sitúa las prácticas
relacionadas con la implicación del empleado en la base de la construcción de
sistemas de recursos humanos de compromiso, y analiza la importancia de la
consideración de la opinión de los empleados y de la difusión de información por
toda la organización como medios para lograr una mutualidad de intereses que
conduzca a una mejora del desempeño organizativo a largo plazo (Brewster y
Hegewisch, 1993).
En definitiva, una conclusión fundamental de este análisis explicativo y no
racional es la negación de la autonomía de la dirección. Este concepto, que se
encontraba implícito en buena parte de la literatura anterior, especialmente
norteamericana, queda puesto en entredicho si se considera la influencia de todas las
variables ambientales añadidas por la perspectiva contextual (Storey, 1989; Brewster,
1993 y 1995).
Las estrategias de recursos humanos implantadas tienen una serie de efectos sobre
la propia organización, y de manera indirecta también sobre el contexto en el que se
desarrollan. Con este reconocimiento, la perspectiva contextual amplía el análisis de
las estrategias explicando todas las consecuencias que de ellas se derivan, y no
evaluándolas únicamente en función de su contribución al rendimiento. El modelo
propuesto en los trabajos de Hendry y Pettigrew (1986 y 1990), Sparrow y Pettigrew
(1987 y 1988) y Sparrow y Hiltrop (1994), desde el Centre for Corporate Strategy de
la Universidad de Warwick, enfatizó esta cuestión, analizando los aspectos concretos
del contexto externo, del ambiente interno y del entorno inmediato de la dirección del
personal que se ven afectados positiva o negativamente. La aportación del grupo de
Warwick (Lundy y Cowling, 1996) a la explicación de este fenómeno puede
representarse gráficamente de la siguiente manera (figura 3.28).

Figura 3.28. El modelo de Hendry y Pettigrew. (FUENTE: Hendry y Pettigrew, 1986 y

1990.)
 Este modelo recoge una de las aportaciones fundamentales de la perspectiva
contextual: la relación interactiva que se establece entre una organización y su
contexto. Como observamos, las decisiones de recursos humanos afectan, y a la vez
se ven influenciadas, por los condicionantes del medio ambiente a todos los niveles.
En definitiva, podemos decir que el grado en el que la organización orienta su
dirección estratégica de los recursos humanos hacia la integración estratégica, la
adaptabilidad, la calidad y el compromiso de los empleados, afecta a la organización
en su capacidad de resolución de problemas, de cambio e innovación, así como en su
efectividad en costes y su rendimiento, y determina igualmente los niveles de
rotación, absentismo y conflictividad (Guest, 1987, 1989 y 1991). No obstante, la
influencia de las estrategias sociales va mucho más allá, ya que el modo en el que las
organizaciones gestionan a sus personas también influye en buena medida sobre el
crecimiento económico, el bienestar social, el desarrollo tecnológico y otras muchas
cuestiones relacionadas con el contexto socioeconómico.

El macrocontexto organizativo

Como hemos visto, el concepto de estrategia de recursos humanos, desde un punto

de vista contextual, no puede comprenderse si no es integrado en un suprasistema
ambiental con el que interacciona, constituido por una serie de elementos que limitan
la libertad de decisión de las organizaciones y que, a la vez, están influidos por las
consecuencias derivadas de las estrategias. Para comprender mejor el entorno
descrito por los trabajos contextuales, analizaremos a continuación las influencias
fundamentales subrayadas por la literatura, referentes tanto al contexto externo como
interno:

A. Contexto externo (entorno político, legal y cultural). El entorno legislativo es

un marco básico para la toma de decisiones empresariales, que impone límites
formales a las prácticas de recursos humanos. En cierto sentido, parece lógico que el
acento, en este tipo de condicionantes, haya sido puesto desde una perspectiva de
investigación mayoritariamente europea, debido a las diferencias significativas que
existen entre este entorno legislativo y el norteamericano. La relación de empleo en
el ordenamiento europeo encuentra un mayor control legislativo, que se manifiesta en
una regulación profusa de los procesos de reclutamiento y despido, la formalización
de las certificaciones educativas o la negociación colectiva, que define también un
marco establecido para las relaciones industriales (Pieper, 1990). De la misma forma,
las leyes europeas también imponen mínimos en lo que respecta a las políticas
salariales, la seguridad y la salud en el trabajo, el entorno y las horas de trabajo,
modalidades contractuales y derechos sindicales, que, en muchos casos, exige
formalmente la consulta a los empleados en la toma de decisiones (Brewster, 1993 y
1995). El caso de Europa es además especial por tener muchas de las competencias
laborales transferidas a una autoridad supranacional, cuya influencia sobre la
dirección de los recursos humanos proviene fundamentalmente de la Carta Social
Europea y del Programa de Acción Social (Brewster y Teague, 1989; Brewster y
Lockhart, 1992; Walsh, 1996). La Carta Social fue aprobada en 1989 en forma de
declaración por todos los Estados miembros, con excepción del Reino Unido. Se
considera como un instrumento político que define una serie de obligaciones morales
para garantizar determinados derechos sociales en los Estados miembros,
especialmente en lo que respecta al mercado laboral, la igualdad de oportunidades, la
formación profesional o los entornos de trabajo (tabla 3.13). Además, contenía una
petición expresa a la Comisión para que este contenido se tradujese en actos
legislativos. No obstante, este desarrollo se ha producido mayoritariamente a través
de Programas de Acción Social.

TABLA 3.13
Objetivos prioritarios de la Carta Social de la Unión Europea

Libertad de movimiento.
Calidad en el empleo y la remuneración.
Mejora de las condiciones de vida y de trabajo.
Protección social.
Libertad de asociación.
Formación vocacional.
No discriminación por motivos de sexo.
Información, consulta y participación de los empleados.
Protección de la salud.
Protección a la infancia y la adolescencia, a la tercera edad y a personas con algún tipo de discapacidad.

FUENTE: Carta Social Europea (1989).

El marco estatal a las estrategias de recursos humanos no se restringe únicamente

a la legislación. También las políticas gubernamentales condicionan las decisiones,
unas veces restringiéndolas para evitar perjuicios sociales, y otras apoyando
determinadas acciones que presentan un efecto positivo. Según Brewster (1995),
estas influencias se centran mayoritariamente en programas públicos de formación,
reformación, recolocación, políticas de creación de empleo o de facilitación del
acceso al mercado laboral de jóvenes o desempleados de larga duración,
considerando, igualmente, las diferencias lógicas del entorno político de cada país.
Tanto el entorno político como el legislativo pueden entenderse, siguiendo a Hofstede
(1980), como un reflejo de la cultura de cada país, de los valores que definen a una
sociedad y que marcan un límite directo o indirecto a las decisiones empresariales, y
que son susceptibles de ser incluidos en los modelos explicativos de las estrategias de
recursos humanos.
La perspectiva contextual, además de aportar una reformulación del modelo
explicativo de la dirección estratégica de los recursos humanos, analiza, a partir de
los datos del PWCP, cómo las diferencias en los contextos nacionales se derivan en
diferencias en los patrones de dirección de los recursos humanos. Filella (1991) y
Sparrow y Hiltrop (1994), por ejemplo, concluyeron la posibilidad de diferenciar
entre tres grandes grupos: uno formado por países latinos (España, Italia y Francia),
otro formado por países centroeuropeos (Reino Unido, Holanda, Suiza y Alemania),
y un tercer grupo de países nórdicos (Noruega, Dinamarca y Suecia). Los datos
demostraron que las organizaciones dentro de cada grupo compartían características
en lo que se refiere al lugar que ocupa el departamento de recursos humanos en la
organización, la definición de las políticas de recursos humanos, las prácticas de
reclutamiento, selección, formación o compensación, y respecto a las relaciones con
los sindicatos. A partir de este análisis, encontramos trabajos que analizan las
particularidades contextuales de un determinado país, como los propuestos por
Folletti, Giacomello y Cooper (1991) o Camuffo y Costa (1993) para Italia; Brewster
et al. (1993), para Gran Bretaña e Irlanda del Norte; Conrad y Pieper (1990) en
Alemania, o Albert (1989) y Bournois (1993) en Francia 18 .

