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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TÍTULO:
PLANEAMIENTO APLICADO A LA
EMPRESA PETROPERÚ S.A.

AUTORES:
❖ Alarco Miranda, Henry Rubén
❖ Chariarse Rojas, Ricardo Jesús
❖ Montoya Namoc, Diana Carolina
❖ Osis Cabello, Luis Enrique
❖ Ramírez Ríos, Christian Joaquín

DOCENTE: LLANCCE MONDRAGÓN, LUISA

CURSO: PLANEAMIENTO Y GESTIÓN

ESTRATÉGICA (GE801X)

LIMA, 06 DE JULIO DE 2023

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DEDICADO A LOS ALUMNOS

FIIS UNI 2019-2
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ÍNDICE

RESUMEN ................................................................................................................................ 6
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 7
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................... 8
1.1 Descripción General......................................................................................................... 8
1.2 Misión .............................................................................................................................. 8
1.3 Visión ............................................................................................................................... 9
1.4 Estructura Organizacional ................................................................................................ 9
1.4.1 Secretaria General ..................................................................................................... 9
1.4.2 Órgano de Control Institucional.............................................................................. 10
1.4.3 Oficialía de Cumplimiento ...................................................................................... 10
1.4.4 Asesor del Directorio .............................................................................................. 10
1.4.5 Gerencia General .................................................................................................... 11
1.4.6 Gerencia Corporativa de Comunicaciones y Relaciones Institucionales ................ 11
1.4.7 Gerencia de Administración y Finanzas ................................................................. 11
1.4.8 Gerencia de Planeamiento y Gestión ...................................................................... 12
1.4.9 Gerencia Legal ........................................................................................................ 12
1.4.10 Gerencia de Gestión de Recursos Humanos ......................................................... 12
1.4.11 Gerencia de Innovación, Desarrollo y Nuevos Negocios ..................................... 13
1.5 Productos o Servicios..................................................................................................... 13
1.5.1 Combustibles........................................................................................................... 13
1.5.2 Asfaltos ................................................................................................................... 13
1.5.3 Solventes ................................................................................................................. 13
1.5.4 Acido Nafténico ...................................................................................................... 13
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 14
2.1 FODA ............................................................................................................................. 14
2.1.1 Fortalezas (Strengths) ............................................................................................. 15
2.1.2 Oportunidades (Opportunities) ............................................................................... 15
2.1.3 Debilidades (Weaknesses) ...................................................................................... 15
2.1.4 Amenazas (Threats) ................................................................................................ 15
2.2 PESTE ............................................................................................................................ 16
2.2.1 Política .................................................................................................................... 16
2.2.2 Económica: ............................................................................................................. 16
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2.2.3 Social: ..................................................................................................................... 16
2.2.4 Tecnológica:............................................................................................................ 17
2.2.5 Ambiental:............................................................................................................... 17
2.3. Objetivos Estratégicos .................................................................................................. 17
2.3.1 Orientados al logro de la visión: ............................................................................. 18
Medibles y específicos ................................................................................................. 18
Alcanzables y realistas ................................................................................................. 18
Alineados con los valores y la estrategia ..................................................................... 18
Desglosados en objetivos tácticos y operativos ........................................................... 18
Revisados y ajustados periódicamente......................................................................... 19
2.4 Acciones Estratégicas .................................................................................................... 19
2.4.1 Identificación de áreas clave ................................................................................... 19
2.4.2 Planificación detallada ............................................................................................ 20
2.4.3 Asignación de recursos: .......................................................................................... 20
2.4.4 Monitoreo y seguimiento ........................................................................................ 20
2.4.5 Comunicación y alineación ..................................................................................... 20
CAPITULO III: DIAGNOSTICO ........................................................................................... 21
3.1 Antecedentes y contexto histórico de la empresa .......................................................... 21
3.2 Situación en la cadena de Valor de PETROPERÚ ........................................................ 22
3.2.1 Refinería.................................................................................................................. 22
Suministro .................................................................................................................... 22
Producción ................................................................................................................... 22
3.2.2 Transporte ............................................................................................................... 23
3.2.3 Comercialización .................................................................................................... 24
3.3 Definición de Fortalezas y Debilidades de PETROPERÚ ............................................ 26
3.3.1 Fortalezas ................................................................................................................ 26
3.3.2 Debilidades ............................................................................................................. 27
3.4 Evaluación PESTE ......................................................................................................... 27
3.4.1 Político .................................................................................................................... 27
3.4.2 Económico .............................................................................................................. 28
3.4.3 Social....................................................................................................................... 29
3.4.4 Tecnológico............................................................................................................. 30
3.4.5 Ambiental................................................................................................................ 30
3.5 Definición de Oportunidades y Amenazas de PETROPERÚ ........................................ 31
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3.5.1 Oportunidades ......................................................................................................... 31
3.5.2 Amenazas: ............................................................................................................... 32
CAPITULO IV: DISEÑO / PROPUESTA .............................................................................. 33
4.1 Misión y Visión a Establecer ......................................................................................... 33
4.2 Objetivos Estratégicos ................................................................................................... 34
4.3 Acciones Estratégicas .................................................................................................... 35
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 41
Conclusiones ........................................................................................................................ 41
Recomendaciones ................................................................................................................ 41
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 43
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RESUMEN

El presente informe tiene como objetivo brindar un análisis integral de la empresa PETROPERÚ,

una reconocida compañía en el sector energético. A través de los siguientes capítulos, se explorarán

diversas facetas de la organización, desde sus generalidades y antecedentes hasta un diagnóstico

detallado de su situación actual. Además, se plantea un diseño estratégico que busca impulsar el

crecimiento y el éxito de la empresa en un entorno competitivo y en constante evolución.

En el Capítulo I, "Generalidades de la empresa", se abordarán los aspectos fundamentales que

definen a PETROPERÚ. Se examinará su misión, visión y valores, así como su historia y

antecedentes, dando una base sólida para comprender la trayectoria y la identidad de la empresa.

En el Capítulo II, "Marco Teórico", se presentarán los conceptos teóricos y los marcos de referencia

que respaldan las decisiones estratégicas de PETROPERÚ. Se explorarán las tendencias y los

desafíos del sector energético, así como los modelos y enfoques utilizados para fomentar la

eficiencia operativa y la innovación.

En el Capítulo III, "Diagnóstico", se llevará a cabo un análisis exhaustivo de la situación actual de

PETROPERÚ. Se evaluarán sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, permitiendo

una comprensión profunda de su posición competitiva y los desafíos a los que se enfrenta en el

entorno empresarial.

En el Capítulo IV, "Diseño/Propuesta", se formulará una propuesta estratégica para PETROPERÚ.

Se presentarán estrategias y acciones concretas que permitirán capitalizar las fortalezas de la

empresa, superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades identificadas en el diagnóstico.

Esta propuesta tiene como objetivo impulsar el crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad de

PETROPERÚ en el largo plazo.

Finalmente, en las Conclusiones y Recomendaciones, se resumen los hallazgos clave del informe

y se brindarán recomendaciones estratégicas basadas en el análisis realizado. Estas conclusiones y

recomendaciones servirán como guía para orientar las decisiones y acciones futuras de

PETROPERÚ en busca del éxito y el liderazgo en el sector energético.

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INTRODUCCIÓN

El planeamiento estratégico es una herramienta que es fundamental porque ayuda a una empresa a

crecer y desarrollarse de manera sostenible en una determinada organización que con el paso de los

años tiene que adaptarse a los cambios administrativos, sociales y tecnológicos, en otras palabras,

el entorno se vuelva cada vez más cambiante y competitivo.

PETROPERÚ es una empresa que se dedica en la extracción de petróleo y de otros hidrocarburos,

lo cual lo hace una de las mejores empresas en el sector energético a nivel nacional. A pesar de que

sea una empresa exitosa a nivel nacional, estamos viviendo en una época en la que es necesario ser

reconocidos a nivel internacional y eso es algo que PETROPERU y otras empresas de otros sectores

no están planeando hacer proyectos o muchas alianzas para lograr dichos reconocimientos.

