Administración A Traves de Las Areas Funcionales-Lerma Kirchner-1ra Revisada-2020
Administración A Traves de Las Areas Funcionales-Lerma Kirchner-1ra Revisada-2020
Administración A Traves de Las Areas Funcionales-Lerma Kirchner-1ra Revisada-2020
de áreas funcionales
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Hecho en México
Índice
Introducción ............................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
Administración de la estrategia y el estratega ......................................... 14
Luis Alberto Gómez Alvarado
Objetivo educacional......................................................................... 15
Habilidades a desarrollar .................................................................. 15
Área funcional de la estrategia .......................................................... 15
Resumen ............................................................................................ 18
Introducción ...................................................................................... 19
Los enfoques o escuelas de estrategia ............................................... 20
Procesos de administración estratégica ............................................ 26
Enfoque de teoría general de sistemas.............................................. 49
Enfoque del estratega ........................................................................ 52
Enfoque de poder.............................................................................. 54
Enfoque de ciclo de vida de empresas .............................................. 56
Estrategias generales de las empresas ............................................... 64
Ejercicios propuestos ........................................................................ 72
Bibliografía ........................................................................................ 74
CAPÍTULO 2
Administración del área de mercadotecnia y ventas (área comercial) ... 77
Octavio Ávila Montes de Oca
Objetivos educacionales .................................................................... 77
Introducción al área comercial ......................................................... 79
3
Subetapa de investigación ................................................................. 91
Subetapa: fijación de objetivos.......................................................... 96
Subetapa: Fijación de políticas ......................................................... 99
Subetapa: Procedimientos y sistemas del area comercial................. 101
Subetapa: Fijación de estrategias y tácticas y el plan del área
Comercial........................................................................................... 107
Subetapa: Programas......................................................................... 113
Subetapa: Presupuesto del área comercial ....................................... 114
Subetapa: Cursos alternos de acción ................................................ 116
Subetapa: jerarquías del área comercial ........................................... 117
Subetapa: Funciones del área comercial........................................... 123
Subetapa: Obligaciones del área comercial ..................................... 130
Subetapa: reclutamiento.................................................................... 132
Subetapa: selección de personal y contratación ............................... 133
Subetapa: inducción a la empresa ........................................................... 134
Subetapa: capacitación y desarrollo .................................................. 135
Subetapa: comunicación ................................................................... 143
Subetapa: Supervisión ....................................................................... 145
Subetapa: Motivación........................................................................ 146
Subetapa: Establecimiento de normas de control ............................ 147
Subetapa: Establecimiento de normas de control ............................ 149
Subetapa: operación de controles ..................................................... 152
Subetapa: utilización de resultados................................................... 158
Preguntas de evaluación y autoevaluación ....................................... 160
Prácticas y ejercicios ................................................................................ 163
Bibliografía ........................................................................................ 163
CAPÍTULO 3
Administración del área de operaciones ................................................. 165
Antonio Valentín Castro Martínez
Objetivos educacionales .................................................................... 165
Introducción ...................................................................................... 166
Modelo base para el desarrollo del tema de planeación y
control de operaciones ...................................................................... 166
La organización del área de operaciones .......................................... 184
Bibliografía ........................................................................................ 233
Resumen temático o capitular ........................................................... 233
Ejercicios y prácticas ......................................................................... 233
El control en el área de operaciones ................................................. 233
4
CAPÍTULO 4
Administración de la cadena de suministros .......................................... 248
Antonio Valentín Castro Martínez
Introducción ...................................................................................... 249
Planeación de la función de compras ............................................... 262
Control de compras y desarrollo de proveedores
para convertirlos en socios de la empresa ........................................ 274
Organización de compras y relacion con la direccion
de compras ........................................................................................ 301
Integración de compras ..................................................................... 328
Dirección de compras ....................................................................... 328
Control de inventarios....................................................................... 328
Resumen ............................................................................................ 341
Bibliografía ........................................................................................ 342
CAPÍTULO 5
Administración del área de finanzas ....................................................... 343
Sergio López del Valle
Objetivos educacionales .................................................................... 343
Introducción ...................................................................................... 345
Importancia de la administración ..................................................... 345
La importancia de la administración en el área de finanzas............. 345
Importancia para la organización ..................................................... 346
La perspectiva de la administración en las finanzas ......................... 347
Conceptos preliminares..................................................................... 348
Relación del área de finanzas con el departamento
de contabilidad .................................................................................. 349
Necesidades de los posibles usuarios y objetivos de los
estados financieros............................................................................. 350
Características cualitativas de la información financiera.................. 350
Elementos básicos que conforman los estados financieros .............. 350
Aplicación del proceso administrativo en el área de finanzas .......... 356
La planeación en el área de finanzas ................................................. 357
La planeación financiera y los estados financieros básicos
(Balance general, estado de resultados, variaciones
en el capital contable y flujos de efectivo) ........................................ 359
El presupuesto como herramienta fundamental
en la obtención de utilidades ............................................................ 360
La organización en el área de finanzas.............................................. 363
5
Administración a través de áreas funcionales
CAPÍTULO 6
Administración del área de personal ...................................................... 398
Alejandro E. Lerma Kirchner
Objetivos educacionales del capítulo ............................................... 398
La planeación en el área funcional de personal:
¿Qué es la planeación de personal? .................................................. 399
Áreas que comprende el departamento de personal ........................ 403
El subplan de relaciones laborales .................................................... 404
Subplan de servicios y prestaciones al personal ............................... 405
Subplan de registros y controles al personal .................................... 408
Subplan de recursos humanos .......................................................... 410
Subplan de servicios y prestaciones al personal ............................... 412
Subplan de higiene y seguridad industrial........................................ 413
Para qué sirve el plan de personal .................................................... 415
Descripción de la utilidad y aplicación del plan .............................. 416
Proceso para desarrollo del plan de personal................................... 417
6
La organización del área de personal ............................................... 425
Siete pasos para organizar ................................................................. 426
Estructuración de una organización tipo para el área de personal .. 427
Áreas que comprende un departamento de personal ...................... 434
Elementos de la estructura propuesta para la descripción
de puestos .......................................................................................... 448
Elementos de la estructura propuesta para la especificación
de puestos .......................................................................................... 449
Integración en el área de personal .................................................... 453
Cinco tareas en la integración de recursos humanos ....................... 454
Especificación de los puestos tipo del área de personal................... 455
Proceso para integración de personal ............................................... 464
Requisitos para cubrir una vacante ................................................... 465
Integración de recursos materiales ................................................... 465
Integración de tecnología .................................................................. 468
Cuestionario para la integración de tecnología ................................ 468
La dirección del área de personal ..................................................... 469
Bibliografía ........................................................................................ 482
Bibliografía complementario............................................................. 482
CAPÍTULO 7
Administración del área de asuntos jurídicos y fiscales.......................... 486
María Antonieta Martín Granados
Objetivos educacionales .................................................................... 486
Introducción ...................................................................................... 486
Área de asuntos jurídicos y fiscales ................................................... 489
La planeación en el área de asuntos jurídicos y fiscales.................... 495
La planeación y el área de administración de asuntos jurídicos
y fiscales .............................................................................................. 497
La organización en el área de asuntos jurídicos y fiscales ................ 502
La organización y el área de administración de asuntos jurídicos
y fiscales ............................................................................................. 503
La integración en el área de asuntos jurídicos y fiscales ................... 509
La dirección en el área de asuntos jurídicos y fiscales ...................... 518
La dirección y el área de administración de asuntos jurídicos
y fiscales ............................................................................................. 519
El control en el área de asuntos jurídicos y fiscales .......................... 521
El control y el área de asuntos jurídicos y fiscales ............................ 523
Bibliografía ........................................................................................ 527
7
CAPÍTULO 8
Administración de la investigación y desarrollo tecnológico
e innovación ............................................................................................. 530
Alejandra Herrera Mendoza
Objetivos educacionales .................................................................... 530
Introducción ...................................................................................... 531
Conceptos básicos ............................................................................. 532
Principales funciones del área de I+D+i .......................................... 542
Recursos humanos y organización para la I+D+i ............................. 547
Vinculación para el desarrollo de proyectos de innovación
tecnológica .......................................................................................... 553
El financiamiento para I+D+i ........................................................... 554
Las oportunidades para desarrollar innovaciones tecnológicas....... 556
Formulación y planeación de proyectos ........................................... 558
Gestión de la tecnología .................................................................... 560
Gestión de la propiedad intelectua ................................................... 564
Propiedad industrial.......................................................................... 564
Formas de explotación comercial de la innovación tecnológica...... 571
Casos prácticos .................................................................................. 574
Caso 1. Augusto y el zapato para pie diabético ................................ 575
Caso 2. Diclinik ................................................................................. 577
Caso 3. Todo mascotas ...................................................................... 579
Caso 4. Avestruz ................................................................................ 582
Bibliografía ........................................................................................ 584
CAPÍTULO 9
Administración del área de tecnologías de la información .................... 586
Dora Alicia Reyes Echeagaray y Miriam Preciado Vidals
Objetivos educacionales .................................................................... 586
Introducción ...................................................................................... 586
La planeación en el área de tecnologías de información .................. 589
La organización en el área de tecnologías de información .............. 597
La integración en el área de tecnologías de información ................. 604
La dirección en el área de tecnologías de información .................... 613
El control en el área de tecnologías de información ........................ 614
Bibliografía ........................................................................................ 622
8
Introducción
9
Administración a través de áreas funcionales
10
Introducción
11
Administración a través de áreas funcionales
12
Introducción
13
Capítulo 1
La Administración Estratégica
y el Estratega
Luis Alberto Gómez Alvarado
Proceso de
Estrategias generales
administración
de empresas
estratégica
Administración
estratégica
Escuelas
de estrategia
14
La administración Estratégica y el Estratega
Objetivo educacional
Al terminar el capítulo el lector comprenderá los conceptos básicos de es-
trategias; podrá clasificar y contrastar algunos de los diferentes enfoques
de la Administración Estratégica; identificará las partes del proceso de Ad-
ministración Estratégica; conocerá uno de los enfoques estratégicos; como
ejemplo de éstos, comprenderá la importancia de los estrategas en el desa-
rrollo e implementación de las estrategias, y tendrá las bases para realizar el
proceso de planificación de una estrategia.
Asimismo, el lector mejorará la forma en que toma decisiones. Es decir,
al tener conciencia de los efectos a corto, mediano y largo plazo que, para
las organizaciones, tienen las decisiones, puede verificar las repercusiones
de esas decisiones en el corto y en el largo plazo, y viceversa.
Habilidades a desarrollar
El presente capítulo no puede formar estrategas; esto lleva muchos años
para tener los conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas, pero
al concluir el capítulo el lector tendrá las bases para elaborar los contenidos
de las diferentes partes de un plan estratégico completo.
Lo que se pretende es desarrollar habilidades de pensamiento o razona-
miento para alcanzar la visión de un estratega. Que sea capaz de plantear los
ideales, la misión, la visión y los objetivos a largo plazo, de una organización
y, al mismo tiempo, junto con el resto del libro, desarrollar la capacidad de
ver cómo trasladar éstos al corto plazo, al implementar las cuestiones opera-
tivas de cada área funcional.
15
Administración a través de áreas funcionales
16
La administración Estratégica y el Estratega
Consejo de accionistas
Comités
Director General
Elaboración propia.
17
Administración a través de áreas funcionales
Resumen
El capítulo se integra por cinco partes: 1) los enfoques o escuelas de estrate-
gia; 2) el proceso estratégico; (3, 4 5 y 6) como ejemplo de éstos se presentan
cuatro enfoques o escuelas de estrategia: Teoría general de sistemas, La im-
portancia del estratega, de Poder y el Biológico (ciclo de vida de empresas),
y 7) al final, como una muestra de las alternativas estratégicas se plantean
algunas ideas sobre cómo se implementa una estrategia general, en específico,
la fusión de empresas.
Existen diferentes formas de realizar los planteamientos estratégicos;
cada uno de ellos dan mayor importancia a un cierto enfoque o aspecto de
la realidad de las empresas. En la primera sección se aborda, de forma general,
cómo diferentes autores o escuelas de pensamientos proponen lo que se
debe hacer para alcanzar los objetivos estratégicos.
Las estrategias, cualesquiera que sean, siguen una secuencia que cubre
las cinco etapas del proceso administrativo: planeación, organización, inte-
gración, dirección y control. En el proceso de Administración Estratégica
estas fases tienen sus singularidades respecto a otras, porque no sólo toman
en cuenta el corto plazo (por ejemplo, uno o dos años), sino también el
mediano plazo (por ejemplo, de tres a cinco años) y el largo plazo (más de
seis años).
La segunda parte del capítulo aborda el proceso estratégico que siguen
las empresas. El proceso de Administración Estratégica comienza con el
establecimiento de la filosofía organizacional y concluye con la implementa-
ción y el control, pero siempre es recursivo.
En la primera sección del capítulo se plantea cómo diferentes formas en
que se aborda la Administración Estratégica buscan explicar por qué las
organizaciones y las empresas tienen logros significativos.
18
La administración Estratégica y el Estratega
Introducción
Hace unos años mi hijo, que en ese tiempo tenía como 4 años de edad me
realizó una pregunta ¿Por qué dicen que todo cambia?, después de con-
testar y, según mi punto de vista, él parecía satisfecho, pensó un poco y me
hizo una de las mejores preguntas que he recibido en mi vida: oye, papá, y
tú ¿cómo cambias? Esto me dejó pensando por varios días… Deseamos que
las empresas se ajusten a los cambios externos y respondan a las iniciativas
internas, pero podemos preguntar directamente a los directivos o a cada
uno de ustedes, lectores: tú ¿cómo estas cambiando?, ¿cómo está cambian-
do tu empresa? y ¿cómo cambia tu entorno?
Nuestro mundo, durante el siglo XXI, ha enfrentado una serie de crisis,
económicas, desastres naturales y sociales, entre otros, que nos afectan a
cada ser humano y también a las empresas. Debemos estar conscientes que,
frente a las crisis, no es suficiente con realizar un esfuerzo o, como decimos
los mexicanos: “echarle ganas”; no basta con hacer “lo mejor posible”. Las
19
Administración a través de áreas funcionales
actividades que por meses o años se han hecho (por bien que se hagan y sin
importar que hayan dado buenos resultados) requieren modificar la forma
de pensar y de cómo sentimos, para cambiar las actitudes y los comporta-
mientos; los cambios externos nos obligan a ajustar nuestras percepciones
para captar información del entorno, que para nosotros es nueva o diferente.
Para enfrentar los retos en un mundo más comunicado, con consumido-
res más demandantes e informados, las organizaciones requieren una visión
más completa de las posibles opciones estratégicas (necesitan conocimien-
tos de administración estratégica o del proceso estratégico) y de lo que los
estrategas son, piensan, sienten y hacen. En este capítulo trataremos de for-
ma breve los aspectos más relevantes de los procesos que se realizan para
tener un plan estratégico e implementarlo, y cómo los estrategas realizan
cada uno de estos pasos para obtener los resultados deseados.
Siempre se debe recordar que no existen fórmulas mágicas que funcionen
para todos los casos, es decir, no hay soluciones universales que sean aplica-
bles a todas las empresas para solucionar sus problemas. No es posible dar
una estrategia única que, aplicada, lleve a toda organización a la abundancia,
al éxito, que garantice su supervivencia, su crecimiento y que genere valor.
En este capítulo incluiremos solamente cinco temas de lo que abarca la
Administración Estratégica: 1) El proceso de Administración Estratégica se
refiere a los pasos, desde desarrollar los planes hasta implementarlos y con-
trolarlos; 2) El Estratega, en muchos casos no es solamente la estrategia, sino
es la persona que la diseña y dirige la que puede hacer la diferencia entre
una gran empresa y el estancamiento o muerte de la misma; 3) Enfoques o
escuelas de estrategias: son diferentes formas de pensar acerca de cómo se
plantean y ejecutan las estrategias; 4) Atributos orgánicos de las empresas,
es una introducción a una visión diferente de la estrategia, que toma en
cuenta que las empresas son como los organismos vivos, los cuales se desa-
rrollan, cambian y se adaptan al medio ambiente en el que se desenvuelven,
y 5) Estrategias generales, en donde se plantean unas pocas de las miles de
estrategias que existen.
20
La administración Estratégica y el Estratega
Para comprender los fenómenos que suceden con las empresas y la for-
ma como pueden realizan las diferentes actividades de la Administración
Estratégica, diferentes autores y escuelas buscan la manera de facilitar la
comprensión y el aprendizaje de cómo realizarla; en un panorama amplio
existen varios puntos de vista en la forma de abordar la Administración
Estratégica:
1º. Utiliza modelos que tienen una óptica de procesos. Se piensa implí-
citamente que al seguir una serie de procedimientos establecidos se
obtendrán los resultados deseados.
2º. Se utilizan analogías para explicar cómo se realizan las estrategias.
Plantea la idea de la Administración Estratégica como una guerra. Por
lo cual se establece una serie de consejos prácticos para superar a los
enemigos.
21
Administración a través de áreas funcionales
Existen muchas escuelas o grupos que buscan las mejores formas de desa-
rrollar la Administración Estratégica de las empresas. Se proponen algunas
que se han tratado de agrupar. Es una labor difícil debido a que los dis-
tintos autores no se ponen de acuerdo para optar por uno u otro enfoque, por
lo que muchos integran ideas de varias de ellas, así que éste es un intento y
no una clasificación última. Las escuelas o grupos de visiones se exponen a
continuación.
22
La administración Estratégica y el Estratega
Analogías
1. Enfoque de la guerra. Utiliza la analogía de la guerra y la aplica a los
negocios.
23
Administración a través de áreas funcionales
Estratega
1. Enfoque desarrollo personal o psicoanalítico. Está determinado por
las vivencias que el estratega ha tenido durante su vida. Lo impor-
tante es la historia de vida, sobre todo cuando se era un niño. Se
sigue el dicho: “infancia es destino”.
2. Enfoque del conocimiento (cognitivo o del aprendizaje). Se basa en
que cualquiera puede aprender a ser estratega; siempre y cuando
tenga un guía y dedique el tiempo y el esfuerzo necesarios. Se pre-
sentan dos divisiones: la del enfoque cognoscitivo, en éste se le ve
como un proceso mental, por lo que, mediante clases o lecturas es
posible aprender a ser estratega, y, el enfoque de proceso de apren-
dizaje (curva de aprendizaje) donde se enseña a los directivos o
estrategas cómo serlo, es decir, se aprende haciendo, por medio de
capacitación o acompañamiento.
3. Enfoque biológico o genético. El estratega está determinado por cues-
tiones de herencia: las personas nacen con una construcción cerebral
que promueve que su estilo de pensamiento sea estratégico (con un
prefrontal más desarrollado y comunicado). Esto se estudia dentro
del campo neurológico, que se conoce como neuroestrategia.
4. Enfoque del liderazgo. Se refiere al carisma, la motivación o influencia
personal, principalmente de emprendedores, dueños o directivos.
En general se ha puesto énfasis en las características que todo líder
debe tener; es un enfoque prescriptivo, es decir, propone lo que debe
hacer o tener una persona para ser un buen líder.
24
La administración Estratégica y el Estratega
Empresariales o prácticos
1. Enfoque de la ciencia política o del poder. Es de todos conocido que
los países más poderosos imponen las condiciones a los más débiles;
las empresas de mayor tamaño y con más recursos impactan en el
mercado de tal forma que las pequeñas deben adaptarse a las condi-
ciones que les son impuestas. Algunos de los factores políticos son:
el manejo de las relaciones y las negociaciones; el uso de la influencia
por medio de la persuasión, la autoridad o/y el poder.
2. Enfoque de la cultura organizacional (sociología, ética y antropolo-
gía). Busca que por medio de las ideas sobre las acciones que consi-
deran adecuadas todos los participantes de las organizaciones dirigir
los comportamientos y con ellos los resultados.
25
Administración a través de áreas funcionales
Lo anterior tiene una secuencia que puede ser modificada o sufrir adapta-
ciones, según se requiera, pero los pasos principales son los siguientes:
26
La administración Estratégica y el Estratega
Filosofía organizacional
La filosofía es la idea que tiene una empresa sobre sí misma. La filosofía es
el conjunto de pensamientos creencias (ideas), valores e ideales (objetivos
que son casi un sueño) que deberían compartir todos los miembros de una
organización; es una de las razones principales por las que se mantienen
unidos en el largo plazo, sin la limitante de que puedan cumplir o no con los
objetivos. De forma práctica, son las normas que determinan las formas de
conducta requeridas dentro la organización; establece los comportamientos
deseables y aceptables, además de lo que no se permite y lo que debe ser
rechazado o castigado.
Las ideas acerca de ésta, determinan y afectan las actividades diarias. Es
la definición de lo que es la empresa y de su negocio fundamental (core bu-
siness). La filosofía se refleja a lo largo de toda la empresa, desde el nombre
de la propia empresa.
Toda organización tiene una ideología o una filosofía y ésta puede estar
de forma implícita o explícita, se transmite por medio de premios, castigos,
anécdotas o héroes. Cuando no se define y dirige por el gobierno corporativo,
se abre la posibilidad de que se desarrolle por las interrelaciones cotidianas y, a
fin de cuentas, sea cualquier filosofía; esto es así, porque los diferentes grupos
de poder o de referencia actúan para que sea su ideología la que domine.
27
Administración a través de áreas funcionales
28
La administración Estratégica y el Estratega
29
Administración a través de áreas funcionales
30
La administración Estratégica y el Estratega
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
El objetivo del análisis externo e interno (AEI o FODA) es crear una inteligen-
cia estratégica (organizacional y comercial): Primero, se buscan, recopilan y
31
Administración a través de áreas funcionales
32
La administración Estratégica y el Estratega
factores a estudiar los podemos clasificar dentro de cada uno de los siguientes
niveles:
33
Administración a través de áreas funcionales
34
La administración Estratégica y el Estratega
35
Administración a través de áreas funcionales
Algunos de los modelos o técnicas para realizar un análisis interno son: aná-
lisis de estados financieros; hojas de verificación por áreas funcionales (au-
ditoría en áreas funcionales); análisis de procesos y de sistemas; estudio de los
recursos, desde su obtención hasta su utilización (uso y eficiencia); mante-
nimiento y control; estudio de la situación del capital intelectual; estructura
organizacional (organización); organigrama, relaciones, jerarquías, autoridad
y poder; actividades (tareas), normas y políticas; estudio de los sistemas de
dirección y administración estratégica; planeación, dirección (liderazgo) y
control; estudios específicos de factores determinantes, como: etapa de de-
sarrollo en que se encuentra la empresa dentro de su ciclo de vida, la cultura,
clima organizacional, políticas de desarrollo de personal, crisis y el manejo
de las crisis por las que han pasado; estudio de desempeño de nuevos pro-
yectos; análisis de riesgos; análisis de portafolio de productos o servicios;
análisis de comportamientos; entre otras opciones.
Algunos de los problemas que pueden surgir en la aplicación de modelos
durante el análisis interno son: conocimientos limitados de las herramientas
o falta de capacidad para aplicarlas; bajo grado de objetividad; mantener en
secreto o realizar un manejo de los resultados, y, la miopía (solamente ver lo
que se tiene al frente sin profundizar).
36
La administración Estratégica y el Estratega
Creación
“No existe nada más peligroso que una idea cuando es la única” (Oech,
1991), el comité de planeación y finanzas, y los directivos, son responsables
por todas las ideas que se les pueden ocurrir, pero, más allá, también lo son
por todas aquellas ideas que no son capaces de crear.
37
Administración a través de áreas funcionales
“La mejor forma de tener una idea es teniendo muchas” (Oech, 1991).
La probabilidad de que una idea en particular ayude a resolver los pro-
blemas y tenga éxito es baja. Entre más sea el número de ideas creadas se
incrementa la probabilidad de lograr los objetivos.
Es común pensar que existe una respuesta correcta, así que cuando
nos enfrentamos a un problema buscamos “la solución” y cuando encon-
tramos una, no vamos más allá. La realidad es distinta, lo común es que
existan un gran número de respuestas que pueden ser aplicables o correctas,
así que para tomar decisiones cada vez más acertadas es necesario encontrar
tantas respuestas correctas como sea posible (Oech, 1991).
Se aprecia claramente la necesidad de crear varias estrategias al revisar
casos en los que una organización logró tener buenas ideas; pero en la si-
tuación de que un competidor haya creado otras mejores, con las cuales le
quitó gran parte o el total del mercado, los directivos fueron responsables
de no haber podido generar las alternativas y, por lo tanto, del fracaso de la
organización.
Todas las ideas, los planes, las técnicas, los productos y servicios antes
de ser realidad, alguien los imaginó. No existe nada que el hombre haya
creado que antes no fuera una idea en la mente de alguien. Primero lo soñamos
y después lo creamos.
Desarrollo
Las ideas que se han generado se deben desarrollar, modificar, adaptar, es-
tructurar, etcétera, antes de poder determinar cuál de ellas tiene el verda-
dero potencial y será una estrategia con ventajas competitivas sostenibles.
El desarrollo de las estrategias debe encontrar las formas más conve-
nientes para que éstas puedan llevarse a la realidad con la menor oposición
posible o, mejor aún, con el apoyo decidido de los colaboradores de la
empresa o al menos de todos aquellos involucrados.
Es necesario dar los primeros pasos en el establecimiento de cómo las
estrategias crearían valor a la empresa y a todos los involucrados. No sólo
se indica que se ha tomado en cuenta una estrategia; es necesario decir, a
grandes rasgos, cuáles son los compromisos, las presuposiciones, los riesgos
y las implicaciones de cada una.
Cada estrategia requiere de pasos para poderla implementar de forma
adecuada; conocer lo que se debe realizar por adelantado; saber las posibi-
lidades de éxito y las posibles fallas. Cuando la estrategia que se propone es
38
La administración Estratégica y el Estratega
nueva para la empresa, ésta se puede establecer: uno, realizando una inves-
tigación de las empresas que la han realizado y con apoyo de información
bibliográfica; dos, invitando a personas que han implementado una estrate-
gia en otra empresa.
Con la información se realizan programas de cómo se realizaría cada
una de las estrategias y los recursos que son necesarios para implementarlas.
Evaluación
“Lo que ahora se pregunta es: ¿Qué tan buena es esta idea? ¿Funciona-
rá? ¿Vale la pena que prosiga? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Me dará el resul-
tado que quiero? ¿Cuáles son las ventajas? ¿Terminaré siendo un fiasco
o un héroe? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto tiempo llevará realizarla? ¿Existe
un mercado para ella? ¿Hay recursos disponibles? ¿Será divertido? ¿Qué
aprenderé de ello?” (Oech, 1991).
Un buen evaluador es aquel que detecta las estrategias convenientes para
la organización; desecha las que serán malas y las que no están desarrolladas
las regresa para que sean bien estudiadas y planteadas. Los encargados de
evaluar ideas deben estar abiertos para no destruir ideas a las que les falta
un mayor desarrollo, regresándolas a los procesos anteriores para que, antes
de eliminarlas, sean replanteadas.
Quizá la habilidad más desarrollada por las escuelas de negocios y las
empresas es la de evaluar. En ellas se enseña una serie de técnicas, herra-
mientas, métodos y procesos para realizar evaluaciones.
Es indispensable aplicar diferentes criterios de evaluación de las estra-
tegias; desde la óptica de la conveniencia de mercado, si es posible crear
y mantener ventajas competitivas sostenibles; la repercusión que cada una
tiene para grupos de interés como son los accionistas, directivos, colabora-
dores, clientes actuales y nuevos, proveedores, sociedad y gobierno, entre
39
Administración a través de áreas funcionales
40
La administración Estratégica y el Estratega
Selección
Se utilizan criterios cuantitativos y cualitativos para seleccionar las estrate-
gias. Entre los cualitativos sobresale el valor de la empresa, aspecto ya abor-
dado. En cuanto a lo cualitativo, se determina la creación de valor aportado
por una estrategia: a los clientes, mediante los productos y servicios; a los
empleados, en su calidad de vida, etcétera.
Planeación y programación
En la actualidad todos aceptamos que los cambios son inevitables, aun así,
nos resistimos a ellos. Estamos más dispuestos a mantener los planes y con-
tinuar con nuestras tareas cotidianas que a modificarlos, porque “en el mundo
empresarial en el cual los pecados por comisión (es decir, por hacer algo)
suelen ser castigados mucho más severamente que los pecados por omisión (es
decir, por no hacer nada), la situación creada tiene un atractivo especial
fuerte” (Hammond, Keeney y Rafia, 1998).
La planeación se realiza en tres aspectos: planeación de fines, medios
y recursos (Ackoff, 1983). Los fines se refiere a los objetivos, la misión y la
visión; los medios son las estrategias desarrolladas, las tácticas, los proyectos
y los programas; los recursos, son el personal necesario, los recursos mate-
riales y financieros.
La planeación se realiza en diferentes niveles, en cuanto al horizonte de
tiempo, y en las partes de la empresa que involucran. La planeación de corto
plazo es conocida como operativa; la de mediano plazo, como táctica y, la de
mayor plazo, como estratégica.
La planeación operativa, junto con la historia financiera de la empresa, se
utiliza para elaborar los presupuestos anuales, así que se enfoca en determinar
41
Administración a través de áreas funcionales
cifras, para el siguiente año, de aspectos como: las ventas, los niveles de
producción, los montos de las compras, el manejo de los costos, la utilización
de los activos, el financiamiento para cubrir faltantes de efectivo y el aspecto
fiscal (Copeland, Koller y Murrin, 1990). Su objetivo es determinar la actua-
ción de todas las áreas de las organizaciones, para mantenerla dentro de lo
que establecen como deseable.
La planeación táctica considera las acciones diferentes a las que la em-
presa realiza como actividades normales; para ello elabora proyectos, cuya
duración, por lo general, se encuentra entre uno y cinco años; es común que
estos proyectos se realicen de forma separada a la planeación general de la
firma y se incorporen las variaciones estructurales de las variables externas
más relevantes. Entre los objetivos principales de los proyectos se encuen-
tran el crecimiento y el desarrollo de la empresa. Una vez que los proyectos
se han implementado se vuelven parte integral de las operaciones de la or-
ganización; a partir de esto son integrados en las actividades normales u
operativas. Esta planeación es el vínculo entre la planeación estratégica
y operativa.
La planeación estratégica marca el rumbo que va a tomar la empresa en
el largo plazo. Ésta se relaciona con las decisiones o acciones que cambian
significativamente a las empresas y sus resultados. Cuando se implementa
una estrategia se vuelve muy costoso o difícil regresar al estado anterior
(Copeland et al., 1990).
Una decisión estratégica mal tomada, por ejemplo, puede causar la
pérdida de mercados y un aumento significativo en los costos, que pueden pro-
vocar una gran reducción en el tamaño de la empresa o ponen en riesgo su
supervivencia. La toma de decisiones erróneas dentro de los planes estraté-
gicos puede llevar a la empresa a tener pérdidas o a la quiebra; en contraste,
las decisiones operativas tienen repercusiones limitadas, las cuales se recti-
fican o bien, sus consecuencias pueden ser adsorbidas por la empresa sin
mayor problema (Fildes, 1989).
Las empresas deben revisar la congruencia o alineación entre los dife-
rentes niveles de planeación. Es necesario observar que los cambios que
se presentan en la planeación de corto plazo deben ser congruentes con los
de mediano y largo plazo. Cuando esto no es así, es difícil que consigan
los objetivos de largo plazo. Pero los planes estratégicos son la base para
elaborar la planeación táctica y operativa.
Después de tener los planes elaborados se requiere desarrollar la progra-
mación de las actividades, asignarles tiempos, nombrar responsables y los
recursos necesarios para poder realizar la implementación de los mismos.
42
La administración Estratégica y el Estratega
Estructura organizacional
Las empresas deben tener una estructura que funcione con alta colabora-
ción, hacia dentro de la organización, y, de manera cooperativa, para afuera,
con algunas organizaciones que, dentro de lo posible, faciliten la creación
de ventajas competitivas.
En muchas organizaciones se crea un problema al desarrollar una gran
competencia al interior; no solamente se deben evitar los conflictos y
enfrentamientos directos, sino que se debe aprender a trabajar colabora-
tivamente.