B. Contexto interno (sindicatos y propiedad). Las aportaciones contextuales no

solo enmarcan a la función de recursos humanos en un contexto supraorganizativo,
sino también en otro de carácter interno, compuesto por elementos organizativos que
afectan y a la vez se ven afectados por las estrategias de recursos humanos. Si
repasamos los modelos no contextuales expuestos en apartados anteriores, podemos
ver que la consideración de la importancia del contexto interno no es nueva. Trabajos
como el de Jackson y Schuler (1995) afirman que la dirección de las personas está
condicionada por factores como la tecnología, la estructura, el tamaño, la fase del
ciclo de vida en el que se encuentra la organización y la estrategia corporativa. Sin
embargo, de nuevo en este caso la perspectiva contextual añade una serie de variables
no incluidas en estas explicaciones, pero especialmente relevantes en la realidad
organizativa europea.
La primera de las variables es la influencia sobre la estrategia de recursos
humanos de la representación sindical, prácticamente desconsiderada en los modelos
norteamericanos (Beaumont, 1991), pero de gran importancia para las organizaciones
europeas, que cuentan con unos índices de sindicación mucho mayores. La
regulación de los procedimientos de negociación colectiva reconoce formalmente la
capacidad de los sindicatos en diversos países para decidir en los términos y las
condiciones de la relación laboral. Esta negociación, en la mayor parte de los casos,
está prevista a nivel nacional o industrial, por lo que la capacidad de los directivos
para decidir sobre muchos aspectos está restringida a los mínimos impuestos por
convenio (Brewster, 1995). La perspectiva contextual recoge en este punto la
influencia de la literatura sobre relaciones industriales, al considerar los sindicatos
como agentes que participan en la configuración de las estrategias de recursos
humanos con sus intereses particulares. El éxito en la implantación pasará por la
mutualidad, y por la medida en la que los actores implicados se asocien en la
creación de valor para la organización (Brewster y Hegewisch, 1994).
Por otro lado, las diferencias en la composición del accionariado de las
organizaciones también explican, en muchas ocasiones, diferencias en las decisiones
estratégicas adoptadas. Por esta razón, la perspectiva contextual hace especial
hincapié en la necesidad de incorporar esta variable en su modelo. En el caso de las
organizaciones europeas, se percibe una importancia relativamente mayor de la
titularidad pública de las organizaciones, de la propiedad familiar y de la
concentración de buena parte de las acciones en las instituciones bancarias. Según
Brewster (1993 y 1995), de este patrón de propiedad se deriva una presión
comparativamente menor por la producción de beneficios a corto plazo y por la
expulsión de la competencia del mercado.
La perspectiva contextual, como hemos explicado, nace con el objetivo de ofrecer
un modelo amplio, que recoja la realidad europea, pero que a la vez sirva como
marco general de análisis para cualquier otro contexto organizativo (Brewster, 1999).
La literatura anterior sobre dirección estratégica de los recursos humanos se
caracteriza por compartir el objetivo exclusivo de analizar la manera según la que
este factor puede ser gestionado de manera estratégica para reforzar los resultados
empresariales 19 . Como hemos visto, para la perspectiva contextual este objetivo es
parcial, por lo que se hace necesario ofrecer una explicación compleja de la realidad
organizativa para describir no solo el funcionamiento interno del sistema de recursos
humanos, sino también su integración en el macrosistema social. Esta nueva
aproximación modifica la explicación de la dirección estratégica de los recursos
humanos, fundamentalmente en lo que se refiere a tres aspectos cruciales definidos
por Brewster (1999):

— La naturaleza de los recursos humanos: a juicio de los autores contextualistas,

la literatura anterior se caracteriza fundamentalmente por su universalismo, y
 por la búsqueda de prácticas que constituyen una mejor manera de gestionar
los recursos humanos y que pueden aplicarse para mejorar los resultados
organizativos en cualquier circunstancia. Las aportaciones de la perspectiva
contingente son criticadas por su determinismo y por el poco peso que ofrecen
ante variables ambientales cruciales. Por el contrario, creen necesario ampliar
el margen del concepto de dirección estratégica de los recursos humanos, para
incluir aspectos desconsiderados hasta este momento y que son
imprescindibles para que una teoría explique la realidad europea, como son las
relaciones con la administración pública o los sindicatos, así como
condicionantes sociales o institucionales (Legge, 1989; Guest, 1990; Gaugler,
1988; Pieper, 1990; Bournois, 1991; Albert, 1989; Brewster y Bournois, 1991;
Brewster, Wood y Brooks, 2008; Mayrhofer et al., 2011).
— El nivel de estudio: mientras que la literatura anterior había estudiado la
dirección estratégica de los recursos humanos desde una perspectiva
organizativa, y en muchos casos suborganizativa, el enfoque contextual
propone un nivel de análisis más amplio, de integración de la función de
recursos humanos en el entorno social en el que interacciona. Así, se
desarrollan estudios a nivel comunitario, y comparaciones internacionales de
las implicaciones de las diferencias de los entornos empresariales nacionales en
la dirección del factor humano en las organizaciones (Brewster, 1999).
— Los actores de recursos humanos: en la formulación e implantación de la
estrategia de recursos humanos están implicados numerosos agentes, que
influyen en la función y sobre los que recaen a la vez los efectos de las
políticas de recursos humanos (Tyson, 1997). La perspectiva contextual sugiere
la necesidad de alinear sus intereses (mutualidad) como requisito indispensable
para que la posición de la organización pueda mantenerse a largo plazo
(Brewster, 1995). Así, la perspectiva contextual analiza más allá de la
estrategia declarada, para incluir aquellos actores que limitan la capacidad de
decisión de los equipos directivos, especialmente importantes en el contexto
europeo, y entre los que podemos destacar los agentes institucionales o los
sindicales. De la misma forma, hacen hincapié en la amplitud de la función de
recursos humanos en las organizaciones, que no es responsabilidad exclusiva
de los especialistas de personal, sino que se extiende al resto de directivos,
especialmente a los de línea (Brewster y Hoogendoorn, 1992; Brewster y
Soderstrom, 1994; Brewster, Larsen y Maryhofer, 1997; Dixon, Day y
Brewster, 2014).
 Las limitaciones de la alternativa contextual provienen fundamentalmente de su
metodología de estudio, y de la necesidad de profundizar en los estudios empíricos
(Beaumont, 1992). El análisis estadístico de las largas series de datos extraídos del
PWCP se realizó aplicando técnicas simples (Filella, 1991), quizá debido al objetivo
exclusivamente explicativo del estudio. El uso de métodos más sofisticados, como el
factorial, el análisis clúster, las regresiones o la metodología de ecuaciones
estructurales, podría ser de gran utilidad para la explicación de un fenómeno tan
complejo como el de la dirección estratégica de los recursos humanos. También se
puede observar que, desde una perspectiva contextual, no se han realizado numerosos
estudios cualitativos, a pesar de que adopten explícitamente la lógica inductiva para
su investigación (Brewster, 1999). Metodologías como la de los estudios de casos
podrían completar las explicaciones contextuales, favoreciendo el desarrollo de
estudios de carácter triangular que aporten una visión más completa de las
estrategias de recursos humanos (Som, 2012; Keegan, Huemann y Turner, 2012).
Estas limitaciones, como en otros casos, sugieren la necesidad de complementar los
diferentes puntos de vista, ya que, como el propio Brewster (1999) afirma, las
diferentes perspectivas no son antitéticas ni mutuamente exclusivas, y pueden
explicar de manera combinada un objeto de estudio tan complejo como la dirección
de las personas mediante la compensación de sus principales limitaciones.
Metodológicamente, la aportación contextual se caracteriza por una aproximación
ideográfica, que busca el entendimiento global al problema de investigación, basado
en una lógica más inductiva que las perspectivas anteriores. La teoría se construye a
partir de una evidencia acumulada de manera no dirigida (Brewster, 1999), que es
utilizada fundamentalmente con fines explicativos, y en contadas ocasiones para
predecir o testar los marcos teóricos. Su objetivo fundamental es descubrir los
patrones generales de comportamiento de las organizaciones, por lo que no suelen
centrarse en el estudio de empresas con prácticas relevantes, como suelen hacer
numerosos trabajos contingentes y especialmente universalistas (Brewster, 1999).

