Módulo 1: Orígenes y

filosofía del lean

manufacturing. Evolución
hasta el lean 4.0
Unidad 1.1 Evolución hasta la
industria 4.0
Las revoluciones industriales son interpretaciones que se le da a la historia de
la industria a partir de cambios que generaron modificaciones importantes. Sin
duda, el inicio se debió al uso de las máquinas, hasta entonces, el mundo vivía
en un crecimiento bastante acotado y con base en procesos manuales, con
tracción a sangre y con una gran importancia de las actividades agrícolas.
De acuerdo al historiador estadounidense David Landes, estos cambios pueden
resumirse en tres principios: 1) la sustitución de la habilidad y el esfuerzo
humano por la máquina: rápida, regular, precisa, incansable; 2) la sustitución
de las fuentes de energía animada por inanimadas, en especial, la invención
de máquinas para convertir el calor en trabajo, de esta forma, se abre la
posibilidad de contar con una fuente casi ilimitada de energía; 3) el uso de
materias primas nuevas y mucho más abundantes y, posteriormente, materiales
artificiales para sustituir a las sustancias vegetales o animales.

1.1.1 Las revoluciones industriales – 1.ra y 2.a

En las 2 primeras etapas de las revoluciones industriales es donde, sin duda, se
generaron los cimientos, sea desde el punto de vista de generación de energía
o el de los inventos, que sustentaron los desarrollos posteriores.

Primera Revolución Industrial

La Primera Revolución Industrial o, simplemente, Revolución Industrial inició allá

por 1760 en Inglaterra y se extendió hasta 1840, aproximadamente,
abarcando ya el resto de Europa y Norteamérica. Fue una etapa de grandes
cambios económicos, culturales y tecnológicos, donde se pasa de una economía

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basada en la agricultura y el comercio en espacios fundamentalmente rurales,
a una economía en zonas aglomeradas y con procesos industriales con ayuda
de cierto tipo de maquinarias.

Los cambios que generó esto en la vida social fueron de gran impacto, por
ello, su importancia:
• Crecimiento de la industria agrícola por la necesidad de materias
primas.
• Reducción de los tiempos productivos de las industrias.
• Incremento de la riqueza y renta per cápita.
• Aumento de la población, a causa de las mejoras higiénicas,
vacunatorias y de alimentación.

Etapas previas

Si bien, al origen, usualmente, se lo asimila con la creación de la máquina a

vapor, lo cierto es que se venían generando una serie de evoluciones en
distintos ámbitos que propiciaron esta revolución.
Desde el siglo XVI, se venía observando un crecimiento en las relaciones
comerciales, actividades financieras, junto con avances tecnológicos en la
navegación, industria gráfica y relojera. Aparecen las primeras sociedades
capitalistas. Se desarrollan industrias pesadas y mineras.
Como aspecto técnico, la ventaja de Gran Bretaña es que era uno de los
países que tenía mayor disponibilidad de materias primas, entre ellos, el
carbón mineral, que era el elemento fundamental para el funcionamiento de
la máquina de vapor, el impulsor principal de la Revolución Industrial.
Dentro de los aspectos ideológicos, en Inglaterra se disponía de libertad
individual y un nivel de seguridad jurídica que daba importantes garantías al
empresariado. La posibilidad de acceder al sistema de patentes para el
desarrollo industrial es un ejemplo de ello.
Desde el punto de vista estratégico, Inglaterra disponía de una flota naval
que era inmensa, lo cual le facilitaba, por un lado, disponer de materias
primas, sobre todo, del sector oriental; por otro lado, la distribución de los
productos generados en su territorio.