En este documento, lo que busca es presentar como el planeamiento estratégico puede ayuda a

PETROPERÚ administrativa, económica, social y tecnológicamente, todo ello mediante etapas y

elementos que nos pueden ayudar en el proceso de encontrar una planificación estratégica

adecuada. A lo largo de este documento, se abordarán aspectos clave como la información general

de la empresa, conceptos que vamos a implementar, con ello elaborar un diagnóstico para

determinar los objetivos estratégicos con las acciones correspondientes a cada uno de los objetivos.

El planeamiento aplicado a PETROPERÚ se enfoca en usar las fortalezas de la empresa, ver sus

debilidades e intentar superarlas, aprovechar oportunidades que puede tener el mercado actual y

que podría haber y saber cómo afrontar las amenazas antes de que genere consecuencias severas a

la compañía. Se buscará diversificar las fuentes de ingresos, fortalecer la gestión ambiental,

promover la innovación y tecnología, establecer alianzas estratégicas y desarrollar el talento.

Un punto importante que la empresa reconoce es que para tener éxito en la implementación del

plan estratégico se necesita de un compromiso y participación en todas las áreas de la organización.

En todo lo mencionado, se tiene que dar una cultura de colaboración, comunicación y trabajo en

equipo que nos ayude a asegurar a que todas las áreas estén alineadas y hagan cumplir el logro de

los objetivos estratégicos.

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CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Descripción General

PETROPERÚ es una compañía estatal de Perú que fue fundada en 1969 y se dedica a la

exploración, producción, refinación, transporte y comercialización de petróleo, gas natural y

sus derivados. Cuenta con una amplia red de operaciones que abarca todo el país, incluyendo

refinerías, terminales de almacenamiento, oleoductos y gasoductos.

Es considerada una de las empresas más importantes del sector energético peruano y ha sido

un actor clave en el desarrollo económico del país. Su compromiso con la sostenibilidad y la

responsabilidad social corporativa ha sido reconocido, así como su capacidad de adaptación a

los cambios del mercado y las condiciones políticas.

En la actualidad, PETROPERÚ está en proceso de modernización y expansión de sus

operaciones con el fin de aumentar su capacidad de producción y mejorar su eficiencia. Ha

establecido alianzas estratégicas con otras empresas del sector energético y ha implementado

iniciativas para mejorar su gestión ambiental y social.

PETROPERÚ ha expandido sus operaciones a nivel internacional mediante su filial

PETROPERÚ América Latina, la cual se encarga de la distribución y comercialización de

combustibles y lubricantes en países como Ecuador, Colombia y Bolivia. La empresa ha

llevado a cabo proyectos significativos de infraestructura energética en el país, tales como la

modernización de la refinería de Talara y la construcción del Gasoducto Sur Peruano. Estos

proyectos son una muestra del compromiso de PETROPERÚ con el desarrollo del sector

energético y la economía del país.

1.2 Misión

Proveer energía de calidad de forma competitiva, confiable y sostenible, contribuyendo al

desarrollo y a la seguridad energética del país.

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1.3 Visión

Ser la empresa líder de energía creando valor para el país, reconocida por su buen gobierno

corporativo, calidad, eficiencia y responsabilidad socioambiental, comprometida con la

transición energética global.

1.4 Estructura Organizacional

Imagen 1. Organización de PETROPERÚ.

(Recuperado de www.petroperu.com.pe)
1.4.1 Secretaria General

Apoya la gestión del Directorio con lo que respecta a la convocatoria a la Sesiones, redacción

de informes y actas relacionadas con Sesiones de Directorio y Junta General de Accionistas

como también aquellas comunicaciones y coordinaciones con entidades públicas y/o privadas
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que sean designadas por el Directorio. Se encarga de asesorar al Directorio y Gerencial en el

cumplimiento de sus responsabilidades de manera que cumpla con el código de Buen Gobierno

Corporativo.

1.4.2 Órgano de Control Institucional

Control gubernamental de conformidad con los establecido en los artículos 6°,7° y 8° de la Ley

Orgánica del Sistema Nacional de Control, promoviendo una transparente y acertada gestión

de los recursos y bienes de la empresa, siendo cauteloso ante la legalidad y eficiencia de sus

actos y operaciones, como también el logro de sus resultados, mediante la ejecución de los

servicios de control y relacionados, con sujeción a los principios enunciados en el artículo 9°

de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de control

1.4.3 Oficialía de Cumplimiento

Se encarga de vigilar la implementación, diseño y funcionamiento del Sistema de prevención

de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo (SPLAFT), exigido por la ley en

atención a su calidad de Sujeto Obligado, como también materializar la decisión del Directorio

de implementar el Sistema de prevención de Delitos de Corrupción, dirigiendo el

funcionamiento del Sistema de Integridad adoptado en la Empresa con el fin de fortalecer la

cultura de prevención, ética y transparencia en la Organización, reportando con absoluta

independencia los resultados al Directorio.

1.4.4 Asesor del Directorio

Dar asesoría y soporte en la planificación y administración de las decisiones asumidas por el

Directorio en los campos de su especialidad, integrando y consolidando información relativa a

la gestión de la organización, como también proporcionar soporte en el análisis de la

documentación elevada al Directorio que servirá de sustento para la toma de decisiones de tal
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manera que generará reportes gerenciales para el Directorio bajo un enfoque integrador dentro

del marco de la misión, visión y objetivos de la Empresa.

1.4.5 Gerencia General

Se encarga de dirigir, coordinar y controlar las acciones de los demás órganos de la empresa,

que estén en sintonía con los estatutos, la misión y visión como también las disposiciones

legales y vigentes. Es aquel que representa a la Empresa ante los poderes del Estado y las

instituciones nacionales y extranjeras; podrá delegar las facultades y atribuciones que no sean

privativas de su cargo.

1.4.6 Gerencia Corporativa de Comunicaciones y Relaciones Institucionales

Se encarga de definir las estrategias de comunicación tanto internas como externas,

estableciendo objetivos y programas que fortalezcan la relación de la empresa con otras

instituciones públicas y/o privadas, incrementando el valor de la marca PETROPERÚ.

Asimismo, establecer marcos de colaboración y convenios que refuercen la imagen

Institucional y la reputación corporativa.

1.4.7 Gerencia de Administración y Finanzas

Se encarga de planificar y dirigir los procesos contables, financieros, tributarios, de tesorería y

sistemas informáticos, como también dirigir y atender las relaciones con los inversionistas

financieros interesados en el desempeño de la Empresa. Dirigir la política de desarrollo

inmobiliario de la empresa, identificando oportunidades de alquiler o venta de inmuebles de

propiedad de la PETROPERÚ, además es el responsable de la planificaciones, contratación y

administración de los servicios de mantenimiento no industriales y de los servicios generales

de la Oficina Principal como también de gestionar eficientemente la administración y

coberturas de las pólizas de seguros para mitigar el riesgo de eventos súbitos e imprevistos que

afecten a la empresa y poder obtener indemnizaciones razonables.

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1.4.8 Gerencia de Planeamiento y Gestión

Se encarga de formular y dirigir el Plan Estratégico de la Empresa definiendo los objetivos

estratégicos y asegurando su cumplimiento, es responsable de realizar el control de gestión y

cumplimiento de los indicadores del tablero de mando, como también de evaluar los escenarios

económicos y proyecciones; monitorear el portafolio estratégico de proyectos, así como

planificar y dirigir los procesos presupuestales de la empresa para garantizar el uso eficiente

de los recursos económicos. Se encarga también de dirigir y controlar la elaboración y

ejecución de los planes de producción de las refinerías de la empresa, así como monitorear la

gestión operativa de las mismas con el objetivo de optimizar los recursos para maximizar las

utilidades de la empresa.

1.4.9 Gerencia Legal

Se encarga de desarrollar y dirigir la estrategia legal de la empresa, como también brindar

asesorías legales al Directorio, Gerentes, Jefaturas y Empleados en general de la empresa en

forma efectiva, proactiva e integral con el objetivo de proteger y agregar valor a las actividades

estratégicas de la empresa, implementar una cultura de prevención de contingencias y

conflictos, administrando los riesgos legales y litigios de manera eficiente, así como asegurar

el cumplimiento del marco normativo vigente en las actividades y operaciones de la empresa.