6. MODELO INTEGRADOR DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

LOS RECURSOS HUMANOS

La dirección estratégica de los recursos humanos se ha caracterizado desde su

origen como una disciplina de investigación, por la confluencia de explicaciones muy
diversas. Como hemos visto, diferentes perspectivas y enfoques teóricos han
aportado argumentos y puntos de vista particulares para explicar la realidad de las
estrategias sociales. No obstante, a pesar de las diferencias de cada aportación, la
revisión de la literatura nos lleva a concluir que los trabajos universalistas,
contingentes, configuracionales y contextuales contribuyen a la construcción de un
modelo global y colectivo de dirección estratégica de los recursos humanos. La
aportación de cada perspectiva de investigación complementa las anteriores,
añadiendo constructos, variables o relaciones que no habían sido consideradas
previamente. Así, los modelos se hacen cada vez más complejos, enriqueciendo la
comprensión de este complejo fenómeno. La investigación en dirección estratégica
de los recursos humanos, como todas las disciplinas que tienen al ser humano como
elemento central de estudio, requiere marcos de análisis multidisciplinares,
multiparadigmáticos y multidimensionales. Precisamente por ello es especialmente
interesante observar cómo de su evolución científica es posible extraer un modelo
colectivo e integrador que compatibilice las aportaciones y las limitaciones de las
diferentes perspectivas desde las que se ha analizado la realidad estratégica de las
personas en las organizaciones (Martín-Alcázar, Romero-Fernández y Sánchez-
Gardey, 2005).
Tal y como Martín-Alcázar et al. (2005) explican, los trabajos que hemos
agrupado en la perspectiva universalista aportan a la investigación en dirección
estratégica de los recursos humanos una valoración de la importancia de la
contribución de las personas al desempeño organizativo. Aplicando de la lógica
deductiva de análisis conseguían, como vimos, un grado bastante elevado de
significación estadística en el contraste de dicha relación. Gráficamente, podríamos
expresar la contribución universalista como el modo más sencillo de acercamiento a
las estrategias sociales (figura 3.29), en el que las relaciones son lineales,
unidireccionales y extrapolables a toda organización.
La perspectiva contingente, por su parte, añadía un punto más de complejidad,
enriqueciendo el modelo con su análisis de los condicionantes externos a la función
de recursos humanos. De esta forma, la conveniencia de una determinada decisión de
dirección estratégica de los recursos humanos quedaba condicionada por una serie de
factores organizativos y ambientales (figura 3.30).
 Figura 3.30. Aportación contingente a la dirección estratégica de los recursos
humanos. (FUENTE: Martín-Alcázar et al., 2005).

El siguiente paso en la comprensión de los modelos de dirección estratégica de los

recursos humanos era el análisis riguroso del interior de la función. Las perspectivas
universalista y contingente prácticamente consideraban el sistema de recursos
humanos como una caja negra, limitándose en el mejor de los casos a advertir la
necesidad de integrar las prácticas de dirección, pero sin estudiar a fondo sus
componentes o las bases de dicha integración. En este aspecto es precisamente en el
que radica la importancia de la aportación de la perspectiva configuracional. Los
trabajos que hemos agrupado en este epígrafe definen los componentes del sistema de
dirección de los recursos humanos y analizan la forma en la que estos pueden ser
combinados. Así, es posible extraer múltiples combinaciones de decisiones
igualmente eficientes que afectan al desempeño organizativo, y que serán más o
menos adecuadas para la organización en función de sus condiciones internas y
externas particulares (figura 3.31).
 Figura 3.31. Aportación configuracional a la dirección estratégica de los recursos
humanos. (FUENTE: Martín-Alcázar et al., 2005).

Los trabajos contextuales completan el modelo anterior en su dimensión social. La

dirección estratégica de los recursos humanos se integra en la realidad en la que se
desenvuelve, no solo como un condicionante contingente. Se amplían las influencias
sobre las decisiones de dirección de las personas con aspectos como las políticas
gubernamentales, los sindicatos o las presiones culturales, que limitan la autonomía
estratégica de las organización. Igualmente, se considera por primera vez la
importancia de los efectos de dichas políticas sobre la sociedad, y no solo sobre el
desempeño organizativo y el interior de la organización. La dirección estratégica de
los recursos humanos cobra de esta manera relevancia social, además de organizativa
(figura 3.32).
Las perspectivas de investigación universalista, contingente, configuracional y
contextual inciden cada una en uno de los elementos básicos de la dirección
estratégica de los recursos humanos. Sus contribuciones son, por tanto, igualmente
necesarias, ya que la construcción de este modelo colectivo se realizó de forma
acumulativa (Martín-Alcázar et al., 2005). El criterio escogido en este trabajo para la
exposición de las perspectivas no ha sido el cronológico (ya que prácticamente las
cuatro corrientes son coetáneas), sino dicho proceso de explicación colectiva, en el
que unas aportaciones se realizaban sobre otras contribuciones. A continuación
profundizaremos en la evolución de la investigación en dirección estratégica de los
recursos humanos, tanto en su dimensión teórica como metodológica.
6.1. Aspectos teóricos

Como vimos al analizar el origen de la disciplina, la investigación en estrategias

sociales surge fundamentalmente para dar respuesta a problemas de la práctica
administrativa (McMahan, Virick y Wright, 1999). Por esta razón, su evolución ha
estado marcada por una orientación práctica aplicada más que teórica (Delery y Doty,
1996). A consecuencia de ello, el desarrollo de la teoría acerca de la dirección
estratégica de los recursos humanos ha sido lento, y marcado fundamentalmente por
la aplicación de teorías de otros campos más que por el desarrollo de cuerpos propios
(Jackson y Schuler, 1995; McMahan, Virick y Wright, 1999). Conceptos
provenientes de cuerpos teóricos muy diferentes han alimentado nuestro avance en la
comprensión de la importancia estratégica del factor humano en las organizaciones
(tablas 3.14 y 3.15).
La influencia de las políticas de recursos humanos en el desempeño organizativo
ha sido argumentada desde teorías como la de Agencia o de los Costes de
Transacción. Prácticas como la evaluación basada en el rendimiento o el reparto de
beneficios sirven, al hilo de estos planteamientos, como mecanismos para paliar los
problemas relacionados con el oportunismo y reducir los costes de dirección interna
(Delery y Doty, 1996). La perspectiva de comportamiento, a pesar de ser un enfoque
marcadamente contingente, también ha ofrecido argumentos para demostrar la
relación con un desempeño superior de prácticas, como los beneficios compartidos
(Delery y Doty, 1996). La predicción de la teoría de capital humanos de mayores
niveles de rendimiento, para las organizaciones que pudiesen asegurarse la posesión
de conocimientos, habilidades y destrezas valiosas, puede encontrarse igualmente en
la base de muchas de las proposiciones de carácter universalista (Duncan y Hoffman,
1981; Tsang, 1987; Rumberger, 1987). A pesar de lo dicho, podemos afirmar que los
trabajos universalistas se caracterizan por una deficiente argumentación teórica.
Normalmente enfatizan mucho más la contrastación empírica que en la
fundamentación teórica. Esto conduce, por una parte, a la obtención de elevados
niveles de significación estadística, pero por otra también a la falta de consideración
de variables, contructos y relaciones necesarias para entender la dirección estratégica
de los recursos humanos en todas sus dimensiones.
El estudio de las influencias externas sobre el sistema de recursos humanos a
través de la perspectiva contingente, a pesar de no alcanzar los niveles universalistas
de robustez estadística, ha sido argumentado mediante cuerpos teóricos más sólidos.
En este sentido, es necesario destacar la aplicación de dos enfoques que destacan
sobre el resto: la teoría de comportamiento, y la visión de la empresa basada en los
recursos y las capacidades. Desde el primero, se han desarrollado importantes
proposiciones de ajuste de la dirección estratégica de los recursos humanos con la
estrategia corporativa (Miles y Snow, 1984; Schuler, 1987a y b; Schuler y Jackson,
1987a y b), o con otras variables organizativas y ambientales (Jackson y Schuler,
1995). La visión de recursos y capacidades, por su parte, resaltaba el análisis del
ajuste estratégico, proponiendo además la necesidad de considerar la importancia del
factor humano en la formulación de las estrategias empresariales (Wright y
McMahan, 1992; Wright et al., 2001). Como hemos visto en este trabajo, junto a los
paradigmas de comportamiento y de recursos y capacidades, otros cuerpos teóricos
han aportado importantes argumentos contingentes. Entre ellos, podemos destacar en
este momento las aplicaciones de la teoría institucional (Eisenhardt, 1988), de los
costes de transacción (Jones, 1984; Gómez Mejía, Tosi y Hinkin, 1987; Tosi y
Gómez Mejía, 1989 y 1994; Gómez Mejía y Balkin, 1991; Romero y Valle, 2001), de
la dependencia de recursos (Pfeffer y Cohen, 1984; Pfeffer y Davis-Blake, 1987;
Pfeffer y Langton, 1988; Balkin y Bannister, 1993) o de la teoría de capital social
(Uhl-Bien et al., 2000).
La perspectiva configuracional recoge los argumentos teóricos planteados por los
trabajos contingentes, para ofrecer una explicación interna de la función de recursos
humanos. Para esta reorientación teórica resultó especialmente útil la aplicación de
los argumentos genéricos de la teoría general de sistemas, que permitieron analizar a
fondo la interacción de los diferentes elementos que componen el sistema de
dirección estratégica de los recursos humanos, así como las sinergias que se derivan
de sus relaciones (Wright y Snell, 1991; Snell, 1992; Snell y Dean, 1992). Sobre esta
base se desarrolló la literatura acerca de la arquitectura de recursos humanos,
enunciada fundamentalmente en los trabajos de Lepak y Snell (1998, 1999 y 2002).
Además del paradigma de sistemas, el estudio de la dinámica interna de las
estrategias sociales también se ha nutrido de planteamientos provenientes de
enfoques como el de recursos y capacidades (Lepak y Snell, 1998; Wright y Snell,
1998; Delery, 1998), la teoría de Comportamiento (Miles y Snow, 1984), de los
costes de transacción (Lepak y Snell, 1998 y 1999) o la teoría de capital humano
(Lepak y Snell, 1999).
La aportación contextual acerca de la dimensión social de la dirección estratégica
de los recursos humanos se realizó precisamente reconsiderando los marcos teóricos
que servían de base a las explicaciones. Como vimos, los trabajos contextuales
criticaban los fundamentos normativos de las teorías estratégicas surgidas de
entornos de publicación norteamericanos y proponían modelos sociales de carácter
más descriptivo. Para dicha reorientación se retomó fundamentalmente el enfoque de
relaciones industriales, predominante en buena parte de la literatura británica
(Brewster, 1993, 1995 y 1999; Sparrow y Hiltrop, 1994).
 TABLA 3.14
Perspectivas de investigación y marcos teóricos