Uno de los pasos que se realizan para solventar la disonancia entre los
grupos internos es tener un objetivo común. De esta forma se tiene un in-
terés de grupo que es superior a los personales. El lograr que exista un solo
grupo de objetivos y que sea el mismo para todos es básico para disonancia
entre los grupos internos de la empresa.
Existe una disminución de enfrentamientos cuando se tienen intereses
de largo plazo, en lugar de los de corto plazo, entre las partes relacionadas; y
cuando las partes tienen una percepción de que la contraparte puede res-
ponder de forma favorable ante las acciones propias.
Por otra parte, para diseñar la estructura adecuada se contestan, entre
otras, las siguientes preguntas: ¿La estructura es la adecuada? ¿Tenemos
áreas inservibles o eliminables? ¿Se duplican algunas funciones? ¿Existen
funciones que no realizamos que es necesario o conveniente hacer? ¿Está
sobredimensionada?, es decir, ¿tiene más niveles de los convenientes?
¿Está subdimensionada?, ¿tiene menos niveles de los convenientes? ¿Existe
un grupo de normas en la organización? ¿Las normas son accesibles para los
que las deben cumplir?, ¿las normas son comprensibles? ¿Existen procedi-
mientos y descripciones de puestos?, etcétera.
43
Administración a través de áreas funcionales
Cultura organizacional
Lo que haces y como lo haces marca la diferencia de lo que obtienes. Esto
es una realidad tanto para las empresas como para las personas. En las per-
sonas, lo que se hace y la manera de cómo se hacen las cosas se dice que son
las “actitudes”; la analogía para las empresas puede ser “la cultura organi-
zacional”.
Entre otras cosas, las estrategias que siguen las empresas o la falta de
ellas, es decir, las decisiones de lo que hace la organización se debe a: deci-
siones directivas; realizan una planeación; creen que el futuro puede ser
dirigido; existe algo de causalidad, pero no necesariamente un determi-
nismo total y, aprovechar oportunidades: se puede decidir tomar o no las
oportunidades, por lo que es necesario mantenerse abiertos de mente para
reconocer cualquier opción; se evalúa y se determina cómo aprovecharla.
La filosofía organizacional determina qué cultura es la deseable en la
empresa; entre los aspectos más importantes para diseñar y dirigir la cultura
organizacional están: la ideología central, los valores compartidos y los ideales.
La cultura es la manifestación de los factores anteriores, que se traduce en la
forma en que se comportan los colaboradores (acciones y actitudes); lo que
se ve como las acciones positivas; las que se establecen como las deseables
son las que son premiadas y, las que son reprobables, son las que, de alguna
forma, se deben castigar.
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La administración Estratégica y el Estratega
Presupuestos
Para poder poner en marcha las estrategias se requieren recursos. Cualquier
estrategia planteada va a modificar las operaciones normales de las orga-
nizaciones, por lo que es conveniente realizar presupuestos para conocer
financieramente las implicaciones de su implementación en las empresas.
Este punto es diferente a la valuación de la empresa, porque antes (durante
la valuación de la empresa) se realizaron cálculos gruesos de cómo se im-
plementa la estrategia; pero ahora se debe tener un grado mayor de detalle
y precisión.
A los planes expresados en unidades monetarias les llamamos presu-
puestos. Esto quiere decir que un presupuesto requiere de los planes que
incluyan las actividades y las necesidades de recursos para poder cuantificar
las entradas y salidas de efectivo, esto es lo mínimo que se tiene de presu-
puesto en una empresa. Los modelos que se utilizan para la elaboración de
los presupuestos son: el método de entradas y salidas, y el método indirecto
(por medio del boletín B2).
Cuando se quiere realizar completo el presupuesto maestro es necesario
estimar los tiempos y montos en que se tienen ingresos y egresos; se modifican
los activos, los pasivos y el capital contable y, por último, se determinan,
con base en todo lo anterior, los movimientos de efectivo; con esto se rea-
lizan estados financieros proyectados periodo a periodo (es recomendable
que sean mensuales), es decir, balances generales, estado de resultado y
estado de flujo de efectivo.
Al tener la información anterior se conoce por adelantado como está la
situación financiera de la empresa; con la implementación de los planes se
puede determinar cuándo, cuánto y cómo se pueden repartir dividendos a
los accionistas; cuándo se requiere mayor financiamiento y cuándo se puede
pagar éste; si es adecuada la liquidez, la solvencia, la rentabilidad, el valor
económico agregado (EVA), el crecimiento de activos, entre muchas cosas más.
45
Administración a través de áreas funcionales
Implementación
Según lo dicen Mankins y Steele (2005) “las empresas sólo concretan un
60% del valor de sus estrategias”. Esto puede deberse a problemas que se
presentan, desde la creación y el desarrollo de las estrategias, hasta quién y
cómo se implementan.
Lo más importante de una estrategia es implementarla; de nada sirve
crear, desarrollar y seleccionar estrategias, desarrollar los planes, proyectos,
programas y presupuestos, si no son llevados a la realidad; esto es equivalen-
te a no hacer trabajo estratégico.
Un estratega es el que obtiene resultados, porque planeó los logros des-
de mucho tiempo antes; es alguien que puede ver lo que pasará dentro de
muchos años; también conoce muy bien la naturaleza humana para poder
lograr que los objetivos se realicen mediante acciones cotidianas de muchos
actores dentro de las organizaciones.
Los intentos se reducen a pensar en hacer cosas, pero no llevarlas a la
realidad. Por otra parte, en el momento en que se obtienen logros dejan de
ser intentos, para ser realidades. La falta de planeación adecuada lleva a
realizar planes con fallas en su origen, por lo cual es altamente probable que
se actúe con resultados pobres o sin ellos.
El éxito está en alcanzar los objetivos y las metas que se proponen las
empresas o los individuos, para lo cual se requiere de un deseo ardiente
(Hill, 1966), para tomar una decisión firme y tener la voluntad de hacer todo
lo que sea necesario, que asegure que se alcanzará todo lo planeado, es decir,
estar dispuesto a “pagar los precios” que sean necesarios hasta conseguir lo
que se ha planeado.
Las personas ven las dificultades desde dos puntos de vista:
46
La administración Estratégica y el Estratega
Una gran parte de las fallas al momento de implementar los planes se debe a
la falta de confianza o capacidad de quienes deben llevarlos a cabo. Cuando
no se cree en la propia capacidad se dice: “no lo voy a lograr”, y después se
confirma la propia estimación; aun algunos añaden: “ya ves, yo tenía razón”.
Cuando se ha desarrollado una idea y se ha concebido un plan de acción
puede suceder una de dos cosas: primera, existe la voluntad de hacer todas
las cosas necesarias para que se transformen en realidad o, segunda, se deja
pasar el tiempo o se realizan acciones, sin que éstas sean suficientes para que
se consigan los objetivos.
El conocer o tener planes no lleva a actuar; la inteligencia es saber, no
práctica; la sabiduría es acción y no sólo conocimientos. Saber hacer sin hacer
es peor que no hacer. Solamente con la voluntad para enfrentar los ries-
gos y superar los obstáculos se está dispuesto a trabajar para que los ideales
tengan vida.
La acción decidida depende de la voluntad y de la confianza que las
personas tengan de sí mismas. Para que se desarrolle la voluntad y la confianza
se requiere la presencia de sentimientos afirmativos y una conciencia de la
propia autoeficacia.
Si tiene un ideal o un sueño, al que ha transformado en acciones con-
cretas mediante un plan, entonces, ¿qué cosas puede hacer hoy para que se
transforme en realidad? Es poco probable que se obtenga un logro signifi-
cativo sin la perseverancia (persistencia). Para mantener un esfuerzo soste-
nido es necesaria la presencia de motivadores, éstos son los que hacen que
existan deseos intensos. Algunos de los sentimientos que mueven a los seres
humanos a conseguir sus ideales son: deseo de supervivencia, amor, odio,
admiración, reconocimiento, logro de retos, sexo, poder, posesiones, estabi-
lidad económica, salud, entre otros.
“Alguno de estos días es ninguno de estos días” (Oech, 1991), gran par-
te de las decisiones deben ser aplicadas de inmediato o en fechas específicas,
porque el postergarlas provoca que no se implementen.
47
Administración a través de áreas funcionales
El miedo es una de las fuerzas más comunes que impide que las ac-
ciones se realicen con la fuerza que se requiere para que rindan sus frutos.
Cuando se tiene miedo de realizar alguna de las acciones necesarias para
conseguir los objetivos se buscan excusas para justificar la falta de logros,
en lugar de enfocarse en cómo poder alcanzar cada una de las metas.
La forma de matar cualquier iniciativa antes de comenzarla es recordando
todas las cosas que pueden salir mal; no lo haga, pero no quiere decir que
deje de ser realista; es mejor que vea todas las posibilidades y alternativas
para conseguir sus objetivos y piense en cómo debe resolver algunos asun-
tos, a los que algunas personas les llaman problemas.
Lo más posible es que cualquier idea, objetivo o plan que valga la pena
alcanzar va a requerir de esfuerzos, sacrificios, disciplina y, de seguro, de un
gran número de acciones decididas en aspectos en los que se tiene poca o
ninguna experiencia.
Para ser un gran hacedor; para realizar grandes cosas; para alcanzar
grandes metas se requiere de una gran resistencia a la crítica. A esto se le
conoce como resistencia a la frustración.
“El mundo de la imaginación está lleno de interminables posibilidades y
recursos ilimitados. El mundo de la acción es distinto. Cuenta con recursos
finitos” (Oech, 1991). Se debe tener en cuenta que la imaginación y las pro-
puestas pueden estar inundadas de suposiciones que no se cumplen, así que,
en la práctica, es imposible cumplir con objetivos que parten de premisas
fuera de la realidad.
Los directivos, los administrativos, los operativos y la estructura son los
medios más importantes para lograr determinados fines. Se requiere esta-
blecer objetivos a alcanzar y metas intermedias con resultados mesurables.
Control
Nadie puede lanzarse a toda máquina, si no puede creer que lo que hace
vale la pena y tiene grandes posibilidades de volverse realidad.
Una evaluación debe ser lo más real posible; ajustando los supuestos con los
que se realizan los planes, a los acontecimientos. Pero no debe justificar la
falta de acción o el no llegar a los objetivos, culpando sólo a los factores
externos que se presentan en la realidad. El análisis interno-externo (AEI y
FODA) debió prever las circunstancias y solamente en el caso que se hayan
presentado situaciones inesperadas, son justificantes que afectan el de-
sempeño de la organización.
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La administración Estratégica y el Estratega
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Administración a través de áreas funcionales
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La administración Estratégica y el Estratega
que sean del interés de los directivos de las empresas; esto es una realidad,
gracias a un paradigma diferente.
Es el biólogo Ludwig von Bertalanffy, quien a partir de la década de los
40's presentó conferencias en las cuales daba cuenta de que un gran número
de fenómenos en las ciencias naturales y sociales no pueden ser expli-
cados, de forma satisfactoria, con el paradigma mecanicista. En un gran
número de situaciones de la naturaleza no se encuentran explicaciones al
reducirlas a partes pequeñas (análisis), para después integrar cada una (sín-
tesis) y establecer relaciones de causa-efecto, esto es, llegar a la comprensión
o conocimiento. Él buscó la forma en que un modelo pudiera explicar este
tipo de fenómenos, así comenzó el desarrollo de la Teoría General de Sistemas
(TGS), la cual pretende proporcionar un marco teórico que ayude a la com-
prensión de diferentes aspectos de la realidad.
La Teoría General de Sistemas (TGS) establece que no existe determinis-
mo de causa–efecto, sino múltiples causas con un gran número de efectos.
Este paradigma se aplica en todas las ciencias y no sólo a las sociales y
naturales.
La realidad se ve como estructuras de distintos niveles: cada sistema
se compone de elementos menores que son, a su vez, sistemas conocidos
como subsistemas y, al mismo tiempo, son parte de un sistema mayor o
suprasistema. Así que cada fenómeno debe ser comprendido a diferentes
niveles de la realidad, es decir, se debe conocer el suprasistema, el sistema y
los subsistemas.
Los sistemas empresariales tienen múltiples objetivos, entradas, proce-
dimientos, elementos, interacciones entre estos elementos, normas, acciones
(tareas), estructuras y salidas.
Todo sistema tiene un subsistema que lo mantiene dentro de ciertos ran-
gos (lo mantiene vivo y estable), esto es, que presenta homeostasis, con esto
se ajusta a los cambios que enfrenta (por ejemplo, mantienen las cuentas
por cobrar en un nivel, para tener suficientes flujos de efectivo). Por otro
lado, también es teleológico, es decir, busca objetivos mayores y no sólo la
supervivencia, éstos son de largo plazo y causan desajustes en las operacio-
nes (estrategias y proyectos).
Para la visión de una estrategia es tener claro que se deben perseguir
objetivos que mantengan la supervivencia de la empresa (homeostasis) y
otros que dan un rumbo para alcanzar cada vez mayor riqueza (teleología).
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Administración a través de áreas funcionales
Enfoque en el estratega
¿Es suficiente el hecho de que una persona conozca cómo realizar el proce-
so estratégico para que sea un estratega? La respuesta es no. Toda estrategia
requiere de acciones para hacerla realidad; es aquí cuando surgen los es-
trategas, los cuales primero diseñan lo que se sebe hacer y después buscan
los medios para implementar los planes estratégicos.
El ser un estratega requiere de habilidades, conocimientos y experien-
cias que hacen que una persona sea capaz de plantear una estrategia y hacer
todo lo necesario para lograr su implementación. Esto no es sencillo, porque
en la mayoría de casos enfrenta resistencias de todo aquel que se beneficia
del estado actual de las cosas y de todo aquel que puede verse afectado, por
lo que solamente recibe apoyo limitado de los que piensan que serán bene-
ficiados por los cambios, situación que es difícil de apreciar debido que los
beneficios están en el futuro.
El proceso estratégico siempre requiere de personas que lo realicen, des-
de quienes planeen cómo se desarrolla la filosofía organizacional hasta la
implementación y el control. Al menos se debe contar con un estratega, que
conozca cómo se realiza este proceso y sea el que dirija la oficina estratégica,
que por lo común se conoce como cuarto de guerra.
Una de las características que presentan los estrategas es la capacidad
para manejar la ambigüedad. El estratega requiere lidiar con paradojas y
poderlas manejar sin tener dificultades. Entre las paradojas tenemos las que
mencionan Collin y Porras (1995): Cambio y estabilidad; ser conservador
o atrevido; costos bajos o alta calidad; autonomía creativa o uniformidad
y control; invertir en el futuro o prosperar en el corto plazo; progresar por
planificación metódica o por oportunismo; crear riqueza para los accionis-
tas o hacerle bien al mundo; ser idealista o pragmático.
Existen diferencias entre un estratega con respecto a directores y líde-
res: un estratega puede estar detrás de los directivos y líderes; no siempre es
visto o reconocido; son los cerebros detrás del poder. Los estrategas pueden
ser altamente capaces y poderosos cuando ocupan puestos directivos o
ejercen el liderazgo.
Un estratega conoce bien su medioambiente, la realidad externa a sus
empresas y estudia detenidamente al enemigo. El estratega siempre está
varios pasos adelante que los demás y establece cómo se presentarán las
secuencias de acontecimientos antes de que éstos ocurran. No tienen una
bola de cristal, ni tiene capacidad premonitoria; lo que hacen es conocer los
comportamientos humanos y sociales y con esto determinan los escenarios
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La administración Estratégica y el Estratega
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Administración a través de áreas funcionales
Enfoque de poder
El poder es la capacidad de que otros hagan lo que el poderoso quiere y que
los otros no realizarían, si no es por la presión que se ejerce sobre ellos. En
política se menciona que el Estado tiene el monopolio del poder. Esto tiene
una razón, porque es él quien impone las leyes y tiene capacidad de forzar a
los ciudadanos y empresa a cumplir con estas leyes. Pero no es el único que
tiene poder, las empresas pueden tener influencia sobre el Estado, por medio
de las relaciones que establecen con éste; esto lo logran las empresas de
tamaño gigante y por medio de las cámaras empresariales.
Para saber cómo se ejerce el poder debemos ser capaces de percibir
quiénes se aprovechan de alguien más. Estos son los estudios que se espera
sean realizados para analizar y conocer las situaciones y las relaciones de poder.
Teniendo en cuenta esto se comprende que las empresas no pueden rea-
lizar acciones en contra de algunos grupos de poder, por lo que deben ser
conscientes de aquello que les conviene y lo que no, a los grupos de poder.
Se presentan tres ejemplos de poder, debido a la diferencia entre los
tamaños de las empresas que participan en la cadena de valor. Los dos pri-
meros son el poder que ejercen unas empresas sobre otras y, el tercero, es el
poder de una empresa sobre los consumidores.
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La administración Estratégica y el Estratega
Por eso nos preguntamos: ¿puede una empresa elaborar una estrategia con
base en su poder? La respuesta es claramente “sí”, porque en caso de que
pueda imponer condiciones a otras empresas u organizaciones o clientes,
esto le provee de una ventaja competitiva y eso le da oportunidad de te-
ner ganancias económicas. Por otro lado, las empresas que carecen de poder
deben estar atentas a estas situaciones, para no tener enfrentamientos con
poderes fácticos que puedan hacerles algún daño.
En los casos de las empresas oligopólicas o monopólicas el poder se
puede ejercer sobre los consumidores, con la posibilidad de estipular pre-
cios, los atributos ofrecidos en los productos y la calidad de éstos. Tal vez
creemos que no pueden presentarse situaciones oligopólicas o monopólicas,
pero en algunas industrias pueden presentarse, porque existen leyes que
las protegen: es el caso de los productos farmacéuticos, los cuales pueden
tener varios años para explotar una patente sin que ningún otro laboratorio
pueda ofrecer el producto protegido; otro ejemplo son las concesiones que
se otorgan a cadenas televisoras para transmitir señales de televisión abierta.
Empresas de tamaños medianos y pequeños en una industria dominada
por uno o varios gigantes deben aprender a no hacer sombra, ni rivalizar
con éstos, porque eso les puede costar el negocio; deben mantenerse en zo-
nas o en productos que a estos gigantes no les interesan, así que su estrategia
será de nicho.
Las empresas y otras organizaciones buscan tener condiciones favora-
bles dentro de un país para que sus actividades y sus ganancias sean favo-
rables. Pero aquí surge la pregunta: ¿cómo logran las empresas tener leyes
que las favorezcan?, la respuesta es que se logra por medio de lo que se
conoce como cabildeo (lobby), que son las relaciones que se establecen con
los representantes de las cámaras de diputados y senadores; dándoles infor-
mación de las situaciones y de las consecuencias de las leyes, pero siempre
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Administración a través de áreas funcionales
reflejando las posiciones de las empresas, sobre todo resaltando las conse-
cuencias en la economía del país y los gastos que realizan, dejando a un lado
factores como la salud de la población.
En el caso de empresas de tamaño gigante y muchas multinacionales es
común que realicen por ellas mismas o por medio de despachos, activida-
des de cabildeo.
Es de hacer notar que está surgiendo un poder que se debe a las opiniones
y actividades simultáneas de muchas personas, que pueden ser consumido-
res u organizaciones civiles, que por medio de las redes sociales han logrado
que las empresas realicen cambios en los precios, en las condiciones ofreci-
das, en las operaciones que dañan el medio ambiente, entre muchas otras.
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La administración Estratégica y el Estratega
se considera válido usar este término), entre otras cuestiones. Como se puede
observar, estas dos teorías establecen que las empresas son dinámicas.
Para comprender los fenómenos que tienen lugar en las empresas, es
necesario comprender el comportamiento humano individual y grupal, y
las ideologías, además de abordar la situación específica en cada una de las
etapas del desarrollo de la firma, es decir: su comportamiento cuando na-
cen, crecen, evolucionan y decaen las organizaciones y, por último, cómo
responden en cada momento ante el medioambiente.
Como un ejemplo para determinar los sistemas, en los cuales participan
las empresas se pone a continuación una propuesta de Scheinsohn (1997),
que realiza una comparación entre las organizaciones y los organismos vivos:
Moléculas Individuos
Células Grupos o departamentos
Órganos Áreas
Organismos Organizaciones o empresas
Especies Industrias
Ecología Ecología social o macroambiente
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Administración a través de áreas funcionales
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La administración Estratégica y el Estratega
de coeficiente intelectual (I. Q., por sus siglas en ingles), e incluso algunos
han propuesto medir la inteligencia organizativa o empresarial de forma
semejante, un ejemplo de esto es Albrecht (2004).
Asimismo, Howard Gardner (1995), por medio de diversas investigacio-
nes que ha realizado establece que en los seres humanos existen múltiples
inteligencias. Él se propuso estudiar siete de ellas: lingüística / verbal, lógica /
matemática, visual / espacial, kinestésica / corporal, rítmica / musical, inter-
personal (social) e intrapersonal (autoconocimiento). Gardner deja claro
que no son las únicas.
Los seres humanos tenemos todas estas inteligencias; algunos tienen de
forma natural más facilidad para unas que para otras; otros requieren, para
su vida, desarrollar algunas, y otras no las necesitamos, pero, para la super-
vivencia, es necesario el uso de varias de ellas y no sólo de una.
Las empresas que tienen mejores resultados son las que han desarro-
llado varias de las inteligencias organizacionales y, las que están en riesgo de
desaparecer, sólo se han especializado en una o, máximo, en dos o tres. Para
lograr esto Buckingham y Clifton (2001) sugieren que las empresas y las
personas se dediquen a desarrollar sus fortalezas y le resten importancia y
tiempo al dedicado a subsanar las debilidades.
Para sobrevivir y crear ventajas competitivas sostenibles que las lleven
a un crecimiento, las empresas requieren desarrollar distintas inteligencias
y capacidades. Con el tiempo y la realización de las mismas actividades los
organismos mejoran su desempeño, que se conoce como la curva de apren-
dizaje.
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Administración a través de áreas funcionales
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La administración Estratégica y el Estratega
Las ideas dominantes en los directivos son el factor principal que deter-
mina si una empresa acepta o rechaza los cambios. Las firmas pueden estar
a la cabeza de los cambios, si se preparan para ellos. De otra forma, es el
entorno, que ha sido modificado, el que las obliga a cambiar su comporta-
miento.
El desarrollo evolutivo (ciclo de vida de empresas) determina la direc-
ción a la que las empresas deben dirigirse, es decir, los objetivos que son
adecuados para el momento de vida por el cual están pasando. En cada
una de sus fases, las organizaciones cuentan con diferentes recursos; plan-
tean retos diferentes; tienen que enfrentar distintos problemas; así, en cada
etapa, las empresas deben de comportarse de una nueva forma para poder
mantenerse con vida y desarrollar formas alternativas de competitividad
(Miller, 1990).
Las empresas presentan desarrollo o crecimiento cuando encuentran
nuevos retos que son mayores a los que han logrado hasta el momento. Las
fases de crecimiento se caracterizan porque las organizaciones encuentran
soluciones alternativas para responder ante los problemas; crean nuevos re-
tos y aprovechan el mayor número de oportunidades que les es posible;
llegan al decaimiento cuando son estructuradas en exceso y poco o nada
creativos.
Las empresas al llegar a la estabilidad (bajo nivel de crecimiento), prin-
cipalmente en la fase de madurez, o en un estancamiento, por lo común
piensan que su situación es permanente (pueden tener los mismos produc-
tos, procesos, sistemas mercadológicos y sistemas de organización), pero en
realidad solo es temporal, en algún momento debe evolucionar a un estadio
distinto o mantener los cambios que la hagan permanecer en la madurez.
Así que uno de los trabajos principales de los directores es prever el rumbo
que debe tomar la organización y lograr que se ponga en marcha lo antes
posible en la dirección deseada, así que, periódicamente, su deber es alterar
la estabilidad, la tranquilidad y las costumbres, motivando a los demás a que
acepten y realicen los cambios necesarios para llegar a nuevas fases.
El ciclo de vida proporciona los conocimientos de las diferentes alter-
nativas para fijar el rumbo y establecer las formas en que se puede llegar a
los objetivos. En cada fase, para obtener resultados satisfactorios, se deben
tomar distintas decisiones, aplicar estilos de dirección específicos y tener
comportamientos diferentes. Esto es semejante a los seres humanos, por ejem-
plo, un bebé es normal que utilice biberón, chupones y pañales, pero este
comportamiento es indeseable para un niño, un adolescente o un adulto;
por lo tanto, lo que es adecuado en un tiempo, es inadecuado o patológico
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Conceptos
Se plantean varias ideas respecto a lo que es una fusión:
Existen varios tipos de fusiones, de acuerdo a las industrias a las que perte-
necen las empresas implicadas en la fusión, entre éstas están:
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• Pre-fusión
• Fusión
• Post-fusión (Lee y Mirvis, 2002)
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Administración a través de áreas funcionales
además cada fusión puede requerir aspectos únicos). Junto con la actividad
se menciona, de forma muy breve, a qué se refiere ésta o el objetivo que se
busca.
Etapa de pre-fusión
Para comenzar, se debe realizar un plan estratégico de la empresa, por lo que
se debe contar con un equipo de desarrollo de estrategia; esto lo realiza el
gobierno corporativo por medio del Comité de finanzas y planeación. Éste
plantea un proceso en el cual elaborará el plan estratégico, en este caso, el
que contiene la secuencia para el crecimiento mediante fusión de empresas.
El Comité de finanzas y planeación conforma un equipo colaborativo,
que elabore el plan de la fusión; este equipo debe contar con personas
especialistas en los aspectos: legal, fiscal, contable, financiero, organizacio-
nal, de recursos humanos, procesos productivos, tecnológicos, entre otros.
Es mejor si este equipo tiene un cuarto de guerra para sus reuniones: desde
los análisis, las evaluaciones, hasta la resolución de problemas durante la
implementación.
En dicho lugar son establecidos los criterios de selección de las empre-
sas que se desean fusionar con la empresa. Dichos criterios van de acuerdo a
los intereses de la empresa fusionante. Los objetivos son: obtener un mejor
posicionamiento de mercado, una mejor rentabilidad y, el de mayor impor-
tancia, es la generación de valor. Un objetivo psicológico que suele buscarse
es tener control de una organización de mayor tamaño.
Así, se realiza la búsqueda de empresas que cumplen con las condicio-
nes planteadas inicialmente, es decir, empresas en las que se observan las
características deseables dentro del plan estratégico.
Una vez que son seleccionadas por características como: el tamaño, el
mercado en que se encuentran, los productos que ofrecen, las tecnologías
que utilizan, la posibilidad de realizar sinergias, etcétera, se busca la información
acerca de quiénes son los dueños y los directivos; se realiza una valoración ge-
neral para determinar si la fusión con la empresa seleccionada proporciona
ventajas competitivas e incremento del valor de la empresa.
Con lo anterior se tiene una idea de la posible oferta que se realizará a
los dueños de la empresa objetivo. Se estudian los motivos por los cuales
aceptarían los dueños una fusión o vender la empresa.
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Administración a través de áreas funcionales
llevará a cabo una fusión y, los mencionados, tienen un plazo para impugnar
ésta, si consideran que afecta sus intereses.
Etapa de fusión
Una etapa fundamental es cuando se firma el contrato de fusión entre las
dos empresas. A partir de este momento se comienzan a realizar las activi-
dades para integrar a las dos empresas.
Al respecto, se realiza una integración de las contabilidades de las dos
empresas. Es necesario que los contadores de ambas empresas determinen
el sistema informático de contabilidad que se utilizará en el futuro.
Asimismo, es necesario que el equipo fiscal trabaje lo necesario para
satisfacer todos los requerimientos de las autoridades fiscales.
Cuando se une a las dos empresas, se enfrenta el posible choque de
culturas entre las empresas que se fusionan. En esta situación pueden existir
posiciones tales como: “nosotros contra ellos”, “jefes contra subordinados”,
“sus sistemas o nuestros sistemas”, “nuestros procedimientos en lugar de
sus procedimientos”, entre muchas otras (Lee y Mirvis, 2002).
Algunas personas experimentaran problemas debido a su preocupación
por situaciones desfavorables; imaginan los peores escenarios; se tienen reac-
ciones psicosomáticas; aumentan los rumores y se descuida el trabajo por
estar al tanto de lo que sucede (Lee y Mirvis, 2002).
En el caso de los colaboradores, éstos, sin saberlo, al trabajar en una
empresa por varios años han aprendido lo que se requiere en determinada
estrategia; así, llegan a creer que lo que hace su organización es lo conve-
niente; en el caso de una fusión, sus conocimientos y sus patrones de con-
ducta los llevan a la otra empresa, aplicando en lo más posible las cosas
que su experiencia les dice que es lo adecuado, “cómo se debe hacer”, lo que
ellos consideran lo correcto. Esto puede ser una fuente de resistencia o de
apoyo que facilite la fusión.
De igual forma, las personas tienen incertidumbre de lo que sucederá
con su trabajo; qué procedimientos y tareas son la que van a prevalecer. Esto
crea gran ansiedad, angustia y miedo; para muchos lo anterior se refleja en
enojo, el cual puede mostrarse mediante acciones que dañan a la compañía:
desde chismes hasta acciones de sabotaje. Ante ello, se requiere de un pro-
grama de comunicación para disminuir este tipo de circunstancias.
70
La administración Estratégica y el Estratega
Post-fusión
La estructura organizacional es un punto delicado, por lo que se debe selec-
cionar de una forma adecuada, para que cada persona ocupe el puesto que
sea conveniente para la nueva organización. Puede ser que se busque dar
prioridad a las personas de la empresa fusionante, pero es conveniente que
un equipo con especialistas en estructuración de organizaciones y factores
humanos realice propuestas. También se debe considerar, si se van a realizar
despidos, la existencia de un programa de apoyo a estas personas; esto deja
claro que la empresa considera o se preocupa por los colaboradores.
También se requiere desarrollar lo más rápido posible una cultura, la
cual guiará a los colaboradores que vienen de ambas empresas a tener un
ambiente laboral agradable y productivo. Uno de los problemas y por lo
tanto uno de los retos más importantes es que se tenga una mentalidad com-
partida por todos los colaboradores; ésta debe incluir un sentido de perte-
nencia, así como el deseo de logro, que lleve a la empresa a tener una alta
competitividad.
Otro beneficio de la fusión es que se comparten los conocimientos que
cada uno posee acerca de los métodos, técnicas, productos, sistemas pro-
ductivos y activos que cada empresa ha desarrollado o tiene; esto generará
sinergias que propiciarán que bajen los costos, mejore la productividad y
creen más valor a la empresa.
De acuerdo a lo anterior, se debe mantener un monitoreo del proceso
post-fusión hasta que se integren las empresas; para que su vida diaria sea
normal y las personas tengan una sola identidad y una cultura; para que
todos dejen atrás la idea de laborar en dos empresas.
Preguntas de autoevaluación
¿Qué es la filosofía organizacional?
A una empresa, ¿para qué le sirven los ideales?
¿Qué relación existe entre la misión y visión de una empresa, con el ser
y el qué hacer?
¿Encuentra semejanzas y diferencias entre el análisis externo-interno y
el análisis FODA?
¿Cuáles son los niveles de análisis externo–interno o del FODA?
¿Por qué es importante la creatividad para el proceso estratégico?
71
Administración a través de áreas funcionales
Ejercicios propuestos
Ejercicio A
Valores, misión, visión y objetivos
1. Buscar en, distintas fuentes de información, las definiciones de: va-
lores empresariales, las misiones, visiones y objetivos de empresas.
2. Buscar la información que dan las propias empresas, en sus páginas
de internet o en informes anuales, cuáles son sus valores empresaria-
les, su misión, visión y objetivos.
3. Discutir en clase lo encontrado: primero las diferencias y semejanzas
entre lo que dicen diferentes autores y luego comparar los conceptos
con los que las empresas definen como valores, misión, visión y ob-
jetivos.
Ejercicio B
Análisis externo
72
La administración Estratégica y el Estratega
Ejercicio C
Análisis interno
Ejercicio D
Análisis de una estrategia
Ejercicio E
Gobierno corporativo
73
Administración a través de áreas funcionales
Ejercicio F
Estratega
Bibliografía
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Custer, Dan, 1962, La mente en las relaciones humanas, CECSA.