1.4.10 Gerencia de Gestión de Recursos Humanos

Se encarga de dirigir y gestionar el recurso humano de la empresa, asesorando a las demás

gerencias, convirtiéndose en un socio estratégico del negocio que vele por la atracción y

retención del talento, desarrollo del personal, gestión del cambio, aprendizaje, gestión del

desempeño y potencial, propiciando un adecuado entorno laboral y asegurando el bienestar

integral del personal y su remuneración; así como las relaciones laborales con el fin de lograr

el cumplimiento de los objetivos trazados por la Gerencia en línea con los objetivos estratégicos

de la empresa.
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1.4.11 Gerencia de Innovación, Desarrollo y Nuevos Negocios

Se encarga de planificar y dirigir un modelo de innovación que permita desarrollar nuevos

productos, como también la identificación, evaluación y desarrollo de nuevos negocios, a partir

de la adopción de nuevas tecnologías, el mantenimiento de capacidades, optimización de

procesos y el fortalecimiento de nuevos conocimientos, con la finalidad de contribuir a la

estrategia corporativa en un contexto de cambio.

1.5 Productos o Servicios

1.5.1 Combustibles

❖ Gas Licuado de Petróleo (GLP)

❖ Gasolina SuperPlus

❖ Diesel

❖ Biodiésel

❖ Petróleo Industrial

❖ Combustibles marinos

❖ Combustibles de aviación

1.5.2 Asfaltos

❖ Asfalto liquido de pavimentación

❖ Asfalto solido de pavimentación

1.5.3 Solventes

❖ Solvente N°1

❖ Solvente N°3

1.5.4 Acido Nafténico

❖ Ácido Nafténico 250

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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 FODA

El análisis FODA es una herramienta estratégica ampliamente utilizada en la gestión

empresarial, que permite evaluar tanto los aspectos internos como externos de una organización

para obtener una visión general de su situación. Al identificar las fortalezas internas, las

debilidades, las oportunidades externas y las amenazas, una organización puede tomar

decisiones estratégicas sólidas y desarrollar planes efectivos para alcanzar el éxito.

El análisis FODA se basa en la premisa de que una organización debe conocer sus puntos

fuertes y débiles internos, así como las oportunidades y amenazas externas, para tomar

decisiones informadas. Al comprender sus fortalezas internas, una organización puede

capitalizar sus ventajas competitivas y destacar en el mercado. Por otro lado, al abordar las

debilidades, se pueden implementar medidas para mejorar y superar las limitaciones internas.

Al evaluar las oportunidades externas, una organización puede descubrir áreas de crecimiento,

expansión o mejora. Al mismo tiempo, al considerar las amenazas externas, puede anticipar y

mitigar los riesgos potenciales.

El análisis FODA no solo proporciona una visión interna y externa de una organización, sino

que también fomenta la reflexión estratégica y el pensamiento crítico. Ayuda a las

organizaciones a comprender cómo sus fortalezas y debilidades se alinean con las

oportunidades y amenazas del entorno empresarial, y cómo pueden adaptarse y responder de

manera efectiva.

En general, el análisis FODA es una herramienta valiosa para la toma de decisiones estratégicas

y la planificación empresarial, ya que ayuda a las organizaciones a enfrentar desafíos,

aprovechar oportunidades y lograr una ventaja competitiva sostenible.

A continuación, se proporciona una descripción más detallada de cada componente del análisis

FODA:
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2.1.1 Fortalezas (Strengths)

Las fortalezas son los atributos internos de una organización que le confieren una ventaja

competitiva. Estos pueden incluir recursos tangibles, como capital, tecnología avanzada,

propiedad intelectual, infraestructura sólida y una cadena de suministro eficiente. Además, las

fortalezas pueden residir en aspectos intangibles, como la reputación de la marca, la lealtad de

los clientes, la cultura organizacional positiva y las habilidades y experiencia del personal

clave. Identificar las fortalezas ayuda a una organización a capitalizar sus ventajas competitivas

y a destacar en el mercado.

2.1.2 Oportunidades (Opportunities)

Las oportunidades son los factores externos que pueden beneficiar a una organización y brindar

nuevas posibilidades de crecimiento y desarrollo. Estas oportunidades pueden surgir de

cambios en el entorno empresarial, como el lanzamiento de nuevos productos o servicios,

cambios demográficos, avances tecnológicos, expansiones geográficas, colaboraciones

estratégicas o cambios regulatorios favorables. Identificar y aprovechar estas oportunidades

permite a una organización expandirse y adaptarse a las demandas cambiantes del mercado.

2.1.3 Debilidades (Weaknesses)

Las debilidades son las limitaciones internas que pueden afectar negativamente el desempeño

de una organización y su capacidad para competir en el mercado. Estas debilidades pueden

manifestarse en recursos financieros limitados, falta de experiencia o conocimientos

específicos, procesos ineficientes, estructura organizativa inadecuada o falta de innovación.

Identificar y abordar estas debilidades permite a una organización mejorar su eficiencia,

aumentar la calidad de sus productos o servicios y mantenerse competitiva en el mercado.

2.1.4 Amenazas (Threats)

Las amenazas son los factores externos que representan riesgos y desafíos para una

organización. Pueden incluir la competencia intensa, cambios en las preferencias o

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comportamiento del consumidor, fluctuaciones económicas, avances tecnológicos disruptivos,

cambios en las regulaciones gubernamentales o riesgos políticos. Identificar y evaluar estas

amenazas ayuda a una organización a desarrollar estrategias de mitigación de riesgos y a estar

preparada para enfrentar posibles escenarios adversos.

2.2 PESTE

El análisis PESTE es una herramienta estratégica ampliamente utilizada para evaluar el entorno

empresarial y los factores externos que pueden tener un gran impacto en una organización. Esta

metodología considera seis categorías principales: políticas, económicas, sociales,

tecnológicas, ambientales y legales. Cada una de estas categorías abarca una serie de factores

que serán analizados en profundidad para comprender su influencia en el entorno empresarial.

2.2.1 Política

La categoría política examina los aspectos relacionados con el gobierno y las políticas públicas

que pueden afectar a una organización. Esto incluye aspectos como la estabilidad política, las

políticas fiscales, las regulaciones comerciales, las políticas laborales y las políticas de salud y

seguridad. Comprender estos factores políticos es fundamental para adaptarse a los cambios

legislativos y gubernamentales, y para identificar tanto oportunidades como riesgos asociados.

2.2.2 Económica:

La categoría económica se centra en los factores económicos que pueden influir en una

organización. Esto incluye aspectos como el crecimiento económico, las tasas de interés, la

inflación, el desempleo, la política monetaria, los patrones de consumo y el poder adquisitivo

de los consumidores. Evaluar estos factores económicos permite a las organizaciones ajustar

sus estrategias en función de las condiciones económicas actuales y futuras.

2.2.3 Social:

La categoría social analiza los aspectos socioculturales que pueden afectar a una organización.

Esto incluye elementos como las tendencias demográficas, los cambios en los estilos de vida,
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las actitudes del consumidor, las normas culturales, las preocupaciones éticas y las demandas

de responsabilidad social. Comprender estos factores sociales ayuda a las organizaciones a

adaptar sus productos, servicios y estrategias de marketing para satisfacer las necesidades y

expectativas cambiantes de los consumidores.

2.2.4 Tecnológica:

La categoría tecnológica se refiere a los avances tecnológicos y la innovación que pueden

afectar a una organización. Esto incluye aspectos como la investigación y el desarrollo, la

adopción de nuevas tecnologías, la obsolescencia tecnológica, la protección de la propiedad

intelectual y el impacto de la transformación digital. Evaluar estos factores tecnológicos

permite a las organizaciones identificar oportunidades para mejorar la eficiencia, la calidad y

la competitividad mediante la implementación de tecnologías adecuadas.

2.2.5 Ambiental:

La categoría ambiental considera los factores relacionados con el medio ambiente y la

sostenibilidad que pueden influir en una organización. Esto incluye aspectos como la

legislación ambiental, el cambio climático, la gestión de recursos naturales, la huella de

carbono y las expectativas de los consumidores en términos de sostenibilidad. Evaluar estos

factores ambientales ayuda a las organizaciones a adoptar prácticas empresariales responsables

y desarrollar estrategias que minimicen el impacto negativo en el entorno.