Perspectivas de investigación

Universalista Contingente Configuracional Contextual

Marcos Teoría de la dependencia de Osterman Pfeffer y Cohen

teóricos recursos (1984) (1984)
Pfeffer y Davis-
Blake (1987)
Pfeffer y
Langton (1988)
Balkin y
Bannister
(1993)
Harrel-Cook y
Ferris (1997)

Teoría institucional Eisenhardt

(1988)
Harrel-Cook y
Ferris (1997)

Teorías de la agencia y de los Jones (1984) Lepak y Snell

costes de transacción Eisenhardt (1998 y 1999)
(1988)
Gómez Mejía,
Tosi y Hinkin
(1987)
Tosi y Gómez
Mejía (1989 y
1984)
Gómez Mejía y
Balkin (1992)
Romero y Valle
(2001)
Harrel-Cook y
Ferris (1997)

Teoría de capital humano Duncan y Lepak y Snell

Hoffman (1999)
(1981)
Tsang
(1987)
Rumberger
(1987)
 Perspectivas de investigación

Universalista Contingente Configuracional Contextual

Enfoque de ventaja Ulrich et al.

competitiva (1984)
Ulrich
(1987)
Ulrich y
Lake (1991)

Teoría de comportamiento Miles y Snow

(1984)
Schuler (1987)
Schuler y
Jackson (1987a
y b)
Jackson y
Schuler (1995)
Huang (2000)

Visión basada en los recursos Wright y Lepak y Snell

y las capacidades McMahan (1998)
(1992) Wright y Snell
Barney (1986) (1998)
Barney y Wright Delery (1998)
(1998)
Wright et al.
(2001)

Teoría de capital social Uhl-Bien et al.

(2000)

Teoría de sistemas Wright y Snell

(1991)
Snell (1992)
Snell y Dean
(1992)

Corriente europea (no Brewster

adscrita a ninguna teoría (1993,
explícitamente) 1995 y
1999)
Sparrow y
Hiltrop
(1994)

FUENTE: elaboración propia.

6.2. Aspectos metodológicos

 La evolución de la investigación en dirección estratégica de los recursos humanos,
además de argumentos teóricos sólidos, requiere el desarrollo de mecanismos
adecuados de medida de los constructos y variables y de contrastación de las
hipótesis y proposiciones (Bacharach, 1989). De nuevo en este aspecto encontramos
diferencias significativas entre las diferentes perspectivas de investigación, debidas a
la particularidad de sus objetivos concretos de investigación.
Como hemos repetido en epígrafes anteriores, la perspectiva universalista es la
que ha logrado unos niveles superiores de significación estadística en el contraste de
las hipótesis (Brewster, 1999), que se conseguían mediante la aplicación rigurosa de
la lógica deductiva utilizando técnicas cuantitativas de investigación. Si
anteriormente vimos que el escaso fundamento teórico de estos trabajos les hacía
desconsiderar condicionantes importantes en la explicación de la dirección de las
estrategias sociales, en este momento debemos poner de manifiesto también
limitaciones en lo que a la medida del desempeño organizativo se refiere. Tal y como
muestra la figura 3.33, los trabajos universalistas recaen fundamentalmente en
medidas del rendimiento de carácter contable o financiero, más visibles y prácticas
(Rogers y Wright, 1998). Por el contrario, la teoría sugiere la necesidad de articular
mecanismos de medida más sofisticados, que tengan en cuenta otros efectos de las
políticas de recursos humanos, así como los diferentes niveles de análisis. El
constructo del desempeño organizativo debe construirse a partir de la combinación de
medidas con diferente ponderación en cada organización, en función de sus
condiciones particulares, y ha de considerar que la supervivencia a largo plazo de la
organización no está condicionada solo por el logro de sus objetivos particulares, sino
también por la confluencia de los intereses del resto de agentes implicados (Huselid y
Becker, 1996; Bühner, 1997; Rogers y Wright, 1998; Gerhart, 1999; Guest, 2001).
 Figura 3.33. El modelo de medición del desempeño de Rogers y Wright. (FUENTE:
Adaptado de Rogers y Wright, 1998.)