74
La administración Estratégica y el Estratega
75
Administración a través de áreas funcionales
76
Capítulo 2
Administración del Área de
Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Octavio Ávila Montes de Oca
Objetivos educacionales:
Al concluir el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:
77
Figura 1. Contenido temático del capítulo 2 “Administración del Área de Mercadotecnia”
02.01
Capítulo 02 Objetivos
Estructura temática educacionales
02.0
02.02 02.03 02.04 02.05 02.06 02.07 Ayudas para
Introducción La planeación La organización La integración La dirección El control la enseñanza
02.03.01 02.07.01
02.02.01 02.04.01 02.05.01 02.06.01 02.08.01
La planeación El control
Qué es la Qué es Qué es la Elementos o Resumen
en el proceso del área
mercadotecnia organizar integración subetapas de capitular
administrativo comercial
la dirección:
78
02.03.02
02.02.02 02.04.02 02.05.02 02.07.02 02.08.02
Subetapas de Autoridad,
3 Grupos de Subetapas de Integración Subetapas Cuestionario
la planeación comunicación,
actividades la organización de personal del control académico
comercial supervisión y
motivación.
02.04.04
02.03.04 Algunos 02.05.04 02.08.0
Subplanes de puestos tipo Integración Ayudas visuales
mercadotecnia del área de recursos para el profesor
comercial materiales
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Para
Técnicas satisfacerlas
necesidades
Actividades Para Hacerlo del mercado
Mercadotecnia obtener un llegar al
Apoyos producto consumidor
adecuado o usuario Que sea
rentable para
Soportes la empresa
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Administración a través de áreas funcionales
Tercer grupo
Llevar el producto al consumidor
80
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
87
Administración a través de áreas funcionales
16. Todos aquellos apoyos, soportes, técnicas y actividades que nos ayu-
dan de manera directa o indirecta a llevar el producto al consumidor
o usuario. Existe una gran variedad de elementos que dependen de
cada industria y empresa.
88
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
$ $
Finanzas Investigación
$ Relaciones del área comercial Producción y desarrollo
$$
Contabilidad
Costos Control de
calidad
Crédito y
cobranzas
El área Sistemas de
Comercial información
Transporte
distribución
Servicios
Empaquetado al cliente División
internacional
Inventarios Suministros
Administración
Almacén Departamento
Ri
personal jurídico
Previsión
Organización Integración Dirección Control
Planeación
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Administración a través de áreas funcionales
1 Investigación
Planeación 2 Objetivos
comercial
3 Políticas
4 Procedimientos y sistemas
5 Estrategias y tácticas
6 Programas
7 Presupuestos
8 Cursos alternos de acción
90
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Subetapa de investigación
El ejecutivo responsable del área comercial, no podrá realizar ninguna ac-
tividad en su trabajo, si previamente no ha realizado una amplia investiga-
ción de todos los factores de: mercado, económicos y financieros, políticos,
sociales, demográficos, sustentables y tecnológicos que afectan el entorno
de la empresa. El ejecutivo comercial cuenta con una serie de herramien-
tas que le permitirán conocer cuáles son las necesidades, deseos e intereses
del mercado, así como todos los factores positivos y negativos que puedan
afectar al logro de los objetivos de la empresa y así evitar el trabajar a base
de prueba y error. Se presenta a continuación una lista representativa y no
limitativa de los principales factores que se tienen que investigar y conocer
para tomar decisiones acertadas en el área comercial.
Factores sociales
91
Administración a través de áreas funcionales
92
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
empleo que están operando fuera del control fiscal y compiten ven-
tajosamente con las empresas legalmente establecidas y que pagan
impuestos. Existen líneas de productos que se venden bajo este tipo
de economía y compiten afectando a las empresas que sí son legales.
Factores políticos
Son todos aquellos que se relacionan con el poder y el ejercicio del mismo
en el área geográfica donde opera la empresa:
Factores sociales
Estos factores se refieren tanto a información de tipo socioeconómica, como
cultural y, sobre todo, con respecto a la problemática que la sociedad (mer-
cado) enfrenta:
95
Administración a través de áreas funcionales
Factibles (realistas)
Cuantificables
Representar un reto
Ubicados en el tiempo
Los objetivos del área comercial pueden ser muy variados, sin embargo, los
objetivos más importantes hoy en día para las empresas son:
96
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
• Sobreprecios.
• Canales de distribución.
• Sobre embarques o transporte de mercancías: entrega libre a bordo;
se cobran o no las operaciones de carga y descarga; se cobran o no
las estadías de transporte, etcétera.
• Sobre el uso de marcas: detalle completo de cómo utilizar la marca,
incluyendo logo, colores, tamaños, proporciones, en el equipo de
transporte de la empresa, en equipos deportivos, etcétera.
• Sobre garantías de producto.
• Sobre servicio al cliente.
• Sobre ética en los negocios.
• Etcétera.
Hay que tener presente que las políticas están hechas por los ejecutivos
de la empresa y éstas deben actualizarse constantemente, de acuerdo a las
condiciones del mercado, por lo que, si es necesaria alguna modificación,
ésta debe realizarse, para evitar que los clientes de la empresa se molesten o se
vayan a la competencia, por no contar con políticas basadas en las necesidades
reales de los consumidores. No hay nada más desagradable que un vende-
dor le conteste a un cliente agraviado o molesto: “Disculpe usted, pero ésta
es la política de la compañía”. Hay que recordar que las políticas tienen que
ser amables con los clientes.
101
Administración a través de áreas funcionales
Principales
sistemas del
área comercial
Administración Procedimientos
Administración Administración
de básicos del
de ventas de inventarios
mercadotecnia área comercial Principales
reportes
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Administración de inventarios:
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Administración de mercadotecnia:
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
10. Estado de resultados mensual: total, por categoría, por línea de pro-
ducto y por producto. El director comercial, hoy en día, es corres-
ponsable de las utilidades de la empresa y el estado de resultados, es
el informe final de las decisiones y acciones que este ejecutivo realiza
durante un mes.
11. Reporte mensual de ventas: por vendedor, supervisor, gerencia, por
producto, por cliente. Información que se debe compartir con los invo-
lucrados en la operación comercial de la empresa para que tomen
decisiones en su trabajo.
12. Análisis de gastos de publicidad: el director comercial debe estar infor-
mado sobre el ejercicio del presupuesto publicitario en sus diferentes
conceptos con el fin de realizar correcciones en caso de ser necesario.
13. Comparativos de gastos contra presupuesto: los gastos del área co-
mercial son muy variados y se tiene que mantener el control de los
mismos. Este reporte presenta un comparativo de todos y cada uno
de los conceptos de gastos reales y los compara contra el presupues-
to para analizar las desviaciones y corregir, en caso de ser necesario.
14. Reporte de ventas por producto y detalle mensual de tendencias:
similar a otros reportes que se presentaron anteriormente con la di-
ferencia de que, en este caso, se toma un periodo como base 100 y a
partir de ese periodo se indican tendencias a base de números índices.
15. Reporte de cobranza al corriente y vencida: el área comercial tam-
bién es corresponsable de la cobranza de la empresa. Ventas debe
estar informada de la situación crediticia de los clientes, ya que eso
puede afectar favorable o desfavorablemente el logro de los objetivos.
16. Reporte mensual de reclamaciones: derivado de un sistema y proce-
dimiento especial para el manejo de las reclamaciones de los clientes,
con el fin de tomar medidas correctivas para mejorar y disminuir el
malestar que estas situaciones provocan en los clientes de una empresa.
17. Reporte de inventarios de lento movimiento: muy útil para la toma
de decisiones de venta para disminuir al máximo este rubro y no
tener capital de trabajo inactivo.
18. Balance general de la empresa: el director comercial debe tener una
visión clara de la empresa y el balance es la herramienta que brinda
este conocimiento.
19. Reporte de cambio de costos por producto: los costos cambian cons-
tantemente derivado de diferentes situaciones. El área comercial
debe estar informada de estos cambios, con el fin de evitar pérdidas
por no actuar oportunamente con respecto a precios.
109
Administración a través de áreas funcionales
Plan estratégico
general de
la empresa
Plan de
Mercadotecnia
Plan de
ventas Plan de Plan de
Plan de Plan de
promoción relaciones Plan de
I&D de publicidad
de ventas públicas exportación
productos
Otros
subplanes
110
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
111
Administración a través de áreas funcionales
Plan de mercadotecnia
Subplan de ventas
Planeación estratégica
112
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
6. Subetapa: programas
Cuando en el Área Comercial se habla de programas nos referimos, por
un lado, al manejo adecuado del tiempo del personal y, por otro lado, nos
referimos al manejo adecuado de actividades departamentales, como es el
hecho del lanzamiento de nuevos productos, eventos especiales con clien-
tes, capacitación a la fuerza de ventas, etcétera. Existe un tercer significado
113
Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Jerarquías
Funciones Logro de
los objetivos
Puestos
con la máxima
Obligaciones
Departamentos eficiencia
Las subetapas de la organización que se aplican en este caso son las siguientes:
• Jerarquías
• Funciones
• Obligaciones
117
Administración a través de áreas funcionales
Departamentalización
y jerarquias
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración a través de áreas funcionales
Departamento
de ventas
Servicios
Control Vendedores Facturacion comerciales o
Telemarketing
de clientes y pedidos administrativo
ventas
Gerente
de
ventas
Supervisor
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
zona centro y Servicios
zona zona fronteras zona sur
Ciudad de comerciales
pacifico norte norte este
México
Gerente de ventas
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Gerente
de ventas
Servicios
comerciales
Gerente
de ventas
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Gerente
de ventas
Gerente Gerente
Servicios producción
producción
comerciales “B”
“A”
Cliente
122
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Director comercial
o director
demercadotecnia
Gerente Gerente de
de ventas servicios Gerente de
Gerente de Gerente Gerente de
comerciales o relaciones
mercadotecnia de marca publicidad
administrativo públicas
Vendedor de ventas
Director comercial
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Gerente de ventas
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Gerente de mercadotecnia
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Gerente de marca
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
131
Administración a través de áreas funcionales
• Reclutamiento
• Selección de personal y contratación
• Inducción
• Capacitación y desarrollo
Subetapa: Reclutamiento
El reclutamiento consiste en buscar candidatos que sean viables para ocu-
par algún puesto vacante en el Área Comercial con las repercusiones que
ello implica.
Es importante tener presente que, a mejor reclutamiento, existen mayo-
res probabilidades de contratar a un mejor personal y, a pesar de que esta
etapa es realizada por el departamento de relaciones industriales, en muchas
ocasiones es necesario que el personal ejecutivo del Área Comercial parti-
cipe con el fin de obtener mejores candidatos para sus puestos vacantes.
A continuación se presentan algunos ejemplos de fuentes de recluta-
miento para el Área Comercial de las empresas, pero hay que recordar que
cada país, estado o región, tiene sus propias fuentes:
• Escuelas y universidades.
• Agencias de colocaciones o head hunters.
• Intercambio entre empresas asociadas.
• Internet.
• Solicitudes que llegan a la empresa.
• Por pirateo de otras empresas.
• Por bolsas de trabajo de cámaras industriales y de comercio.
• Periódicos y revistas.
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
• Conferencias o pláticas.
• Acompañando a otras personas en su trabajo diario.
• Discos compactos interactivos o aplicaciones vía internet.
• Acompañando al jefe en visitas a clientes o eventos especiales.
• Planes de capacitación por internet.
• Lectura de libros y revistas especializadas y en general.
• Capacitación en convenciones de la empresa.
• Juntas periódicas de trabajo para discutir y resolver problemas.
• Lectura de manuales técnicos, de procedimientos y de políticas de
la empresa.
137
Administración a través de áreas funcionales
Recursos financieros
Instalaciones
Mobiliario y equipo
Tecnología y patentes
Otros
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
139
Administración a través de áreas funcionales
Finalmente, cada empresa tendrá que tomar sus propias decisiones, pero es
importante dotar al personal de las herramientas necesarias para lograr los
objetivos principalmente de ventas y utilidades, ya que de no hacerlo se
corre el riesgo de no obtener los resultados planeados, afectando inclusive la
motivación de todo el equipo humano del Área Comercial.
Todos los recursos materiales de cualquier área de la empresa, están
sujetos a un estricto control presupuestal para evitar el derroche y desperdi-
cio de recursos.
140
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Autoridad (Liderazgo)
La dirección
supone los Comunicación
siguientes
elementos Supervisión
Motivación
Subetapa: autoridad
141
Administración a través de áreas funcionales
142
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Subetapa: Comunicación
El tema de comunicación en las empresas es muy amplio, sin embargo, en
este inciso nos vamos a referir principalmente de manera práctica a la comu-
nicación en el Área Comercial.
La comunicación es muy importante en toda la empresa, sin embargo, se
vuelve vital cuando se trata del Área Comercial. Una mala comunicación
entre Ventas y Mercadotecnia puede provocar pésimos resultados a nivel
total de la compañía, o bien, una mala comunicación del Área Comercial con
la fábrica o con el almacén pueden ser la causa de errores en pronósticos y,
finalmente, la causa del fracaso y la ausencia de buenos resultados.
Podemos afirmar que las fallas de comunicación provocan costos inne-
cesarios a la empresa y la falta de cumplimiento a las promesas hechas a los
clientes, provocan disgustos en ellos y tarde o temprano la empresa pagará,
en sus resultados, el tener clientes insatisfechos por una mala comunicación
de parte del Área Comercial de la compañía.
En la práctica, más vale pecar por exceso de comunicación que por
falta de la misma y hay que tener presente que en el Área Comercial de las
empresas existen diferentes herramientas para llevar a cabo una buena
comunicación: juntas periódicas de grupo, instrucciones verbales e indivi-
duales,de rutina o eventuales, presentaciones a todo el personal del área
comercial, memorando o memorándum y circulares , correo electrónico por
computadora, uso adecuado del teléfono, tableros a la vista del personal,
revista o boletín interno de la empresa, Intranet, minutas de reuniones,
etcétera. Algunos ejemplos de comunicación son los siguientes:
143
Administración a través de áreas funcionales
• Proyectos especiales.
• Condiciones de venta en general.
• Funciones especiales.
• Planes y estrategias de mercadotecnia.
• Pautas publicitarias.
• Promociones.
• Resultados del periodo.
• Objetivos de ventas.
• Presupuestos de gastos.
• Noticias de la industria.
• Resultados de investigaciones de mercado.
• Evaluaciones de desempeño.
• Operaciones especiales con clientes.
• Cambios de organización.
• Noticias en general.
• Etcétera.
• Ventas y mercadotecnia.
• Ventas y crédito.
• Mercadotecnia y jurídico.
• Ventas y jurídico.
• Ventas y almacén.
• Mercadotecnia y logística.
• Ventas y relaciones industriales.
• Mercadotecnia y relaciones industriales.
• Mercadotecnia, ventas y costos.
144
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Hay que tener presente que las personas entienden lo que les conviene en-
tender o lo que quieren entender, por esta razón, una buena comunicación
en el Área Comercial, significa éxito en ventas y utilidades.
Subetapa: Supervisión
Desde un punto de vista práctico, la supervisión implica que cualquier per-
sona que dirige a otra u otras personas es un supervisor, sin importar el
título de su puesto.
Desafortunadamente, en algunos lugares, el supervisor que tiene una
autoridad formal se vuelve un jefe intolerante, confundiendo el concepto de
supervisión, desde el punto de vista moderno, con el concepto de capataz
de la antigüedad. Un supervisor antiguo era un controlador de personal, a
diferencia del supervisor moderno que debe ser un líder.
Hoy en día han surgido nuevos conceptos de supervisión con un enfoque
más humano y, en consecuencia, con mejores resultados en el Área Comer-
cial, tal es el caso del coaching, que no es otra cosa que un jefe que aconseja
a sus subordinados y los va formando a través de un desarrollo constante,
tomando en cuenta las capacidades y aptitudes de cada persona para adap-
tarlas de la mejor manera al puesto.
En la vida real de las empresas el supervisor del Área Comercial llevará
a cabo sus funciones de jefe, basado en diferentes tipos de supervisión:
145
Administración a través de áreas funcionales
Hay que tener presente que el trabajo de supervisión es más que vigilancia:
es ejecución, es liderazgo, es disciplina, es autoridad, es convencimiento, es
capacitación y desarrollo, es motivación, es comunicación, es responsabilidad
y es mantener el equilibrio entre los factores positivos y negativos que afectan
el comportamiento humano para el logro de los objetivos de la empresa.
Subetapa: Motivación
Uno de los temas de la administración de recursos humanos más estudiado
en los últimos 40 años es el referente a la motivación de las personas, sobre
todo en el Área Comercial, por las repercusiones que pudiera haber en las
ventas y utilidades de la empresa. Imaginen ustedes los resultados en ventas,
derivados de una fuerza de ventas desmotivada, podrían ser desastrosos.
146
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
147
Administración a través de áreas funcionales
Todos estos factores y muchos más hay que conocerlos en cada empresa,
con el fin de crear el ambiente motivacional necesario para el logro de los
objetivos.
Para crear un ambiente motivador el director comercial debe considerar
los siguientes aspectos que son muy importantes en esta subetapa de la di-
rección y del proceso administrativo:
El control es la única forma técnica que existe para que el director comercial co-
nozca y sepa si las metas de su área están siendo cumplidas de acuerdo al plan
o, en caso contrario, pueda tomar decisiones correctivas oportunamente.
Las subetapas del control que serán analizadas dentro del área comer-
cial y siguiendo el proceso administrativo, son las siguientes:
148
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
• Informes de facturación.
• Factura de proveedores.
• Cambios en la productividad.
• Reportes de importaciones emitidos por cámaras y asociaciones.
• Informes varios publicados en periódicos.
• Cursos de capacitación.
• Terrimemos de vendedores.
• Reportes de inventarios.
• Ratings alcanzados en publicidad.
• Reportes de cobranza diaria.
• Retroalimentación de telemarketing.
• Análisis de competencia.
• Reporte de producto de lento movimiento.
• Reporte de producto robado.
• Cuentas de gastos de representantes de ventas.
• Campañas publicitarias.
• Etcétera.
Una vez que toda la información de entrada ha sido procesada con base en
las normas de control establecidas, se obtiene la información de salida.
A continuación se presentan los ejemplos más típicos de los resultados
de salida, para que los ejecutivos del Área Comercial, controlen y tomen sus
decisiones (pueden ser electrónicos o en papel):
153
Administración a través de áreas funcionales
Sí
Desempeño
Establecimiento Evaluación
de procesos y del Desempeño
parámetros de Registro de desempeño adecuado
control información
sobre
el desempeño
No
Aplicar Desarrollar
medidas medidas
correctivas correctivas
154
Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
155
Administración a través de áreas funcionales
156
Matriz de razones e índices
1 % Publicidad a ventas 3.0 2.9 2.6 2.4 2.9 3.2 2.7 2.9 2.1 2.2 2.3 2.5
2 Activo/Pasivo 1.8 1.7 1.9 1.7 1.6 1.7 1.7 1.9 1.4 1.5 1.4 1.3
3 Ventas por vendedor 2.8 2.9 2.9 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.3 3.5 3.7 3.4
Rotación inventarios
4 2.1 2.2 2.4 2.3 2.6 2.7 2.5 2.7 2.9 2.8 2.7 2.5
(vueltas)
5 Rotación cartera (días) 35 37 39 40 41 43 42 45 44 43 46 47
157
6 % U. B./Ventas 39 38 39 40 41 40 39 42 43 42 44 45
7 % U. B./Ventas 17 18 19 20 21 23 24 25 26 26 27 26
% Crecimiento
8 10.1 10.9 9.0 9.1 9.3 10.0 10.5 10.7 10.2 10.1 9.8 9.7
en ventas
9 Etcétera
Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Mercadotecnia y Ventas (área comercial)
Resumen capitular
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Prácticas y ejercicios
Bibliografía
Avila Montes de Oca, O. (2016). La Mercadotecnia Lógica en el Cambio.
Express de Impresión. México.
Avila Montes de Oca, O. (2007) Sistema Integral de Ventas. Express de Im-
presión. México.
Belz, M. Peattie, K. y Gali, J. (2013). Marketing de sostenibilidad. España.
Profit Editorial.
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Administración a través de áreas funcionales
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Capítulo 3
Administración del Área
de Operaciones
Antonio Valentín Castro Martínez
Objetivos educacionales
Al terminar de revisar este capítulo el estudiante será capaz de:
• ¿Qué producir?
• ¿Cuánto producir?
• ¿Cómo producir?
• ¿Con qué producir?
• ¿Dónde producir?
• ¿A qué costo producir?
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Administración a través de áreas funcionales
Introducción
Por medio de un modelo matricial presentaremos las funciones de planea-
ción y control, estableciendo en su caso los requerimientos en esta área al
proyectarlos en el tiempo que, para todos fines prácticos, los dividiremos en
corto plazo (menos de un año) y largo plazo (más de un año).
En lo referente a organización dibujamos los diagramas más comunes de
organización productiva y de otorgamiento de servicios, poniendo como
ejemplo empresas Latinoamericanas. Por otra parte, describiremos las prin-
cipales funciones de cada tipo de organización.
En la última parte desarrollaremos la forma en que se integran los ele-
mentos de la función de producción y de servicios y cómo se dirigen éstos.
Cabe aclarar que todos los conceptos los ejemplificaremos con casos reales
sencillos y de aplicación, por medio de anexos referenciados a cada parte del
proceso administrativo (planeación, control, organización integración y di-
rección).
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Administración del Área de Operaciones
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Administración del Área de Operaciones
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Administración a través de áreas funcionales
Tamaño de planta
El tamaño de la planta se puede medir con base en: materia prima, mano
de obra, maquinaria y sistema. También se mide por el número de pro-
ductos iguales que se producen cuando el tipo de producción es en serie,
pero cuando la variedad de productos que se pueden fabricar es mayor, el
tamaño de la planta se complica, ya que depende de la mezcla de productos
demandados por el mercado y el tamaño relativo, de acuerdo con la mez-
cla de productos fabricados. El asunto se complica más cuando el tipo de
producción es mixto; es decir, se pueden producir artículos por orden y
ensamblarlos en forma de serie.
Sea el caso que sea siempre debemos de considerar los aspectos enuncia-
dos al principio respecto a los elementos de operaciones (mo, mp, mq y
sistema). En el Anexo 3 presentamos cálculos de tamaño de planta, con base
en los factores antes apuntados.
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Administración del Área de Operaciones
Selección de tecnología
La selección de la tecnología suele ser un asunto muy técnico, que debe ser
estudiado y analizado por especialistas del área. Lo que se debe saber en
este terreno son los costos de operación, los costos de inversión y la posible
obsolescencia de la tecnología seleccionada; es decir, cuánto tiempo será útil
la misma.
Distribución de planta
Este tema se refiere a cómo disponer los elementos de producción en las
áreas destinadas para este fin. Antes de distribuir los equipos debemos co-
nocer cómo se producirá, es decir, la secuencia que se empleará para gene-
rar el bien o servicio; asimismo qué materiales se usarán y qué personal será
necesario y las máquinas que intervendrán.
El estudio del trabajo y sus técnicas, como son los diagramas de análisis de
operaciones, es la herramienta fundamental para el estudio de distribución
171
Administración a través de áreas funcionales
Localización de planta
Para tomar la decisión de en qué locación debemos colocar el sistema pro-
ductivo o el servicio existen métodos muy diversos; en ellos lo más difícil es
tener los datos de cada uno. Entre los métodos más comunes tenemos:
¿A qué costo?
En esta parte del proceso los costos son todos estimados con un horizonte
del proyecto (número de años en los que se espera recuperar la inversión); aquí
es muy importante determinar los costos de inversión. Entre los principales
están: equipo, maquinaria, terreno, construcción, servicios y tecnología, trata-
dos en los puntos anteriores. Dentro de los costos de operación encontramos
172
Administración del Área de Operaciones
las materias primas, los servicios, la mano de obra directa e indirecta y otros
gastos (gastos legales y otros conceptos). Todo esto es estimado y calculado
para un volumen determinado de operaciones en el tiempo y con unos
ingresos por concepto de ventas, iguales a la multiplicación del precio pro-
medio de los productos por los volúmenes de ventas de productos o servicios,
lo que nos da los ingresos en el tiempo.
Con los datos anteriores se hacen los cálculos de rentabilidad y recupe-
ración de la inversión; es muy útil emplear aquí las matemáticas financieras,
que tampoco forman parte de este texto.
173
Administración a través de áreas funcionales
Características Equipo y
Mercado Producto Mano de obra Inversión Inventarios Cantidad Calidad
Tipos de sistemas maquinaria
Continua en serie Por precio Estándar Especial Especiali-zada Muy Grande Muy Estándar
por producto o igual grande grande
Intermitente Por Variado Todo uso Estándar Me-dia No hay Intermedia Media
Por lote diferencia
Por orden
Por proceso
Mixta Por Variado Todo uso Usos múltiples Grande Bajo Intermedia Media
diferencia
Por proyecto Alta Único Muy Especializada Muy No hay Baja Alta
Segmentación especial grande
Características
Ejemplos de operaciones Ejemplos de operaciones
Tipos de
productivas de servicios
Sistemas
Continua Fábrica de tornillos Cotabilidades
En serie Petroquímica del mismo tipo
Por producto Lavadoras Comidas rápidas (hamburguesas)
Medicina general
Intermitente Taller de autos Auditoría especial
Por lote Medicinas Comidas a la carta
Por orden Endustria metalmecánica Análisis médicos especiales
Por proceso
Mixta Fábrica de enseres domésticos Despacho contable
de servicios múltiples
Por proyecto Presa hidrológica Investigación especial
Central eléctrica Diagnóstico especializado conta-
Turbina especial ble o financiero
174
Administración del Área de Operaciones
Calidad de producto
La calidad de un producto tiene dos puntos de vista: uno, desde la óptica
de mercado y, otro, por parte de la producción. En el primer caso debemos
cumplir las expectativas del mercado; el síntoma más claro de que no se cum-
plen es que no se vende el producto o servicio o que tenemos devoluciones
fuera de lo común. Entonces, es importante cumplir con las normas de pro-
ducción y las demandas del consumidor. Con anterioridad hablamos del
tema de las normas.
175
Administración a través de áreas funcionales
¿Cuánto demanda?
Para determinar cuántos servicios o productos ofrecer o fabricar es indis-
pensable conocer el presupuesto de ventas por producto y por tiempo; es
decir, cuántos productos se van a demandar, de qué tipo y en cuánto tiempo.
Con esta información, con el inventario final de productos terminados y el
colchón de seguridad del producto en cuestión se prepara el presupuesto
de producción. Para los servicios que no se pueden almacenar basta con
conocer el presupuesto de ventas.
En el Anexo 15 presentamos el cálculo de un presupuesto de produc-
ción, tomando en cuenta las matrices de presupuesto de ventas, inventario
final por producto y colchón de seguridad.
176
Administración del Área de Operaciones
Punto de equilibrio
Otra herramienta muy útil en la planeación de las operaciones es el cálculo
del punto de equilibrio. En él se relacionan los costos de operación, fijos y
variables; los ingresos, dependiendo del precio de venta y la cantidad vendida;
al juntar estas dos relaciones en una gráfica y, basados en ecuaciones de costo
e ingreso, se puede analizar qué pasa si incrementamos los costos; o qué
sucede si incrementamos el precio de venta o las cantidades de producto
vendidas o producidas.
Recordemos que el punto de equilibrio es la cantidad de ingresos y cos-
tos que hacen, que son iguales y hacen que la empresa ni pierda ni gane. Ese
mismo punto indica qué cantidad de producto debemos producir y vender
para salir a mano. También nos sirve para saber cómo se incrementa la can-
tidad a producir, si aumenta la demanda o disminuye el precio. En el Anexo
18 presentamos un ejemplo de esta herramienta.
¿Cómo se fabricará?
Para establecer la secuencia del proceso productivo o de servicio se emplean
los diagramas de proceso y los de procedimiento. Estos diagramas emplean la
simbología aprobada por la ASME, la ANSI o la ISO. En el estudio del trabajo
se amplía esto. Es recomendable entrar a la página de la ISO, de la OIT y de
cualquier libro de Ingeniería Industrial para ampliar este tema.
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Operaciones
Diagramas de proceso
En el Anexo 4 se presentó ejemplo del diagrama de proceso (OTIDA).
Diagrama de procedimiento
Este tema se puede ver y estudiar en los manuales de procedimientos que
se estudian en Administración e Ingeniería; es muy útil revisar este tema en
forma detallada para poder planear las actividades productivas en forma
adecuada. En el Anexo 21 presentamos un ejemplo de diagramas de proce-
dimiento en un manual de procedimientos.
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Administración a través de áreas funcionales
– Materias primas
– Maquinaria y equipo
– Mano de obra
Utilización de maquinaria
La maquinaria debe cumplir con las especificaciones de fábrica y debe dársele
el mantenimiento que el fabricante recomiende. Este tema, por ser de carác-
ter muy técnico, recomendamos en cada caso recurrir a los fabricantes para
cumplir con lo establecido en los manuales de mantenimiento de cada equipo
y/o maquinaria. Es también importante estudiar lo referente al Manteni-
miento Productivo total (TPM). Es una técnica especializada que es conveniente
estudiar por separado y aplicarlo a cada tipo de sistema productivo:
http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-
total/mantenimiento-productivo-total.shtml
http://www.fing.edu.uy/iq/cursos/qica/repart/TPM.pdf
Capacitación de personal
Los perfiles y forma de contratar deber ajustarse a lo que establece el depar-
tamento de Recursos Humanos; anteriormente debimos de haber elaborado
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Administración del Área de Operaciones
el perfil de puesto necesario para cada actividad productiva y éste debió ser
aprobado y acordado con el área de Recursos Humanos.
Cuestionario académico
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Administración a través de áreas funcionales
A. Capacidad de elección.
B. Arrastre del mercado.
C. Empuje tecnológico.
D. Perspectiva interfuncional.
Proceso
1. ¿Cuál de las siguientes no es una de las tres clasificaciones de flujo o
formas de proceso?
A. Flujo en Línea.
B. Flujo por lotes.
C. Por Proyecto.
D. Forma variable.
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Administración del Área de Operaciones
Pronóstico
1. ¿Cuáles de las declaraciones siguientes sobre pronósticos son inco-
rrectas?
A. Método Delphi.
B. Estudio de mercado.
C. Analogía de los ciclos de vida.
D. Consenso del Comité Ejecutivo.
E. Método de la Caja-Jenkins
A. $6.250.
B. $4.000.
C. $5.000.
D. $2.560
E. $6.000
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Administración a través de áreas funcionales
Dirección de Producción
a) Coordinar y autorizar el programa diario, mensual y anual de pro-
ducción, estableciendo las medidas necesarias para que el cumpli-
miento se realice en tiempo, calidad y costo.
b) Autorizar y asegurar los anteproyectos y proyectos de inversión re-
queridos para garantizar que los programas a mediano o largo plazo
de la Dirección puedan cumplirse.
c) Planear y vigilar que la obra pública se realice dentro de la normati-
vidad y enviar los informes obligatorios a las dependencias oficiales,
así como a las áreas que los requieran.
d) Establecer la normatividad sobre todas las actividades relacionadas
con la calidad, producción, mantenimiento, almacenamiento, orga-
nización y recursos humanos de las plantas productoras.
e) Asegurar que se conserven en condiciones óptimas de operación y
seguridad los equipos y las plantas productoras, estableciendo las
normas y políticas de mantenimiento.
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Subdirección de producción
a) Coordinar la elaboración del presupuesto anual de producción, con
base en la demanda de Abasto Social, así como de los demás progra-
mas institucionales atendidos por LICONSA, S.A. de C.V.
b) Coordinar la asesoría y capacitación para el personal de las plantas
productoras en materia de procesos de producción, mantenimiento y
conservación, obra pública así como cualquier otro conocimiento
relacionado con la operación.
c) Definir las acciones relativas al diseño, planeación, presupuestación,
programación, ejecución y control del mantenimiento industrial.
d) Coordinar y supervisar el proceso de obra pública para su cumplimien-
to con estricto apego a la Ley de Obras Públicas y Servicios Relaciona-
dos con las Mismas.
e) Coordinar y controlar con la Dirección de Finanzas y Planeación, el
ejercicio de los recursos financieros para las inversiones en materia
de obra pública y equipamiento para las plantas productoras
f) Coordinar la programación mensual de la producción por cada una
de las plantas productoras y por cada uno de los productos.
g) Analizar, emitir opinión y dictaminar en el Subcomité Revisor de Ba-
ses de Licitación de Obras Públicas y participar en los comités de la
institución, en los cuales ha sido designado por el Director del Área
como su suplente.