2.3. Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son metas de largo plazo que una organización establece para

orientar sus acciones y lograr su visión a largo plazo. Estos objetivos son fundamentales para

la planificación y la toma de decisiones estratégicas. A continuación, se proporciona

información adicional sobre los objetivos estratégicos:

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2.3.1 Orientados al logro de la visión:

Los objetivos estratégicos están directamente vinculados con la visión de la organización, es

decir, la imagen deseada del futuro que la organización aspira a alcanzar. Estos objetivos

ayudan a definir el rumbo de la organización y establecen una dirección clara hacia la visión

deseada.

Medibles y específicos

Los objetivos estratégicos deben ser medibles y específicos para que se puedan evaluar y

realizar un seguimiento de su progreso. Esto implica establecer indicadores cuantitativos o

cualitativos que permitan determinar si se ha logrado cada objetivo. Al ser específicos, se evitan

objetivos vagos o generales que dificulten su consecución.

Alcanzables y realistas

Los objetivos estratégicos deben ser alcanzables y realistas, lo que significa que deben ser

posibles de lograr considerando los recursos, capacidades y limitaciones de la organización.

Estos objetivos deben estar basados en una evaluación realista de la situación actual y en la

comprensión de los desafíos y oportunidades que enfrenta la organización.

Alineados con los valores y la estrategia

Los objetivos estratégicos deben estar alineados con los valores fundamentales de la

organización y con su estrategia general. Deben reflejar los principios y creencias que guían

las acciones de la organización y deben contribuir a la implementación de la estrategia

establecida. Esta alineación ayuda a mantener la coherencia y la dirección en las decisiones y

acciones de la organización.

Desglosados en objetivos tácticos y operativos

Los objetivos estratégicos se desglosan en objetivos tácticos y operativos para su

implementación efectiva. Los objetivos tácticos son metas a mediano plazo que ayudan a
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alcanzar los objetivos estratégicos, mientras que los objetivos operativos son metas a corto

plazo que se enfocan en actividades y acciones específicas. Esta jerarquía de objetivos facilita

la traducción de la estrategia a acciones concretas y permite una mayor coordinación en la

implementación.

Revisados y ajustados periódicamente

Los objetivos estratégicos no son estáticos, sino que deben revisarse y ajustarse periódicamente

en función de los cambios en el entorno empresarial y las necesidades de la organización. Es

importante realizar una evaluación regular y realizar los ajustes necesarios para asegurarse de

que los objetivos sigan siendo relevantes y alineados con la dirección estratégica.

Al establecer objetivos estratégicos, es importante considerar el contexto específico de la

organización, sus necesidades y sus aspiraciones. Cada organización desarrollará objetivos

estratégicos únicos según su industria, tamaño, recursos y otros factores pertinentes.

2.4 Acciones Estratégicas

Las acciones estratégicas son los pasos concretos que una organización lleva a cabo para

implementar su estrategia y lograr sus objetivos estratégicos. Estas acciones están diseñadas para

abordar las brechas identificadas entre la situación actual y la deseada, y son fundamentales para

traducir la estrategia en resultados tangibles. A continuación, se proporciona información adicional

sobre las acciones estratégicas:

2.4.1 Identificación de áreas clave

Las acciones estratégicas se centran en áreas clave que requieren atención y mejora para lograr los

objetivos estratégicos. Estas áreas pueden incluir aspectos como la adquisición de nuevos clientes,

el desarrollo de nuevos productos, la optimización de procesos, la expansión a nuevos mercados o

la mejora de la competitividad. Identificar y priorizar estas áreas clave es esencial para dirigir los

esfuerzos y recursos hacia aspectos más importantes para el éxito estratégico.

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2.4.2 Planificación detallada

Las acciones estratégicas requieren una planificación detallada para asegurar una ejecución

efectiva. Esto implica establecer metas y objetivos claros para cada acción, definir los responsables

de su implementación, asignar los recursos necesarios y establecer plazos realistas. La planificación

detallada ayuda a garantizar que las acciones estratégicas estén alineadas con la estrategia general

y que se tomen las medidas necesarias para su éxito.

2.4.3 Asignación de recursos:

Las acciones estratégicas requieren recursos adecuados para su implementación. Esto incluye

recursos financieros, humanos, tecnológicos y materiales. La asignación de recursos debe

considerar las necesidades y prioridades de las acciones estratégicas, así como la disponibilidad de

recursos dentro de la organización. Es fundamental asegurar que los recursos asignados sean

suficientes y estén disponibles en el momento adecuado para respaldar la ejecución exitosa de las

acciones estratégicas.

2.4.4 Monitoreo y seguimiento

Es esencial llevar a cabo un monitoreo y seguimiento regular de las acciones estratégicas para

evaluar su progreso y realizar ajustes si es necesario. Esto implica establecer indicadores clave de

rendimiento (KPI) y métricas para medir el avance y los resultados de las acciones estratégicas. El

monitoreo y seguimiento permiten identificar cualquier desviación o problema y tomar medidas

correctivas oportunas para mantener el rumbo hacia el logro de los objetivos estratégicos.

2.4.5 Comunicación y alineación

La comunicación efectiva y la alineación de las acciones estratégicas son fundamentales para

garantizar que todos los miembros de la organización estén al tanto de las acciones a realizar y

comprendan su importancia en el contexto de la estrategia general. Esto implica compartir

información relevante, establecer canales de comunicación claros y fomentar la colaboración y el

compromiso de todos los involucrados. La alineación garantiza que las acciones estratégicas se

lleven a cabo de manera coherente y se integren en todas las áreas y niveles de la organización.
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CAPITULO III: DIAGNOSTICO

3.1 Antecedentes y contexto histórico de la empresa

La empresa PETROPERÚ S.A. fue fundada el 24 de julio de 1969 a partir de la expropiación

de la International Petroleum Company, debido a las circunstancias dificultosas en el rubro

energético peruano por las interferencias políticas y la falta de hallazgos significativos de

recursos, y ha desempeñado un papel destacado en la economía del país. Desde sus inicios,

enfrentó desafíos significativos relacionados con las condiciones políticas, administrativas y

macroeconómicas. Un desafío fundamental fue la necesidad de operar y mantener la industria

petrolera nacional sin el apoyo técnico de la comunidad petrolera internacional, debido a la

implementación del proceso de nacionalización en el Perú.

A pesar de las dificultades, el talento y la capacidad de los trabajadores, técnicos y

profesionales peruanos demostraron ser sobresalientes. Lograron abastecer de manera continua

y sostenida la demanda nacional de combustibles, evitando así una crisis de suministro. Los

descubrimientos de yacimientos petroleros en la selva norte del país y la construcción del

Oleoducto Norperuano fueron hitos históricos que permitieron alcanzar el autoabastecimiento

petrolero de manera progresiva.

Además de su papel en el suministro de combustibles, PETROPERÚ S.A. se ha destacado en

el mercado de lubricantes. Con tecnología propia, ha competido exitosamente con marcas

internacionales reconocidas, consolidándose como líder en este sector.

Hoy en día, PETROPERÚ S.A. es la empresa estatal más importante del Perú y se ha

convertido en un símbolo emblemático del país. Desde su creación, ha asumido la enorme

responsabilidad de abastecer de combustibles a todo el territorio nacional, al tiempo que se

compromete con una política de mejora continua y protección ambiental como parte de su

enfoque de desarrollo sostenible.

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3.2 Situación en la cadena de Valor de PETROPERÚ

3.2.1 Refinería

Suministro

Según la Memoria Anual 2021 de PETROPERÚ, el suministro de la cadena de valor de

refinación implica el procesamiento de crudo y la mezcla de productos intermedios y

adquiridos para cumplir con las especificaciones de calidad del mercado nacional. El crudo

utilizado proviene tanto del ámbito local como internacional. Desde enero de 2020, debido a la

inactividad de las unidades de proceso en Refinería Talara, el crudo ONO se destina a la

comercialización nacional e internacional y al procesamiento en Refinería Conchán para

abastecer la demanda de solventes, asfaltos, IFO-380 0.50 %S y residuales. El crudo de la selva

norte del país se adquiere para su procesamiento en Refinería Iquitos. Sin embargo, debido a

la paralización de las operaciones en el Lote 8 y a la declaración de fuerza mayor en el Lote

131, se ha experimentado una disminución en la disponibilidad de crudo para el procesamiento.