Desarrollos industriales

Hasta que tuvo sus inicios la industria textil, los tejidos eran generados, en la
mayoría de los casos, dentro de los hogares y con el fin de uso propio. Unos
pocos casos se realizaban en talleres de tejedores, con la finalidad de
comercializarlos. A partir de los inicios del 1700, se empezaron a desarrollar
industrias del tejido, como las de lana en la zona de Lancashire; siguieron
inventos para automatizar los procesos de tejido y el aumento de la
capacidad de producción, lo cual, a veces, generaba desequilibrio por falta

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de materia prima hilada. De allí en más, siguieron inventos y desarrollos que
fueron mejorando los sistemas de hilado que conseguían uniformidad en los
espesores de lana. Estos contenían gran cantidad de husos y sistemas
mecánicos hacia fines del 1700, e incluso, la desmotadora de algodón, que
permitió aprovechar la materia prima del sur de EE. UU. Todos estos avances,
con el propósito de aumentar la producción y reducir tiempos de procesos.
El uso de caminos tuvo un desarrollo variado, incluso, antes de la Revolución
Industrial, como vía de comunicación para el transporte de mercaderías,
pasajeros o de correspondencias. Estos eran utilizados por jinetes a caballo o
carruajes tirados por dichos animales. Las mayores extensiones se encontraban
en Francia y Alemania.
Por su parte, los canales de navegación fueron las primeras vías para
comunicar centros industriales con distintas ciudades y así, fácilmente, distribuir
mercaderías y materias primas, ya que podían cargarse varias toneladas más
que por vía terrestre. Aquellos países que tenían un relieve relativamente llano
tenían la posibilidad, incluso, de construir sus propios canales. A partir del
ferrocarril, el uso de los canales tuvo su decaimiento, pero por sus
características y la infraestructura creada sigue usándose hasta hoy en día.
El desarrollo del ferrocarril, al inicio, tenía su aplicación, fundamentalmente, en
las minas de carbón y con tracción por medio de caballos, ese mismo modelo
siguió para el transporte de pasajeros en tramos cortos dentro de ciudades.
No fue hasta 1814 cuando George Stephenson empleó la máquina de vapor
como medio de tracción. Ese invento tuvo inmediato empleo en las minas, con
velocidades de 7 km/h y llevando 30 t en sus vagones. Estos resultados se
extendieron a otros servicios, como el correo o transporte de mercaderías y
pasajeros. Al principio, las velocidades estaban comprendidas entre los 15 y
los 20 kilómetros por hora por ser vías estrechas; hacia 1840, las vías se
habían ensanchado y las velocidades llegaban casi hasta los 40 km/h. Este
desarrollo tuvo su efecto dominó en otras naciones, fundamentalmente,
europeas y en Norteamérica. El efecto del desarrollo del ferrocarril tuvo su
estímulo, además, en el crecimiento de la minería del carbón y de la
siderurgia.
Hasta inicios del siglo XIX, la navegación se había basado en el uso de los
vientos como medio de impulso. Cruzar el atlántico llevaba hasta 3 semanas
de este a oeste y hasta 40 días de oeste a este. Las primeras pruebas de
naves propulsadas por vapor tuvieron resultados exitosos con Fulton, que
recorrió 400 km por el río Hudson con su buque Clermont, allá por 1807. En
1819, se cruza por primera vez el Atlántico norte en 29 días. Inicialmente, los
problemas eran numerosos, se usaban paletas en los laterales que no
aprovechaban la energía, la seguridad de los motores no era fiable y la
velocidad era menor que la de los veleros. Entre 1840 y 1860, surgieron
inventos en los sistemas motrices y en el impulso a través de la hélice, que
lograron importantes mejoras y desarrollo de la navegación impulsada por
máquinas a base de combustibles.

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Segunda Revolución Industrial

La Segunda Revolución Industrial abarca el período comprendido entre 1870

y 1914, que es cuando se desencadena la Primera Guerra Mundial. Si bien,
algunos analistas la entienden como una extensión en sí misma de la Primera
Revolución Industrial, hay aspectos que la identifican. En ese lapso de tiempo,
los cambios que se venían dando sufrieron una gran aceleración. Obviamente,
las bases de la revolución fueron evoluciones técnicas que se pueden agrupar
en las siguientes categorías:
• fuentes de energía nuevas;
• nuevos materiales;
• medios de transporte novedosos;
• medios de comunicación.