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Anexo 24
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Prácticas y ejercicios
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Primera etapa
Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad
reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnología de supervi-
vencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los
empleados como función gerencial básica.
Segunda etapa
Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface
a los clientes sólo en una o dos dimensiones consideradas clave; actuali-
zación tecnológica sólo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un
recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente
al control del proceso.
Tercera etapa
Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuación so-
bresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los
clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible,
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Administración a través de áreas funcionales
que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los
clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
Cuarta etapa
Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y exce-
lencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad
de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes;
con uso de la tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades
que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea
nuevos procedimientos, y una gerencia orientadora, fuente permanente de
nuevas ideas. Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensio-
nes o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede
ser muy competitiva, aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero
tiene prestaciones excepcionales en factores críticos para su éxito. Las etapas
de la competitividad siguen la secuencia indicada, pero varía mucho la rapidez
o lentitud con que se las recorre y, desde luego, no hay certeza a priori de
llegar a los niveles más altos.
<http://adminoperaciones.blogspot.com/2009/05/la-estrategia-de-ope-
raciones-en_23.html>.
<http://www.crecenegocios.com/el-area-de-produccion/>.
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Costeo matricial
Establezcamos en forma sencilla el modelo que se emplea para calcular los
costos de operaciones.
201
Administración a través de áreas funcionales
• Matriz columna
n = Número de elementos que la matriz tiene
m = número de columnas.
• Matriz renglón
• Matriz rectangular
En esta parte del capítulo se tratan los aspectos de integración en las Ope-
raciones productivas o de servicios.
Es importante resaltar que es un aspecto sistémico, ya que los materia-
les, las materias primas y los equipos deben ser congruentes con el sistema
productivo o el medio para otorgar el servicio.
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Respuesta:
Respuesta:
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Prácticas y ejercicios
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humano, que le permitan sobre todo estas últimas, que generalmente pre-
sentan el mayor número de problemas que se presentan en el escritorio del
directivo. Además, el responsable de la dirección debe tener presente, para
la toma de decisiones, los valores, debido a que sin ello es difícil que la em-
presa u organización pueda cumplir apropiadamente con el proporcionar el
servicio o producto de la mejor manera al cliente, con la calidad que se espera
proporcione (véase el siguiente esquema).
Se presenta a continuación un marco conceptual básico para aplicar la
dirección en el área de operaciones:
Concepto: La dirección es el corazón o esencia de la administración. La
dirección es el elemento de la administración en el que se permite lograr
la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
directivo, ejercida a base de la toma de decisiones, ya sea tomadas directa-
mente o delegando dicha autoridad, y vigilar simultáneamente que se cumplan,
en forma adecuada, todas la órdenes emitidas (véase el siguiente esquema).
Debido a que la dirección tiene como propósito obtener resultados,
existen dos estratos sustancialmente distintos para lograrlos:
En el nivel de ejecución o de operación (obreros, empleados y técnicos)
se trata de “hacer”, “ejecutar”, llevar a cabo aquellas acciones que habrán
de ser productivas.
En el nivel administrativo o táctico, o sea, el de todo aquel que es jefe y
precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir” no de “ejecutar”. El jefe,
en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
Fases de la dirección
La dirección supone las siguientes etapas (véase el siguiente esquema):
207
Administración a través de áreas funcionales
Principios de la dirección
Los principios son básicos y de suma importancia para el ejercicio diario, en
este caso, de la dirección, debido a que, si no se respetan, o se violan, darán o
provocarán situaciones difíciles en su ejercicio, y sus consecuencias se verán
reflejadas en el producto o servicio que se le proporcione al cliente. Esto es
similar a los principios de la física para los ingenieros, ya que, si no respetan,
o violan los principios, el edificio o puente se colapsa; en la administra-
ción sucede algo similar. Además, es importante apuntar también que se
deben considerar los valores, porque nos sirven para efectuar una mejor
toma de decisiones. Los principios que rigen esta etapa del proceso admi-
nistrativo de la dirección son los siguientes (véase el siguiente esquema):
208
Administración del Área de Operaciones
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Administración a través de áreas funcionales
Etapas de la dirección
Para poder aplicar de la mejor manera esta etapa del proceso administra-
tivo es prudente, para su estudio y posterior aplicación, descomponerla en
etapas, las que se mencionan a continuación (véase el siguiente esquema).
Autoridad y Mando
Esta primera etapa, que se refiere a la Autoridad y Mando, es la esencia de
la dirección y juega un papel delicado en su ejercicio, debido a que, si se em-
plea inadecuadamente conducirá a crear un clima laboral difícil, lo que
ocasionará que las metas y objetivos del área no se cumplan en cabalidad.
De forma contraria, su comprensión y buena aplicación nos conducirá al
logro de los objetivos y a un clima de productividad e innovación, mediante
la integración de equipos de trabajo altamente efectivos.
Por lo anterior, veamos algunos conceptos relativos a esta etapa, como la
definición de la Autoridad, misma que podemos definir como: la facultad o
derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. Tam-
bién la podemos definir como: la facultad de tomar decisiones que produzcan
efectos positivos para la empresa.
El Mando lo podemos definir como: el ejercicio de la autoridad respecto
de cada función determinada. Se puede decir que es: la autoridad puesta en
acción.
Para poder ejercer la Autoridad y el Mando es necesaria la aplicación de
un Liderazgo adecuado para que el personal bajo la responsabilidad cumpla
con sus tareas asignadas de la mejor manera posible.
A continuación se tratan los diferentes tipos de Autoridad y su aplicabi-
lidad en el área de operaciones.
210
Administración del Área de Operaciones
Tipos de autoridad
En este punto se pueden distinguir cuatro tipos: los dos primeros, de índole
jurídica, forman la Autoridad propiamente dicha; los dos últimos, la Au-
toridad Moral, que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, y que son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.
Es importante hacer notar, en este punto, que cuando se obtiene la Au-
toridad Jurídica, generalmente es lo normal, se debe tratar de obtener, de
forma complementaria, la Autoridad Moral en cualquiera de los dos ámbi-
tos: Técnica o Personal, lo que nos dará un adecuado liderazgo para poder
cumplir con lo planeado.
Otro punto a considerar es el de los elementos del Mando que son:
Formas de mando
En este punto se deben distinguir dos formas básicas en que puede ejercerse
el mando:
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Tipos de queja
Las quejas pueden ser:
1. Objetivas. Son las que fueron motivadas por hechos concretos que
pueden comprobarse aun cuantitativamente, por ejemplo: un tiem-
po extra mal computado.
2. Subjetivas. Las que están basadas en la apreciación del quejoso, o la
interpretación que da a determinados hechos, por ejemplo: la forma
de ser tratado por los jefes, o el no reconocimiento de sus méritos.
Desafortunadamente, éstas son las más numerosas y difíciles de tratar.
214
Administración del Área de Operaciones
1. Se debe tener calma y paciencia; hay que recordar que para el tra-
bajador toda queja está fundada y reviste una especial importancia
para el quejoso.
2. Crear un ambiente de total receptividad. Animar a los trabajadores
en este sentido y escucharlos, siempre con total atención e interés.
3. No dar su opinión, a menos de poseer todos los datos y escuchar a
los trabajadores involucrados.
4. Tener siempre una idea clara de lo que se puede resolver y no. En
el primer caso, sin titubeos. En el segundo, encausarla a los canales
autorizados a la mayor rapidez posible.
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Administración a través de áreas funcionales
5. Para dar una solución se deberán tener en cuenta los efectos que
producirá: a) en la disciplina general; b) en la eficiencia en el trabajo,
y c) en el ánimo del trabajador.
Prevención de quejas
Siempre existirán las quejas, pero lo importante es evitar que afecten a la
armonía del trabajo. Para ello se hacen algunas sugerencias al supervisor:
La comunicación
La comunicación juega un papel de gran relevancia para la dirección, de-
bido a que se considera como el sistema nervioso de la administración. El
responsable de efectuar la etapa de la dirección debe desarrollar esta com-
petencia; de lo contrario, se enfrentará a problemas en sus diferentes tareas
sin poder cumplir con los objetivos y metas vertidos en la planeación. De-
bido a que la comunicación se debe dar con los superiores (comunicación
vertical ascendente), como son los reportes, informes, sugestiones, quejas,
entrevistas y encuestas; con los pares (comunicación horizontal, como por
216
Administración del Área de Operaciones
217
Administración a través de áreas funcionales
Toma de decisiones
La toma de decisiones es una de las actividades propias y sustantivas de
esta etapa del proceso administrativo y cuyo insumo es la información, por
lo que se hace necesario revisar en forma permanente el sistema de infor-
mación para confirmar que sigue cumpliendo su papel, de lo contrario, se
corre el riesgo de tomar decisiones inadecuadas con funestas consecuencias
para la organización. La toma de decisiones es, por decirlo así, la llave final
de todo proceso administrativo: ningún plan, ningún control, ningún siste-
ma de organización tienen efecto, mientras no se da una decisión (véase el
esquema que se presenta más adelante).
Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que
combinar elementos: tangibles e intangibles; conocidos con desconocidos;
emociones lo mismo que razones; realidades con meras posibilidades, y
cada decisión es, de suyo, irrepetible.
Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo de proble-
ma, con la persona que la toma y con las circunstancias que prevalezcan.
Probablemente no exista una técnica universalmente válida para la buena
toma de decisiones.
La toma de decisiones está vinculada a la determinación del objetivo; a
la investigación de los diferentes caminos que conducen a él, y a la fijación de
alternativas. Las decisiones tienen diferentes enfoques, como el psicológico,
el económico, el lógico, el matemático, entre otros. Un método fundamental
que nos pueda ayudar a la toma de decisiones más acertadas puede ser
el siguiente:
218
Administración del Área de Operaciones
La delegación
Siendo la administración el “hacer a través de otros” es necesario y se re-
quiere de la delegación para poder cumplir con esta aseveración: ningún jefe
lo hace todo por sí solo, por lo que requiere delegar en otros su autoridad y
su responsabilidad. Aunque esta última se comparte.
Por tanto, podemos definir que: delegar es dar a otra persona nuestra
autoridad y responsabilidad para actuar. Cumplir con esta etapa de la direc-
ción es difícil, debido a que normalmente cuesta trabajo el delegar la auto-
ridad; no así la responsabilidad, que frecuentemente se hace. Para poder
cumplir con esta etapa es conveniente considerar algunas ventajas o benefi-
cios de la delegación (véase el siguiente esquema).
Ventajas de la delegación
– Permite al directivo dedicarse a las actividades de mayor importan-
cia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
– Aumenta la eficiencia administrativa en proporción geométrica.
– Favorece la especialización.
– A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más
significativa.
– Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los
objetivos.
– Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
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Administración a través de áreas funcionales
Desventajas de la delegación
Así como tiene múltiples ventajas, es importante hacer notar que existen
algunas desventajas a considerar. Es importante tomarlas en cuenta para
que no nos afecte en el desarrollo de esta etapa de la dirección. Entre las
desventajas podemos considerar las siguientes:
Motivación
El conocimiento de la motivación y sus teorías es esencial para el buen des-
empeño de esta etapa del proceso administrativo. Se mencionan a continua-
ción algunas de ellas y se enfatiza en la más empleada, que es la de Maslow
y su aplicación en la organización.
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Administración del Área de Operaciones
– Teorías de contenido
– Teorías de aprendizaje o del enfoque externo
Teorías de contenido
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; han sido las de ma-
yor difusión, por ello también se les llama teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos. Entre estas teorías se encuentran:
la de Jerarquía de las necesidades, de Maslow, y la Teoría de motivación e
higiene, de Herzberg, así como la de McGregor.
El liderazgo exige una motivación ética y eficaz. Lo anterior no se puede
lograr mediante la teoría X (Douglas McGregor); el enfoque de la zanahoria
y el garrote, que era un medio empleado en el pasado y, desafortunadamente,
aún se sigue empleando en muchas organizaciones. Por otro lado, la situa-
ción y el ambiente de trabajo en el presente son completamente diferentes.
Los trabajadores tienen alternativas y, si no les gusta el ambiente de trabajo
pueden marcharse. Ése no fue nunca el caso hace 100 años, o incluso hace 50.
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• Trabajar con gente que me escucha si tengo ideas sobre cómo hacer
mejor las cosas.
• La oportunidad de pensar por mí mismo y no sólo de ejecutar ins-
trucciones.
• Ver los resultados finales de mi trabajo.
• Trabajar para gerentes eficientes.
• Un trabajo que no sea demasiado fácil.
• Sentirme bien informado sobre lo que está pasando.
• Seguridad laboral.
• Un salario alto.
• Buenos beneficios.
Liderazgo
La Supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados, de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente, de acuerdo con lo mandado.
Este término se aplica generalmente al primer nivel jerárquico o admi-
nistrativo, aunque todo administrador o directivo, en mayor o menor grado,
lleva a cabo esta función; por ello, algunos autores consideran a la supervi-
sión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos
a diferentes niveles jerárquicos.
El liderazgo o supervisión es de gran importancia para la empresa, ya
que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos,
para que se logren los objetivos.
En esta etapa confluyen todas las etapas anteriores y su importancia ra-
dica en que la supervisión efectiva dependerá de:
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Administración a través de áreas funcionales
Liderazgo
– Centrado en el hombre. X X X
– Centrado en la tarea. X
– Situacional X X
X X
X X
Comunicación:
– Formal X X X X
– Informal X X X X
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Servicios:
– Agua X X X X
– Vapor X X
– Energía eléctrica X X X X
– Aire X X
X
Capacitación
Operación:
– Proceso X X X X
– Servicios Aux.. X X
– Calidad X X X X
– Ingeniería X X
– Seguridad e Higiene X X X X
– I+D X X
– Mantenimiento X X
– Inventarios X X X X
X X X X
X X X X
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Administración a través de áreas funcionales
Relación con otras Con áreas como I+D, ingeniería, Recursos humanos, sindicato y
áreas internas. finanzas, mercadotecnia o ven- calidad.
tas, compras, recursos humanos,
dirección y el sindicato.
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Administración a través de áreas funcionales
Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos
medios: por convencimiento (disciplina positiva, la que es recomendable) y
por medio de una sanción (disciplina negativa); ésta se sugiere emplearla
en situaciones especiales; aquí sería conveniente auxiliarse con la 5S, que
además ofrece la base para la implantación posterior del sistema de calidad.
Las recompensas
Es evidente que, si un hombre consiente en subordinar sus intereses y sus
actividades a otros distintos a él, es porque espera ser retribuido en diferen-
tes formas o sea recompensado por subordinase a esas actividades en una
organización. Aquí es importante hacer notar la importancia de retribuir de
la mejor manera a los trabajadores de acuerdo con su aportación a la crea-
ción de valor agregado de la empresa.
230
Administración del Área de Operaciones
Calificación de méritos
Este concepto consiste en la apreciación sistemática y analítica de la reali-
zación del trabajo del personal a nuestro cargo. El análisis de los puestos se
hace comparando con lo que debería hacer, y que se encuentra estipulado
en la etapa de la organización. Existen diversas formas para realizar esta
tarea que se hace con apoyo del área de Recursos Humanos, aunque por las
características del proceso habrá que tener cuidado debido a que existen
múltiples aspectos de orden subjetivo.
Sistemas de sugerencias
Las sugerencias del personal, en general, no sólo tienen importancia porque,
estando ellos en contacto directo con la realidad de su trabajo, pueden tener
ideas de gran valor, si se aplican; si no, además por el estado de ambiente
laboral que crean, debido a que motivan a seguir haciéndolo. El atender
las sugerencias conduce también a una mejora continua y a establecer los
fundamentos de la innovación, que es la estrategia empresarial del presente
siglo y, finalmente, si se llega a presentar la situación de que una sugerencia
no es aceptada, lo recomendable es comentarlo con el personal y explicarle
las razones de por qué no se pueden implementar sus propuestas; este últi-
mo punto es de vital importancia para mantener la motivación del personal.
Sistemas de quejas
Las quejas tienen importancia para el mando, no sólo porque crean un clima
adecuado para éste, al tratar de eliminar los conflictos y, sobre todo, porque
resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer; corri-
gen defectos que inicialmente no se habían previsto y presentan campos de
decisiones complementarias que deben tomarse, entre otros aspectos. En
este punto, es importante hacer notar que las quejas pueden ser objetivas,
subjetivas y mixtas, por lo que hay que tener cuidado al atenderlas; también
es muy importante el tratar de resolverlas lo más pronto posible para evitar
que se compliquen. Aquí, y por las características de esta área funcional, se
debe considerar la participación sindical.
231
Administración a través de áreas funcionales
232
Administración del Área de Operaciones
Bibliografía
Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas. Teoría y práctica. Segunda
parte. Limusa. México. 1982.
Robbins, Stephen P. y Mary Counter. Administración. Quinta edición. Prentice
Hall. México. 1996.
Hellragel, Don, Jackson, Susane E. y John W. Slocum. Administration. Un
enfoque de sistemas. Novena edición. Thomson. Learning. México.
2002.
Hopeman, Richard. Administración de la producción y operaciones. Planea-
ción y control. Décima segunda reimpresión. CECSA. México. 1996.
Cohen, William A. En clase con Drucker. Grupo Editorial Norma. 2008.
Ejercicios y prácticas
1. Visite la página de Líderes empresariales y analice los perfiles de por
lo menos cinco líderes y compare sus características de liderazgo.
2. Considerando los elementos de la comunicación, haga un análisis
de las formas de comunicación y su problemática en el logro de re-
sultados en una empresa de su elección; busque de preferencia una
empresa productora de bienes o servicios.
3. Analice los objetivos planteados en una institución de servicios y
compruebe su cumplimiento.
4. Analice qué es lo que lo motiva a obtener sus objetivos y coméntelo
con alguien de su confianza.
233
Administración a través de áreas funcionales
234
Administración del Área de Operaciones
Sin dinero no hay proyecto; sin mercado no hay ventas; sin personal no
hay producción, y sin producción no hay nada.
El mecanismo de control que se emplea en el seguimiento del lanza-
miento de un producto es el que se establece en mercadotecnia, en lo refe-
rente al control de productos o servicios, como es el estudio de mercado.
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Operaciones
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Administración a través de áreas funcionales
Libros de Logística
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Área de Operaciones
241
Administración a través de áreas funcionales
Ejercicios
1. Dado un tamaño de muestra (n) de 100 y una tasa de defectos pro-
medio histórico de 5%, aproximadamente, ¿qué porcentaje de las
observaciones excederá el límite superior de control, sólo debido a
la posibilidad de estadística, utilizando un intervalo de confianza del
90%?
A. 10%
B. 5%
C. 1%
D. Menos del 1%
E. Ninguna de las anteriores
242
Administración del Área de Operaciones
A. 4.80
B. 1.00
C. 0.80
D. 0.48
E. 0.08
A. 2,40%
B. Un 1,64%
C. Un 0,99%
D. Un 0,82%
E. 0,00%
243
Administración a través de áreas funcionales
A. 0,0602
B. 0,0420
C. 0,0025
D. 0,0102
E. 0,0018
A. 50,00 unidades
B. 70,71 unidades
C. 500,00 unidades
D. 2.000 unidades
E. 250.000 unidades
A. 50,00 unidades
B. 15,36 unidades
C. 62,00 unidades
D. 65,36 unidades
E. 60,80 unidades
244
Administración del Área de Operaciones
A. $ 6,40
B. $ 12,80
C. $ 60,00
D. $ 76.80
E. $153,60
A. 518 unidades
B. 600 unidades
C. 999 unidades
D. 1,00 unidades
E. 2.142 unidades
245
Administración a través de áreas funcionales
A. 1.414 unidades
B. 1.348 unidades
C. 1.500 unidades
D. 518 unidades
E. 2.142 unidades
1. Tres archivos PPT para describir tres servicios y uno en Word para
describir un producto.
Se puede pedir a los alumnos que preparen una descripción del bien
o servicio tomando como base el ejemplo.
2. Una presentación el PPT con un ejemplo de varias técnicas de pro-
nósticos y el correspondiente Excel para hacer los ejemplos sistemá-
ticamente con Excel.
3. Ejemplo en PPT de técnicas de localización de planta (asignación,
ponderación y punto de equilibrio).
4. Cálculo de selección de tecnología, tomando como base el método
estático y el dinámico en PPT y en Excel.
5. Aplicando la simbología de OTIDA de manuales se analizan dos pro-
cedimientos aplicando esta técnica en PPT.
246
Administración del Área de Operaciones
247
Capítulo 4
Administración de la Cadena
de Suministros
Antonio Valentín Castro Martínez
¿Cuáles son los elementos que hay que considerar en la función de com-
pras de los insumos empleados en un sistema productivo o de servicios?
¿Cómo podemos definir mejor nuestras necesidades internas a los pro-
veedores?
¿Mejorar nuestra adquisición de servicios?
¿Qué herramientas Administrativas son empleadas para optimizar el
proceso de compras?
¿Deberíamos cambiar la forma en la que hacemos pronósticos?
Objetivo
Al concluir este capítulo el lector será capaz de aplicar el Proceso Adminis-
trativo a la función de Compras y Control de inventarios.
248
Administración de la Cadena de Suministros
1. Introducción
La función de la Administración de la Cadena de Suministros es una activi-
dad que, en cualquier organización, resulta estratégica para el logro de los
objetivos empresariales de producción de bienes o servicios; también en
las instituciones dedicadas a las labores de carácter social representan una
función estratégica importantísima, y ya no se diga en las ONG.
En este capítulo presentaremos la relación que existe entre las compras y
el proceso administrativo y las herramientas con las que se cuenta para
optimizar esta función.
Pero, ¿qué es la Cadena de Suministros?:
249
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258
Tabla 1. Relación entre los objetivos y elementos del proceso administrativo (planeación y control)
y los elementos de la cadena de suministros
Elementos de la
cadena de suministros
259
Gráfica de Gantt
Inventarios Ser el colchón de amortigua- Pronósticos de ventas y pronósticos de Modelos de control de inventario
miento entre Operaciones y Producción. UEPS, PEPS,promedio.
Ventas para que siempre se pueda Modelos con riesgo y modelos
satisfacer el mercado en tiempo y con incertidumbre.
cantidad a costos aceptables.
Almacenes Resguardar y proteger los Planeación de los volúmenes de bienes Sistema de información y codifi-
productos en proceso, materiales y materiales requeridos por operaciones cación que permita el control de
y productos terminados, así como y ventas para determinar las áreas de materiales y productos almace-
las refacciones y herramientas almacenamiento y los procedimientos nados.
necesarias para satisfacer la de movimientos de bienes y materiales
demanda de bienes y servicios necesarios para cumplir con el abasto
tanto a ventas como a operaciones. suficiente y oportuno.
Transporte Llevar los insumos y productos Definición clara de rutas, medios y tiem- Cumplimiento de las Normas
necesarios para operar un sistema pos para cumplir con el objetivo. de comunicación y transporte y
productivo o de ventas en canti- Así mismo prever las dificultades y contar con la información nece-
dad calidad y oportunidad. costos a los que nos enfrentaremos en el saria para hacer los seguimientos
tiempo en esta función. correspondientes en calidad,
cantidad y tiempo.
Manejo de materiales. Reducir las mermas y desperdi- Determinar los elementos tecnológicos Contar con información que nos
cios en el manejo de los produc- necesarios para el adecuado manejo permita conocer las mermas y
tos terminados así como los in- de los materiales en cantidad y tiempo desperdicios en los que se incu-
sumos materiales que se emplean reduciendo al mínimo las mermas y rren en los periodos de tiempo
en los sistemas productivos o de desperdicios. considerados en la planeación
servicios. y tomar las acciones correctivas
correspondientes.
s
260
Tabla 2. Relación entre los objetivos y elementos del proceso administrativo
(organización, integración y dirección) y los elementos de la cadena de suministros
Objetivos y elementos Organización Integración Dirección
proceso administrativo
Elementos de la cadena
De suministros
Compras Estructuras orgánicas más Consolidación de todos los Analizar el estilo de liderazgo
comunes. elementos necesarios en la motivación y comunicación más
Funciones principales de función de compras. útil en la función de compras.
compras.
Analizar las ventajas y des-
ventajas de la centralización
o la descentralización de la
función.
Manual de compras.
Analizar el estilo de liderazgo
261
Inventarios Funciones y estructuras más Consolidación de todos los
usuales en las funciones de elementos necesarios en la motivación y comunicación más
control de inventarios en sus función de inventarios. útil en la función de Inventa-
dos concepciones conteo rios.
físico y estratégico.
Almacenes Estructura y funciones más Consolidación de todos los Analizar el estilo de liderazgo
usuales en los servicios de elementos necesarios en la motivación y comunicación más
almacenaje. función de almacenes. útil en la función de Almacenes
Transporte Estructura y funciones más Consolidación de todos los Analizar el estilo de liderazgo
usuales en los servicios de elementos necesarios en la motivación y comunicación más
transporte. función de transporte útil en la función de Transporte.
Manejo de materiales. Estructura y funciones más Consolidación de todos Analizar el estilo de liderazgo
usuales en los servicios de los elementos necesarios motivación y comunicación más
Manejo de materiales. en la función de manejo de útil en la función de Manejo de
materiales. materiales.
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Administración de la Cadena de Suministros
2.1. Pronósticos
263
Administración a través de áreas funcionales
264
Administración de la Cadena de Suministros
tal modo que las cotizaciones que elaboran puedan tomarla en cuenta. Sin
embargo, este uso compartido es, obviamente, imposible si los compradores
no están enterados de la incertidumbre y de su efecto potencial sobre el
proveedor. Los pronósticos también se deben actualizar con frecuencia.
Pronósticos cuantitativos
Este enfoque se basa en los datos históricos para predecir el futuro. Una
clase de técnicas cuantitativas de pronóstico, los modelos causales, intenta
identificar los indicadores claves, a partir de los cuales se desarrollan modelos
de regresión lineales o múltiples. Un productor de alfombras podría usar
los permisos de construcción que se emitieron, las tasas de las hipotecas,
de los departamentos disponibles y así por el estilo para predecir las ventas de
alfombras. Se usan programas de cómputo estándares para desarrollar y
probar tales modelos. Por lo general, se considera que los indicadores elegi-
dos ocasionan cambios en las ventas, aun cuando incluso los modelos muy
buenos no demuestren una relación de causa y efecto. Se debe disponer de
suficientes cifras de indicadores futuros para proporcionar un pronóstico
que permita un tiempo adecuado para tomar las decisiones administrativas
que correspondan.
Una segunda clase de pronósticos cuantitativos supone que las ventas
(u otras partidas que se desee pronosticar) siguen una pauta repetitiva a lo
largo del tiempo. El papel del analista en tales pronósticos de series de tiem-
po es identificar la pauta y desarrollar un pronóstico. Los seis componentes
básicos de esta pauta o patrón son el valor constante (la fluctuación de los
datos alrededor de una media constante), la tendencia (el incremento o de-
cremento sistemático de la media a lo largo del tiempo), las variaciones
estacionales, cíclicas, y aleatorias y los puntos críticos. Las técnicas de pro-
nósticos de series de tiempo incluyen los promedios móviles simples y ponde-
rados y la suavización exponencial.
265
Administración a través de áreas funcionales
Pronósticos cualitativos
Una de las clases más comunes es el enfoque cualitativo para recolectar opi-
niones de diversas personas y utilizarlas con un cierto grado de juicio para
proporcionar un pronóstico. Los que se refieren al mercado se desarrollan
a partir de estimaciones del personal de ventas, de los administradores de
ventas de distritos y así por el estilo. También pueden fluir desde los niveles
superiores hasta los inferiores. La técnica Delphi es un enfoque formal para
elaborarlos. Los que se basan en opiniones colectivas carecen del rigor de
las técnicas cuantitativas, pero no son necesariamente menos exactos. Con
frecuencia, las personas bien informadas, con un conocimiento profundo
del mercado tienen un “sentimiento” que es difícil de definir, pero que propor-
ciona buenos resultados.
Para mayor información sobre los métodos de pronosticación consulte
cualquier libro de Investigación de Operaciones; pero recuerde que las ci-
fras obtenidas, con cualquier método de pronosticación, es sólo referencia;
siempre se debe aplicar el criterio de Negocios para tomar la cifra que más
convenga a su organización. Como sugerencia se recomienda que calcule los
pronósticos, lo más exactos posibles, de los insumos que resulten más cos-
tosos y más escasos (aplique la ley de Pareto).
2.2. Presupuestos
Los métodos más recomendados para preparar el presupuesto de los insu-
mos requeridos en tiempo, cantidad y costo son: presupuesto estándar y
costeo matricial de materiales.
A continuación plantearemos el segundo, ya que el primero es muy co-
mún en libros de costos.
https://es.scribd.com/document/232412874/Costeo-Matricial
Nota: la adecuación del uso de matrices en este modelo de cálculo de costos de
materia prima son propuesta del autor del capítulo.
266
Administración de la Cadena de Suministros
MP x T.P.
Resultados obtenidos
.
Eficiencia =
Insumos
Eficiencia = 100 % − (merma + desperdicio)
Resultados obtenidos
.
= 100 % − (merma + desperdicio)
Insumos
Resultados .obtenidos
Insumos =
100 % − (merma + desperdicio)
267
Administración a través de áreas funcionales
Ejemplo:
H = hojaldra
TL = tres leches
B = Birthday
PP
H 20
TL 30
B 50
Ingredientes:
a = harina
H= Huevos
L1 = Leche 1
L2 = Leche 2
L3 = Leche 3
M = Mantequilla
Az = Azúcar
F = Fruta
Q = Queso
268
Administración de la Cadena de Suministros
a H L1 L2 L3 M Az F Q
[Kg] [Kg] [Lt] [Lt] [Lt] [Kg] [Kg] [Kg] [Kg]
Birthday
Tamaño del pastel: 2 kg.
Absoluto Relativo
harina [kg.] 1.3 65%
Huevo [kg.] 0.2 10%
Leche 1 [kg.] 0.2 10%
Mantequilla [kg.] 0.05 3%
Azúcar [kg.] 0.15 8%
Fruta [kg.] 0.1 5%
a H L1 L2 L3 M Az F Q
H 20 1 0.15 0.2 0 0 0.05 0.15 0 0.45
TL 30 * 1 0.15 0.2 0.2 0.2 0.05 0.2 0 0
B 50 1.3 0.2 0.2 0 0 0.05 0.15 0.1 0
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Administración a través de áreas funcionales
a H L1 L2 L3 M Az F Q
21.05 3.16 4.21 0.00 0.00 1.05 3.16 0.00 9.47
31.58 4.74 6.32 6.32 6.32 1.58 6.32 0.00 0.00
68.42 10.53 10.53 0.00 0.00 2.63 7.89 5.26 0.00
Para conocer la cantidad de materia prima por tipo de materia prima nece-
saria para los tres tipos de pasteles, se suman los valores de cada columna y
se obtiene la siguiente matriz.
a H L1 L2 L3 M Az F Q
a H L1 L2 L3 M Az F Q
21.05 3.16 4.21 0.00 0.00 1.05 3.16 0.00 9.47
31.58 4.74 6.32 6.32 6.32 1.58 6.32 0.00 0.00 * $ 20 $ 25 $ 12 $ 24 $ 28 $ 12 $ 10 $ 20 $ 80
68.42 10.53 10.53 0.00 0.00 2.63 7.89 5.26 0.00
a H L1 L2 L3 M Az F Q
H $ 421.05 $ 78.95 $ 50.53 $ - $ - $ 12.63 $ 31.58 $ - $ 757.89 $1,352.63 Costo de las
TL $ 631.58 $ 118.42 $ 75.79 $ 151.58 $ 176.84 $ 18.95 $ 63.16 $ - $ - $1,236.32 materias primas
por tipo de pastel
B $ 1,368.42 $ 263.16 $ 126.32 $ - $ - $ 31.58 $ 78.95 $ 105.26 $ - $1,973.68
Costo de todas las
$ 2,421.05 $ 460.53 $ 252.63 $ 151.58 $ 176.84 $ 63.16 $173.68 $ 105.26 $ 757.89 $4,562.63 materias primas
Costo por tipo de materia prima para los tres pasteles para los tres
270
Administración de la Cadena de Suministros
2.3. Programa
La herramienta más sencilla para realizar la programación de las compras es
la gráfica de Gantt, el uso de la misma no exime el uso de otras técnicas de
programación como es la Ruta crítica o el PERT y PERT costo o PROYECT
MANAGEMENT.