El análisis de las relaciones externas del sistema de recursos humanos se

desarrolló a través de la aplicación de la lógica deductiva mediante investigaciones
de carácter eminentemente cuantitativo. Para analizar la medida en la que una
variable contingente explicaba las opciones de dirección de recursos humanos, se
utilizó mayoritariamente el análisis de regresión (Koch y McGrath, 1996; Youndt et
al., 1996; Huselid, Jackson y Schuler, 1997; Godard, 1997; Guthrie y Datta, 1998;
Keng-Howe, Chew y Chong, 1999; Khatri, 2000; Way Kwong et al., 2001). No
obstante, también se aplicaron otras metodologías, como el análisis factorial
(Ackerman, 1986), clúster (Romero y Valle, 2001; De Sáa Pérez y García Falcón,
2002) o el metaanálisis (Tubre y Collins, 2000). Incluso, en ocasiones, para
investigar la relación de la dirección de los recursos humanos con las variables de
contingencia se aplicaron métodos de carácter cualitativo, como el estudio de casos
en los trabajos de Valle-Cabrera et al. (1995), Boxall y Steeneveld (1999), Shafer et
al. (2001) o Kelliher y Perret (2001).
El concepto de ajuste entre la estrategia de recursos humanos y la corporativa, así
como con otras variables externas al sistema, tiene, como hemos explicado, una
fundamentación teórica relativamente mayor, aunque un nivel de soporte empírico
mucho más reducido (Wright y Sherman, 1999). Por ello, resulta necesario refinar las
medidas de los constructos y las variables del modelo explicativo. Chadwick y
Cappelli (1999), por ejemplo, advirtieron la inconveniencia de utilizar tipologías
estratégicas genéricas, como por ejemplo la de Miles y Snow (1978), aplicadas en la
mayor parte de los trabajos contingentes. Según el criterio de estos autores, eran
necesarios tipos diseñados específicamente para la investigación en recursos
humanos, que, aun siendo menos operativos, recogiesen la complejidad y las
particularidades de este objeto de estudio. De la misma manera, el avance de la
investigación contingente requiere la sofisticación de las medidas de la dirección de
los recursos humanos, como se deriva de trabajos como los de Boudreau y Ramstad
(1998) o Wright y Sherman (1999). A pesar de que la perspectiva configuracional
supone un avance importante en este sentido, no existe consenso en los elementos
que componen el sistema de recursos humanos. Wright y Sherman (1999) identifican
tres maneras de conceptuarlizarlo, en función de que el enfoque se ponga en los
comportamientos, las habilidades o, de manera más común, en las prácticas de
gestión. Resulta significativo en este sentido el trabajo de Dyer y Reeves (1995) en el
que analizaban los trabajos más citados en dirección de los recursos humanos,
contrastando la variedad en la definición de las prácticas que componían el sistema
de recursos humanos (28 prácticas distintas en tan solo cuatro trabajos incluidos en el
estudio).
Para entrar en la función de recursos humanos y analizar la manera en la que se
integran los elementos que la componen, se han utilizado mayoritariamente
metodologías que permiten la extracción de patrones de dirección. Así, encontramos
ejemplos configuracionales de aplicación de análisis como el clúster (Arthur, 1994;
McDuffie, 1995), el análisis factorial (Ackerman, 1986; McDuffie, 1995), los
estudios de redes neuronales (Woelfel, 1993) y, desde otro punto de vista, también
análisis de regresión como el de Wood y Albanese (1995). No obstante, al igual que
ocurría con la perspectiva contingente, la metodología configuracional también
requiere ser refinada, para que refuerce el avance de la investigación en dirección
estratégica de los recursos humanos. Es necesario articular herramientas empíricas
complejas para analizar la combinación de los elementos que componen esta función,
ya que las sinergias que de ellos se derivan explican buena parte del apoyo de las
estrategias sociales al desempeño organizativo (Delery, 1998).
Por último, la integración del sistema de recursos humanos en un suprasistema
social plantea nuevos retos metodológicos. Vimos cómo la perspectiva contextual,
que había puesto de manifiesto la dimensión social de dicha función, prácticamente
se limitó a plantear descripciones a partir de análisis estadísticos simples de medias y
desviaciones típicas (Brewster y Bournois, 1991). La aplicación de metodologías más
complejas, tanto de carácter cuantitativo como cualitativo (Gratton et al., 1999),
permitiría enriquecer el análisis de las influencias políticas y legales, o los efectos de
las decisiones de recursos humanos sobre el entorno social y organizativo. Así, se
completaría la visión racional y normativa tradicional, con otra de corte más social y
descriptivo, y se permitiría la comparación y la integración de proposiciones y
conclusiones.
A pesar de las limitaciones teóricas y metodológicas, hemos visto cómo la
evolución de la literatura sobre dirección estratégica de los recursos humanos ofrece
un panorama completo de la realidad de las personas en las organizaciones. Para
terminar este trabajo realizaremos un breve análisis de los caminos por los que la
disciplina puede desarrollarse en el futuro para enriquecer el modelo colectivo al que
nos venimos refiriendo, evitando así las dificultades que han limitado su evolución.

6.3. Modelo integrador

De la revisión de la literatura planteada en el presente trabajo, y a pesar de las

limitaciones derivadas de cada teoría, es posible la configuración de un modelo
integrador que ayude a profundizar en la explicación de la dirección de recursos
humanos y su dinámica interna (Martín-Alcázar et al., 2005: 650). Como se ha
explicado en párrafos anteriores, la aportación universalista contribuye a la disciplina
con la demostración de la importancia estratégica de la dirección de los recursos
humanos, en las empresas. Ante sus limitaciones, la perspectiva contingente
complementa los argumentos universalistas, añadiendo relaciones externas. A través
del uso de técnicas estadísticas más complejas, los modelos contingentes proveyeron
a la investigación con explicaciones más profundas sobre la dirección estratégica de
recursos humanos y esos factores, tanto internos como externos, que la condicionan.
Sin embargo, los argumentos contingentes no eran suficientes para explicar cómo los
sistemas de recursos humanos funcionan internamente. Por ello, la contribución
configuracional introduce el concepto de sinergia en este ámbito, explicando las
relaciones entre la estrategia de recursos humanos, las políticas y las prácticas.
Finalmente, los trabajos de corte contextual enriquecieron las explicaciones de los
modelos de dirección estratégica de los recursos humanos, proporcionando un punto
de vista más amplio y centrado en la dimensión social de este fenómeno. De esta
forma, las variables externas no son únicamente consideradas como factores
contingentes, sino que también se tienen en cuenta las influencias de los sistemas de
gestión sobre el medioambiente en el que las empresas actúan. Así, los estudios
contextuales aportaron nuevos argumentos a la investigación a través del uso de
técnicas más cualitativas que complementan el enfoque cuantitativo predominante
hasta el momento.
En definitiva, como hemos discutido a lo largo de este trabajo, las cuatro
perspectivas de investigación revisadas permiten, de forma conjunta, explicar de
manera más completa e integrada el funcionamiento y los efectos de la dirección
estratégica de recursos humanos, puesto que cada una centra sus argumentos en una
dimensión concreta de la disciplina. Así, la figura 3.34 muestra la dirección
estratégica de recursos humanos como un proceso integrado de prácticas, políticas y
estrategias a través del que las organizaciones gestionan su capital humano, que
afecta y es afectado por la estrategia de negocio, el contexto organizativo y el
socioeconómico. Por tanto, el modelo y la definición de la dirección estratégica de
los recursos humanos describen dos dimensiones esenciales:
 Figura 3.34. Modelo integrador para la dirección de recursos humanos. (FUENTE:
Adaptado de Martín-Alcázar et al., 2005.)

a) Vertical. Además de la tradicional relación con la estrategia de negocio, el

modelo integrador considera más aspectos externos, organizativos y
socioeconómicos. Asimismo, el sentido bidireccional de estas relaciones dota
al modelo de un carácter dinámico, entendiendo el proceso como un cambio
proactivo constante (Martín-Alcázar et al., 2005: 652).
b) Horizontal, en el sentido de que el modelo no solo muestra la formulación e
implantación de las estrategias de recursos humanos, sino que presenta un
conjunto congruente de prácticas.

La estrategia, las políticas y las prácticas que definen el sistema se relacionan unas
con otras a través en una forma sinérgica de gestión y desarrollo de un stock de
capital humano determinado. Igualmente, sus consecuencias, además de considerarse
a nivel interno u organizativo, se tienen en cuenta a nivel individual y social.

7. LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN

Del análisis de la literatura que hemos realizado podemos deducir que la

investigación acerca de las estrategias sociales en las empresas discurrirá por dos
caminos diferentes: a) la profundización en algunos de los elementos que componen
el modelo colectivo al que hemos hecho referencia en los apartados anteriores; b) su
aplicación a realidades organizativas más concretas.