PETROPERÚ ha incrementado las importaciones de gasolinas, crudo, biocombustibles y

destilados para cumplir con la demanda y las regulaciones vigentes. En 2021, se registró un

ligero incremento en las ventas totales de crudo Talara.

Producción

En el proceso de producción de la refinería, se lleva a cabo la carga a las unidades de proceso

(UDP y UDV) y otras cargas necesarias para obtener los productos finales mediante mezclas.

Durante el año 2021, la carga a la UDP fue de 8.13 MBDC, y se realizaron medidas preventivas

para proteger al personal y evitar contagios de COVID-19. También se logró la utilización

simultánea de las dos líneas submarinas, lo que redujo los cierres de puerto y mejoró los

tiempos de descarga del crudo Napo.

Además, se maximiza la producción de diésel aprovechando la calidad del diésel importado y

se incrementó la producción de vapor para aumentar la recuperación de condensado. Se

 23
completó la construcción de tanques de almacenamiento de gasolinas y diésel, y se realizaron

mejoras en la planta de tratamiento de efluentes industriales. Se instalaron válvulas de doble

cuchilla para reducir los tiempos de operación de las líneas submarinas y se realizaron otras

mejoras en la infraestructura.

En Refinería Iquitos, debido a la baja disponibilidad de crudos locales, se incrementó la

importación de productos intermedios para la formulación de productos terminados. Se logró

un rendimiento superior de destilados medios y se construyeron nuevas barcazas para el

transporte de combustible por vía fluvial. También se avanzó en la implementación de un

sistema de mezcla en línea y se redujeron las variaciones volumétricas.

3.2.2 Transporte

Durante el año 2021, en el proceso de transporte de PETROPERÚ, se registró un régimen de

bombeo de 7.1 millones de barriles por día (MBD), lo que representa una disminución del 19%

en comparación con el volumen programado revisado de 8.8 MBD y una disminución del 67%

en comparación con el volumen calculado inicialmente de 21.8 MBD. Esta reducción se debió

a las bajas entregas de crudo por parte de los clientes y a diversas contingencias que afectaron

el Tramo II y eventos de conmoción social.

También, se registraron 3 eventos de contingencias ambientales por afloramiento de crudo en

diferentes puntos del Tramo II. Además, hubo 2 contingencias ocasionadas por acciones de

terceros y 1 por aspecto técnico. En los últimos 5 años, se han producido 28 contingencias en

el Oleoducto Norperuano (ONP), siendo 10 de ellas ocurridas en 2019 y 4 en 2020.

En el proceso de comercialización de PETROPERÚ, se enfocan en satisfacer las necesidades

del mercado interno en todas las regiones del país. La empresa es líder en el mercado peruano

de combustibles líquidos, con una participación del 36%. Mantienen el liderazgo en

gasolinas/gasoholes con el 55% y diésel con el 40%.

 24
3.2.3 Comercialización

Durante 2021, PETROPERÚ brindó productos de alta calidad y seguridad en el abastecimiento

a nivel nacional, atendiendo a clientes de diversos sectores como el minero, eléctrico,

construcción, pesca, transporte, petróleo y otras industrias. Además, se les adjudicó el servicio

de suministro de combustible y servicios internos a empresas mineras importantes en el Perú,

como Glencore, consolidando su participación en la industria minera.

En el sector de la aviación, PETROPERÚ obtuvo el contrato de suministro de turbo A-1 en el

aeropuerto Lima Callao hasta diciembre de 2022, convocado por LATAM.

En cuanto a las ventas totales de combustibles en el país, se mantuvieron similares a las del

año anterior, con incrementos significativos en las ventas de asfaltos (66%), GLP (24%),

químicos (14%) y gasolinas (11%).

Imagen 2. Ventas en el mercado interno. Recuperado de la Memoria Anual 2021 de PTROPERÚ

 25
La implementación de un nuevo canal de ventas digital (Altoke) permitió una gestión eficiente

de pedidos de combustible para clientes directos, mientras que la aplicación PETROPERÚ se

lanzó para fidelizar a los consumidores de estaciones de servicio a nivel nacional.

Se realizaron mejoras en los procesos comerciales, incluyendo el Programa de Cliente

Incógnito para monitorear y evaluar constantemente los operadores de las estaciones de

servicio afiliadas a la Red PETROPERÚ.

Durante 2021, se llevó a cabo el lanzamiento de la nueva identidad visual de la marca en las

estaciones de servicio y se inauguró la primera tienda de conveniencia VAO en estaciones de

servicio de la Red PETROPERÚ, además de la primera electrolinera.

La cantidad de estaciones de servicio afiliadas a la Red PETROPERÚ aumentó en un 5% en

comparación con el año anterior, alcanzando las 700 estaciones afiliadas en diciembre de 2021.

Imagen 3. Estaciones de Servicio afiliadas a Petrored. Recuperado

de la Memoria Anual 2021 de PETROPERÚ

En cuanto al mercado externo, las exportaciones de PETROPERÚ disminuyeron en

comparación con el año anterior, principalmente debido a menores excedentes de residual.

 26

Imagen 4. Exportaciones de Petroperú. Recuperado de la Memoria Anual 2021 de PETROPERÚ

3.3 Definición de Fortalezas y Debilidades de PETROPERÚ

3.3.1 Fortalezas

❖ PETROPERÚ ha desarrollado y aplicado el Buen Gobierno Corporativo (BGC), lo que

demuestra su compromiso con la transparencia, la ética y las mejores prácticas de

gobernanza corporativa.

❖ Tiene una participación significativa en el mercado interno de combustibles, lo que le brinda

estabilidad y una base sólida de clientes.

❖ PETROPERÚ participa en todas las etapas de la cadena de valor del sector de hidrocarburos,

desde la exploración y producción hasta la comercialización y distribución, lo que le brinda

control sobre su negocio.

❖ La empresa ha llevado a cabo el Proyecto de Modernización de la Refinería Talara (PMRT),

lo que representa una mejora significativa en su capacidad de refinación y producción de

derivados de petróleo.

❖ PETROPERÚ cuenta con una infraestructura diversa que le permite llevar a cabo diversas

actividades del sector, como refinerías, terminales de almacenamiento y transporte de

combustibles.
 27
❖ PETROPERÚ ha invertido en la capacitación y formación de sus colaboradores, lo que les

brinda un nivel adecuado de conocimientos y habilidades para desempeñarse en el sector de

los hidrocarburos.

❖ Se ha implementado en la empresa un sistema de gestión sofisticado, lo que le permite

mejorar la eficiencia operativa, la toma de decisiones y la supervisión de sus actividades.

❖ PETROPERÚ ha desarrollado aplicaciones computacionales específicas para apoyar y

mejorar sus operaciones y actividades relacionadas con el negocio de los hidrocarburos.

3.3.2 Debilidades

❖ PETROPERÚ depende en gran medida de la compra de crudo proveniente del exterior, lo

que puede afectar su autonomía y su capacidad de controlar los costos de materia prima.

❖ La empresa ha enfrentado desafíos en el cumplimiento de los plazos establecidos para la

puesta en marcha de obras críticas, lo que puede afectar la eficiencia y el rendimiento de sus

operaciones.

❖ Enfrenta limitaciones en el manejo de efectivo, lo que puede afectar su capacidad para hacer

frente a sus obligaciones financieras y llevar a cabo inversiones estratégicas.

❖ Tiene una deuda financiera elevada, lo que puede limitar su capacidad de invertir, generar

flujo de efectivo y enfrentar situaciones económicas adversas.

❖ PETROPERÚ puede enfrentar dificultades en la negociación y resolución de disputas con

sus contratistas, lo que puede afectar la ejecución de proyectos y la relación con los

proveedores.