Estas evoluciones y medios nuevos generaron modificaciones laborales,

educativas, científicas, comerciales y políticas. Durante esta etapa, aumentó la
complejidad de las máquinas, lo cual obligó a buscar personal más calificado
y no facilitó su uso. Hubo naciones que se vieron favorecidas en los desarrollos,
como Estados Unidos o Alemania.
Los procesos industriales cambiaron y el crecimiento económico también. Los
cambios en las comunicaciones y en los medios de transporte trajeron
aparejada una extensión mayor de esta evolución tecnológica con respecto a
la Primera Revolución Industrial. Esta expansión a nuevos territorios llevó a una
internacionalización económica creciente que algunos llegan a interpretar
como una primera globalización.
Se distinguen tres fuentes fundamentales de avance tecnológico en este
período.

Materiales:
• Aluminio (1845) diversificado a partir del proceso de electrolisis.
• Acero (1856), sustituye al hierro por su reducción de costo.
• Níquel (1861), unido al acero, se logra el acero inoxidable.
• Manganeso y cromo (1900) para aleaciones especiales.
• Zinc (1830) aplicado en el hierro, detiene el proceso de oxidación.
• Cobre, con uso extendido en la industria eléctrica.
• Colorantes artificiales en sustitución de los naturales, debido a la gran
demanda de la industria textil.
• Soda cáustica, como base química en la fabricación de papel, tejidos y
detergentes.
• El cemento Portland (1840) como uso primordial en el desarrollo
urbano.
• Abonos químicos o fertilizantes sintéticos.
• Los explosivos, como la nitrocelulosa, nitroglicerina, dinamita, etc.

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Inventos: durante esta época, se crearon una serie de invenciones que, con las
evoluciones lógicas por el paso de los años, se continúan usando en nuestros
días. Los principales de ellos son:
• En 1876 hace su aparición el teléfono eléctrico. Si bien se le asigna a
Graham Bell por haberlo patentado, en realidad, se sabe que esta
modalidad de comunicación fue inventada muchos años antes (1954)
por Antonio Meucci, para comunicar su dormitorio con la oficina de
planta baja. Por no tener dinero para poder patentarlo, se le adelantó
Bell.
• En 1876, aparece el primer motor a gasolina de la mano de Nikolaus
August Otto, el cual fue la base para la aplicación de Karl Benz,
algunos años más tarde.
• Hasta 1878, la forma de iluminación por las noches era usando
lámparas de aceite. Por entonces, Thomas Alva Edison presentaba en la
Sociedad Química de Newcastle una nueva forma de iluminación a
través de la lámpara con filamento de carbono.
• En 1885, Karl Benz construía el primer automóvil impulsado por
gasolina. A partir de 1888, ya se empezaba a producir para el uso
del público.
• En 1888, John Dunlop creó unos tubos de goma inflados de aire
revestidos al externo por una lona. Se los aplicó a un triciclo de su hijo
para que pudiera circular más suavemente por las calles deterioradas
en Belfast. Patentó el neumático un año después y, a pesar de que tuvo
que batallar legalmente para que se lo adjudicaran, finalmente, lo
consiguió.
• En 1895 los hermanos Lumière patentan el primer aparato
cinematográfico. Trabajando en el taller fotográfico de su padre,
habían empezado a procesar imágenes para darles movimiento, tras
varios intentos, llegaron a la creación del cinematógrafo.
• 1901. Creación de la radio. Aunque hubo varias etapas previas, en
ese año, Guillermo Marconi consigue lanzar la primera señal desde
una orilla a otra del Atlántico. Quien logra la patente fue Tesla, por
haberse hecho con fondos aportados por él.
• En 1903, los hermanos Wright recorren en su máquina voladora
impulsada por motor los primeros 36,5 metros en el aire. Antes hubo
muchos intentos, incluso, desde la época de Leonardo Da Vinci, que
bocetaba ideas, aunque sin llegar a concretarlas. También hubo
intentos de aviones no motorizados como el de Clement que, en 1890,
transportó a una persona por 50 metros.

Los inventos antes mencionados no hubieran llegado a concretarse de no ser

por las nuevas fuentes de energía. Así como en la Primera Revolución Industrial

5
la fuente por excelencia fue la máquina de vapor, hubo nuevos elementos que
se encontraron en ese segundo período de la Revolución Industrial y que
fueron necesarios para impulsar mecanismos:
● El petróleo y sus derivados, como la gasolina, que permitió el
funcionamiento del motor de explosión y que tendría su máximo uso en la
invención y posterior difusión del automóvil.
● La electricidad fue la base para el desarrollo de la iluminación a partir de
la aplicación de la bombilla por parte de Thomas Edison, pero también,
para las aplicaciones en las comunicaciones, como señales
electromagnéticas en la telefonía, el telégrafo o la radio.