El perfeccionamiento de los modelos

A pesar de que el estado actual de la cuestión permite extraer un modelo

integrador relativamente completo, como vimos, quedan muchos elementos en los
que resulta necesario profundizar para mejorar su potencial explicativo y facilitar su
aplicabilidad práctica (Ulrich, 1999; Wright, 1999; Martín-Alcázar et al., 2005). En
cada una de las dimensiones del objeto de estudio en las que enfatiza cada
perspectiva de investigación hemos identificado limitaciones importantes sobre las
que debe recaer la investigación futura. Así, resultan necesarios conceptos
alternativos y nuevas herramientas de medida para aspectos como el rendimiento
organizativo (Rogers y Wright, 1998), la estrategia corporativa (Chadwick y
Cappelli, 1999), el ajuste estratégico (Wright y Sherman, 1999), los patrones de
dirección de los recursos humanos (Delery, 1998) o la dimensión social y contextual
de las organizaciones (Filella, 1991).
La superación de las limitaciones citadas pasa por completar los modelos,
integrando las proposiciones realizadas e incorporando explicaciones nuevas. De
entre estos nuevos conceptos que pueden nutrir en el futuro el desarrollo de la
disciplina, resulta especialmente interesante el de la arquitectura de recursos
humanos de Lepak y Snell (1998 y 1999), que permite deshacer la asunción
tradicionalmente aceptada de que las prácticas son universales dentro de la misma
organización. A partir de este planteamiento se puede plantear un análisis profundo
de la dinámica interna de las estrategias sociales que aporte criterios de análisis de los
componentes del sistema de recursos humanos que faciliten la comprensión de las
sinergias organizativas. Podemos destacar ya aplicaciones de la arquitectura de
recursos humanos a campos de investigación nuevos como la dirección del
conocimiento y el aprendizaje organizativo en trabajos como los de Snell, Youndt y
Wright (1996), Snell, Lepak y Youndt (1999) o Kang y Snell (2009). Esta misma
corriente de investigación aporta otro de los conceptos que puede resultar clave para
el desarrollo futuro de la investigación en estrategias sociales: el de capital
intelectual (Snell, Lepak y Youndt, 1999; Youndt y Snell, 2004; Kang, Snell y Swart,
20 12), que tiene el valor de sintetizar las aportaciones realizadas con anterioridad
acerca del capital humano, social y organizativo de la empresa. Un tercer argumento
teórico a destacar por su potencial de futuro es el modelo de contexto social
propuesto por Ferris et al. (1998). Su aplicación al análisis interno de la organización
puede aportar una dimensión social muy valiosa para completar el análisis estratégico
racional con consideraciones como el clima organizativo (Li, Frenkel y Sanders,
2011; Veld y Alfes, 2017), la cultura empresarial (Hartog y Verburg, 2004) o los
intereses de distintos agentes y grupos de interés (Jackson et al., 2014), recogiendo
algunos de los argumentos que, desde otro punto de vista, había puesto de manifiesto
ya la corriente contextual.

Enfoque de sistema

A pesar del amplio número de estudios destinados al análisis de los modelos

estratégicos de dirección de recursos, la evidencia empírica aún sigue siendo poco
concluyente (Jackson et al., 2014). En esta línea, existen llamadas de atención en la
literatura que demandan un mayor enfoque no solo sobre los sistemas y subsistemas
de recursos humanos, sino también sobre el entorno interno, externo y la vinculación
entre ambos. De acuerdo con esto, estudios futuros deberán centrarse en
contextualizar en mayor medida los sistemas y examinar las conexiones entre los
distintos subsistemas que coexisten en las organizaciones, de forma que se reconozca
en profundidad el carácter dinámico de estos modelos, afectando y siendo afectados
por otros sistemas organizativos (Jackson et al., 2014: 31).
En esta misma línea, resulta especialmente necesario que las investigaciones se
orienten a profundizar en el contenido de los sistemas de gestión de recursos
humanos debido a la falta de consenso existente en la literatura. Este enfoque debería
orientarse no solo al estudio de las políticas y las prácticas, sino también al análisis
de los procesos de recursos humanos y de las «filosofías de recursos humanos»
(Jackson et al., 2014:28).

La innovación y el comportamiento emprendedor

En el nuevo entorno global y dinámico, la supervivencia de las organizaciones

está condicionada, en buena medida, por su capacidad para renovarse y desarrollar
nuevos productos y servicios (Mumford, 2000). La capacidad creativa de la
organización se convertirá, de esta manera, en un recurso clave para las estrategias
empresariales, pues supone un elemento fundamental en la generación de ventajas
competitivas que requiere un tratamiento específico de la literatura (Hoskisson, Hitt,
Ireland y Harrison, 2012; Keupp, Palmie y Glassman, 2012). Este es precisamente el
razonamiento que se encuentra en la base de una nueva línea de investigación
destinada a estudiar cómo la dirección estratégica de los recursos humanos puede
favorecer la aparición y la retención de comportamientos innovadores y
emprendedores (Leavy, 1997 y 1999; Shalley y Perry Smith, 2001; Hope Hailey,
2001; Romero Fernández, 2001; Ceylan, 2013).

La implicación de los empleados

Muchas de las prácticas y las configuraciones que se consideraron estratégicas

durante los años ochenta y noventa son en realidad intentos por hacer operativo el
objetivo de la implicación de los empleados (McMahan, Bell y Virick, 1998). De
hecho, la necesidad de que la fuerza de trabajo participe en la toma de decisiones se
encuentra implícita en el origen mismo de la dirección estratégica de los recursos
humanos, y en planteamientos como el trabajo de Walton (1985) sobre compromiso
organizativo, o los artículos de Pfeffer (1994) y Huselid (1995). Según McMahan,
Bell y Virck (1998), uno de los caminos de desarrollo futuro de la dirección
estratégica de los recursos pasará precisamente por dar respuesta explícita a esta
realidad. Siguiendo a estos autores, podemos considerar los trabajos de Lawler (1986
y 1988) y Dyer y Holder (1988) como los pioneros en esta materia.
Lawler (1986 y 1988) define por primera vez los procesos básicos de implicación
de los empleados en la organización. Para que esta fuese efectiva era necesaria la
descentralización del poder en la toma de decisiones, la articulación de sistemas de
comunicación y reparto de la información, la difusión de conocimiento por toda la
organización y el establecimiento de un mecanismo de compensación que permitiese
la efectividad de este nuevo modelo organizativo. Dyer y Holder (1988), por su parte,
recogen esta aportación al describir un tipo estratégico definido precisamente por su
orientación a la participación de los empleados, cuya existencia se contrastó
empíricamente en trabajos posteriores como los de Sivasubramaniam y Kroeck
(1994), Swiercz (1995) o Delaney y Huselid (1996). A partir de estos planteamientos,
y de la evolución de las explicaciones acerca de la estrategia de recursos humanos, el
campo de la participación del empleado puede constituir una interesante línea de
debate que profundice en la comprensión de un fenómeno que se perfila como un
requisito básico de estabilidad a largo plazo para las organizaciones. En este sentido
encontramos ya un tratamiento explícito del tema en trabajos como los de Pil y
MacDuffie (1996), Malone (1997), Hennestad (1998), Gill y Krieger (1999), Galang
(1999), McNabb y Whittfield (1999), Bae y Lawler (2000), Miller y Lee (2001),
Peccei y Rosenthal (2001), Hodson (2001), Kaufman (2001a), Guthrie et al. (2002),
Riordan, Vandenberg y Richardson (2005), Brown y Cregan (2008), Yang y Konrad
(2011) o Smith, Wallace, Vandenberg y Mondore (2016).
 Dirección internacional de los recursos humanos

La problemática internacional de la dirección de las estrategias de recursos

humanos constituye una segunda línea de desarrollo futuro. Siguiendo a Milliman,
Von Glinow y Nathan (1991) y a Schuler, Dowling y De Cieri (1993), podemos
afirmar que este nuevo campo engloba todas las funciones y políticas de recursos
humanos que se derivan de la actividad internacional de las empresas. Desde el
origen de este interés de investigación podemos encontrar tres corrientes: en un
primer momento los trabajos se ocuparon de manera prácticamente exclusiva de
temas relacionados con la dirección cross-cultural en las organizaciones (Laurent,
1986); posteriormente, el interés se centró en las comparaciones internacionales de
prácticas de recursos humanos (Brewster y Bournois, 1991), y solo de manera más
reciente los problemas derivados de la dirección de las personas en empresas
multinacionales recibieron un tratamiento específico (Dowling, Schuler y Welch,
1994; De Cieri y Dowling, 1998). Con este tercer paso se iniciaría lo que podemos
considerar el campo principal de análisis de la literatura acerca de la dirección
internacional de los recursos humanos. Partiendo del importante modelo propuesto
por Schuler, Dowling y De Cieri (1993) que expusimos en el apartado dedicado a la
aportación contingente de la Escuela de Nueva York, se multiplican constantemente
los trabajos que, desde diferentes perspectivas, dan respuesta a este aspecto de la
administración de las multinacionales, que queda ya consolidada como una línea
básica de desarrollo de la disciplina (Caligiuri y Stroh, 1995; Kamoche, 1996; Taylor
et al., 1996; Templer et al., 1997; Stroh y Cagliuri, 1998; Mendenhall et al., 1998;
Caligiuri, 1999; Clark et al., 1999; Scullion y Storkey, 2000; Harvey et al., 2000;
Ferner, 2000 y 2001; Schuler, 2000; Novicevic y Harvey, 2001; Horwitz, 2011; Parry,
Stavrou-Costea y Morley, 2011; Al Ariss y Sidani, 2016; Brewster, Mayrhofer y
Smale, 2016).