3.4 Evaluación PESTE

3.4.1 Político

La situación política actual del Perú es compleja y ha generado inestabilidad democrática,

conflictos sociales y económicos, y sentimientos negativos en la población. La gestión política

 28
actual ha cambiado varias veces de presidente y de ministros, y enfrenta la corrupción, el abuso

de poder, la pandemia y la informalidad.

Es importante considerar que el Perú ha desarrollado una política para combatir la corrupción,

presentada en 2017, que ha resultado en despidos y sanciones a funcionarios implicados en

actos corruptos. Además, el Ministerio Público ha iniciado investigaciones relacionadas con el

caso Lava Jato, que involucra actos irregulares con organizaciones brasileñas. Por otro lado, el

Congreso de la República aún no ha aprobado una reforma profunda en el financiamiento de

partidos políticos, la cual propone limitar el apoyo económico de empresas y personas

involucradas en casos de corrupción y delitos penales. A pesar de estos esfuerzos, la percepción

de deshonestidad en el ámbito gubernamental y empresarial todavía es alta.

3.4.2 Económico

En el ámbito económico, se destaca que la industria petrolera en América Latina ha

experimentado dos variaciones significativas. Por un lado, las exportaciones se han

diversificado, priorizando los países emergentes de Asia como destinos. Por otro lado, la

demanda interna ha aumentado debido al crecimiento económico y demográfico. Sin embargo,

la capacidad de refinación en la región es deficitaria y no ha logrado satisfacer las necesidades,

lo que implica una dependencia creciente de la importación de gasolina de Estados Unidos.

Además, la incertidumbre política y los costos asociados han afectado la capacidad de

refinación y han agravado la necesidad de importar petróleo.

Es importante tener en cuenta que los precios del petróleo han sido más volátiles en las últimas

décadas, fluctuando entre los US$40 y US$140 por barril entre 2008 y 2015. Aunque América

Latina cuenta con recursos significativos para la producción de combustibles fósiles, el

consumo aún es moderado. El petróleo sigue siendo de gran importancia para la mayoría de los

sectores y representa una fuente valiosa de ingresos o gastos dependiendo de si un país es

 29
exportador o importador. (Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL],

2015).

Para dinamizar el sector petrolero, se necesita establecer un nuevo marco legal y crear

condiciones favorables para la regulación y rentabilidad del sector. Se requiere una nueva Ley

de Hidrocarburos que permita explorar nuevos yacimientos y aumentar las reservas existentes.

En la actualidad, la producción es de 40,000 barriles diarios, mientras que el consumo alcanza

los 250,000 barriles por día, lo que muestra la necesidad de un mayor compromiso del

Ministerio de Energía y Minas y el Ministerio del Ambiente.

3.4.3 Social

En el aspecto social, se destaca que los conflictos sociales son un problema frecuente

relacionado con las actividades económicas que generan mayor beneficio para el país. Estos

conflictos requieren atención y respuesta por parte del gobierno central en mayoría de los casos.

Estos conflictos, aunque pueden tener alguna justificación, ocasionan perjuicios significativos

que deben ser explicados detalladamente para evitar su multiplicación y generar un impacto

negativo en la atracción de inversión en la industria. La insatisfacción de las comunidades con

la falta de beneficios y los posibles daños al ecosistema se mencionan como las principales

razones detrás de los conflictos sociales. Se destaca la existencia de 23 lotes petroleros en el

país con problemas sociales, y se mencionan casos recurrentes como los derrames en el

Oleoducto Norperuano (ONP) y situaciones que han obstaculizado la inversión, como la toma

de instalaciones en el Lote 192 en Loreto y la anulación de contratos en el Lote 116 en

Amazonas.

Es importante tener en cuenta el papel de los medios de comunicación en la percepción que la

sociedad tiene sobre la gestión de PETROPERÚ. Se menciona una campaña de desprestigio

que ha planteado críticas con relación a la asignación de postores en el Proyecto de

Modernización de la Refinería de Talara (PMRT), la supuesta sobrevaloración del PMRT y la

 30
ineficiencia en la gestión del ONP. Sin embargo, se reconoce la necesidad de mejoras profundas

en la organización para contrarrestar estas críticas y lograr avances significativos.

3.4.4 Tecnológico

En el ámbito tecnológico, es importante destacar la necesidad de implementar mejoras

informáticas en las compañías petroleras de la región. Cisco ha sugerido la digitalización de

las operaciones de estas empresas en América Latina para hacer frente a la volatilidad de los

precios del petróleo. La computación y la aplicación de tecnología pueden ayudar a enfrentar

desafíos como el daño ambiental, la búsqueda de nuevas reservas y la gestión de la relación

con las comunidades cercanas a las actividades petroleras. Se ha aconsejado el trabajo conjunto

y el uso de Internet como herramienta para mejorar la toma de decisiones en las empresas del

sector petrolero, lo que ha demostrado resultados positivos en un 61% de los casos en términos

financieros.

En cuanto al uso de Internet en el Perú, muestra una mejor situación. Aunque la velocidad

promedio de la red ha mejorado en los últimos años, el país se encuentra por debajo de Chile,

Brasil y otros países de la región en este aspecto. Se han realizado mejoras en la infraestructura

de acceso a Internet a través de la construcción de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica

(RDNFO), lo que ha permitido atender las necesidades de 180 capitales de provincia.

3.4.5 Ambiental

En el ámbito ambiental, se han logrado avances significativos en la fiscalización ambiental

después de la creación del Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) y el

Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización (SINEFA), según lo expresado por el

Ministerio del Ambiente (MINAM) en 2015. Se ha buscado alcanzar un equilibrio entre las

actividades extractivas y el derecho a vivir en un ambiente saludable, evitando generar costos

adicionales que puedan reducir la inversión o la competitividad. Se han implementado

 31
reglamentos por parte de la OEFA para modificar conductas incorrectas en términos

ambientales, adoptando un enfoque preventivo.

Además, el Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles

(SENACE), ha decidido reducir el volumen de los estudios ambientales y simplificar su

contenido. Se ha propuesto un cambio hacia un sistema secuencial en lugar del proceso

simultáneo actual, con el objetivo de agilizar la obtención de los 14 permisos ambientales

requeridos en el país, sin comprometer la rigurosidad en la evaluación. Esta medida busca

facilitar y acelerar los trámites para las inversiones sostenibles, fomentando así un enfoque más

eficiente en la evaluación de impacto ambiental.

3.5 Definición de Oportunidades y Amenazas de PETROPERÚ

3.5.1 Oportunidades

❖ La existencia de una cantidad significativa de recursos que favorecen la producción de

combustibles fósiles, como se mencionó anteriormente, lo cual proporciona una base sólida

para la producción y comercialización de petróleo.

❖ La dependencia en el petróleo que tienen diversos sectores económicos en la actualidad, lo

que crea un mercado estable y constante para PETROPERÚ.

❖ La existencia de un atractivo mercado de exportación de petróleo debido a la creciente

demanda regional, lo que brinda oportunidades para expandir la presencia de PETROPERÚ

en el mercado internacional.

❖ La necesidad del país por incrementar significativamente sus reservas petroleras, lo que

implica un mayor interés y apoyo para las actividades de exploración y producción de

PETROPERÚ.

❖ El mayor número de compañías privadas interesadas en efectuar inversiones conjuntas

relacionadas con diversas actividades o infraestructura de la cadena de valor del sector, lo

que podría generar alianzas estratégicas y oportunidades de crecimiento para PETROPERÚ.

 32
❖ Las iniciativas en el rubro por favorecer la digitalización de operaciones basadas en Internet,

como se mencionó anteriormente, lo que podría mejorar la eficiencia y competitividad de

PETROPERÚ en sus operaciones.

❖ Las mejoras en el proceso de obtención de permisos ambientales, como se explicó

previamente, lo que facilita el cumplimiento de las regulaciones ambientales y reduce los

obstáculos para la realización de proyectos por parte de PETROPERÚ.

3.5.2 Amenazas:

❖ La inestabilidad en el ámbito político y el nivel de corrupción que afecta a este, lo cual

genera incertidumbre y riesgos para las operaciones de PETROPERÚ.

❖ La creciente dependencia de la importación de petróleo y derivados de los Estados Unidos

durante los próximos años, lo que podría afectar la demanda interna y la competitividad de

PETROPERÚ en el mercado local.