1.1.2 Las revoluciones industriales – 3.ra y 4.a

Estas etapas de las revoluciones industriales son interpretaciones con más nivel
de desacuerdo que las dos primeras, por sus bases y fundamentos, pero que,
en general, son aceptadas y por ello las desarrollaremos.

Tercera Revolución Industrial

La teoría de la Tercera Revolución Industrial surge a partir de un concepto

planteado por el economista estadounidense Jeremy Rifkin, con base en las
tecnologías de la información y cómo estas impactan desde el punto de vista
económico, fundamentalmente, pero también con una mirada ambiental, social
y cultural. En su libro La Tercera Revolución Industrial, de 2011, Rifkin plantea
que, a lo largo de la historia, los grandes cambios económicos mundiales se
han ido generando cuando han confluido nuevos medios de comunicación
unidos a nuevos sistemas de generación de energía.
Basados en este concepto, se podría asociar, en la Primera Revolución
Industrial, al vapor como fuente de energía de los medios de transporte y
comunicación que se vieron favorecidos, como la navegación y los ferrocarriles.
En la Segunda Revolución Industrial, el cambio es más evidente, donde las
nuevas fuentes, como la electricidad y la gasolina, impulsaron ya no solo
medios de transporte como el automóvil o el avión, sino medios de
comunicación como la radio, telégrafo, etc.

En esta Tercera Revolución Industrial, el asentamiento comunicacional está

ligado a las nuevas tecnologías de la información y, por el lado energético, al
desarrollo de alternativas variadas en energías renovables. Las etapas
previas hicieron un uso exorbitante de fuentes de energía no renovables:
carbón para generar vapor, petróleo para el gas y combustibles, lo cual,
unido a la falta de referencias de contaminación, llevó a una situación global
sin perspectivas claras aún. En esta tercera etapa, se vislumbra la búsqueda

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de fuentes de energía renovables y con bajo o nulo impacto en la
contaminación, pero este camino no está globalmente aceptado y existen aún
formas de uso basadas en fuentes no renovables. Del lado tecnológico, la
base del éxito son las redes informáticas, las telecomunicaciones y los medios
de transporte masivos, como las aeronaves. Como punto de partida, algunos
autores la señalan alrededor del año 1970 y con liderazgo inicial de parte
de Estados Unidos, Japón y la Unión Europea.
Los principales inventos que se desarrollaron en este período fueron con inicios
de aplicaciones acotadas, pero que, en poco lapso de tiempo, tuvieron un
alcance masivo sin precedentes:
• Los ordenadores, con la evolución de los sistemas informáticos
asociados.
• Internet y las redes de interconexión.
• La telefonía móvil, devenida en herramienta casi imprescindible de uso
actual.
Desde el punto de vista de Rifkin (2011), la Tercera Revolución Industrial está
basada en 5 pilares:
• La transición hacia las energías renovables: entre las que podemos
mencionar la eólica, solar, biomasa, etc.
• La transformación de cada uno de los edificios en microcentrales: por
ejemplo, generar energía a través de placas solares (a veces, con
excesos; y a veces, con falencias por el propio origen de
abastecimiento).
• Expandir tecnologías como la del hidrógeno y otros sistemas que
permitan almacenar energía, sea en edificios, depósitos de
almacenamiento y hasta en vehículos. Por este medio, se podría
estabilizar la intermitencia de las energías renovables.
• Redes inteligentes (smartgrids): aplicación de la tecnología de Internet
para integrar a los usuarios conectados, los que generan energía, los
que la consumen o los que hacen ambas cosas, de forma que el
abastecimiento de energía sea más eficiente, económico y sostenible.
• La transición de los vehículos que se alimentan de combustibles fósiles
hacia alimentación eléctrica, sea por redes o por tener baterías de
almacenamiento.