Diversidad y dirección estratégica de los recursos humanos

Los mercados de trabajo actuales se caracterizan, más que nunca, por la

diversidad de la fuerza de trabajo. La globalización, y los rápidos cambios sociales y
demográficos, aumentan la heterogeneidad de los trabajadores, no solo en cuanto a su
nacionalidad, edad o género, sino también con relación a otros aspectos menos
visibles de carácter psicosocial, como por ejemplo los valores, la proactividad o la
aversión al riesgo de las personas (Ferris et al., 1996). Los modelos explicativos de la
dirección estratégica de los recursos humanos son un instrumento para analizar las
implicaciones de esta nueva realidad en la dinámica organizativa, fundamentalmente
en dos aspectos: 1) el análisis de la influencia del grado de diversidad de la
organización sobre su funcionamiento, y 2) el diseño de prácticas de dirección de los
recursos humanos consistentes con la heterogeneidad de la fuerza de trabajo.
Sobre el enriquecimiento que supone la diversidad para la organización se han
realizado proposiciones interesantes. A través de argumentos provenientes de cuerpos
tan diferentes como las teorías de comportamiento o de sistemas, o de la visión
basada en los recursos y las capacidades, se ha justificado su potencial para sustentar
la ventaja competitiva de la organización (McMahan, Bell y Virick, 1998). Este
componente de heterogeneidad mejora el capital humano de la organización y puede
considerarse como una característica valiosa para la empresa que, además, resulta
inimitable, por la complejidad social y la ambigüedad causal que de ella se deriva. De
manera parecida, Ferris et al. (1998: 256 y 257) encuentran evidencias de que, a
pesar de que la homogeneidad aumente la eficiencia, también potencia la inercia, la
resistencia al cambio y la inflexibilidad. Un punto óptimo de diversidad, por el
contrario, favorece comportamientos creativos y, a largo plazo, hace de la eficiencia
«un mal sustituto de la efectividad» (pp. 256 y 257).
El aumento de la diversidad requiere, además de una valoración de sus beneficios
potenciales, una reconsideración de los modelos explicativos de la función de
recursos humanos. Las prácticas de recursos humanos que la componen deben
diseñarse de manera consistente con la heterogeneidad de la mano de obra. Así, la
compensación, la motivación, la formación o la evaluación del rendimiento deben
tener en cuenta las particularidades de los empleados, y en el caso de que la
organización opte por una estrategia de fomento de la diversidad, las prácticas de
reclutamiento, selección o promoción se convierten en mecanismos clave para
conseguir, en cada nivel, el grado de heterogeneidad deseado (McMahan, Bell y
Virick, 1998). Pero, además de estas prácticas generales, es necesario profundizar en
el análisis de programas más específicos de sensibilización y de fomento de
determinadas habilidades y competencias, como las de comunicación, negociación o
la formación en idiomas (Tung, 1995).
A través de estos dos caminos se abre una interesante línea de aplicación de los
modelos de dirección estratégica de los recursos humanos a una característica social
que será un elemento que defina las organizaciones del futuro, y que está
encontrando ya respuesta en la literatura en trabajos como los de Paik y Teagarde
(1995), Wever (1995), Templer et al. (1997), Benschop (2001), Segalla (2001),
Martín-Alcázar et al. (2012a, 2012b, 2013), Konrad, Yang y Maurer (2016).
Desde su origen a finales de los años setenta, la investigación en dirección
estratégica de los recursos humanos ha seguido un proceso de evolución de carácter
progresivo. Hemos visto cómo después de unos primeros años, definidos por la
lentitud en la consolidación teórica, se pasó a un período de creciente acumulación de
literatura, que dura hasta hoy en día y que hace necesario el esfuerzo constante por
recapitular y diseñar modelos integradores que sinteticen las diferentes
proposiciones. Las explicaciones acerca del papel estratégico de la dirección
estratégica de los recursos humanos adquirieron rigor científico a medida que se
aplicaban argumentos provenientes de teorías tanto de corte estratégico, económico y
organizativo como de raíz sociológica o psicológica. Para ordenar las aportaciones
que protagonizan la evolución de esta disciplina hemos diferenciado entre cuatro
perspectivas de investigación (universalista, contingente, configuracional y
contextual), que responden a otras tantas maneras de acercarse a la realidad de las
personas en las estrategias organizativas. La conclusión fundamental a la que llega
este trabajo es que las contribuciones desarrolladas desde estos cuatro puntos de
vista, a pesar de sus evidentes diferencias teóricas y metodológicas, representan
cuatro dimensiones complementarias de un mismo problema de investigación. El
hecho de que enfaticen en un aspecto particular de la dirección estratégica de los
recursos humanos permite compatibilizarlas, y construir a partir de ellas un modelo
colectivo que abarca todas las dimensiones puestas de relevancia por los
investigadores y que, en definitiva, representa nuestro grado actual de comprensión
de un fenómeno tan complejo como la importancia de las personas en la formulación
y la implantación de las estrategias de las organizaciones.

Otras líneas de interés

Acercamiento entre academia y gestión empresarial, centrando las

investigaciones no solo en «qué hacer» sino también en «cómo hacer» (Jackson et
al., 2014: 36). A lo largo de varias décadas de investigación uno de los problemas
recurrentes que se han puesto de manifiesto en esta disciplina es la permanente
desconexión entre la «ciencia» y la «práctica» de recursos humanos. Se demanda, por
tanto, que las cuestiones tratadas en los artículos publicados respondan a preguntas y
aspectos prácticos relacionados con la realidad de la gestión empresarial, acercando a
los responsables de recursos humanos a la evidencia que necesitan para poder
promover cambios en su gestión.
Redefinición del rol de los/as responsables de recursos humanos (Pritchard, 2010;
Glover, y Butler, 2012). El papel del responsable de recursos humanos ha cambiado
sustancialmente, tratándose de adaptar a las nuevas exigencias tanto de las empresas
como del entorno. La necesidad de convertirse en «socios estratégicos» impera desde
hace varias décadas; sin embargo, en la práctica, no siempre se ha conseguido de
forma eficiente. Trabajos futuros necesitan centrarse en aclarar esta figura y ofrecer
directrices a las empresas para que consigan aprovechar la contribución estratégica
de los responsables de recursos humanos, integrando definitivamente la función a
nivel estratégico.
Green Human Resource Management (Jackson, Renwick, Jabbour y Muller-
Camen, 2011; Renwick, Redman y Maguire, 2013). Esta reciente línea de trabajo
trata de ampliar el ámbito de influencia y de actuación de la dirección estratégica de
los recursos humanos incorporando cuestiones relacionadas con el mantenimiento del
medio ambiente y la prevención de la contaminación medioambiental. Algunas
disciplinas como el Marketing, la Contabilidad o, en general, el Management, ya han
comenzado a considerar estos aspectos, tomando conciencia social sobre su
importancia y haciéndose eco de la necesidad de incorporar estas acciones a la
gestión empresarial. En el caso de la dirección estratégica de los recursos humanos,
la literatura aún es escasa y dispersa, por lo que se configura como un campo de
investigación que ofrece numerosas oportunidades para profundizar y contribuir a los
trabajos pioneros ya existentes.

GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVE

• Perspectiva universalista.
• Mejores prácticas.
• High Performance Work Systems.
• Rendimiento organizativo.
• Ventaja competitiva.
• Perspectiva contingente.
• Variables de contingencia.
• Ajuste estratégico.
• Contexto externo.
• Entorno intraorganizativo.
• Perspectiva configuracional.
• Sinergias.
• Coherencia interna del sistema de gestión.
• Sistemas y subsistemas de recursos humanos.
• Políticas y prácticas de recursos humanos.
• Resultados de recursos humanos.
• Perspectiva contextual.
• Macrocontexto organizativo.
• Interdependencia estrategia-entorno.
• Aproximación ideográfica.
• Mutualidad.
• Modelo integrador.
• Complementariedad de perspectivas.
• Ajuste vertical.
• Ajuste horizontal.