❖ La volatilidad mostrada por el precio internacional del petróleo, como se mencionó

anteriormente, puede afectar los ingresos y la rentabilidad de PETROPERÚ.

❖ El limitado involucramiento del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), Ministerio de

Energía y Minas (MINEM) y Ministerio del Ambiente (MINAM) en las necesidades del

sector, lo que dificulta la implementación de políticas y regulaciones favorables para

PETROPERÚ.

❖ Los conflictos sociales ocurridos y los ataques perpetrados contra la infraestructura

perteneciente a organizaciones que componen el sector, como se mencionó previamente, lo

que representa un riesgo para las operaciones de PETROPERÚ y la seguridad de sus activos.

❖ Las diversas campañas de desprestigio contra la empresa provenientes de intereses opuestos

a la industria de hidrocarburos, lo que puede afectar la reputación y la imagen pública de

PETROPERÚ.
 33
CAPITULO IV: DISEÑO / PROPUESTA

4.1 Misión y Visión a Establecer

En el futuro hay muchas cosas que se tienen que observar para que PETROPERÚ siga siendo una empresa buena en la extracción de petróleo y

los elementos que pueden influir en ella son las siguientes:

❖ Seguridad energética: PETROPERÚ se puede centrar en garantizar el suministro de energía que sea confiable para todos, todo sea original y

que no dependa de las fuentes de otros países, somos un país que más está importando que exportando y eso es lo que debe cambiar. Se

promueve la diversificación de la matriz energética y petrolera a nivel nacional.

❖ Eficiencia en las operaciones: PETROPERÚ debe buscar mejorar de manera continua su eficiencia en cada una de las etapas de cadena de valor

del petróleo. desde la exploración y producción hasta la etapa final de refinación y comercialización.

❖ Innovación Tecnológica: Para que la eficiencia en las operaciones sea realista, se tiene que impulsar la investigación, desarrollo y adquisición

de nuevas tecnologías como tecnologías para la refinación y procesamiento de hidrocarburos, exploración automatizada de terrenos para

exploración y producción.

❖ Responsabilidad social y ambiental: PETROPERÚ además de generar ganancias debe ser consciente de los daños ambientales y sociales que

generan sus actividades, por tanto, debe colaborar con comunidades locales para fomentar un buen desarrollo socioeconómico y ambiental.

Con todo ello la misión a establecer es: "Contribuir al desarrollo sostenible del Perú y a la seguridad energética del país, liderando la exploración,

producción, refinación y comercialización de hidrocarburos, con un enfoque en la eficiencia operativa, la innovación tecnológica y el respet o al
 34
medio ambiente" y la visión será: “Ser una empresa líder en el sector energético, reconocida a nivel nacional e internacional por su excelencia

operativa, su enfoque en la sostenibilidad y su contribución al desarrollo integral del Perú”.

4.2 Objetivos Estratégicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE PETROPERÚ

ID OEI Objetivo Estratégico Indicadores

1.1 Número de proyectos de exploración y producción en desarrollo.

Fortalecer el desarrollo de proyectos de exploración
OEI.01 1.2 Nivel de inversión en proyectos de exploración y producción
y producción de petróleo en todas las zonas del país

1.3 Índice de rentabilidad en la exploración y producción

2.1 Índice de cumplimiento de pedidos

Mejorar la eficiencia en su cadena de suministro
OEI.02 desde la adquisición de maquinarías hasta la 2.2 Índice de reducción de desperdicios o recursos innecesarios
obtención de petróleo
Índice de utilización de maquinarias / Porcentaje de tiempo en el
2.3
que las maquinarias adquiridas están en uso

3.1 Número de programas de capacitación implementados

Fomentar el amplio y/o intensivo desarrollo de
OEI.03 capacidad, talento humano y competencias del 3.2 Evaluación del desempeño individual
personal de todas las áreas
3.3 Índice de satisfacción de empleados
 35

4.1 Inversiones en proyectos sociales y ambientales

Fortalecer la salud, seguridad, responsabilidad 4.2 Reducción de emisiones y residuos como CO2
social y ambiental del personal, contratistas,
OEI.04
comunidades cercanas y ecosistemas en las áreas de
operación e influencia de PETROPERÚ 4.3 Número de proyectos ambientales y sociales implementados

4.4 Índice de impacto ambiental

5.1 Porcentaje de adopción de tecnologías innovadoras

Impulsar la investigación, el desarrollo y adquisición

OEI.05 5.2 Índice de inversión en Investigación y Desarrollo
de tecnologías innovadoras en el sector energético.

5.3 Disponibilidad de Aplicaciones

Tabla 1. Objetivos Estratégicos Institucionales propuestos para PETROPERÚ

(Fuente: Elaboración Propia)
4.3 Acciones Estratégicas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE PETROPERÚ

ID OEI Objetivo Estratégico ID AEI Acción Estratégica Indicadores Prioridad

1.1.1 Índice de rentabilidad 2

Fortalecer el desarrollo de Evaluar de manera exhaustiva
proyectos de exploración y las oportunidades de los
OEI.01 AEI.01.01 1.1.2 Índice de posibilidad de riesgos 1
producción de petróleo en proyectos de exploración y
todas las zonas del país producción de petróleo
1.1.3 Tasa de éxito de exploración 2
 36

Costos asociados con la exploración de

1.2.1 1
los subsuelos
Incrementar las investigaciones
AEI.01.02 de los subsuelos donde son Estimaciones de reservas, que
aptos para los proyectos. representan las cantidades de
1.2.2 3
hidrocarburos que pueden ser
económicamente recuperables

Incorporar prácticas de gestión Riesgos sociales y ambientales en sus

AEI.01.03 ambiental y social que sean 1.3.1 proyectos y establecer medidas de 1
sólidas en sus proyectos gestión adecuadas

2.1.1 Cumplimiento normativo y legal 2

Establecer criterios claros y
AEI.02.01 rigurosos para la selección y
evaluación de proveedores Calidad de los productos y servicios
2.1.2 1
ofrecidos por los proveedores

Precisión de su inventario en tiempo

Mejorar la eficiencia en su 2.2.1 real con sistemas de gestión de 3
cadena de suministro desde la Implementar sistemas óptimos
OEI.02 inventario basados en TIC.
adquisición de maquinarías AEI.02.02 de gestión de la cadena de
hasta la obtención de petróleo suministro (Ejemplo: TIC) Medir la eficiencia del flujo de
2.2.2 2
información en su cadena de suministro

Calificación de proveedores: Evaluar la

Implementar prácticas de 2.3.1 3
calidad de los proveedores
gestión de calidad en todas las
AEI.02.03
etapas de adquisición de Medir la realización de pruebas y
equipos. 2.3.2 2
validación de los equipos adquiridos
 37

Nivel de participación de los empleados

3.1.1 en los programas de formación y 3
desarrollo
Diseñar planes de formación y Adquisición de nuevas habilidades y
desarrollo adaptados a las competencias por parte de los empleados
AEI.03.01 3.1.2 1
necesidades específicas de cada que participan en los programas de
área y puesto de trabajo formación

Satisfacción de los empleados que

3.1.3 2
participan en programas de formación

Grado de cumplimiento de los objetivos

3.2.1 1
individuales de cada empleado
Fomentar el amplio y/o
intensivo desarrollo de Evaluar el desempeño de cada Retroalimentación de los supervisores
OEI.03 capacidad, talento humano y empleado que permita 3.2.2 directos para evaluar el desempeño de los 2
AEI.03.02
competencias del personal de identificar las fortalezas y áreas empleados
todas las áreas de mejora de cada empleado
Evaluación de Implementación y
3.2.3 efectividad de planes de desarrollo 3
personalizados para cada empleado

Participación del personal en programas

3.3.1 3
de educación y desarrollo profesional
Fomentar una cultura de
Índice de impacto de los programas de
aprendizaje continuo y
3.3.2 educación y desarrollo en la promoción 1
promover la participación de su
AEI.03.03 interna
personal en programas de
educación y desarrollo Adquisición de nuevas habilidades y
profesional competencias por parte del personal que
3.3.3 2
participa en programas de educación y
desarrollo
 38