Para comprender mejor esta herramienta plantearemos un ejemplo de
adquisición de los materiales necesarios para fabricar un clavo de 5 gramos
de peso ¼ de pulgada de diámetro y 3 pulgadas de largo.
1. Deseo fabricar 1000 kg. De clavos que serían 200,000 clavos en una
semana.
2. Las materias primas que requerimos suponiendo eficiencia del 90%;
así como sus cantidades sabiendo que el 90% de peso del clavo es el
alambre de acero y 10% el Estaño.
a. Alambre de acero, de conformidad con la norma ASTM (American
Society for Testing and Materials Materials) correspondiente. La
cantidad necesaria sería: (200,000 clavos *5gr/clavo * 0.9) /0.9 =
1000 Kg.
b. Estaño, conforme a la norma ASTM (American Society for Testing
and Materials Materials) correspondiente. La cantidad de estaño
necesario sería: (200,000 clavos * 5 gr/clavo *0.1) /0.9 = 112 kg.
3. El procedimiento de compra sería:
a. Redactar la orden de compra. (Una hora).
b. Enviarla al proveedor. (Cuatro horas).
c. Aceptación de la orden. (Una hora).
d. Tenemos crédito, así que se envía el material telefonema (10 mi-
nutos).
e. Recepción del material. (1 hora).
f. Depósito bancario para pagar el pedido (2 horas).
g. Envío de la ficha de depósito (una hora).
h. Fabricación de clavos a razón de 20000 por hora.
GRÁFICA DE GANTT: Se trabajan 8 horas por día una hora para comida
y esto es lo planeado; cada cruz representa una hora de trabajo; se debe
escribir después lo real.
271
Administración a través de áreas funcionales
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Administración de la Cadena de Suministros
Pongamos otro ejemplo de la gráfica de Gantt, pero ahora del uso de má-
quinas con diferentes combinaciones para que veamos cómo se utiliza esta
grafica para optimizar el uso del equipo.
Sabemos que para preparar los guisos de pollo, carne y pescado se usan dos
equipos la licuadora y la estufa; cada platillo lleva diferentes tiempos de opera-
ción y de uso del equipo. Los tiempos y cantidades de platillos a preparar son:
Máq./hrs. 1 2 3 4
Licuadora p c f
Estufa
p c f
Máq./hrs. 1 2 3 4
Licuadora f c p
Estufa
f c p
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Administración a través de áreas funcionales
Máq./hrs. 1 2 3 4
Licuadora c f p
Estufa
C f p
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Administración de la Cadena de Suministros
Éstos son los costos asociados con los defectos que se encuentran antes
de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no
existieran defectos en el producto antes de la entrega. Ejemplos de estas
subcategorías son:
275
Administración a través de áreas funcionales
276
Administración de la Cadena de Suministros
277
Administración a través de áreas funcionales
sea que el fabricante pague estos costos o no, las fallas aumentan los
costos del cliente por el tiempo perdido y las molestias. El análisis
de los costos de manufactura, complementado con una investiga-
ción de mercado sobre los costos de cliente por baja calidad, puede
identificar esas pocas áreas vitales de altos costos. Estas áreas llevan,
después, a la identificación del problema.
278
Administración de la Cadena de Suministros
1. Selección.
2. Búsqueda de datos.
3. Análisis.
4. Innovación.
5. Evaluación.
6. Realización.
279
Administración a través de áreas funcionales
del criterio, el agente de compras realiza su más alto potencial como con-
tribuyente creativo a la administración ejecutiva. La selección de la fuente
es un reto continuo. Se convierte en la medida y herramienta, por medio de
la cual, el agente de compras obtiene primero y posteriormente conserva el
nivel de actuación que distingue al profesional, al experto en esta función de
abastecimiento de materiales.
La investigación implica:
280
Administración de la Cadena de Suministros
281
Administración a través de áreas funcionales
282
Administración de la Cadena de Suministros
Fase en la que ya sabemos con quién nos vamos a relacionar con respecto a
compras.
El comprador deber dar tiempo al proveedor a que se le acerque; no
necesita, el comprador, salir de su lugar de trabajo para estar en contacto
con el proveedor.
No hay que cerrarse las puertas con ningún proveedor.
Mediante la información que proporcionan los proveedores, a través de
los avances de tecnología, mantienen informadas a las personas de compras.
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3.3.10. CORRESPONDENCIA
3.3.11. MERCANCÍAS
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1. Cantidad requerida.
2. La descripción y especificaciones de los artículos requeridos que se
desea comprar.
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Las cotizaciones son, en ocasiones, tan simples que pueden ser fácilmente
comprobables tan solo al leerse o escribiendo lo esencial conforme se reciben
por teléfono. Este es el caso, frecuentemente, con los artículos estandariza-
dos en donde las diferencias en las especificaciones y la calidad entre los
concursantes aceptables son conocidas y aceptables, de antemano, por el com-
prador. Se presentan el precio y la entrega, y una decisión rápida, como el
aspecto más importante en la mente del comprador y, con suficiente expe-
292
Administración de la Cadena de Suministros
riencia, se justifica que los trate así. Pero es arriesgado asumir regularmente
que otros elementos de la cotización no son de importancia o que no hay dife-
rencias oscuras de consecuencias en la cotización. Una lista de recordatorio o
tabulación minimizará los riesgos de compromiso que se hayan olvidado, de
hecho, la tabulación es el único método seguro de comparar cotizaciones com-
plicadas que involucran diferencias apreciables en los productos ofrecidos.
Todas las tabulaciones deben proporcionar una comparación fácil de lo
siguiente:
1. Factores de costo
a) Precio.
b) Costo de transporte.
c) Costo de instalación, si lo hay.
d) Herramientas y otros costos de preparación.
e) Impuestos de ventas o comerciales que deben agregarse.
f) Términos de pago; descuentos por pronto pago.
g) Base del precio: si están involucradas entregas múltiples.
h) Precio sujeto a aceptación en los siguientes ________ días.
i) Protección de precio: firme, protegido contra baja, o sujeto a escala.
2. Entrega
a) Factores de diseño o especificación
b) Cumplimiento con la especificación.
c) Desviación de la especificación.
d) Ventajas de la especificación.
e) Dimensiones importantes.
f) Pesos.
3. Factores legales
a) Garantías.
b) Provisiones de cancelación.
c) Protecciones de patentes.
d) Protecciones de responsabilidad civil y de compensación a em-
pleados.
e) Cumplimiento con las leyes y reglamentos federales.
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Administración a través de áreas funcionales
SPR = W1 x QL + W2 X DL + W3 X QN + W4 X FL + W5 X TC
294
Administración de la Cadena de Suministros
Los valores de W, se asignan en forma relativa al peso que tiene esa función
en el logro de los objetivos empresariales de calidad costos y utilidades. Es
de carácter subjetivo, ya que encada caso depende de la empresa y la expe-
riencia del evaluador.
Calidad
Entrega
El buen desempeño en la entrega significa que una orden debe llegar en el
minuto, hora o DIA exactos que se requiere.
295
Administración a través de áreas funcionales
Cantidad
Los proveedores tal vez entreguen a tiempo, aunque más o menos de lo
ordenado. Como en el caso anterior se avalúa por puntos o por criterio de
la empresa en cuestión.
Los puntos se obtienen sobre la siguiente base:
Órdenes. Puntos
Dentro de tolerancia. 100
+ 5 por ciento de desviación. 80
-
+ 6 a 10 por ciento de desviación. 50
-
+ 11 a 20 por ciento de desviación. 30
-
más de 20 % de desviación. 0
296
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298
La acreditación Internacional se puede hacer con cualquiera de las entidades listadas a continuación:
299
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300
Administración de la Cadena de Suministros
Texto vigente
Última reforma publicada, DOF 21-08-2006
301
Administración a través de áreas funcionales
4.2.1.1. Función:
Desarrollar para la aprobación del vicepresidente y poner en operación los
objetivos aprobados, las políticas y los programas que gobiernen las activi-
dades de compras.
302
Administración de la Cadena de Suministros
4.2.1.3.1. El vicepresidente
Ser responsable ante el vicepresidente, del desarrollo de sus funciones, res-
ponsabilidades, autoridad y relaciones, y su interpretación apropiada.
303
Administración a través de áreas funcionales
4.2.1.3.6. Laboratorio
Trabajar estrechamente con todas las secciones en el desarrollo de abasteci-
mientos y materiales principales mejorados.
4.2.1.3.7. Legal
Buscar la asesoría del abogado de la compañía para la forma de los contratos
de compras importantes.
4.2.1.3.8. Proveedores
Asegurarse del mantenimiento de relaciones sanas con los proveedores y
trabajar con ellos a través de subordinados para mejorar los artículos com-
prados, en tanto que se busque constantemente el desarrollo de nuevas y
mejoras fuentes de abastecimientos.
4.2.2.1. Función:
Desarrollar, para la aprobación del director de compras, y poner en ope-
ración las políticas y programas aprobados que asegurarán la adquisición
de materiales, abastecimientos y servicios en todo momento y en todas las
fábricas de la compañía y en las oficinas.
4.2.2.2.1. Operaciones:
• Ser responsable de la compra de todos los materiales y abastecimien-
tos requeridos en las plantas y oficinas.
• Ser responsable de las compras de todos los materiales y abasteci-
mientos dentro del área de las responsabilidades del departamento de
304
Administración de la Cadena de Suministros
4.2.2.2.2. Personal:
Supervisar las actividades del departamento de compras a través del com-
prador en jefe de producción; del comprador en jefe para artículos ajenos a
producción; del comprador de publicidad y servicios especiales, y del com-
prador de abastecimientos para las oficinas.
305
Administración a través de áreas funcionales
4.2.2.3.6. Proveedores
Asegurarse del mantenimiento de buenas relaciones con todos los provee-
dores, actuales y en perspectiva.
306
Administración de la Cadena de Suministros
4.2.2.5.2. Organización
1. Mantener un plan de organización acertado y proponer, para la apro-
bación de los superiores inmediatos, las modificaciones y las desvia-
ciones del plan básico de organización, conforme pueda requerirse
por las circunstancias cambiantes, para facilitar más el control de la
administración y la coordinación de las actividades departamentales.
2. Sujeto a la aprobación de los superiores inmediatos, seleccionar a los
subordinados inmediatos y aprobar, en su oportunidad, la selección
de sus subordinados inmediatos.
3. Asegurar que estén disponibles, en todo momento, empleados com-
petentes y entrenarlos para la conducción efectiva de las operaciones
dirigidas y que, a los subordinados respectivos, se les mantenga
307
Administración a través de áreas funcionales
4.2.2.5.3. Personal
1. Establecer altos estándares de ejecución para el personal del de-
partamento y requerir la ejecución, de acuerdo con los estándares
establecidos.
2. Valuar regularmente la ejecución de los subordinados inmediatos,
midiendo la ejecución contra las metas establecidas y hacer las re-
comendaciones necesarias al respecto.
3. Mantener relaciones de personal satisfactorias para asegurar un trato
justo y equitativo para todo el personal, de acuerdo con las políticas
y los contratos de la compañía, y para promover la cooperación en
el departamento y estimular a todos los empleados para mejorar sus
esfuerzos.
4.2.2.5.4. Operaciones
1. A través de una dirección apropiada, control, coordinación y delega-
ción, poner en práctica y asegurarse del seguimiento de las políticas
departamentales aprobadas, de los planes, programas y asignaciones y
de la obtención de los objetivos.
2. Aprobar los programas cooperativos detallados y los procedimien-
tos recomendados por los subordinados inmediatos, los cuales caen
dentro de la estructura de la división establecida.
3. Revisar el progreso contra los programas aprobados y consultar con
el personal departamental, acerca de los medios de mejorar la ope-
ración de la división o departamento.
4. Coordinar el trabajo de los jefes de sección o de departamento di-
rectamente responsables, o los jefes de grupo, e interpretar y delegar
en ellos la responsabilidad para efectuar los objetivos aprobados, las
políticas y los programas.
5. Ayudar en la promoción de la aceptación e instalación de técnicas
modernas de administración, con el objetivo de promover la eficien-
cia, la economía y el trabajo de equipo.
6. Consultar con otros jefes de departamento para coordinar los pro-
gramas del departamento y colaborar con los otros departamentos
308
Administración de la Cadena de Suministros
309
Administración a través de áreas funcionales
310
Administración de la Cadena de Suministros
311
Administración a través de áreas funcionales
Con las reglas y reglamentos oficiales por escrito, todos los departamentos en-
tenderán la autoridad y las responsabilidades del departamento de compras.
312
Administración de la Cadena de Suministros
Una organización, para ser flexible, rápida para reaccionar a los cambios y
competitiva debe ser completamente funcional, acentuada en el trabajo a
desarrollar. En muchas organizaciones, las responsabilidades específicas son
asignadas con base en las peculiaridades o en la personalidad de algún o
algunos individuos sobresalientes, pero sólo aquellos puestos que sean esen-
ciales para el éxito y la eficiencia integrales del departamento y de la compañía
deben ser establecidos.
Los grandes departamentos de compras pueden ser prácticamente auto-
suficientes en muchos servicios, como ingeniería, inspección y registros,
mientras que, en el caso de los departamentos más pequeños, estos servicios
deben ser obtenidos de otros departamentos o individuos. Naturalmente,
mientras menor sea la compañía, más versátil deberá ser su personal para
combinar con éxito las funciones que son responsabilidades de individuos
y, en algunos de los, aun siendo de secciones o de departamentos en las em-
presas más grandes.
Además, en las compañías pequeñas, puede ser necesario el buscar infor-
mación o solicitar personal, en base temporal, de otros departamentos, tales
como el de inspección, ingeniería o manufactura, con el fin de contemplar
las funciones del departamento de compras.
En el departamento de compras unipersonal nos encontramos con una
mayor concentración de actividades variadas, como lo máximo en la con-
centración de todas las responsabilidades y obligaciones de compras en este
individuo.
313
Administración a través de áreas funcionales
Los títulos del jefe del departamento y de sus subordinados son de segunda
importancia para la autoridad ejercida por el ejecutivo y de aquella delega-
da a sus subordinados. Normalmente el jefe del departamento es un vice-
presidente, el cual posiblemente es un vicepresidente de compras y de alguna
u otra función o un vicepresidente de materiales. Unas cuantas compañías
han cambiado la designación de director a gerente de compras, para eliminar
cualquier posibilidad de un malentendido de que el director de compras sea
un director de la compañía. Los departamentos de compras pequeños y de
tamaño medio están usualmente bajo la dirección de un agente de compras.
En compañías más grandes el jefe del departamento se interesará gene-
ralmente sólo con la política y la administración; en las compañías de tamaño
medio puede comprar unos cuantos bienes o productos, debido a que es un
experto en esos campos. Es, principalmente, un administrador más intere-
sado de la selección, entrenamiento y supervisión de personal, con la pla-
neación anticipada y con la coordinación con otros departamentos.
Mientras más pequeña es la compañía más compras serán hechas por el
gerente del departamento, tendiendo hacia el departamento unipersonal en
donde, obviamente, ejecutará todas las tareas de compras. En una compañía
pequeña puede tener labores inclusive más allá del campo normal de la fun-
ción de compras.
314
Administración de la Cadena de Suministros
315
Administración a través de áreas funcionales
316
Administración de la Cadena de Suministros
317
Administración a través de áreas funcionales
Sin embargo, hay ciertas actividades que se incluyen con mayor frecuen-
cia en la función global de compras. Éstas incluyen frecuentemente:
1) Tráfico.
2) Control de inventarios.
3) Almacenes.
4) Estadísticas.
5) Cintas por pagar o verificación de facturas.
6) Controles gubernamentales, prioridades y asignaciones.
7) Control de calidad de compras.
8) Ingeniería en compras.
9) Análisis de valor.
10) Investigación de compras.
11) Venta de desperdicios y sobrantes.
Figura 3.
Agente de compras
318
Administración de la Cadena de Suministros
Figura 4
Gerente de
compras
Gerente asistente
de compras
Personal
asistente
Comp. de
alimentos
319
Administración a través de áreas funcionales
Si una empresa considera las compras sobre una base descentralizada, los
gerentes de los departamentos específicos manejarán sus propias compras.
320
Administración de la Cadena de Suministros
Son aquellas que se dan en varias plantas pertenecientes a una misma cor-
poración. En esta clasificación la oficina matriz de las compras efectúa las
adquisiciones comunes a todas las fábricas.
4.7.3.1. Características
El grado de centralización y descentralización debe ser, según las políticas.
Delimitación de la responsabilidad del departamento central de com-
pras y los departamentos que tengan otorgada también esa responsabilidad.
Informar al departamento principal sobre las actividades realizadas.
Entrar en completa comunicación entre los departamentos de compra,
sucursales o fábricas para evitar malos entendidos.
El encargado debe dirigir la centralización, coordinar actividades y vigilar
que se lleven a cabo en forma correcta.
4.8. Políticas
Las políticas son lineamientos o guías de acción que marcan nuestro camino
a seguir para el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
Estas políticas deben adaptarse a la empresa, según las necesidades, giro,
321
Administración a través de áreas funcionales
322
Administración de la Cadena de Suministros
está disponible para los proveedores para darles a conocer las polí-
ticas de la compañía.
• Manuales de procedimientos. Debido a que los procedimientos
cambian frecuentemente, en tanto que las políticas, si están bien
fundadas cambian rara vez; algunas compañías emiten manuales
separados de procedimientos para su distribución interna, que in-
cluyen muestras de las diversas formas utilizadas y explican su utili-
zación y su detalle.
• Folletos de bienvenida. Éstos están hechos con el propósito de ser
distribuidos por recepcionistas a los vendedores para ayudarlos a
conectarse con el individuo en el departamento de compras a quien
deben ver. Están diseñados para crear un buen ambiente, pero contie-
nen también otra información tal como los productos que se fabrican,
otros lugares en donde se tienen fábricas y personal, etcétera.
323
Administración a través de áreas funcionales
324
Administración de la Cadena de Suministros
Por último, no hay que olvidar que la orden de compra debe sujetarse a
lineamientos establecidos por el Departamento de Compras; debido a esto,
dicho departamento tiene como tareas el revisar que la orden haya sido
debidamente aprobada y que contenga la justificación del porqué se eligió al
proveedor.
La tarea del Departamento de Compras no finaliza al entregar al pro-
veedor la orden de compra, sino que debe darle seguimiento a la misma, a
través de la verificación que asegure el cumplimiento de la obligación del ofe-
rente de promesa de entrega, y de un rastreo del pedido que mejore la
entrega programada.
Para llevar a cabo este seguimiento es necesario basarse en un procedi-
miento que debe seguir no sólo el personal del departamento de compras,
325
Administración a través de áreas funcionales
sino también el personal de apoyo que intervenga, debido a que, con fre-
cuencia, para darle seguimiento a la orden se requiere del talento y asistencia
técnica en que interviene personal de ingeniería o inspección; de acuerdo
con la solicitud y autorización del departamento de compras se da este se-
guimiento al tratar con productos industriales.
El objetivo principal del seguimiento es asegurarse de que el pedido será
entregado en el plazo y condiciones pactadas con el proveedor.
El primer paso en el seguimiento de una orden de compra es verificar
con el proveedor que haya recibido el pedido, entendiendo y aceptando los
términos que se establecen en la orden de compra, a través de la hoja de
control.
La carga del seguimiento puede ser aligerada por medio de la insistencia
en la confiabilidad de la entrega y por la exclusión de los proveedores que
no cumplan con su promesa de entregar en la fecha y/o condiciones pactadas.
También podemos aminorar esta carga insistiéndole a nuestro proveedor
que nos proporcione regularmente información, al día, acerca del seguimiento
que les están dando a nuestras órdenes de compra.
Toda la información que obtengamos de nuestro proveedor general-
mente se obtiene vía telefónica y debe ser descargada en las hojas de con-
trol, las cuales deben contener básicamente lo siguiente:
326
Administración de la Cadena de Suministros
327
Administración a través de áreas funcionales
5. Integración de compras
En el apartado anterior se vio que la integración de personal, materiales y
procedimientos es indispensable para el buen funcionamiento de la función
de Compras.
6. Dirección de compras
Si no tomamos en cuenta la fijación de Objetivos, la Motivación, la Comu-
nicación, la Fijación de Políticas, el Liderazgo y las Estrategias de Compras,
no se entendería todo lo anterior sin una adecuada Dirección.
7. Control de inventarios
328
Administración de la Cadena de Suministros
329
Administración a través de áreas funcionales
Nivel de
inventario
Tasa de utilización
Cantidad ordenada = Q
(nivel máximo de Inventario promedio
inventario
en mano (Q/2)
Inventario
mínimo
0
Tiempo
330
Administración de la Cadena de Suministros
Demanda _ anual
=( )( Costode _ preparacio n / orden )
Numero _ de _ unidades _ en _ cada _ orden
D
= (D/Q) (S) = S
Q
2. Costo anual de manejo = (Nivel de promedio) (Costo de manejo/
unidad/año)
.
Q
= H
2
D Q
S = H
Q 2
2DS = Q2H
2DS
Q2 =
H
2 DS
Q* =
H
331
Administración a través de áreas funcionales
Ejemplo:
Sharp Inc.: una empresa que comercializa las agujas hipodérmicas indo-
loras en los hospitales, desea reducir sus costos de inventario, mediante
la determinación del número de agujas hipodérmicas que debe obtener
en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades; el costo de pre-
paración o de ordenar es de 10 dólares por orden, y el costo de manejo
por unidad por año es de 50 centavos por dólar. Utilizando estos datos, se
puede calcular el número óptimo de unidades por orden:
2 DS
Q* = Q* = 40000
H
2 (1000 )( 10 )
Q* = Q* = 200 unidades
0.50
Demanda D
Número esperado de órdenes = N = =
Cantidad _ ordenada Q*
332
Administración de la Cadena de Suministros
Ejemplo 2:
Utilizando los datos de Sharp Inc., del ejemplo 1 y un año laboral de 250
días, se encuentra el número de órdenes (N) y el tiempo transcurrido en-
tre las órdenes (T) como:
Demanda D
N
Cantidad_ ordenada Q*
1000
5 órdenes por año
200
Puntos de Reorden:
333
Administración a través de áreas funcionales
Figura 6.
Nivel de
inventario
(Unidades)
Q* Pendiente = unidades/día = d
ROP
(unidades)
Tiempo
Tiempo de entrega = L (días)
ROP = (Demanda diaria) (Tiempo de entrega para una orden nueva en días) = d x L
334
Administración de la Cadena de Suministros
Figura 7.
Nivel de
inventario
(Unidades)
Parte del ciclo del
inventario durante el cual Parte de la demanda del ciclo
toma parte la producción
Inventario
máximo
Inventario de
seguridad
Traslape Tiempo
335
Administración a través de áreas funcionales
Método UEPS:
En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se com-
praron recientemente, con el objetivo de que en el inventario final queden
aquellos productos que se compraron de primero. Este método es muy útil
cuando los precios de los productos aumentan constantemente, esto es, es-
tamos en una economía inflacionaria y el inventario remanente se valora a
los precios más antiguos.
Ejemplo:
336
Administración de la Cadena de Suministros
El inventario actual queda valorado a costos antiguos, esto es, queda sub-
valorado.
Método PEPS:
V V
Fecha Concepto Unit V total Unit V total V Unit V total
Qty $ $ Qty $ $ Qty $ $
En este caso el valor del inventario al final del mes de enero es: $57,750.
337
Administración a través de áreas funcionales
V V
Fecha Concepto Unit V total Unit V total V Unit V total
Qty $ $ Qty $ $ Qty $ $
Enero 10 Ventas (1400) 1 400 114 159 600 700 114 79 800
338
Administración de la Cadena de Suministros
80
Artículos
A
Porcentaje del uso anual
Artículos Artículos C
B
0 50 100
Porcentaje de los artículos del inventario
339
Administración a través de áreas funcionales
Conteo cíclico
340
Administración de la Cadena de Suministros
Kanban
Resumen
Ejercicios y Prácticas
1. De una empresa, fabricante de bienes, estructure el organigrama del
Departamento de Compras y opine al respecto.
2. Estime el pronóstico, presupuesto programa de compras de una em-
presa dedicada a otorgar un servicio.
3. Calcule el lote económico de compra, de un insumo material, de una
empresa fabricante de un bien.
4. Opine sobre las funciones del Departamento de Compras de una
empresa.
5. Calcule por los cuatro métodos UEPS, PEPS PROMEDIO y ABC. El
costo de inventario de una empresa de servicios.
6. Opine sobre las características del Director de compras de una
empresa.
341
Administración a través de áreas funcionales
Bibliografía
Chase B., Richard, Jacobs Robert F. y Nicholas Aquilano J. Administración
de la Producción y Operaciones”. Mc Graw Hill, 10ª. Edición.
Heizer, Jay, Barry Render, Pricipios de Admnistración de Operaciones. Per-
son Educación, 5ª. Edición.
Fogarty W., Donald, Blackstone, Jr, H. John; Hoffman y R. Thomas. Admi-
nistración de la Producción e Inventarios. Compañía Editorial
Continental S.A. de C.V. (CECSA), 2ª. Edición.
Ramírez Padilla, Noel David. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill,
6ª. Edición.
Lindsay M. William y James Evans R. Administración y Control de la Cali-
dad.Grupo Editorial Iberoamérica, 1ª. Edición.
Apuntes de Adquisiciones y Abastecimientos del IMCP.
Apuntes de Adquisiciones y Abastecimientos, del SUA de la FCA.
342
Capítulo 5
Administración del Área
de Finanzas
Sergio López del Valle
Objetivos educacionales
343
Figura 1. Estructura de este capítulo
Capítulo IV
Administración Objetivos
del Área de Introducción
educaciones
Finanzas
344
planeación de la función
información financiera la base de la
financiera integración
El presupuesto
Preguntas de como herramienta Métodos
autoevaluación fundamental en la de análisis
obtención de utilidad
Administración del Área de Finanzas
Introducción
Importancia de la administración
La Administración ha sido fundamental para asegurar, entre otras cosas, la
coordinación de esfuerzos y labores individuales.
La Administración, según Chiavenato (2000:8), es el proceso de planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos.
Las empresas que han fracasado, en la mayoría de los casos, ha sido
porque han soslayado la importancia de la Administración y se ha debido a
una administración poco calificada o sin experiencia. Esta aseveración tam-
bién le es aplicable, no sólo a negocios con o sin fines de lucro, sino también
a gobiernos, en especial, a países emergentes, a sindicatos y agrupaciones
artísticas, así como a deportivas, etcétera. La administración es, en definiti-
va, un factor de desarrollo.
345
Administración a través de áreas funcionales
I
Análisis
financiero
III
Planeación
financiera
III
Control
financiero
346
Administración del Área de Finanzas
Figura 2.
Objetivos de las finanzas
(CONTROL)
347
Administración a través de áreas funcionales
Bibliografía
Gitman Lawrence J. Principios de Administración Financiera. Pearson. México.
2003.
Brigham Eugene F. Fundamentos de Administración Financiera. McGraw-Hill.
México. 2000. Best Seller - Internacional.
Conceptos preliminares
El área de finanzas
Es el área en donde se utilizan las técnicas y procedimientos para planear,
adquirir y utilizar los fondos, de tal suerte que se incremente al máximo la
eficacia de las operaciones de la organización.
Antecedentes
Prácticamente en todas las empresas se genera información financiera, cuya
inteligente selección le servirá de base al ejecutivo de Finanzas, para su racio-
nal toma de decisiones. Esa copiosa información financiera nace del ciclo de
operaciones: compras, ventas y operaciones diversas, sin dejar de considerar
las que provienen de producción, costos, mercadotecnia, finanzas, etcétera.
A manera de ejemplo, se pueden citar:
Las Compras
348
Administración del Área de Finanzas
Las Ventas
Como: documentos fuente, los pedidos de los clientes, facturas a los mis-
mos, notas de salida del almacén, pólizas de diario y de ingresos.
349
Administración a través de áreas funcionales
• El balance general
• El estado de resultados
• El estado de variaciones en el capital contable, y
• El estado de flujos de efectivo o, en su caso, el estado de cambios en
la posición financiera.
• La confiabilidad
• La relevancia
• La comprensibilidad
• La comparabilidad
350
Administración del Área de Finanzas
I. Activos
Un activo es un recurso controlado por una entidad, por ejemplo:
II. Pasivos
Un pasivo es una obligación presente de la entidad, virtualmente ineludible,
que puede ser a corto o largo plazo, por ejemplo:
Los documentos y cuentas por pagar a bancos, a proveedores y otros
acreedores, así como anticipos de clientes.
Concepto
El capital contable es el valor residual de los activos de la entidad, una vez
deducidos todos sus pasivos.
Clasificación
351
Administración a través de áreas funcionales
• Movimientos de propietarios
• Creación de reservas
• Utilidad o pérdida integral
Movimientos de propietarios
Creación de reservas
352
Administración del Área de Finanzas
a) Método Directo
Deben presentarse por separado las principales categorías de cobros
y pagos en términos brutos.
b) Método Indirecto
Se presenta primeramente la utilidad neta (o pérdida) antes de im-
puestos y las partidas asociadas (depreciaciones, actividades de fi-
nanciamiento, cambios en inventarios, cuentas por cobrar, cuentas
por pagar, en el corto y largo plazo).
353
Administración a través de áreas funcionales
Un aumento en:
el Activo X
el Pasivo y capital X
la Depreciación y amortización X
De reportar
Utilidad X
Una disminución en:
el Activo X
el Pasivo y capital X
la Depreciación y amortización X
De reportar
Pérdida X
La función financiera
El objetivo fundamental es obtener recursos y utilizarlos convenientemente,
buscando las mejores fuentes de financiamiento. Es decir, optimizar el uso
y obtención de recursos financieros a los efectos de maximizar los flujos de
efectivo, maximizando a su vez el valor de la empresa, además de saber en
qué gastar y cómo controlar los gastos. La función financiera puede evaluar-
se dentro de un negocio a través de sus estados financieros, en particular del
Balance General, ya que refleja la situación actual de la empresa.
354
Administración del Área de Finanzas
Balance General
Activo Pasivo
Corto y Largo Plazo
Es decir, sus Recursos o Es decir, sus fuentes de financiamiento
Inversiones de terceros o fuentes externas.
Capital Contable
Es decir, sus fuentes de financiamiento,
de los dueños de la empresa o fuentes internas.
Del esquema del Balance General anterior se derivan varias funciones finan-
cieras más, como, por ejemplo: el análisis financiero, la estructura o compo-
sición del activo y la determinación de la estructura de capital de la empresa.
355
Administración a través de áreas funcionales
Figura 3.
Mercadotecnia
Personal Operaciones
Finanzas
Asuntos jurídicos
Informática
y fiscales
Investigación y
desarrollo
356
Administración del Área de Finanzas
Preguntas de Evaluación
Concepto
La planeación es la función administrativa básica, ya que implica decidir
con anticipación qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe ha-
cerlo. Abundando en el concepto, la planeación es la función administrativa
que establece por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse
y cómo lograrlos.
Planes objetivos
y como
lograrlos
357
Administración a través de áreas funcionales
near todas las otras funciones administrativas, para lograr, de ese modo, “las
normas de control”.
La planeación y el control resultan inseparables, toda vez que las accio-
nes que no se planean, no se pueden controlar.
Cualquier intento de controlar sin planes, carece de significado.
Función de la planeación
La planeación es una función básica, toda vez que implica seleccionar entre
cursos de acción opcionales con miras a futuro.
La planeación debe reflejarse en las otras cuatro funciones del adminis-
trador; es decir, un administrador debe organizar, integrar, dirigir y contro-
lar, con el propósito de asegurar el logro de las metas por medio de los pla-
nes diseñados para su logro.
358
Administración del Área de Finanzas
Información confiable
Resultados financieros
359
Administración a través de áreas funcionales
Objetivos
Los objetivos primordiales del presupuesto son los que se refieren a coadyu-
var en la obtención de utilidades y de control, ya que, es bien sabido, el
mecanismo tradicional ampliamente utilizado para el control administrativo
es el presupuesto.