CUESTIONES DE REFLEXIÓN

• Explique detalladamente las principales aportaciones y limitaciones del

enfoque universalista. ¿Cree que los estudios basados en esta perspectiva
permiten explicar la realidad empresarial? Razone su respuesta.
• ¿En qué medida cree que esta perspectiva contribuye a explicar la dirección
estratégica de recursos humanos? ¿Cree que sus aportaciones son relevantes?
Justifique su respuesta.
• Explique detalladamente las principales aportaciones y limitaciones del
enfoque contingente. Valore críticamente las contribuciones de este enfoque a
la dirección estratégica de recursos humanos.
• De los grupos y trabajos estudiados sobre el enfoque contingente, ¿cuál/cuáles,
a su juicio, le parecen más relevantes? Justifique su elección.
• Analicen en grupo uno o varios de los artículos de investigación seleccionados
en la actividad anterior, identificando las distintas partes del documento y
resaltando la contribución específica de cada uno. Expongan sus conclusiones
en clase y debatan sobre ellas.
• De manera similar a la tercera cuetión, explique detalladamente las principales
aportaciones y limitaciones del enfoque configuracional. Valore críticamente
las contribuciones de este enfoque a la dirección estratégica de recursos
humanos.
• Analicen en grupo uno o varios de los artículos de investigación referenciados
al tratar el enfoque configuracional, identificando las distintas partes del
epígrafe correspondiente, y resaltando la contribución específica de cada uno.
Expongan sus conclusiones en clases y debatan sobre ellas.
• ¿En qué medida cree que el enfoque configuracional enriqueció la
investigación en dirección estratégica de recursos humanos? ¿Cómo valora su
contribución respecto al enfoque universalista y contingente? Justifique su
respuesta.
 • De manera similar, explique detalladamente las principales aportaciones y
limitaciones del enfoque contextual. Valore críticamente las contribuciones de
este enfoque a la dirección estratégica de recursos humanos.
• ¿En qué se diferencia el enfoque contextual del contingente? Justifique su
respuesta.
• Explique la lógica del modelo integrador. Valore críticamente su contribución
a la dirección estratégica de recursos humanos.
• Discuta en equipos de trabajo las principales ventajas e inconvenientes del
modelo integrador planteado.
• Desde un punto de vista crítico, formule propuestas para completar este
modelo.

LECTURAS BÁSICAS RECOMENDADAS

Becker, B. y Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on

organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management
Journal, 39(4), 779-801.
Brewster, C. (1993). Developing a «European» model of human resource
management. International Journal of Human Resource Management, 4(4), 765-
784.
Brewster, C. (1995). Towards a European model of human resource management.
Journal of International Business Studies, 1-21.
Brewster, C. (1999). Strategic human resource management: the value of different
paradigms. Management International Review, 39(3) (pp. 45-64). Gabler Verlag.
Combs, J., Liu, Y., Hall, A. y Ketchen, D. (2006). How much do high‐performance
work practices matter? A meta‐analysis of their effects on organizational
performance. Personnel psychology, 59(3), 501-528.
Delery, J. E. y Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource
management: Tests of universalistic, contingency, and configurational
performance predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.
Huselid, M. A. (1993). Estimates of the impact of human resource management
practices on turnover and productivity. Academy of Management Journal,
11995(38), 635-672.
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on
turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of
Management Journal, 38(3), 635-672.
Jackson, S. E., Schuler, R. S. y Rivero, J. C. (1989). Organizational characteristics as
predictors of personnel practices. Personnel psychology, 42(4), 727-786.
Lepak, D. P. y Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory
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24(1), 31-48.
Lepak, D. P. y Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: The
relationships among human capital, employment, and human resource
configurations. Journal of Management, 28(4), 517-543.
Martín-Alcázar, F., Romero-Fernandez, P. M. y Sánchez-Gardey, G. (2005). Strategic
human resource management: integrating the universalistic, contingent,
configurational and contextual perspectives. The International Journal of Human
Resource Management, 16(5), 633-659.
Milliman, J., Von Glinow, M. A. y Nathan, M. (1991). Organizational life cycles and
strategic international human resource management in multinational companies:
Implications for congruence theory. Academy of Management Review, 16(2), 318-
339.
Wright, P. M. y McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human
resource management. Journal of Management, 18(2), 295-320.

NOTAS

3 Los trabajos de Weisner y Cronshaw (1988), Wright, Lichtenfels y Pursell (1989) y Hunter y Hunter (1984)
coinciden en la utilización de la metodología metaanalítica, que resulta especialmente relevante para tópicos de
investigación con un contenido empírico tan sólido como el de la relación entre las prácticas de dirección de los
recursos humanos y el desempeño organizativo.

4 Esta definición de HPWS se desarrolla a partir de un análisis empírico muy completo. Sobre los problemas
metodológicos que se derivan de la contrastación de la relación entre tales sistemas y el desempeño, destaca
especialmente el artículo de Huselid y Becker (1996).

5 El trabajo de Miles y Snow (1984) no considera el caso de las empresas reactivas, por considerar que no tienen
verdaderamente una opción estratégica propia.

6 Considerado por Wright (1998) como el primer trabajo acerca de la dirección estratégica de los recursos
humanos.

7 Para ilustrar el carácter contingente de su perspectiva, Fombrun (1982b) recoge la siguiente reflexión de
Reginald H. Jones, antiguo directivo de General Electric Co.: «Al clasificar... [nuestros] ...negocios, advertimos
que tendrían misiones muy diferentes, y nos dimos cuenta de que también necesitaríamos personas muy diferentes
para llevarlos adelante».

8 A la hora de extrapolar las conclusiones de trabajos norteamericanos sobre la relación entre los sindicatos y las
empresas es necesario tener en cuenta las diferencias sustanciales del sindicalismo en Estados Unidos y en
Europa.

9 Este artículo presenta una lista detallada de los nuevos aspectos empresariales que afectan a la dirección de los
recursos humanos.

10 Muchas de las conclusiones del Research Colloquium fueron recogidas en el libro de Walton y Lawrence
(1985).
11 El trabajo de Lengnick-Hall y McDaniel (1984), sobre las políticas dedicadas a mantener la vigilancia sonbre
el entorno, y el Working Paper de Lengnick-Hall (1986) son otros ejemplos de perspectiva contingente.

12 Para completar el análisis, estos autores terminan por analizar cómo definen las organizaciones sus niveles de
fit y flexibilidad en función de las diferentes etapas del ciclo de vida por las que pasan las organizaciones
multinacionales.

13 Estos criterios habían sido aplicados con anterioridad a otros aspectos inmateriales de la organización, como
por ejemplo la cultura (Barney, 1986; Fiol, 1991).

14 Wright, MacMahan y McWilliams (1994) reconocen explícitamente que el potencial estratégico de los
recursos humanos reside fundamentalmente en la totalidad de la plantilla, y no en el personal de alta dirección, del
que se había dedicado mayoritariamente la literatura.

15 Como podemos observar, en este trabajo no se considera el cuarto tipo estratégico propuesto por Miles y Snow
(1978), las organizaciones reactivas, que no tienen configuración estratégica propia.

16 En otros artículos, para profundizar en esta cuestión, se utiliza también la teoría de Capital Humano (Snell y
Dean, 1992).

17 Podemos encontrar una explicación del diseño y de la metodología del proyecto en el artículo de Brewster,
Hegewisch y Lockhart (1991).

18 Se puede encontrar una revisión de las particularidades de los diferentes en la guía de la dirección europea de
los recursos humanos de Brewster et al. (1993), así como en los libros de Pieper (1990) y de Brewster y Tyson
(1991).

19 Este punto de vista, tradicionalmente norteamericano, también ha sido adoptado por trabajos europeos, como
los de Ackerman (1986) o Besseyre des Horts (1988).
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 Edición en formato digital: 2017

Director: Miguel Santesmases Mestre

Los autores renuncian a sus beneficios económicos de la venta de esta obra en favor de la ONG
Fundación Economistas sin Fronteras

© Natalia García Carbonell, Fernando Martín Alcázar, Gonzalo Sánchez Gardey

© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2017
Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15
28027 Madrid
piramide@anaya.es

ISBN ebook: 978-84-368-3819-0

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