Grado de cumplimiento de las

Establecer políticas claras y 4.1.1 normativas y regulaciones establecidas 2
normativas que promuevan la por las autoridades.
AEI.04.01 seguridad, responsabilidad
social y ambiental en las Índice de seguridad para evaluar el
operaciones 4.1.2 desempeño en materia de seguridad en 1
las operaciones

Nivel de conocimiento del personal y

contratistas sobre temas de salud,
Proporcionar capacitación 4.2.1 seguridad, responsabilidad social y 1
regular y específica sobre salud, ambiental a través de pruebas o
Fortalecer la salud, seguridad,
AEI.04.02 seguridad, responsabilidad evaluaciones de conocimientos
responsabilidad social y
ambiental del personal, social y ambiental a todo su Participación del personal y contratistas
OEI.04 contratistas, comunidades personal y contratistas en programas de capacitación sobre
cercanas y ecosistemas en las 4.2.2 4
salud, seguridad, responsabilidad social
áreas de operación e influencia y ambiental
de PETROPERÚ
Seguimiento del número de
4.3.1 evaluaciones de riesgo realizadas en 2
cada proyecto petrolero
Realizar evaluaciones
exhaustivas de posibles riesgos Impacto potencial de los riesgos
AEI.04.03 en todas las áreas donde se está 4.3.2 identificados y desarrollar planes de 2
realizando un proyecto de contingencia correspondientes
extracción de petróleo
Implementación de medidas de
4.3.3 mitigación para los riesgos 1
identificados
 39

Número de reuniones comunitarias

4.4.1 3
realizadas en cada área de operación

Fomentar una relación cercana Nivel de satisfacción de las partes

y de diálogo abierto con las 4.4.2 interesadas, incluyendo a la comunidad 2
AEI.04.04
comunidades cercanas a sus y otros actores relevantes
operaciones
Nivel de participación de la comunidad
4.4.3 en las decisiones relacionadas con sus 1
operaciones

Número de proyectos de investigación

5.1.1 3
en los que participa como financiador

Participar en programas de Participación en programas de

financiamiento de investigación, 5.1.2 financiamiento nacionales e 2
AEI.05.01
tanto a nivel nacional como internacionales
internacional
Medición de cantidad del monto de
Impulsar la investigación, el 5.1.3 inversión destinado a la financiación de 1
desarrollo y adquisición de proyectos de investigación
OEI.05
tecnologías innovadoras en el Número de colaboraciones establecidas
sector energético. 5.2.1 2
con socios externos
Establecer centros que puedan
Número de proyectos de
servir como espacios de
5.2.2 experimentación y prueba de concepto 1
AEI.05.02 colaboración, experimentación
realizados en sus centros
y prueba de concepto para
nuevas tecnologías. Nivel de transferencia de
5.2.3 conocimientos y tecnología generado a 2
través de los centros
 40

Seguimiento del número de pruebas

5.3.1 piloto de tecnologías innovadoras 1
llevadas a cabo en sus instalaciones
Llevar a cabo pruebas piloto y
demostraciones de tecnologías Resultados de pruebas piloto en
AEI.05.03
innovadoras en sus propias 5.3.2 reducción de costos y mejora de la 1
instalaciones petroleras eficiencia en sus operaciones

Impacto ambiental de las tecnologías

5.3.3 2
probadas en sus instalaciones

Mantenerse al tanto de las Nivel de monitoreo continuo de las

tecnologías emergentes en el 5.4.1 tendencias tecnológicas en el sector 2
sector energético, como la energético
AEI.05.04
inteligencia artificial, la Nivel de colaboración con socios
analítica de datos, o la energía 5.4.2 estratégicos en el ámbito de las 1
renovable tecnologías emergentes

Tabla 2. Acciones Estratégicas Institucionales propuestos para PETROPERÚ

(Fuente: Elaboración Propia)
 41
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

❖ PETROPERÚ se enfrenta a desafíos en cuanto a la corrupción, la dependencia en la

importación de petróleo y la competencia con otras compañías interesadas en invertir en el

sector. Además, la empresa debe abordar los conflictos sociales y trabajar en mejorar su

imagen pública.

❖ En PETROPERÚ, se ha evidenciado un avance notable en su compromiso con la

preservación del medio ambiente. Esto se refleja en los logros concretos obtenidos a través

de la implementación de su Sistema de Gestión Ambiental Corporativo, el cual ha sido

certificado según la norma ISO 14001. Gracias a esta certificación, la empresa puede llevar

a cabo un seguimiento preciso de su consumo de energía y agua, así como de las emisiones

y residuos generados, permitiendo un monitoreo detallado de dichos aspectos.

❖ El proceso de un Plan Estratégico es fundamental para una empresa grande como

PETROPERÚ, nos permite encontrar objetivos, los puntos claros. Con ello definir además

de lo mencionado, acciones que permitan alcanzarlos y poder identificar las oportunidades,

ver los riesgos e intentar prevenir antes de que ocurra un incidente con severas

consecuencias y que tenga un buen reconocimiento en el mercado Internacional.

❖ PETROPERÚ puede tener beneficiarse estableciendo alianzas estratégicas con otras

empresas ya sean públicas o privadas, tanto a nivel nacional como internacional. Estas

alianzas no pueden brindar acceso a nuevos mercados, compartir y adquirir conocimientos

y recursos, y fomentar la colaboración en proyectos más grandes.

Recomendaciones

❖ PETROPERÚ tiene la oportunidad de aprovechar los recursos petroleros, adaptarse a los

avances tecnológicos y mejorar sus prácticas ambientales para mantenerse competitiva en

la industria de hidrocarburos. Sin embargo, es importante abordar las amenazas y desafíos

 42
existentes, como la inestabilidad política y la volatilidad de los precios del petróleo, mientras

se busca un equilibrio entre el desarrollo económico y la sostenibilidad ambiental.

❖ En PETROPERÚ, se llevan a cabo investigaciones en diversos ámbitos del sector de los

hidrocarburos, utilizando el Big Data como herramienta para analizar y extraer información

valiosa. Esto tiene como objetivo identificar nuevas oportunidades que permitan realizar

operaciones de manera más eficiente.

❖ PETROPERÚ debe invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías y la retención del talento

en la organización. Para obtenerlo, se tiene que implementar programas de desarrollo

tecnológico y capacitación y formación de personal. Aunque este ultimo ya existe, deben de

aprovechar el uso de tecnologías que conducen a la automatización para llevar a un

programa más eficiente.

❖ La empresa debe fortalecer su enfoque en el lado ambiental y social, para ello se tiene que

adoptar prácticas y tecnologías que sean buenas y sostenibles en sus operaciones. Pueden

ser mediante proyectos que den beneficios no solo a la empresa sino a las comunidades

cercanas a las zonas donde se realizan extracción de petróleo.

 43
BIBLIOGRAFÍA

❖ PETROPERÚ (2023) Historia de Petroperú. Recuperado de:

https://www.petroperu.com.pe/acerca-de-petroperu/historia/

❖ PETROPERÚ (2022) Memoria anual PETROPERÚ 2021 Recuperado de:

https://www.petroperu.com.pe/Storage/tbl_documentos_varios/fld_1160_Documento_file/

635-n0Aa8Vw4Bj6Jq3E.pdf

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❖ Delgado, L. (2023). Análisis PESTEL: qué es, cuándo y cómo hacerlo. PENSEMOS.

Recuperado de: https://gestion.pensemos.com/analisis-pestel-que-es-cuando-como-

ejecutarlo

❖ Palacios. D. (5 de abril de 2022) ¿Qué son los objetivos estratégicos de una empresa?

Definición y ejemplos. HubSpot. Recuperado de: https://blog.hubspot.es/sales/ejemplos-

objetivos-estrategicos-

empresa#:~:text=Los%20objetivos%20estrat%C3%A9gicos%20son%20metas,el%20cum

plimiento%20de%20sus%20prop%C3%B3sitos.

❖ PETROAMAZONAS (2013). Plan Estratégico 2014-2017. Recuperado de:

http://oilproduction.net/files/Petroamazonas_PLAN-ESTRATEGICO-2014-2017-DIC-

2013-.pdf