Clases de presupuesto
360
Administración del Área de Finanzas
Ventas
200 000 200 000 400 000 500 000 500 000 600 000 800 000
presupuestadas
361
Administración a través de áreas funcionales
Compras
120 000 240 000 300 000 300 000 360 000 480 000
presupuestadas
Solución
Compañía Lovs S.A.
Presupuesto de flujo de efectivo
362
Administración del Área de Finanzas
Preguntas de evaluación
1. ¿Qué entiendes por planeación?
2. ¿Cuáles son las funciones básicas del administrador financiero?
3. ¿Por qué le son útiles los estados financieros básicos al administrador
financiero en su planeación financiera?
4. ¿Cuáles son las ventajas de los presupuestos?
5. ¿Cuáles son los componentes de un presupuesto de flujo de efectivo?
363
Administración a través de áreas funcionales
Figura 6. Organigrama
Asamblea
de
accionistas
Consejo
de
administración
Director
General
Investigación
Mercadotecnia Operaciones Finanzas Personal y Informática
desarrollo
Tesorería Contraloría
Caja Contabilidad
Bancos
valor a financiera
corto plazo y de costos
Documentos
Auditoría
y cuentas
interna
por cobrar
Documentos
Planeación y cuentas
financiera por pagar
Análisis Control
financiero presupuestal
Proyectos
de inversión
364
Administración del Área de Finanzas
Tesorero
1. Obtención de recursos financieros.
2. Custodia del efectivo en caja, bancos y valores de inmediata realización.
3. Aplicar los mencionados recursos financieros convenientemente, es
decir, realizar inversiones.
4. Establecer adecuadas políticas de crédito y convenientes estrategias
de cobranza a clientes.
5. Contratar adecuadas pólizas de seguros de vida y de daños, así como
de fianzas.
6. Efectuar adecuados estudios de mercado, de ingeniería, económicos
y financieros para probables proyectos de inversión.
365
Administración a través de áreas funcionales
Contralor
1. Establecer controles sobre el total de las operaciones financieras de
la empresa, desde su registro hasta su realización, por lo que deberá
estar atento a la contabilidad financiera, a la de costos y a la fiscal,
ya que la información financiera que se derive de las diferentes con-
tabilidades lo estará obligando, entre otras acciones o responsabili-
dades, a homologar las normas de información financiera; a la co-
rrecta determinación de los costos de producción, y a la verificación
adecuada del pago de los impuestos, por la sencilla razón de que el
aumento en los precios de bienes y servicios, del cual todos somos
testigos, así como de los impuestos, inhiben la inversión y desalien-
tan el empleo, repercutiendo tanto en las personas físicas y morales.
2. Verificar que las sugerencias del auditor interno, en combinación
con las del externo, se lleven a cabo.
3. Verificar el pago adecuado y oportuno de los documentos y cuentas
por pagar.
4. Verificar que todas las operaciones financieras se realicen conforme
al control presupuestal, es decir, conforme a un plan de negocio.
Preguntas de evaluación
1. ¿Qué entiendes por organización formal y qué por organización
informal?
2. ¿Cuáles son las funciones del director de finanzas o administrador
financiero?
3. ¿Cuáles son las funciones del tesorero?
4. ¿Cuáles son las funciones del contralor?
366
Administración del Área de Finanzas
Número de
Planes administradores Reclutamiento Capacitación
organiación requeridos y y ubicación y evaluación
sus necesidades
Modelo de integración
(Que se apoya en el medio ambiente interno y externo vinculado con la
dirección y control)
Planes de la organización
La integración comprende los recursos materiales y humanos, precisando
quién se va a encargar de determinadas actividades, para dotarlo de los re-
cursos materiales necesarios, para llevar a cabo los planes de la organización.
Número de administradores
Toda vez que los administradores son extremadamente importantes para el
éxito empresarial, su selección debe ser sumamente cuidadosa.
Su número dependerá no sólo del tamaño de la organización, sino tam-
bién de lo compleja que resulte la estructura organizacional y de sus planes
de crecimiento.
367
Administración a través de áreas funcionales
Reclutamiento y ubicación
Una vez entrevistados los candidatos más idóneos, se procede a reclutar a
los administradores más calificados, con el propósito de ubicarlos en puestos
en los que se puedan utilizar sus mejores aptitudes.
De lo anterior se desprende que resulta complejo el proceso de reclutar,
seleccionar, y colocar a los administradores.
Capacitación y evaluación
La capacitación debe ofrecerse a todos los niveles de la organización, ya que
en la medida en que el personal esté capacitado con las técnicas y herra-
mientas de su área será más completo, más competitivo y más comprometido
con la organización.
La capacitación en ocasiones resulta costosa, por lo que se debe evaluar
su costo-beneficio.
La evaluación de los administradores debe medir su desempeño y el
logro de las metas de las que son responsables y debe proporcionar un medio
equitativo para recompensarlos.
368
Administración del Área de Finanzas
Material bibliográfico
Las NIF (Normas de Información Financiera).
Código Fiscal de la Federación.
369
Administración a través de áreas funcionales
El proyecto de inversión
Concepto
Es el conjunto de erogaciones en maquinaria, equipo, instalaciones, etcé-
tera, que se llevan a cabo para obtener un beneficio, ya sea monetario o de
carácter social.
Surgimiento
Los proyectos de inversión surgen cuando existe el conocimiento de una
innovación o de la demanda insatisfecha de un proyecto o de un producto;
370
Administración del Área de Finanzas
Enfoque
Las decisiones de un proyecto de inversión son de las más complejas, pero,
a su vez, de las más importantes que el grupo directivo de la empresa debe
tomar, según su propio enfoque y experiencia.
Dichas decisiones son complicadas porque, aun cuando normalmente es
posible estimar el monto a invertir, es difícil calcular las utilidades que se
obtendrán.
Ciclo de vida
El ciclo de vida de los proyectos de inversión es variable, según su tipo, y
dicho ciclo varía de uno a cinco años, por lo que su recuperación es, por lo
general, a largo plazo; por lo tanto, calcular las utilidades que se obtendrán
es en extremo importante, toda vez que las inversiones que se efectúan ten-
drán, inexorablemente, una influencia determinante en las operaciones de
los siguientes cinco, diez o más años.
Funciones de la tesorería
Entre las funciones más importantes de la tesorería se encuentra la deno-
minada Administración de Activos, la cual consiste en el análisis y control
continuo de las inversiones de la empresa, así como participar en la prepa-
ración, evaluación y control de los proyectos de inversión y, por supuesto,
en la fase de selección de las fuentes de financiamiento.
Para esta labor, tanto el director de finanzas como el tesorero deben
contar con un profundo conocimiento de la estructura financiera de la
empresa, del costo de oportunidad, del costo de capital y del mercado de
capitales en sí, para seleccionar la alternativa de financiamiento adecuada a
las características del proyecto.
371
Administración a través de áreas funcionales
Importancia
El conocimiento que a partir del “costo de capital” debe tener una empresa
es muy importante, puesto que en toda evaluación económica y financiera
se requiere tener una idea apropiada de los costos de las diferentes fuentes
de financiamiento que la empresa utiliza para emprender sus “Proyectos de
inversión”.
El costo de capital es influenciado por el apalancamiento financiero —léase
endeudamiento—, permitiendo tomar mejores decisiones en cuanto a la es-
tructura financiera de la empresa.
Estudios requeridos
Para la realización de un proyecto de inversión resulta sumamente conve-
niente efectuar un análisis de escenarios y sensibilidad, así como de riesgos e
incertidumbres y efectuar cuando menos —según se requiera— los siguien-
tes estudios:
El de mercado
Atendiendo a: la demanda y a la oferta, al análisis de precios, al análisis de
distribución y de promoción.
Atendiendo a: qué vender, a quién y cómo vender. Soportado por un
adecuado cuestionario de preguntas.
Seguido de: en dónde vender y a qué precios vender.
372
Administración del Área de Finanzas
• Peso y volumen.
• Distancia y tiempo.
• Coeficientes e índices de rendimiento.
• Relaciones tales como: horas hombre, horas máquina, sueldos o sa-
larios, etcétera.
El administrativo
• Acta constitutiva.
• Cumplimiento de las obligaciones fiscales.
• Estructura organizacional de la empresa y del proyecto de inversión.
El de impacto ambiental
• Contemplar, de ser el caso, la instalación de filtros para eliminar hu-
mos tóxicos que dañen el ambiente.
• Instalar equipos contra incendios.
• Integración de expertos que supervisen el medio ambiente
El financiero
Para lograr una correcta evaluación financiera de los proyectos de inversión,
sin dejar de considerar un análisis de sensibilidad y de riesgos del propio
proyecto.
373
Administración a través de áreas funcionales
De ser satisfactorios dichos estudios, tanto los preliminares como los fi-
nales, se aceptará el proyecto de inversión; de lo contrario, se rechazará.
Todos los estudios requeridos mencionados resultan sumamente rele-
vantes, por lo que destaca por su propia naturaleza el estudio financiero, a
efectos de llevar a cabo una correcta evaluación financiera.
Evaluación financiera
Su importancia
La necesidad de una correcta evaluación financiera de los proyectos de in-
versión tiene su origen en la imperiosa necesidad de conocer el costo–bene-
ficio esperado, que compense la inversión realizada y el riesgo que se tome.
Es imperioso conocer las políticas corporativas, que pueden ser:
Bajo certidumbre
Cuando se realiza un proyecto de inversión bajo certidumbre, quiere decir
que los principales factores que inciden en los flujos de efectivo y la rentabi-
lidad de los proyectos de inversión se acercan a los valores esperados.
Métodos de análisis
Existen varios métodos de análisis para evaluar proyectos de inversión, a saber:
374
Administración del Área de Finanzas
Los cuatro primeros son sencillos, con meros cálculos aritméticos, que no
reconocen el valor del dinero en función del tiempo. Los cuatro últimos se
pueden considerar modernos, toda vez que sí reconocen el valor del dinero
en función del tiempo.
375
Administración a través de áreas funcionales
376
Administración del Área de Finanzas
377
Administración a través de áreas funcionales
Ingresos
Valor presente
Año Recuperación Factor al 10%
de los ingresos
$ 1 237 000
Egresos
Valor presente
Año Recuperación Factor al 10%
de los ingresos
Nota: Como se podrá apreciar, el proyecto es positivo (237,000) y por lo tanto se acepta.
378
Administración del Área de Finanzas
Ingresos
Egresos
Por interpolación
379
Administración a través de áreas funcionales
2% X 0.02
X =
0.03%
X = 1.33
Nota: Es de aceptarse el proyecto, toda vez que la TIR es de 22.67%, superior al 10% de costo
de capital.
Preguntas de evaluación
1. ¿Qué se entiende por integración?
2. ¿Por qué los planes de la empresa constituyen la base de la integra-
ción?
3. ¿Qué se entiende por un proyecto de inversión?
4. ¿Por qué los proyectos de inversión se le atribuyen al tesorero?
5. ¿Qué métodos de análisis para evaluar los proyectos de inversión
conoces?
6. ¿En qué consiste el método del valor presente?
380
Administración del Área de Finanzas
381
Administración a través de áreas funcionales
Preguntas de Evaluación
1. ¿En qué consiste la dirección?
2. ¿Cuáles son las tareas o actividades más relevantes del director de
finanzas?
3. ¿Qué actividades financieras delegará el director de finanzas en el
personal a su cargo?
382
Administración del Área de Finanzas
sus subordinados, a efectos de que se estén llevando a cabo los planes para
alcanzar los objetivos precisados por el director general.
El control y la planeación
Se afirma con frecuencia que las técnicas de control son técnicas de planea-
ción en la misma métrica en que son técnicas de control.
Al principio de año o antes, cuando se prepararon los presupuestos, se
estimó cuánto se iba a cobrar a los clientes, es decir, se precisaron los días
promedio de cobranza, o bien, los días promedio de pago a proveedores, el
promedio en días del desplazamiento de los inventarios, etcétera, que fue-
ron tareas de planeación y, al llegar al fin del año, se verá si se cumplieron
todas esas expectativas, por lo que, al aplicar el análisis financiero, se
sabrá si fueron alcanzados los objetivos.
A fin de ilustrar lo aseverado en el párrafo anterior, veamos en qué con-
siste el análisis e interpretación de la información financiera, así como el
desarrollo de un caso práctico.
383
Administración a través de áreas funcionales
I. De rendimiento
Utilidad Neta
1 = Mide el porcentaje de utilidad de las ventas netas
Ventas Netas
384
Administración del Área de Finanzas
Utilidad Neta
3 = Mide la rentabilidad sobre los activos totales
Activo Total
II. De actividad
Ventas Netas
1 = Mide la eficiencia en el uso de los activos totales
Activo Total
360 días
= Mide el plazo promedio de cobranza
4 Rotación de cuentas
por cobrar
III. De apalancamiento
Pasivo Total
1 = Mide la porción de activos financiados por deuda
Activo Total
385
Administración a través de áreas funcionales
IV. De liquidez
Activo Circulante
2 menos Inventarios Mide el índice de solvencia inmediata,
=
Pasivo a Corto Plazo llamada prueba del acido.
Utilidad Neta
1 = Mide la rentabilidad por acción
Número de acciones
Capital Contable
2 = Mide el valor en libros por acción
Número de acciones
386
Administración del Área de Finanzas
Activo Pasivo
Circulante: Pasivo a corto plazo
Bancos y valores $ 145 Préstamo bancario $ 150
Clientes 782 Proveedores 431
Inventarios 418 Acreedores 115
Impuestos por pagar 356
Total circulante $ 1 345 Total pasivo a corto plazo $ 1 052
Equipo:
Utilidades retenidas:
De ejercicios anteriores 477
Del ejercicio 579
Total utilidades retenidas 1 056
Total capital contable 1 496
Total activo $ 2,728 Total pasivo y capital $ 2 728
387
Administración a través de áreas funcionales
Concepto $ Importe
Gastos de operación:
Gastos de administración 1 001
Gastos de venta 891
Total gastos de operación 1 892
Utilidad de operación (uaii) (EBIT) 1 049
388
Administración del Área de Finanzas
Razones de actividad
Miden la velocidad con la que varias cuentas se convierten en ventas o efec-
tivo; es decir, en ingresos o egresos. Son razones de actividad que miden la
eficacia en la actividad u operación de la empresa.
389
Administración a través de áreas funcionales
Días
Plazo promedio del inventario 86
Más plazo promedio de las cuentas por cobrar 60
Total de días en que tarda en recibir el dinero 146
Menos plazo promedio de las cuentas por pagar a proveedores 88
Ciclo de efectivo en contra ó negativo 58
Comentario:
Como se podrá observar, el proveedor concede 88 días para pagarle, y al
cliente se le cobra cada 60 días, lo cual es favorable para la empresa, en virtud
de que tiene 28 días de margen a su favor. Sin embargo, la empresa tarda
en desplazar su inventario para la venta casi tres meses; es decir, tarda tres
meses en tener efectivo. La prueba del ácido, o severa, que se muestra a
continuación corrobora lo aseverado y, si en la planeación se contemplaba
un ciclo de efectivo positivo, se le informará a la gerencia general que no
se logró para que se apliquen las medidas correctivas pertinentes. En el caso
de la cobranza se podría reducir el plazo de crédito de 60 a 30 días y conside-
rar que la venta no se debe contemplar como realizada hasta que no se ha cobrado
su importe. Y con el propósito de garantizar pagos por parte de los clientes
se deben solicitar garantías, fianzas, seguros, cartas de crédito, etcétera.
Razones de liquidez
Es la capacidad de una empresa para pagar su pasivo a corto plazo.
Activo circulante
927
Menos inventarios
Prueba del ácido o severa = = 0.88
Pasivo a corto
1 052
Plazo
390
Administración del Área de Finanzas
Una cifra por debajo de la unidad, como en el caso, implica que la empresa
puede tener problema para enfrentar sus deudas a corto plazo.
Comentario:
La liquidez de la empresa es precaria, toda vez que, para pagar un peso de
deudas a corto plazo, se cuenta con $ 1.28; es decir, sólo se queda con 28
centavos. Es deseable que sea de dos a uno, aun cuando depende con el
sector que se compare la empresa.
Razones de apalancamiento
Mide el grado de deuda o apalancamiento que tiene una empresa
391
Administración a través de áreas funcionales
Comentario:
Las razones de deuda, apasivamiento o apalancamiento presentan informa-
ción sobre la estructura financiera de la empresa; esto es, cuánto se debe y a
qué plazo. La cual se observa nivelada.
392
Administración del Área de Finanzas
Comentario:
El resultado de cada uno de los grupos de razones se compara con las ci-
fras de presupuesto y, de haber discrepancias significativas, se sugieren las
medidas correctivas; además de compararse con empresas del mismo giro o
ramo, de la economía en general y, no está de más, con la economía mundial.
Comentario:
Si la empresa cotizara en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) podríamos
observar el valor de mercado del último hecho.
Preguntas de autoevaluación
1. ¿Qué entiendes por control?
2. ¿Por qué es importante establecer controles con vistas a futuro?
3. ¿Cuáles son las principales técnicas de control?
4. ¿Qué tipo de razones financieras conoces?
5. ¿Qué entiendes por ciclo del efectivo?
Resumen capitular
Capítulo IV
Administración del área de finanzas
Se puede afirmar que, en cualquier organización, entre otras áreas o depar-
tamentos, se cuenta con un área de finanzas, cuyo trabajo especializado llega
393
Administración a través de áreas funcionales
La planeación
En el área de finanzas, una actividad clave, se da en la planeación financiera.
Una de las funciones básicas del administrador financiero es la de elabo-
rar y administrar “la planeación financiera” de corto y largo plazo para la
empresa.
La planeación financiera, por obvias razones, incluye a los diferentes
impuestos a que está obligada a tributar la empresa, por lo que dichos im-
puestos impactan las finanzas.
Qué mejor que el ejecutivo de finanzas se acercara al área de asuntos
jurídicos y fiscales para implementar una planeación fiscal–financiera ¡Los
resultados saltarían a la vista!: Un ahorro legal en los impuestos.
El ejecutivo de finanzas podría enriquecer aún más su planeación fiscal–
financiera, si recurriera a los administradores, para agregarle la planea-
ción estratégica, toda vez que las estrategias proporcionan dirección a los
planes.
Una manera de ejercer la planeación es mediante el manejo del presupuesto.
El presupuesto es un plan de acción, un plan cuidadosamente elaborado para
utilizar y controlar los recursos que se emplean en el negocio.
Los objetivos básicos de los presupuestos son el de ayudar en la obten-
ción de utilidades y el de control, ya que, bien es sabido, que el mecanismo
tradicional ampliamente utilizado para el control administrativo es el presu-
puesto.
394
Administración del Área de Finanzas
395
Administración a través de áreas funcionales
Técnicas de control
La técnica más conocida y probablemente la más utilizada es el presupues-
to; sin embargo, existen otras técnicas, como el punto de equilibrio en el
donde ni se pierde ni se gana, y el análisis e interpretación de la información
financiera.
En el presupuesto se plasman las cifras a obtener y el análisis financiero
juzga, con cifras obtenidas, si se cumplieron las metas establecidas por la
alta gerencia, indicando a qué se debieron las discrepancias y recomendan-
do las posibles medidas correctivas.
396
Administración del Área de Finanzas
Bibliografía
Normas de Información Financiera (NIF)
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) 2009
Análisis Bursátil
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) 2009
Gitman, Lawrence J.
Principios de Administración Financiera, Pearson, México 2003
397
Capítulo 6
Administración del Área
de Personal
Alejandro E. Lerma Kirchner
398
Administración del Área de Personal
Introducción al capítulo
Al buscar objetivos parciales, generales, estratégicos, tácticos o de cualquier
índole, las empresas deben voltear su vista al conjunto de recursos del cual
disponen. Estos recursos son herramientas, ahora tangibles, ahora abstractas,
que existen para facilitar las operaciones y llegar a los resultados deseados.
El ser humano tiene una especial consideración en el quehacer de la
administración tanto como recursos como fin, teniendo en cuenta sus po-
tencialidades y su dignidad individual y colectiva; analizando al trabajo
como generador de riqueza, pero también como elemento sustancial en el
desarrollo trascendente del ser humano y su cultura.
En este capítulo enfocaremos nuestro esfuerzo a la técnica para hacer
que la empresa cuente con el personal que requiere para su operación y
desarrollo, pero también observaremos al trabajo como medio para el desa-
rrollo del ser humano y su contribución con el bien común.
Desarrollo
y realización
personal, Expresión
Sueldo Ser más y
felicidad de su
(ingresos ganar más
capacidad
económicos)
Contribuir
al logro
del bien Reconocimiento
común seguridad
Un Libertad
ambiente
agradable
Respeto
Visual: 11.02.02.02
399
Administración a través de áreas funcionales
Cooperación
Compromiso Disciplina
Calidad
Productividad
Entusiasmo
Responsabilidad
Respeto
400
Administración del Área de Personal
Bienes no Precios
objetables accesibles
en cuanto Cuidado a la
Cuidado del a su salud física Satisfacción
medio calidad y mental y respeto
ambiente
a sus
Que generen valores
Producción
sustentable en trabajo riqueza
términos de y bienestar
dignidad de la
persona humana Facilidad y comodidad
para adquirir
bienes y servicios
401
Administración a través de áreas funcionales
Pagado
Inicio
1 2 3 4 5 6 7 8
Capacitado
Reclutado Seleccionado Contratado Inducido Entrenado y Promovido Retirado
desarrollado
Visual: 11.02.02.07
Motivado
Fin
402
Administración del Área de Personal
403
Administración a través de áreas funcionales
404
Administración del Área de Personal
Plan de personal
Plan del área de Servicios y Plan de registros, Plan de recursos Plan de higiene y
relaciones prestaciones al controles de humanos o seguridad
laborales personal personal capital humano industrial
Clima
organizacional
405
Administración a través de áreas funcionales
Marco legal
Contrato
Patrón colectivo Trabajador
empresario asalariado
Contrato
individual
de trabajo
Quien es
Quien contratado
contrata por (patrón)
trabajo para
subordinado desarrollar
deotros seres Gobierno un trabajo
humanos subordinado
Autoridad por lo cual
pública percibe un
(búsqueda salario
de
equilibrio)
Visual; 11.03.03.01
Marco legal
El Estado, por un lado, establece los lineamientos generales sobre los cuales
las empresas deberán realizar sus contrataciones. Las leyes laborales y las
constituciones regulan el salario mínimo, las horas de trabajo permitidas,
la edad mínima de los trabajadores, la no discriminación, etcétera.
El empleador o empresario es el que requiere de la fuerza productiva de
los trabajadores. Para ello ofrece ventajas y beneficios para así poder llenar
los espacios de productividad que requiere la empresa. Los empleadores
pueden ser tanto personas físicas como personas morales.
El empleado o asalariado es aquel agente que ofrece su fuerza y capaci-
dades laborales al mercado de las empresas, esperando obtener beneficios.
Los empleados siempre serán personas físicas.
Una relación laboral ente empresario y empleado está delimitada y
queda claramente detallada en términos de responsabilidades, jornadas,
salario, prestaciones, seguridad social, sanciones, etcétera, mediante la nor-
mativa laboral, misma que se materializa en un documento denominado
“contrato laboral”. La característica de este documento es que ambas partes
se manifiestan como personas libres con una convergencia de intereses: el
punto de intersección entre ambos intereses es el trabajo suscrito.
406
Administración del Área de Personal
5 Jornada de trabajo
6 Horario de trabajo
407
Administración a través de áreas funcionales
408
Administración del Área de Personal
deservicios
Subplande
Subplan y prestaciones al personal
serviciosy
Prestaciones de ley
Prestaciones de ley Otras prestaciones Serviciosal personal
fuera de ley
Seguridad social Serv. comedor
Vestimenta
Salud Serv. transporte
Despensas
Incapacidad Serv. médico
Becas
Maternidad Serv. deportivos
Premios
Retiro
Permisos Serv. culturales
Desempleo
Seguro de vida Serv. recreativos
Vivienda
Seguros médicos Etcétera
Financiamiento
Capacitación
PTU
Ayuda titulación
Vacaciones
Lentes y prótesis
Aguinaldo
Recreación
Capacitación
Etcétera
Etcétera
409
Administración a través de áreas funcionales
– Asistencia, puntualidad. Estas son normas que tienen que ver con la
regularidad y disciplina del empleado. Al establecer políticas que in-
sistan en la continuidad del trabajo de un empleado, así como el cum-
plimiento riguroso de su horario de trabajo, se puede tener un equipo
laboral responsable y comprometido con los objetivos generales.
410
Administración del Área de Personal
Medios para
Curriculum registro
De sueldos
Perfil personal
De promociones Registros manuales
De nacionalidad
De capacitación Registros
Fiscal computarizados
De evaluaciones
Escolaridad Textos
De premios y reconocimientos
De seguridad social Formatos
De conflictos
De asistencia Cuadros
De amonestaciones y acciones
De puntualidad correctivas Imágenes
De permisos De prestaciones recibidas
Multimedia
De vacaciones De derechohabientes
De incapacidades De dependientes
De vacaciones Etcétera
De viáticos
411
Administración a través de áreas funcionales
412
Administración del Área de Personal
Funciones de
administración Integración de Reclutamiento
de recursos personal
Selección
humanos
Contratación
Valuación de puestos
Administración
de sueldos y Encuesta de salarios
salarios
Evaluación del desempeño
Salarios incentivos
Inducción
Capacitación y
desarrollo Entrenamiento
Capacitación /Adiestramiento
Manejo de conflictos
Liderazgo
Comunicación
413
Administración a través de áreas funcionales
Riesgos
profesionales
414
Administración del Área de Personal
El plan de 1 Para que la empresa cuente siempre con el personal que requiere
personal 2 Lograr y mantener niveles altos de productividad
es útil para:
3 Para que los trabajadores se desarrollen
4 Para incrementar la estabilidad de los trabajadores en la empresa
5 Para recibir errores y fallas debidas a la fuerza de trabajo
6 Para eliminar o reducir conflictos
7 Para mejorar las condiciones de trabajo
8 Para promover y mejorar relaciones interpersonales
9 Lograr mayor justicia conmutativa dentro de la empresa
415
Administración a través de áreas funcionales
416
Administración del Área de Personal
Si una empresa cuenta con un plan de personal que abarque ambos aspectos
de la planeación será muy posible que la organización tenga la capacidad para:
417
Figura 15. Desarrollo del plan estratégico de personal
Objetivos
Relación de necesidades Relación de necesidades a
del plan
418
en personal, actuales cubrir (futuras) Planes de reclutamiento
de personal
a cubrir y selección
Diversos planes
Parrillas de reemplazo Parrillas de reemplazo y programas
(actuales) para la estructura (futura) Planes carrera para d
esarrollar al personal
7 6
Elaboración de Formulación de
Fin presupuesto programa de
y flujo de efectivo actividades
Presupuesto
Programa de
actividades
Flujo de efectivo
Administración del Área de Personal
419
Administración a través de áreas funcionales
420
Administración del Área de Personal
Se Se desarrolla
Se pone en Se opera Se
implementa un nuevo
mjarcha el plan controla
el plan plan
Visual: 11.05.02.01
Carátula
1
2 Índice
3 Resumen ejecutivo
421
Administración a través de áreas funcionales
422
Administración del Área de Personal
423
Administración a través de áreas funcionales
424
Administración del Área de Personal
Tipos de
autoridad
Formal Informal
425
Administración a través de áreas funcionales
Establecer
objetivos
Enlistar
actividades
1 requeridas Agrupar
para el logro actividades Establecer
de los por su departamentos Agrupar
2 objetivos naturaleza funciones en
o áreas
funcionales puestos Establecer
3 Determinar la
(descripción y las líneas de
importancia
4 especificación) autoridad
relativa de los
5 puestos
6 (valuación)
7
426
Administración del Área de Personal
427
Administración a través de áreas funcionales
428
Administración del Área de Personal
429
Administración a través de áreas funcionales
a. Reclutar personal.
b. Seleccionar personal.
c. Mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de
puesto.
d. Coordinar y operar programas de becarios y de prácticas profe-
sionales.
e. Operar programas de inducción.
430
Administración del Área de Personal
Administración y operación
3 de los servicios y prestaciones
al personal
Aplicación de instrumentos y
5 acciones correspondientes a la
higiene y seguridad industrial
431
Administración a través de áreas funcionales
IV. Área relativa a los registros de personal que suele encargarse de:
432
Administración del Área de Personal
Con base en el estudio y agrupamiento de las funciones típicas del área de per-
sonal, procedemos a formular el organigrama que a continuación se presenta.
Administración de sueldos
Área de relaciones
2 laborales Desarrollo organizacional
Área de servicios y
prestaciones al
3 personal
Registros
Área de registros de
4 personal
Nómina
Seguridad social
Área de higiene y
seguridad
5 industrial
433
Administración a través de áreas funcionales
Gerencia de
personal
Registros y Higiene y
Relaciones Servicios y Recursos
controles de seguridad
laborales prestaciones humanos
personal industrial
434
Administración del Área de Personal
435
Administración a través de áreas funcionales
Se identifica
El proceso
el perfil Se Se convoca a Se turnan los
Se presenta continúa
requerido identifican personas que candidatos
una bacante con la
para el fuentes de cumplan con con el área
a cubrir selección de
posible reclutamiento el perfil de selección personal
ocupante
Descripción
de puesto Fuentes Anuncios o
internas y contactos
Especificación fuentes externas
de puesto
Visual: 11.03.03.04.02.01
436
Administración del Área de Personal
437
Figura 24. Proceso de selección de personal
Especificaciones
del puesto
Descripción
del puesto
El candidato se El encargado de
presenta en la selección revisa Sí Se invita al
? Sí Se pasa a batería
empresa y llena la solicitud o solicitante a
Sigue siendo de éxamenes de
solicitud de curriculum ¿Aplica? entrevista inicial
viable conocimientos y
empleo o envía versus el con personal de psicotecnicos
curriculum vitae perfil del selección
puesto
No
No
438
Solicitud de
empleo Se le agradece al No
solicitante y se le ?
indica que su Sigue siendo
Curricula vitae solicitud será Fin viable
guardada en
cartera para No
futuras bacantes Sí
No
Se realiza un
No analisis Sí ? Se realiza
comparativo Sigue siendo entrevista con el
contra los demás viable jefe del área
Sí ? candidatos solicitante
Se le contrata
Es el elegido viables
Administración del Área de Personal
439
Administración a través de áreas funcionales
Sueldos y
salarios
440
Administración del Área de Personal
441
Administración a través de áreas funcionales
Motivación al personal
En cuanto a la motivación, los incentivos económicos o premios no mone-
tarios ayudan a que el capital humano se acerque al punto donde se emplea
a su máximo. Se trata de concesiones que la empresa hace al trabajador a
cambio de un buen desempeño.
Los incentivos dados al empleado son estímulos que pueden ser o no finan-
cieros y pueden otorgarse en forma individual o grupal (ver el siguiente esquema).
1 Salarios incentivos
3 Prestaciones económicas
6 Prestaciones en especie
No
7 Reconocimiento – Positivo y negativo (Evaluación del desempeño)
económicos
8 Apoyo y facilidades para el desarrollo profesional
442
Administración del Área de Personal
Desarrollo organizacional
443
Administración a través de áreas funcionales
Cultura Cultura
empresarial laboral
Cultura
Cultura social
comercial
Cultura
ecológica
Patrones de
conducta Normatividad Prioridades Estrategias
444
Administración del Área de Personal
445
Administración a través de áreas funcionales
Esta área se encarga de llevar nota de diversos hechos y aspectos relativos a cada
uno de los trabajadores, como son: asistencia, puntualidad, vacaciones, horas
extra, vacaciones tomadas, vacaciones pendientes, datos personales y familiares,
registro en las instituciones de seguridad social, etcétera. Muy frecuentemente,
dentro de esta área, se ubican la sección de nómina y de Seguro Social.
446
Administración del Área de Personal
Mediante:
observación,
entrevista o
cuestionario
Especificación
Descripción Manual de
Puesto de puesto organización
A lo largo de esta obra el lector observará diversos formatos bajo los cuales
los coautores presentan las estructuras organizacionales de las áreas fun-
cionales que han analizado; amén de esas diferencias propias del estilo de
cada especialista se presenta, a continuación, un esquema de 22 elementos,
447
Administración a través de áreas funcionales
448
Administración del Área de Personal
Sexto paso: Después de haber descrito los puestos se deben referenciar por
nivel de autoridad, es decir, qué puesto depende o reporta a cuál dentro de
la cadena de autoridad de la organización.
449
Administración a través de áreas funcionales
Gerente de
personal
Encargado de Encargado de
des. org. prestaciones
450
Administración del Área de Personal
451
Administración a través de áreas funcionales
Tablas de Descripciones
#
valuación de puesto
Factor:
Grados en el factor
10
452
Administración del Área de Personal
Recursos humanos
Recursos físicos
Integración
Recursos técnicos
Recursos financieros
Gerencia o departamento de personal
453
Administración a través de áreas funcionales
Nota: Los integrantes de la comisión mixta de higiene y seguridad industrial no suelen ser
subordinados en línea de este puesto.
Integración de
personal
Reclutamiento Selección o
Contratación Inducción Entrenamiento
interno o externo promoción
1 2 3 4 5
454
Administración del Área de Personal
Se identifica El proceso
el perfil Se Se convoca Se turnan los
Se presenta continúa
requerido identifican a personas candidatos
una vacante con la
para el fuentes de que cumplan con el área
a cubrir selección
posible reclutamiento con el perfil de selección
de personal
ocupante
Descripción
de puesto
Fuentes internas
Anuncios o
y fuentes externas
Especificación contactos
de puesto
Con el fin de integrar los recursos humanos del área de personal, a continua-
ción, hacemos las especificaciones de los puestos tipo del área.
455
Administración a través de áreas funcionales
1. Características personales:
a) Sexo: indistinto,
b) Edad: deseable, mayor de 25 años,
c) Apariencia: que no sea objetable,
d) Estatura: no aplica,
e) Fuerza física: no aplica,
f) Estado civil: no aplica.
456
Administración del Área de Personal
6. Capacidad directiva:
a) Liderazgo proactivo tanto con respecto a sus subordinados, como en
relación al personal de la empresa en términos generales, para influir
en las condiciones de trabajo y clima organizacional de la empresa.
b) Análisis racional de problemas: para proveer soluciones razona-
bles y convenientes en los diferentes conflictos de personal.
c) Capacidad para toma de decisiones en el área y función a su cargo,
procurando el logo de eficiencia y eficacia.
d) Capacidad para desarrollar cada uno de los elementos del proce-
so administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar;
dado que este puesto es la principal autoridad en el área, deberá
contar con las habilidades administrativas para la eficiente con-
ducción del área, siempre previendo el futuro.
457
Administración a través de áreas funcionales
458
Administración del Área de Personal
459
Administración a través de áreas funcionales
460
Administración del Área de Personal
461
Administración a través de áreas funcionales
462
Administración del Área de Personal
463
Administración a través de áreas funcionales
Se identifica El proceso
el perfil Se Se convoca Se turnan los
Se presenta continúa
requerido identifican a personas candidatos
una vacante con la
para el fuentes de que cumplan con el área
a cubrir selección
posible reclutamiento con el perfil de selección
de personal
ocupante
Descripción
de puesto
Fuentes internas Anuncios o
y fuentes externas contactos
Especificación
de puesto
Este proceso se inicia cuando existe un puesto vacante, ya sea de nueva crea-
ción o por la separación de algún trabajador por diferentes causas.
Usualmente se pasa una requisición para que el área de reclutamiento y
selección proceda a localizar candidatos para cubrir el puesto, conforme
a las especificaciones o perfil del puesto, que normalmente aparecen en la
parte posterior de las descripciones del puesto correspondientes.
El área de reclutamiento acude a las diferentes fuentes (de reclutamiento)
para localizar personas idóneas para el puesto: reclutamiento interno, mediante
los registros de personal y/o indicación del jefe del departamento solicitan-
te; universidades y escuelas especializadas, bolsas de trabajo, recomendaciones
de trabajadores, y medios masivos de comunicación, como: carteles, periódi-
cos, internet, radio, etcétera.
464
Administración del Área de Personal
465
Figura 38. Proceso de selección de personal
Especificaciones
del puesto
Descripción
del puesto
El candidato se El encargado de
presenta en la selección revisa Sí Se invita al
? Sí Se pasa a batería
empresa y llena la solicitud o solicitante a
Sigue siendo de éxamenes de
solicitud de curriculum ¿Aplica? entrevista inicial
viable conocimientos y
empleo o envía versus el con personal de psicotecnicos
curriculum vitae perfil del selección
puesto
No
No
466
Solicitud de
empleo Se le agradece al No
solicitante y se le ?
indica que su Sigue siendo
Curricula vitae solicitud será Fin viable
guardada en
cartera para No
futuras bacantes Sí
No
Se realiza un
No analisis Sí ? Se realiza
comparativo Sigue siendo entrevista con el
contra los demás viable jefe del área
Sí ? candidatos solicitante
Se le contrata
Es el elegido viables
Administración del Área de Personal
467
Administración a través de áreas funcionales
Integración de tecnología
La integración de tecnología, además de comprender la adquisición de equi-
po y software, también puede comprender a la adquisición de procesos,
sistemas, patentes sobre diseño y formulaciones, etcétera.
Para la introducción de tecnología es esencial la realización de las si-
guientes tareas:
468
Administración del Área de Personal
2 Motivación Comunicación 3
469
Administración a través de áreas funcionales
470
Administración del Área de Personal
Corrección de las
Establecimiento Medición del desempeño
variaciones respecto a
de normas con base en esas normas
normas y planes
471
Administración a través de áreas funcionales
472
Administración del Área de Personal
Comparación del
Instrumentación de
desempeño real
correcciones
con las normas
473
Administración a través de áreas funcionales
474
Administración del Área de Personal
475
Administración a través de áreas funcionales
476
Administración del Área de Personal
Para abordar el tema relativo a la dirección del área de personal nos remi-
timos a cada uno de los elementos fundamentales de este cuarto elemento
del proceso administrativo: Liderazgo, motivación comunicación y grupos
humanos en el trabajo.
477
Administración a través de áreas funcionales
Se pide a cada uno se los integrantes del grupo que elabore una descripción
y especificación de puesto para lo cual tendrá que entrevistar a una persona,
que puede ser un compañero de clase, e indagar la información; procede-
rá a redactar la descripción correspondiente, de acuerdo con el esquema
contenido en este capítulo; después de haber redactado la descripción del
puesto procederá a meditar sólo los requerimientos del puesto con respecto
al ocupante y escribirá la especificación correspondiente.
De acuerdo con las indicaciones del profesor, deberá hacer la presenta-
ción de la descripción y especificación del puesto para recibir la retroali-
mentación correspondiente por parte del profesor y de sus compañeros de
clase.
478
Administración del Área de Personal
479
Administración a través de áreas funcionales
11.07.03.01. Preguntas
1. ¿Qué se busca conseguir con el plan de personal?
2. ¿Cuáles son las cuatro principales áreas que comprende un departa-
mento de personal?
3. ¿De qué se encarga el área de recursos humanos?
4. ¿En qué consiste el proceso de selección?
5. ¿En qué consiste el control de los recursos humanos y a través de
qué herramientas se realiza?
6. ¿Qué beneficios puede observar una organización al realizar y em-
plear un plan de personal?
7. Defina usted el clima organizacional y mencione los elementos que
lo constituyen
8. Si es que la hay, especifique cuál es la diferencia entre sueldo y sala-
rio
9. ¿Qué son las técnicas de administración de recursos humanos?
Mencione al menos cuatro de ellas.
11.07.03.02. Respuestas
1. Guiar las acciones de la empresa o institución para asegurar que ésta
cuente en todo momento con las personas necesarias para su funcio-
namiento y desenvolvimiento.
480
Administración del Área de Personal
481
Administración a través de áreas funcionales
Bibliografía
Bibliografía básica
Arias Galicia, Luis Fernando y Heredia Espinosa, Víctor, Administración
de Recursos Humanos: para el alto desempeño, México, Trillas,
1999, (5ª ed.)
Chiavenato, Idalberto, Comportamiento Organizacional: La dinámica del
éxito en las organizaciones, México, Edit. Thomson, 2004
Dessler, Gary, Administración de Personal, México, Prentice Hall, 2014,
(8ª ed.)
Dessler, Gary y Varela, Ricardo, Administración de Recursos Humanos, En-
foque Latinoamericano, México, Pearson-Prentice Hall, 2004,
(2ª ed.)
Mondy, Wayne R., et al., Human Resource Management, New Jersey, Ninth
Edition, Edit. Pearson Prentice Hall, 2005, 527 pp.
Werther, Jr.y Davis Keith, Administración de Personal y Recursos Humanos,
México, Quinta Edición, McGraw-Hill, 2000, 582 pp.
Varela Juárez, Ricardo, Administración de la compensación, Sueldos, sala-
rios y prestaciones, México, Pearson - Prentice Hall, 2005, 338
pp.
Bibliografía complementaria
Ariza Montes, José Antonio, et al., Dirección y Administración Integrada de
Personas. Fundamentos, Procesos y Técnicas en Práctica, Madrid,
Edit. McGraw-Hill, 2004.
Betancourt partida, Carlos Enrique, El ABC del Seguro Social, México,
Edit. Thomson, 2005.
482
Administración del Área de Personal
483
Administración a través de áreas funcionales
484
Administración del Área de Personal
485
Capítulo 7
Administración del Departamento
de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Ma. Antonieta Martin Granados
Objetivos educacionales
Al concluir el estudio de este capítulo el lector será capaz de:
Introducción
Según Chiavenato (2000:8) la Administración es “el proceso de planear, or-
ganizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos”.
Es decir, las organizaciones (tanto públicas como privadas) persiguen un fin
u objetivo y para lograrlo es necesario hacer uso de la Administración, pues
no es suficiente con tener una buena idea o perseguir un buen fin, ya que sin
la Administración nuestro objetivo puede llegar a no cumplirse.
486
Figura 1. Estructura del capítulo VIII “administración de asuntos jurídicos y fiscales”
Concepto Resumen
El área de asuntos Concepto de Concepto de Concepto de
de control capitular
jurídicos y fiscales planeación organización dirección
La personalidad ¿En qué consiste Dos acepciones La dirección Etapas
en el área de del control Ayudas visuales
jurídica planear? de organización
asuntos jurídicos en power point
Principales La planeación, La organización El control
y fiscales en el área de
487
funciones del área factor de éxito en el área de
asuntos jurídicos Interrelación de asuntos
Interrelación del La planeación y el jurídicos y
y fiscales las personas
área con las demás área de asuntos fiscales
que laboran
de la empresa jurídicos y fiscales Organigrama en el área Preguntas de
Elementos del Objetivo general y tipo para el área
Falta material Preguntas de autoevaluación
proceso específico de Descripción
asuntos jurídicos y autoevaluación
administrativo genérica de las
aplicados al área fiscales funciones de
Preguntas de El ciclo del los puestos tipo
autoevaluación contribuyente Duración de
Tipos de conflictos la propiedad
que enfrentan industrial
las empresas Preguntas de
Proceso para autoevaluación
desarrollar los
planes
Preguntas de
autoevaluación
Administración a través de áreas funcionales
Dirección general
Investigación
Informática
y desarrollo
488
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Dirección general
Alternativa externa
Dirección de
a la organización
finanzas
Alternativa interna
a la organización
Despacho Despacho
jurídico contable/fiscal
Departamento Departamento
jurídico fiscal
Concepto
Cualquier ente que realice actividades económicas debe primero definir la
personalidad jurídica con la que actuará —persona física o persona mo-
ral— frente a terceros: clientes, proveedores, trabajadores, instituciones de
crédito, autoridades fiscales, laborales, sanitarias, etcétera, para así delimitar
los derechos y obligaciones a las que estará sujeto, así como los requisitos
formales que se requieren, dependiendo de la figura que se elija (véase el
siguiente esquema).
Luego entonces, los aspectos jurídicos de una organización se deben
planear antes de que se inicien las operaciones de la misma. En el caso de
que se vaya a optar por constituir una persona moral, primero se debe anali-
zar si los actos que va a realizar serán de naturaleza civil o mercantil, para así
constituirse bajo cualquiera de las formas que establece la Ley General de
Sociedades Mercantiles, o bien, si no va a perseguir fines de lucro, sino eco-
nómicos se constituirá bajo la legislación civil (véase el siguiente esquema).
489
Administración a través de áreas funcionales
Persona moral
490
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
491
Administración a través de áreas funcionales
En general
Elaborar contratos y conveniosr evisar
contratos y convenios representar a la
organización defender juridicamente a la Preservar los
organización ante las autoridades judiciales recursos de la
o terceros. Vigilar que la organización organización.
El área legal se interrelaciona con todas las demás áreas que conforman a
la organización.
492
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Mercadotecnia
Finanzas Operaciones
Asuntos jurídicos
y fiscales
Personal Informática
Investigación y
desarrollo
I II III IV V
Planeación Organización Integración Dirección Control
493
Administración a través de áreas funcionales
Preguntas de autoevaluación
494
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Concepto
La planeación es la acción y efecto de planear, de trazar un plan. Para que
cualquier organización tenga éxito, requiere que se planee; por ello, éste es
el primer paso que debe realizarse. La planeación es la función administra-
tiva que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben al-
canzarse y lo que debe hacerse para conseguirlos1 (véase el siguiente esquema).
Futuro
deseado
ito Objetivos
grar el éx
Metas Para lo
no
l camim
z ar e
Presente Tra
1
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Mc-
Graw-Hill. México, 2000. Pág. 228.
495
Administración a través de áreas funcionales
Se incrementan
Se incrementan
las probabilidades
las probabilidades
de fracasar y/o de Sin Planeación Con de éxito y
registrar errores
la eficiencia
que pueden
resultar caros
2
Planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen
las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,
conforman el proceso administrativo.
496
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Ejemplo:
• En el mes de enero del año 200X el objetivo general que se plantea
la administración de la organización es incrementar la producción
para el mes de junio del mismo año, mediante la adquisición de nue-
va maquinaria. Ahora bien, uno de los objetivos —particulares—
del Área de Asuntos Jurídicos y Fiscales será elaborar el contrato de
compra-venta correspondiente, asegurándonos de que los términos
en que éste se celebre sean los más convenientes a nuestra entidad.
497
Administración a través de áreas funcionales
498
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Ciclo del
contribuyente »
3 »
Índice
Registro de
operaciones Declaraciones
4 »
ios al contribu y pagos
rvic
2 Se yen
te
1 Comprobantes
fiscales
Orientación
Queja
Inscripción
o reco
contribuyente
nocimient s
8 5
n
Declaración
Ac
7
c
Suspensión
i
os
a
anual
lar
en el RFC ac Servic i o s o
¡Listo! io n
S olic it u d e s
6
Actualización
del RFC
499
Administración a través de áreas funcionales
Conflictos
500
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Desarrollo de
Lista de Elección de planes para
Establecimiento alternativas la mejor ejecutar las
de objetivos para lograr alternativa alternativas
los objetivos para lograr lograr los Planes
los objetivos objetivos
501
Administración a través de áreas funcionales
Preguntas de autoevaluación
Concepto
Una vez hecha la planeación debemos conocer los recursos con los cuales
contamos y ver cómo podemos utilizarlos para lograr el futuro deseado; esto
se hace en la etapa denominada organización.
La palabra organización tiene dos acepciones: la primera la señala como
una entidad o grupo social; la segunda le cataloga como una actividad o pro-
ceso (véase el siguiente esquema).
Como entidad se define a la organización como un conjunto de elemen-
tos, principalmente personas, que interactúan entre sí de forma coordinada
502
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Segunda Como
acepción Función administrativa que se encarga de agrupar
elemento o
y jerarquizar las actividades (funciones, niveles y
actividad
autoridades) necesarias para alcanzar los objetivos
del proceso
de la empresa
administrativo
3
Es el caso de las ONG, que son instituciones públicas sin fines de lucro.
4
Chiavenato, Idalberto. Iniciación a la administración general. McGraw Hill. México,
1993. 80 pp.
5
Reyes, Ponce Agustín. Administración Moderna. Limusa. México, 1992. 480 pp.
503
Administración a través de áreas funcionales
Ejemplo:
• Un grupo de cuatro amigos quieren llevar a cabo una fiesta informal;
han decidido que requieren botanas, bebidas, música e invitados.
Los amigos se reparten el trabajo: uno se ocupa de las botanas y las
bebidas, otro más de conseguir la música, y los dos restantes se dan a
la tarea de llamar a los invitados. Cada uno de ellos ha desempeñado
una actividad específica que le fue encomendada.
Organizar permite agrupar, dividir y asignar funciones, a fin de promover
la especialización, a la vez, en que se establecen las líneas jerárquicas que li-
mitan las responsabilidades de cada cargo, las cuales se plasman de manera
formal en un organigrama, que es la representación formal mediante una
gráfica de la estructura organizacional de nuestra entidad.
Figura 17.
Director de asuntos
jurídicos y fiscales
Cabe mencionar que no todas las empresas cuentan con esta área ni atribu-
yen funciones de esta manera; en algunos casos una misma persona se en-
carga de realizar más de una o todas las actividades que competen a este
departamento, según el personal con que se cuente. Las organizaciones más
pequeñas contratan este tipo de servicios de forma externa, en despachos
contables o jurídicos.
A continuación se explican las funciones que, según el nivel jerárquico,
debe desempeñar cada puesto:
504
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Contratos y convenios
Ejemplos:
• Elaborar el convenio de pago mensual entre un proveedor y la orga-
nización.
• Proporcionar el apoyo y la asesoría jurídica que le sea solicitada por
alguna de las otras áreas que conforman la organización, respecto a los
contratos y convenios celebrados, como puede ser el área de finanzas,
para celebrar contratos de préstamo con una institución financiera.
Propiedad Industrial
505
Administración a través de áreas funcionales
Ejemplo:
• La empresa desea registrar un logotipo para identificar su producto
en el mercado; el trámite respectivo queda a cargo del área de Pro-
piedad Industrial. De igual manera, deberá estar al pendiente de la
renovación del derecho de uso exclusivo de la marca.
Figura 18.
506
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Ejemplos:
• Representar a la empresa ante las instancias correspondientes, como
consecuencia del choque de un vehículo de su propiedad que haya
causado daños a la nación.
• Participar en los juicios que le competan y, en su caso, llevar a cabo
las acciones que correspondan para la defensa administrativa y/o
judicial de la organización.
Asuntos laborales
Ejemplos:
• Representar legalmente a la organización, ante las instancias juris-
diccionales correspondientes, en el desarrollo de un proceso de de-
manda iniciado por un trabajador.
• Atender a los representantes sindicales y trabajadores en relación
con el pago de salarios caídos, reinstalaciones y convenios.
• Participar en la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo.
Asuntos fiscales
507
Administración a través de áreas funcionales
Ejemplos:
• La empresa está inconforme con el monto que el Servicio de Adminis-
tración Tributaria le dice debe liquidar, por concepto de diferencias
de impuestos en la declaración anual. El proceso correspondiente lo
sigue la oficina de Asuntos Jurídicos y Fiscales.
• La empresa es sujeta a una visita domiciliaria por parte de las auto-
ridades fiscales y el área de asuntos fiscales es la que representa
a la organización ante el visitador, permitiéndole el acceso al lugar y
atendiendo las indicaciones y disposiciones que éste manifieste.
Preguntas de autoevaluación
3. ¿Qué es un organigrama?
508
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
6
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-
Hill. México, 2000, p. 831.
509
Administración a través de áreas funcionales
Segunda Como
acepción Función administrativa que se encarga de agrupar
elemento o
y jerarquizar las actividades (funciones, niveles y
actividad
autoridades) necesarias para alcanzar los objetivos
del proceso
de la empresa
administrativo
Recursos materiales
1 2 3 4
Entrenamiento,
Reclutamiento Selección Introducción o adiestramiento,
inducción capacitación y
desarrollo
510
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
511
Administración a través de áreas funcionales
Recursos
Materiales
Inmuebles Instalaciones Equipo Tecnologia y materias
primas
512
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Vacante
Requisición de personal
1
Reclutamiento
Externo Interno
Perfil del puesto ? Promoción
Fuentes de Entrenamiento
reclutamiento
Curriculum
o solicitud
2
Contratación 1 Reclutamiento
4 2 Selección
4 Entrenamiento
Entrenamiento
513
Administración a través de áreas funcionales
Uno tiene más antigüedad y conoce más a la empresa, el otro tiene menos
tiempo trabajando en ella, pero cuenta con especialidad en fiscal y además
es licenciado en derecho. La organización debe evaluar qué candidato es
más idóneo, pero, por la característica del puesto, deberá optar por el licen-
ciado en derecho.
Es deseable que los hombres o las mujeres que se desempeñen como res-
ponsables dentro de esta área sean profesionales titulados, con conocimien-
tos en computación y otros conocimientos más específicos, según la vacante
que cubrirán. Algunos requisitos para cada uno de los puestos podrían ser:
Para el responsable de contratos y convenios:
514
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Por ejemplo:
• La empresa va a celebrar un convenio con una institución educativa
para que los alumnos de ésta realicen prácticas profesionales en la
organización, tal proceso debe ser atendido por el responsable de
contratos y convenios, quien deberá tener los conocimientos perti-
nentes para elaborar el convenio, de tal manera que la organización no
contraiga obligaciones con la escuela o los practicantes que, en un
futuro, la puedan perjudicar o que signifiquen un costo monetario.
Ejemplo:
• Cuando un vehículo de la empresa tenga un percance y ocasione
lesiones a un peatón, el responsable de esta subárea hará efectiva la
515
Administración a través de áreas funcionales
7
Según el Glosario jurídico laboral de José Luis Roales Nieto, la incapacidad permanen-
te parcial es aquella en la que el trabajador sufre una disminución en el rendimiento normal
de sus tareas habituales, sin estar impedido para realizar las tareas fundamentales que im-
plica su profesión, mientras que la capacidad permanente total es aquella que inhabilita al
trabajador para la realización de todas o de las fundamentales tareas de su profesión.
516
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Preguntas de autoevaluación
4.| ¿Por qué se incrementa en este paso nuestra interacción con el área
de Recursos Humanos?
517
Administración a través de áreas funcionales
Concepto
La dirección consiste en la ejecución de los planes, de acuerdo con la es-
tructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, la comunicación y la supervisión (véase el siguiente
esquema).
Motivación Liderazgo
Logro de
Ejecución de los planes objetivos
“resultados”
Estructura organizacional
518
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
519
Administración a través de áreas funcionales
Marcas y Contratos y
patentes convenios
Director de asuntos
jurídicos y fiscales
Preguntas de autoevaluación
1. ¿En qué consiste la dirección?
520
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Concepto
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuer-
do con los planes establecidos para alcanzar determinados objetivos. Es un
proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la dirección y los
demás miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un grado
razonable de confianza en la consecución de las metas. En términos sim-
ples, el control consiste en hacer que algo pase en la forma en que se planeó
que pasara8 (véase el siguiente esquema).
Futuro deseado
(objetivos)
Plan
Control
Situación
inicial Desempeño real
8
Frederick W. Taylor. Shop Management (New York: Harper & Brothers, 1911), pp 126-127.
521
Administración a través de áreas funcionales
Tal vez el paso más fácil en esta etapa es medir los resultados, pues sólo es
cuestión de comparar los resultados que hemos obtenido, con las metas
o criterios previamente establecidos; si hay correlación debemos suponer
“que todo está bajo control”. Las medidas correctivas sólo serán necesarias
cuando los resultados no correspondan a los objetivos establecidos con an-
terioridad.
La retroalimentación es importante para el proceso de control, porque
a través de éste la información obtenida se da a conocer a ciertos miembros
de la organización, con el fin de poder solucionar las causas de las desviacio-
nes; se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes o directores de área (véase el
siguiente esquema).
522
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
1
Establecimiento de
normas y métodos
para medir el
2
desempeño
Medición del
desempeño
(resultados) con 3
base en esas normas
Tomar y ejecutar
medidas correctivas
Retroalimentación
4
Colaboradores
523
Administración a través de áreas funcionales
Ejemplo:
• La persona a cargo de Marcas y Patentes es quien registra un logo-
tipo, pero no será ella misma quien dé seguimiento a un proceso
derivado de un accidente en el trabajo, porque tal seguimiento es
competencia de Asuntos Laborales.
• La persona a cargo de Contratos y Convenios será quien celebre un
contrato para arrendar un inmueble, pero en el caso de que la pro-
piedad que se haya arrendado sea allanada, será quien esté a cargo
de Asuntos Jurídicos Diversos el que hará la denuncia por robo y
todos los trámites pertinentes.
524
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Preguntas de autoevaluación
Resumen capitular
Las organizaciones, para su mejor funcionamiento, se dividen en áreas o de-
partamentos, cada uno de los cuales tiene asignadas diferentes actividades.
En algunos de ellos existe un área encargada de vigilar que la organización
525
Administración a través de áreas funcionales
526
Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Bibliografía
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desempeño. Trillas. México, 2006. 768 pp.
Bateman, Thomas. Administración: un nuevo panorama competitivo. Mc-
Graw-Hill. México, 2005.
Blanco Illescas, Francisco. El control integrado de gestión. Limusa. México,
1994. 254 pp.
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Administración a través de áreas funcionales
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Administración del Departamento de Asuntos Jurídicos y Fiscales
Reza Trosino, Jesús Carlos. Administración total para las organizaciones del
tercer milenio. PAC. México, 2001. 103 pp.
Robles Valdés, Gloria. Administración: un enfoque interdisciplinario. Pearson
Educación. México, 2000. 448 pp.
Rodas Carpizo, Alejandro. Administración básica. Limusa. México, 2007.
341 pp.
Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración I. International Thomson.
México, 2006. 168 pp.
Rodríguez Valencia, Joaquín. Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
México, 2006. 445 pp.
Sallenave, Jean Paul. Gerencia y planeación estratégica. Norma. México
2002. 347 pp.
Torres Hernández, Zacarías. Fundamentos de administración. Principios
básicos. Ediciones Taller Abierto. México, 2001. 177 pp.
529
Capítulo 8
Administración de la Investigación,
Desarrollo Tecnológico e Innovación
Alejandra Herrera Mendoza
Objetivos educacionales
Al concluir el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:
530
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Introducción
La innovación no es un tema exclusivo de las grandes empresas, es un tema
posible para todos. Esto significa que, desde una persona hasta las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes) pueden innovar. Desde luego, las
grandes también. De hecho, con frecuencia realizamos innovaciones relacio-
nadas con nuestra vida personal y también en nuestras empresas y no los
sabemos o no las identificamos. Cuando las innovaciones son producto de
la casualidad o de actos involuntarios, o no planeados, entonces el proceso
por el que se generan no es un proceso sistemático.
Mucho se habla de la importancia de la innovación tecnológica y su
impacto en la competitividad de las empresas. La competitividad a nivel
empresarial es la capacidad para adaptarse, de manera sobresaliente, a los
cambios del mercado, en donde los indicadores principales son la rentabili-
dad, la productividad, los costos, el valor agregado, la participación de mer-
cado, la intensidad de las exportaciones, los productos de la innovación
tecnológica, la calidad de los productos, entre otros (McFetridge, D.; 1995).
La innovación tecnológica es un elemento relevante, cuyos resultados deben
observarse en la situación económica de toda empresa que la desarrolle;
cuando se obtienen beneficios, la innovación tecnológica es una inversión.
En las empresas es muy importante sistematizar la innovación, es decir,
volverla un proceso planeado, controlado, económicamente atractivo e im-
plantado, pues ello permitirá evaluar las ideas y las oportunidades de negocio
en cuanto a su alcance, a los recursos humanos y materiales que requiere, su
financiamiento y su impacto en el negocio y así determinar su viabilidad, es
decir, identificar si vale la pena invertir en cada proyecto de innovación o no
invertir.
Sin embargo, innovar de forma sistemática involucra distintas actividades
especializadas, tales como: estudios de vigilancia tecnológica, de mercado,
financieros, técnicos, normativos y los procesos de investigación y desarrollo, y
de protección de la propiedad intelectual. Para ello, las Mipymes pueden
contratar consultores o servicios externos, invertir en capacitar a su personal
o contratar personal especializado para llevarlas a cabo.
531
Administración a través de áreas funcionales
Conceptos básicos
Los siguientes conceptos son fundamentales para la mejor comprensión de
los temas de este capítulo, por lo que se recomienda consultarlos siempre
que existan dudas durante la lectura del mismo.
Benchmarking
532
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Capacidades tecnológicas
Capital intelectual
Ciencia
533
Administración a través de áreas funcionales
Conocimiento
534
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Inteligencia competitiva
535
Administración a través de áreas funcionales
Invento
Innovación
536
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Innovación tecnológica
537
Administración a través de áreas funcionales
deben ser pagados a los terceros por su servicio, incluso aunque se trate de
centros de investigación y universidades públicas.
Paquete tecnológico
Propiedad intelectual
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Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
El titular o dueño de la patente puede ser una persona física o una persona
moral (empresa o asociación).
Desde luego, puede haber más de un titular o dueño y la propiedad se
reparte, según la negociación que hayan efectuado, o bien, de acuerdo con
el porcentaje de aportación que hayan realizado. Lo mismo ocurre con el
derecho moral en el caso de que existiere más de un inventor para la misma
tecnología.
Tecnología
539
Administración a través de áreas funcionales
Transferencia de conocimiento
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Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Transferencia de tecnología
541
Administración a través de áreas funcionales
Vigilancia tecnológica
542
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
En general, las funciones que realiza un área de I+D+i son las siguientes:
543
Administración a través de áreas funcionales
544
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Elaboración de
Gestión de la paquetes
Informes a la tecnológicos y
propiedad
dirección proecesos de
intelectual transferencia de
tecnología
545
Administración a través de áreas funcionales
Compras Identifica y selecciona a los proveedores que cumplan con las especi-
ficaciones técnicas, tiempos de entrega y menores precios que pueden
resolver las necesidades de insumos materiales y tecnológicos a los pro-
yectos de I+D+i.
546
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
547
Administración a través de áreas funcionales
Legal Finanzas
Recursos Producción
humanos
Asistente
Otras áreas funcionales internas
Esta organización puede tener otros niveles de mando, sin embargo, en esta
representación se cubren las funciones básicas del área de I+D+i explicadas
anteriormente. La Tabla 2 define las responsabilidades de cada rol de la
organización propuesta. Las denominaciones director y gerente pueden
ajustarse a las políticas y necesidades de la empresa y cambiar por jefe, res-
ponsable, encargado, etcétera, aunque el empresario o el director de la empresa
deben considerar que estas funciones deben ser realizadas por personal
altamente calificado y, por tanto, el costo operativo puede ser significativo
cuando se crea un área de I+D+i.
548
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
549
Administración a través de áreas funcionales
550
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Legal Finanzas
Director de
Asistente Mercadotecnia Compras
I+D+i
Consultores
externos de Recursos
Producción
servicios humanos
tecnológicos
Consultores Otras áreas funcionales internas
externos
I+D+i
Consultores
externos
en propiedad
intelectual
Otros
consultores
externos
551
Administración a través de áreas funcionales
552
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Innovación tecnológica
Inversionista Recursos financieros
Experiencia en negocios
Tecnología
Capital relacional
potencialmente
innovadora Incubadora/
parque científico Servicios empresariales
y tecnológico Servicio tecnológico
Centro de
Investigación/ Servicios tecnológicos
Universidad Expecialistas
Infraestructura
553
Administración a través de áreas funcionales
554
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
555
Administración a través de áreas funcionales
556
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Estructuración
Capacitación Selección Ejecución
básica
Fuentes: empleados, Reuniones periódicas Las sesiones del comité Inician las actividades
clientes, proveedores, breves del comité en para la selección final de planeación de
aliados, universidades. las que se realice una de proyectos pueden proyectos para I+D+i.
Lineamientos para primera selección de hacerse antes de Ejecución de
captar las ideas: ideas. concluir un año fiscal proyectos.
formato con Profundización sobre con el objetivo de Entrega de resultados.
información básica. la información que se presupuestar y gestionar Prototipos comerciales.
Medios de captación: estructure para las recursos para proyectos Introducción al
buzones, concursos, ideas seleccionadas. en términos nuales, mercados.
fuentes secundarias, Vigilanciae inteligencia dependiendo de la Seguimiento.
otros. tecnológica competitiva. capacidad de cada
Preparación de empresa.
propuestas ejecutivas. Desarrollo del plan de
negocios.
557
Administración a través de áreas funcionales
558
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
559
Administración a través de áreas funcionales
Gestión de la tecnología
Para contar con información y elementos para la toma de decisiones sobre
el desarrollo de innovaciones tecnológica de manera sistemática, esto es,
560
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
561
Administración a través de áreas funcionales
Vigilar Planear
Implantar
Proteger Habilitar
Fuente: FPNT. 2011. Modelo nacional de gestión de tecnología. Fundación Premio Nacio-
nal de Tecnología A.C. México.
562
Tabla 3. Funciones y procesos del modelo de gestión de tecnología
de la Fundación Premio Nacional de Tecnología A.C.
563
ción de la cartera de proyectos y del plan tecnológico,
gestión del conocimiento y documentos relacionados con
los proyectos.
Proteger Diseño de la estrategia de salvaguarda de la información Gestión de la propiedad intelectual.
confidencial de los registros y explotación de títulos de pro-
piedad intelectual.
Implan- Desarrollo de los proyectos de acuerdo con los planes rea- Implantación de innovaciones generadas: procesos, pro-
tar lizados. ductos, mercadotecnia, modelos de organización, aplica-
Lanzamiento de productos o servicios generados por los ciones, modelos de negocio.
proyectos de innovación al mercado.
Adecuaciones organizacionales para la atención de nuevos
negocios o nuevos productos.
Fuente: elaboración propia con base en FPNT. 2011. Modelo nacional de gestión de tecnología. Fundación Premio Nacional de Tecnología A.C.
México.
Administración a través de áreas funcionales
Propiedad industrial
El grupo de figuras de propiedad industrial lo integran las patentes, los mo-
delos de utilidad, los diseños industriales, los secretos industriales, las marcas
y avisos comerciales, la denominación de origen y los esquemas de trazado
de circuitos integrados. En adelante, se detalla la información relativa a cada
una de estas figuras en términos de lo que establece la Ley de la Propiedad
Industrial (H. Congreso de la Unión; 1991; DOF 09-04-2012) mexicana de
manera resumida.
Derechos de autor
564
Tabla 4. Clasificación de la propiedad intelectual
565
Escultórica y de carácter plástico.
Caricatura e historieta.
Arquitectónica.
Cinematográfica y demás obras audiovisuales.
Programa de radio y televisión.
Programas de cómputo.
Fotográfica.
Obras de arte aplicado que incluyen el diseño grá-
fico o textil.
De compilación, integrada por colecciones de
obras.
Derechos de obtentor Título de obtentor de variedades vegetales Ley Federal de Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
de variedades vegetales Variedades Vegetales rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa) a través de
su Servicio Nacional de Inspección y Certificación
de Semillas (SNICS)
Fuente: elaboración propia con base en Herrera, A. 2014. Propiedad intelectual para no expertos. Ponencia presentada en la Semana del Em-
prendedor 2014 de la Secretaría de Economía federal. México.
Patente
Definición Se refiere a toda creación humana que permite transformar la materia o la energía natural para su aprovechamiento y
satisfacción de necesidades concretas.
Características Puede otorgarse a invenciones nuevas, resultado de actividad inventiva lo que significa que no sea fácilmente deducir su
composición por un experto en la materia y susceptibles de aplicación industrial.
Excepciones No son patentables los procesos biológicos para producción, reproducción y propagación de plantas y animales, material
biológico y genético como se encuentra en la naturaleza, las razas animales, el cuerpo humano y sus partes y las variedades
vegetales.
Lo que no se consi- Los principios teóricos o científicos; los esquemas, planes, reglas y métodos para realizar actos mentales, juegos o negocios
dera invenciones y los modelos matemáticos; los programas de computación, las formas de presentación de la información; las creaciones
estéticas y las obras artísticas o literarias; los métodos de tratamiento quirúrgico, terapéutico o de diagnóstico aplicables al
cuerpo humano y los relativos a animales; la yuxtaposición o variación de invenciones o mezclas de productos conocidos.
Duración 20 años improrrogables.
566
Modelo de utilidad
Definición Figura que protege objetos, utensilios, aparatos o herramientas que han sido modificados y que por ello, presentan una
función diferente o ventajas en cuanto a su utilidad.
Características Son registrables cuando sean nuevos y susceptibles de aplicación industrial.
Duración 10 años improrrogables.
Diseño industrial
Definición Protege dibujos industriales que se incorporen a un producto industrial con propósitos de ornamentación otorgándole un
aspecto peculiar y modelos industriales (formas tridimensionales) que constituyen patrones o tipos para la fabricación de
productos, que les otorguen apariencia especial.
Características Son registrables cuando sean nuevos y susceptibles de aplicación industrial.
Duración 10 años improrrogables.
Marcas
Definición Es todo signo distintivo de productos o servicios con respecto a otros de su misma especie o clase en el mercado.
Características Pueden ser denominaciones y figuras visibles, distintivas; formas tridimensionales; nombres comerciales y denominacio-
nes o razones sociales; el nombre propio de una persona física siempre que no se confunda con una marca registrada o
nombre comercial publicado.
Excepciones Denominaciones o formas tridimensionales animadas o cambiantes; nombres técnicos o de uso común de productos o
servicios que se hayan convertido en designación genérica; formas tridimensionales del dominio público; denominaciones,
figuras o formas descriptivas; letras, dígitos o colores aislados; traducción a otros idiomas, variación caprichosa o artificial
de palabras; reproducción de escudos, banderas o emblemas oficiales o de organizaciones internacionales; reproducción o
imitación de emblemas; denominaciones geográficas, mapas; etc.
Duración 10 años prorrogables.
Secreto industrial
567
Definición Es toda información de aplicación industrial o comercial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial.
Características Se establece mediante convenios de confidencialidad y no se tramita ante autoridad alguna. Se trata de un acuerdo entre
particulares.
Lo que no se No se considera secreto industrial aquella información que sea del dominio público, que resulte evidente para un técnico
protege por secreto en la materia, que deba ser divulgada por orden legal o judicial, ni cuando sea usada para obtener licencias, permisos,
industrial registros, etc.
Duración Su duración depende de las condiciones del acuerdo legal.
Denominación de origen
Definición Se refiere al nombre de la región geográfica del país que designa el origen de un producto, cuya calidad o característica se
deriven de factores naturales y humanos del lugar.
Prohibiciones Las indicaciones tales como “género”, “tipo”, “imitación” o similares serán sancionadas.
Personas con Personas físicas y/o morales directamente relacionadas con la extracción, producción o elaboración de estos productos;
interés jurídico en el cámaras o asociaciones empresariales; dependencias o entidades de gobierno.
reconocimiento de
la denominación de
origen
Duración La vigencia depende de la subsistencia de las condiciones.
568
Cámara de Diputados, México.
Derechos de autor
Obras que se Literaria; musical con o sin letra; dramática; danza; pictórica o de dibujo; escultórica y de carácter plástico;
protegen por caricatura e historieta; arquitectónica; cinematográfica y demás obras audiovisuales; programas de radio y
derechos de televisión; programas de cómputo; fotográficas; obras de arte aplicado que incluyen diseño gráfico o textil;
autor de compilación, integradas por colecciones de obras.
Lo que no Las ideas en sí mismas, las fórmulas, soluciones, conceptos, métodos, sistemas, principios, descubrimientos,
es objeto de procesos e invenciones de cualquier tipo; el aprovechamiento industrial o comercial de las ideas conteni-
protección por das en las obras; los esquemas, planes o reglas para realizar actos mentales, juegos o negocios; las letras, los
derechos de dígitos o los colores aislados; los nombres y títulos o frases aislados; los simples formatos o formularios en
autor blanco para ser llenados con cualquier tipo de información, así como sus instructivos; las reproducciones
o imitaciones, sin autorización, de escudos, banderas o emblemas de cualquier país, estado, municipio; los
textos legislativos, reglamentarios, administrativos o judiciales, así como sus traducciones oficiales.
Duración Los derechos patrimoniales estarán vigentes durante la vida del autor y a partir de su muerte, cien años más.
Cuando la obra le pertenezca a varios coautores, los cien años se contarán a partir de la muerte del último y
569
hasta cien años después de divulgadas.
Después de concluidos estos periodos, la obra pasará al dominio público.
Derechos conexos
Sujetos Artista, intérpretes, ejecutante, actor, narrador, declamador, cantante, músico, bailarín o cualquier persona
que interprete o ejecute una obra literaria o artística.
Lo que protege El reconocimiento del nombre del artista o ejecutante respectos de sus interpretaciones.
Duración Setenta y cinco años.
Fuente: elaborado con base en H. Congreso de la Unión, 1996, Ley Federal del Derecho de Autor, última modificación DOF 23-07-2003, Cámara
de Diputados, México.
Administración a través de áreas funcionales
La gestión
570
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Duración
Exclusividad o no exclusividad
Precio
571
Tabla 5. Vías para la explotación comercial de la innovación tecnológica
Empresa propia que ya existe y está Cuenta con infraestructura propia. Las oportunidades de explotación comercial
relacionada con el negocio que se Tiene experiencia y capital relacional, esto es, ya conoce de la tecnología pueden estar limitadas por
desea detonar proveedores y aliados para desarrollar el negocio. los recursos de la empresa.
Mayor oportunidad de controlar las fugas de información Puede requerir inversión adicional en infraes-
confidencial. tructura de planta y maquinaria y equipo.
Establece los lineamientos de producción y de selección Puede requerir inversión en capacitación y/o
de mercados. en la ampliación de su personal.
Aplica sus propias reglas de ética.
Creación de una nueva empresa Se concentra en un solo negocio en principio. Asignación del equipo empresarial que dirigi-
para la explotación comercial de Genera nuevos equipos de trabajo. rá a la empresa y la estrategia de explotación.
los resultados de proyectos de Construcción de una filosofía de negocios propia y nueva. Construcción de capital relacional propio.
572
innovación tecnológica (spinn off) Necesidades mayores de financiamiento pues
podría requerir infraestructura nueva o apar-
tada del negocio del cual se desprendió.
Licenciamiento No requiere inversión en infraestructura para fabricación Definición de condiciones para que el licen-
y comercialización de productos o servicios. ciamiento sea conveniente.
Genera ingresos por concepto de regalías sobre ventas o Diseñar el proceso de transferencia de tecno-
pagos fijos. logía.
Cuando se trata de cobrar al licenciatario re-
galías por ventas, es posible que se pierdan de
vista los montos reales.
Requiere que una persona de la empresa
licenciante o el empresario administren el
contrato de licenciamiento en cuanto a ven-
cimiento, cobros y fechas clave.
Venta o cesión de derechos No requiere inversión en infraestructura para fabricación Si la tecnología resulta un negocio de valor de
y comercialización de productos o servicios. mercado mayor una vez que se ha explotado
Genera ingresos inmediatos por concepto de pago total comercialmente, ya no es posible cobrar más
o parcial. que el precio inicial acordado o bien, ya no
Hay certidumbre sobre los montos a cobrar al que compra es posible recuperar la tecnología al mismo
los derechos. precio.
No se requiere administrar los cobros ni vencimientos de
los acuerdos, excepto en el caso de que se hayan convenido
pagos parciales.
Combinación de los anteriores La combinación de alternativas depende de los siguientes elementos: la estimación del potencial de mer-
cado, los países en los que se ha tramitado y obtenido el título de propiedad intelectual, la experiencia
que tenga la empresa titular en el nuevo negocio, la disponibilidad de recursos financieros, el marco legal,
entre otros.
573
Administración a través de áreas funcionales
Casos prácticos
En este apartado el lector encontrará casos de empresas que enfrentan re-
tos para invertir, desarrollar, proteger y explotar innovaciones tecnológicas.
Cada caso se explica brevemente e indica tareas a realizar para poner en
práctica los conocimientos adquiridos con la lectura y el estudio de los te-
mas de este capítulo.
574
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Objetivo
Contenido
575
Administración a través de áreas funcionales
Instrucciones
a) Una lista de prioridades a atender. El caso tiene retos que no han sido
resueltos y que es necesario priorizar por relevancia y/o por urgencia.
576
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Caso 2. Diclinik
Objetivo
Contenido
577
Administración a través de áreas funcionales
Instrucciones
578
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
579
Administración a través de áreas funcionales
Contenido
Instrucciones
580
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
d) Indique cuáles son las figuras de propiedad intelectual que pueden re-
gistrarse y a qué tecnologías o productos desarrollados corresponden.
581
Administración a través de áreas funcionales
Caso 4. Avestruz
Objetivo
Contenido
582
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
Instrucciones
583
Administración a través de áreas funcionales
Bibliografía
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H. Congreso de la Unión. 1991. Ley de la Propiedad Industrial. Última modi-
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H. Congreso de la Unión. 1996. Ley Federal del Derecho de Autor. Última
modificación DOF 23-07-2003. Cámara de Diputados. México.
584
Administración de la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
585
Capítulo 9
Administración del Área
de Tecnologías de Información
Dora Alicia Reyes Echeagaray y Miriam Preciado Vidals
Objetivos educacionales
• Identificar las necesidades de tecnologías de información (TI) que
tiene una organización.
• Conocer el objetivo, las funciones específicas y el personal del área
de Tecnologías de Información.
• Identificar los recursos materiales, humanos y financieros que son
requeridos para implementar el área de Tecnologías de Información.
• Conocer el proceso de reclutamiento y selección del personal del área.
• Identificar las acciones para una apropiada dirección del área de
Tecnologías de Información.
• Conocer los controles para el área de Tecnologías de Información.
Introducción
Las tecnologías de información y comunicación (TIC) del mundo actual
han sabido posicionarse dentro de la vida de los seres humanos en un gran
número de aspectos: para socializar, para aprender, para tener esparcimien-
to, y no se diga, cuán imprescindibles se han vuelto en el mundo de los
586
Administración del Área de Tecnologías de Información
• Clientes
• Proveedores
• Empleados
• Productos y/o servicios
• Operaciones
• Procesos
• Transacciones
• Contabilidad
• Finanzas
587
Administración a través de áreas funcionales
Automatizar y
estandarizar
Reducir procesos Acceso más
riesgos de
rápido y
pérdida o no
confiable a
acceso a la
la información
información
Alinear
procesos
de negocio Simplificar
con la tareas
Fines de la
infraestructura
administración
de ti
de la información
Reducir
costos de Aumentar la
procesamiento eficiencia
588
Administración del Área de Tecnologías de Información
589
Administración a través de áreas funcionales
590
Administración del Área de Tecnologías de Información
Sistemas de información
Seguridad de la información
Atención a usuarios
591
Administración a través de áreas funcionales
Políticas
Como sabemos, las políticas son reglas o lineamientos que dirigen las activi-
dades de las organizaciones y son importantes para encaminar las acciones y
comportamientos en una misma dirección. Las políticas de TI nos permiten
establecer las reglas o lineamientos para el buen uso de los recursos infor-
máticos de la organización en materia de hardware, software, telecomunica-
ciones, sistemas y seguridad de la información.
592
Administración del Área de Tecnologías de Información
De Hardware
Política de
De software
infraestructura
Políticas de De
Políticas en el área
desarrollo de telecomunicaciones
de informática
sistemas
Políticas de
seguridad de la
información
593
Administración a través de áreas funcionales
Procedimientos
Por la naturaleza del área de TI, los procedimientos son uno de los elementos
más requeridos y utilizados, por eso es de suma importancia que cada una
de las subáreas, cuente con manuales de procedimientos que comprendan
todas las funciones o actividades que así lo requieran. Los procedimientos
se clasifican en tres rubros principales:
• Técnicos
• Operativos
• Administrativos
• Instalación de software.
• Configuración de software.
• Reparación de hardware.
• Mantenimiento preventivo a equipos de cómputo.
• Desarrollo de sistemas de información.
Los procedimientos operativos son aquellos que describen los pasos para
utilizar un programa o sistema ya desarrollado, o bien. un equipo de cóm-
puto. Algunos procedimientos operativos son para:
594
Administración del Área de Tecnologías de Información
• Administrativos
• Uso de equipos requerimientos
de software
• Operativos
• Técnicos
periféricos de software
• Reparación de
(impresoras, • Compra de
hardware
• Mantenimiento scanners) equipo
preventivo a • Uso de sistemas de cómputo
equipos de de información • Solicitud de
cómputo • Operación de desarrollo
• Desarrollo de sistemas de nuevos
sistemas de información sistemas de
de información información
Presupuestos
595
Administración a través de áreas funcionales
Recursos materiales
Recursos humanos
Recursos financieros
596
Administración del Área de Tecnologías de Información
Planes y programas
597
Administración a través de áreas funcionales
Direccion de ti
Subdireccion de Subdireccion de
servicios de ti sistemas
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de redes y Gerencia de seguridad
infraestructura administración Gerencia de operacion
- telecomunicaciones de la informacion
- de proyectos
598
Administración del Área de Tecnologías de Información
Dirección de TI
Objetivo
Brindar los servicios informáticos requeridos por la organización para
garantizar una adecuada administración de la información.
Funciones específicas:
• Alinear las tecnologías, aplicaciones y sistemas de información con
los objetivos de negocio.
• Facilitar los recursos de tecnologías de información que contribuyan
a la consecución de los objetivos estratégicos corporativos.
• Elaborar y dar seguimiento a planes estratégicos para cumplir con
los objetivos del área.
• Crear sistemas de información que generen valor a la organización.
• Integrar los sistemas de información con las distintas áreas de la or-
ganización.
• Proporcionar sistemas de seguridad que salvaguarden la informa-
ción de la organización.
• Evaluar e integrar nuevas tecnologías a los sistemas informáticos.
• Gestionar el talento para incrementar la productividad de los perfi-
les internos de TI.
• Dirigir la gestión de los procesos informáticos del área.
• Gestionar la gobernanza de los procesos de TI y de los riesgos infor-
máticos.
• Considerar y aplicar dentro de la organización la legislación relacio-
nada con las tecnologías de información.
• Implementar mecanismos para el control de desempeño del área.
Subdirección de servicios de TI
Objetivo
Proveer los servicios de infraestructura, redes y telecomunicaciones requeri-
dos por la organización, así como garantizar la seguridad de la información
y servicios alineados con los objetivos de la organización.
Funciones específicas:
• Identificar las necesidades de infraestructura, redes y telecomunica-
ciones, para satisfacerlas.
599
Administración a través de áreas funcionales
Objetivo
Proveer de la infraestructura de cómputo requerida por las distintas áreas
de la organización, brindar el mantenimiento preventivo y correctivo nece-
sario para su buen funcionamiento y ofrecer atención a los usuarios en el
uso de la infraestructura.
Funciones específicas:
• Identificar las necesidades de infraestructura de cómputo, de acuer-
do con las funciones de trabajo de los usuarios.
• Adquirir los equipos de cómputo, de acuerdo con las normas y pro-
cedimientos de la organización.
• Definir los requerimientos mínimos de las instalaciones donde se
ubicarán los equipos.
• Instalar y configurar el hardware y software de los equipos, de acuer-
do con el perfil de cada usuario.
• Programar y realizar actualizaciones periódicas de software.
• Implementar programas de mantenimiento preventivo y correctivo
de equipos de cómputo.
• Realizar la contratación de los servicios de mantenimiento externo
que se requieran.
• Ofrecer apoyo informático a los usuarios finales a través de una mesa
de ayuda (help desk).
• Brindar asesorías técnicas a los usuarios en el manejo del software
de aplicación.
• Capacitar a los usuarios sobre el uso de nuevo hardware y software
de aplicación.
• Administra y controlar el inventario de los equipos de cómputo.
600
Administración del Área de Tecnologías de Información
Objetivo
Diseñar, instalar y mantener las redes de cómputo, así como brindar soporte
a la infraestructura de telecomunicaciones de la organización.
Funciones específicas:
• Identificar las necesidades de infraestructura de redes y telecomu-
nicación, de acuerdo con las funciones de trabajo de los usuarios.
• Diseñar la infraestructura de telecomunicaciones, de acuerdo con
las normas y estándares internacionales en la materia,
• Adquirir los equipos de telecomunicaciones, de acuerdo con los
procedimientos de la organización.
• Instalar, configurar y administrar los equipos activos de comunica-
ción, firewalls, servidores y otras tecnologías de protección de datos.
• Brindar mantenimiento preventivo y correctivo a las redes de voz,
video y datos de la organización.
• Brindar soporte técnico en telecomunicaciones a los usuarios.
• Realizar la contratación de los servicios de mantenimiento de redes
externo que se requieran.
• Analizar, evaluar y poner en marcha nuevos proyectos de crecimien-
to de la infraestructura en telecomunicaciones.
• Administrar y controlar el inventario de los equipos de telecomuni-
caciones.
601
Administración a través de áreas funcionales
Objetivo
Establecer métodos, estándares, procedimientos, protocolos, reglas, herra-
mientas, planes y programas de gestión de la seguridad de la información
para mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la misma.
Funciones específicas:
• Desarrollar, implementar y dar seguimiento al Sistema de Gestión
de Seguridad de la Información.
• Desarrollar y actualizar los estándares y políticas para asegurar la
confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información, de
acuerdo con las normas en la materia (ISO 27001, COBIT).
• Realizar periódicamente análisis de riesgos y vulnerabilidades.
• Proteger los sistemas informáticos de la organización ante posibles
amenazas.
• Crear un plan de contingencia y de recuperación ante desastres.
• Atender los requerimientos de seguridad de las redes de telecomu-
nicaciones.
• Proteger los activos de la organización, de actos malintencionados.
• Supervisar el cumplimiento de las políticas de seguridad de la infor-
mación.
602
Administración del Área de Tecnologías de Información
Subdirección de sistemas
Objetivo
Funciones específicas:
• Identificar las necesidades de sistemas de información para la orga-
nización.
• Determinar los recursos humanos, financieros y de infraestructura
requeridos.
• Supervisar el desarrollo de los proyectos de sistemas.
• Elaborar informes ejecutivos de avance y seguimiento de los proyec-
tos y operación de los sistemas en producción.
Objetivo
Funciones específicas:
• Definir y presentar los proyectos de desarrollo de sistemas.
• Determinar el tipo de solución informática a desarrollar y el alcance.
• Planificar los recursos, costos y tiempos del proyecto.
• Establecer los objetivos del proyecto.
• Supervisar las tareas del equipo de trabajo.
• Asegurar la calidad de los entregables.
• Implementar cambios a los sistemas de información.
603
Administración a través de áreas funcionales
• Desarrollador (developer).
• Ingeniero de Pruebas de software (software tester).
• Ingeniero de Calidad de software (quality assurance tester).
• Implementador de software (software implementation specialist).
Gerencia de operación
Objetivo
Funciones específicas:
• Ejecuta pruebas de procesos.
• Integra los resultados producidos al ambiente productivo.
• Elabora manuales y guías de procedimientos para los usuarios finales.
• Supervisa el funcionamiento de los sistemas que son ejecutados.
• Asegura el correcto funcionamiento del nuevo sistema y se encarga
de otorgar su vo.bo. para retirar el anterior, de forma directa o en
paralelo.
• Capacita a los usuarios finales.
604
Administración del Área de Tecnologías de Información
605
Administración a través de áreas funcionales
606
Administración del Área de Tecnologías de Información
• Reclutamiento.
• Selección de personal, de acuerdo con el perfil de cada puesto.
• Inducción a la organización,
• Capacitación y actualización continua del personal, en conocimien-
tos técnicos y estratégicos.
Se requiere de una buena planeación inicial de todas y cada una de las eta-
pas de este proceso para asegurar, en gran medida, la elección de candidatos
idóneos y no dejar ir a los mejores, por alguna omisión o deficiencia dentro
del proceso.
Es importante mencionar que, en la actualidad, muchas organizaciones
están tomando la opción de contratar, de manera externa, a gran parte de su
personal para las áreas de TI, aceptando los ofrecimientos de empresas de
consultoría que asignan recursos humanos, principalmente para el desarrollo
de sistemas y mantenimiento de la infraestructura de cómputo. Este tipo de
contratación evita ciertos gastos, derivados de la contratación y otras presta-
ciones del personal, así como de la capacitación y actualización de éste. Cada
cierto tiempo, las organizaciones suelen contratar, como personal de base,
a aquellos empleados de la consultoría que han demostrado aptitudes sufi-
cientes, han adquirido experiencia y gran conocimiento del negocio, así como
compromiso con la organización.
Antes de iniciar la primera fase de este proceso se requiere haber reali-
zado minuciosamente un análisis de puestos que especifique, de manera clara
y definida, los requisitos, experiencia, conocimientos y habilidades necesarios
para el personal que ocupará un puesto en el área de TI. Este análisis toma
forma y se plasma por escrito en la descripción de puestos, lo que permite
garantizar el desarrollo eficaz y eficiente de las funciones y actividades de cada
puesto y se convierte en el eje fundamental para las etapas de reclutamiento
y selección, por lo que debe llevarse a cabo de manera muy cuidadosa y
analítica que garantice la correcta integración de los recursos humanos a la
organización.
607
Administración a través de áreas funcionales
Reclutamiento
Director de TI
608
Administración del Área de Tecnologías de Información
4. Habilidades y Aptitudes:
• Para la obtención y análisis de la información.
• Para orientación al cliente (interno-externo).
• Interés por la Innovación.
• Capacidad de síntesis, organización y disciplina.
• Extrovertido, creativo.
• Capacidad Directiva.
• Liderazgo proactivo para influir en las condiciones de trabajo y
clima organizacional de la empresa
• Capacidad para toma de decisiones.
• Capacidad para dar solución a problemas informáticos.
• Capacidad para delegar y confiar en su personal, orientación de
servicio y atención de usuarios, visión y comprensión del negocio.
• Capacidad para realizar una distribución adecuada de los límites
de autoridad y responsabilidad en todos los niveles.
• Capacidad en relaciones humanas: manejo de personal, trabajo
bajo presión, responsabilidad, disciplina.
• Capacidad para comunicarse, convencer y motivar a los empleados.
• Capacidad para hacer uso e imponer la autoridad, en caso de ser
requerida; tolerancia, inteligencia emocional.
Subdirector de sistemas
1. Escolaridad: Ingeniero en sistemas computacionales, licenciado en
informática o carrera afín. Una o más certificaciones en el área de
sistemas de información.
2. Experiencia: Experiencia comprobable de tres años en puesto similar.
3. Conocimientos en:
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Administración a través de áreas funcionales
4. Habilidades y Aptitudes:
• Personalidad, actitud crítica, capacidad para trabajar con equi-
pos multidisciplinarios.
• Capacidad de abstracción, proactividad, flexibilidad.
• Capacidad para administrar proyectos de manera simultánea;
lograr la integración de equipos.
• Liderazgo Técnico, responsabilidad y autoridad, orientación al
cliente.
• Habilidad para atender y resolver consultas de los usuarios, sobre
la implementación de los sistemas y aplicaciones informáticas.
• Capacidad para el desarrollo y formación de equipos de trabajo.
• Capacidad de comunicación efectiva, trabajo bajo presión, res-
ponsabilidad, disciplina, organización.
• Capacidad para comunicarse, convencer y motivar a los emplea-
dos, tolerancia, inteligencia emocional.
• Capacidad de planificación, organización y control del desarrollo
e implementación de los sistemas de información.
• Habilidad para evaluar el avance de los proyectos y asegurar que
los mismos cuenten con los controles y estándares de seguridad.
• Capacidad para asesorar a las autoridades y directivos de las uni-
dades administrativas.
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Administración del Área de Tecnologías de Información
Internas Externas
Selección de personal
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Administración a través de áreas funcionales
Cabe señalar que la decisión definitiva, una vez aprobados los exámenes
señalados en el párrafo anterior, es determinada por el responsable del área
de TI, en la que se requiere el personal. Es importante conocer la actitud, la
disposición para el trabajo en equipo y la experiencia técnica de la persona
a ocupar el puesto.
Inducción
Capacitación y desarrollo
• Administración de Proyectos.
• Metodologías ágiles para desarrollo de software.
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Administración del Área de Tecnologías de Información
• Resumen Ejecutivo.
• Acta de Constitución del Proyecto.
• Declaración de Alcance del Proyecto.
• Procedimiento de Gestión del Cambio.
• Control y Solicitud de Cambios.
• Directorio de asignación de responsabilidades, interesados y de co-
municaciones.
• Cronograma de trabajo.
• Estructura de desglose del proyecto.
• Registro de Horas.
• Plan de Proyecto.
• Directorio del Proyecto y niveles de escalamiento.
• Presupuesto.
• Análisis de Riesgos.
• Minutas de Reuniones.
• Informe de Avances.
• Control de cambios, registro de incidentes y lecciones aprendidas.
1
Para más información sobre el Project Management Institute consulte https://www.
pmi.org/
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Administración a través de áreas funcionales
• Diagramas de Clases.
• Diagramas de Casos de Uso.
• Diagramas de Secuencia.
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Administración del Área de Tecnologías de Información
• Plan de implementación.
• Plan de la Iteración.
• Plan de Desarrollo.
• Manuales de Capacitación de usuario.
• Validar que todos los datos sean procesados de acuerdo con las re-
glas de negocio, descritas en los manuales de usuario.
• Informe y evaluaciones de verificación.
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Administración a través de áreas funcionales
Resumen capitular
Las organizaciones actuales, al ser parte de la era de la información y del
conocimiento, están concentrando cada día más sus esfuerzos en la creación,
manipulación, procesamiento, almacenamiento y distribución adecuada de
la información, pues ésta es un activo intangible de un valor cada vez más
alto dentro de los bienes organizacionales. De esta manera, una organiza-
ción no se puede concebir sin un área especializada en la administración de
la información y de las tecnologías para el manejo de ésta, ya que la informa-
ción veraz, relevante, exacta y oportuna es la base fundamental para el buen
funcionamiento y el éxito del negocio.
La planeación, como primera etapa del proceso administrativo, es la más
importante para determinar, de manera inicial, los requerimientos en el área
de Tecnologías de Información de una organización. En esta etapa es impor-
tante contestar preguntas como: ¿Cuál es la situación actual de la organización
en materia de TI)? ¿En qué se debe invertir primero: hardware, software, infra-
estructura, recursos humanos u otros? ¿La organización tiene una infraestruc-
tura sólida que garantice las buenas prácticas en el uso de la información, así
como también en la protección y seguridad de la misma?
El tamaño de la organización determinará el número de puestos reque-
ridos para un área de Tecnologías de Información; este capítulo presenta las
subdirecciones y gerencias más representativas dicha área, y presenta un
panorama general de los objetivos y funciones de cada una de ellas: la Sub-
dirección de Sistemas, de la que dependen la gerencia de Administración de
Proyectos y la gerencia de Operación, y la subdirección de Servicios de TI,
de la que dependen la gerencia de infraestructura, la de redes y telecomuni-
caciones y la gerencia de seguridad de la información.
La dirección implica llevar a cabo todos los objetivos planeados a través
de los esfuerzos de todos los involucrados, con un orden y efectividad. Ade-
más de conocimientos profundos en materia de TI, el director del área de
Tecnologías de Información requiere una conciencia clara del rol que juega
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Administración del Área de Tecnologías de Información
Cuestionario académico
1. ¿Por qué es importante para una organización contar con un área de TI?
2. ¿Cuáles son los fines de la administración de la información?
3. Mencione cinco objetivos específicos del área de TI
4. ¿Cuáles son las principales políticas del área de Tecnologías de In-
formación?
5. Mencione los procedimientos técnicos utilizados en el área de TI
6. ¿Cuáles son los recursos materiales necesarios para el buen funcio-
namiento de la organización, en materia de TI?
7. Mencione cinco planes o programas que pueden crearse dentro del
área de Tecnologías de Información
8. ¿Cuál es el objetivo de la Dirección de TI?
9. Mencione cinco puestos con los que cuenta la Gerencia de Adminis-
tración de Proyectos.
10. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la contratación de outsourcing?
11. Desde su punto de vista ¿Cuál es el puesto gerencial con mayor re-
levancia en el área de TI?
12. ¿Qué fuente externa de reclutamiento considera que es la más efi-
ciente y por qué?
13. Mencione cinco capacitaciones que el personal del área de TI conside-
raría como parte de su actualización y/o certificación en tecnologías.
14. ¿Qué es el CIO y cuáles son las cualidades principales que requiere
para un buen desempeño de sus funciones?
15. ¿Cuál es la mejor forma en que un CIO debe ejercer su autoridad?
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Administración a través de áreas funcionales
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