Estos 5 pilares están entrelazados y, para funcionar, deben desarrollarse de

manera alineada, si uno se atrasa, puede comprometer a los restantes. De
hecho, el primero existe y está desarrollado: la generación de energía en
edificios y el uso de vehículos eléctricos está avanzando, seguramente, por una
cuestión de viabilidad económico-comercial, al igual que las fuentes de
almacenamiento de energía. La que quizás necesite evolucionar aún un poco
es el de las smartgrids.

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¿Cuarta revolución industrial?
El planteo sobre la existencia o no de la cuarta revolución industrial surge tras
analizar cuáles fueron los cambios de las tres etapas precedentes. Se puede
decir que, en cada una de ellas, hubo cambios trascendentales desde el punto
de vista de nuevos descubrimientos que cambiaron los medios de locomoción o
comunicación. En esta cuarta etapa, el planteo está signado por la unión de
tecnologías digitales, físicas y biológicas que, según opinión de algunos
economistas, generará un cambio trascendental del mundo que hoy vivimos.
Klaus Schwab, fundador del Foro económico Mundial y autor del libro La
cuarta revolución industrial, plantea:
Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará,

fundamentalmente, la forma en que vivimos, trabajamos y nos

relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación

será distinta a cualquier cosa que el género humano haya

experimentado antes. (2017, p).

Antes de entrar en el detalle de la cuarta revolución industrial o, como se la

conoce más profusamente, industria 4.0, hagamos un resumen de la evolución
de las llamadas revoluciones industriales.

1.1.3 La evolución de las revoluciones industriales

Si bien, como ya se vio anteriormente, no existen fechas exactas de inicio y fin
de cada una de las revoluciones industriales, se pueden realizar análisis
temporales que permiten visualizar o interpretar los desarrollos tecnológicos
de estos últimos siglos.

Figura 1. Evolución de las revoluciones industriales

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Fuente: elaboración propia.
La velocidad con la que las personas perciben los cambios tecnológicos no es
más ni menos que un reflejo de la velocidad con la que estos evolucionan.
Pasar la Primera Revolución Industrial llevó 110 años hasta el hito siguiente;
este segundo proceso ya insumió menos de 100 años; y el tercero solo duró 40
años. Lógicamente, estamos considerando períodos estimados, pero sin ninguna
duda, la velocidad de los cambios tecnológicos es real. Un ejemplo de ello es
el lapso en el que un equipo ingresa en el mercado hasta que se vuelve
obsoleto, ese tiempo es cada vez menor, independientemente de las acciones
de marketing.
Entre la Primera y la Segunda Revolución Industrial se generaron, además de
los avances tecnológicos analizados, otras consecuencias, como ser:

● Demográficas: a partir del desarrollo que tuvo el sector agrícola, se redujo

la necesidad de mano de obra rural, esta población, teniendo a la vista la
explosión industrial, se trasladó hacia las ciudades y se convirtió en
obrero-industrial.
● Proletariado urbano: ese éxodo desde el campo hacia las ciudades tuvo, a
su vez, otra serie de consecuencias, como un crecimiento no planificado de
las ciudades. Las necesidades habitacionales no cubiertas hicieron que se
tuviera que vivir en lugares estrechos y con carencias de higiene. Por otro
lado, inicialmente, tampoco había leyes que regularan las condiciones de
trabajo, las que quedaban al libre albedrío de los propietarios de las
industrias.
● Derechos de los trabajadores: hubo distintas propuestas para regularizar
el trabajo de los obreros, algunas conservadoras y otras, más radicales,
pero todas con el fin de que hubiera un manto de legalidad en las
actividades industriales para amparar ambas partes.
● Migraciones internacionales: la disponibilidad de nuevos medios de
transporte, con tiempos de traslados y opciones que lo hacían más
accesibles, hizo que las poblaciones se trasladaran no solo hacia otras
ciudades, sino también hacia países que estaban en crecimiento. El ejemplo
más claro es el de europeos hacia América, aunque en este caso, en parte,
impulsado por las guerras mundiales.
● Burguesía industrial: en contrapartida al proletariado, se torna
preponderante el modelo capitalista, a partir de disponer de medios de
producción y capacidad de competir con los precios de la oferta /
demanda, estos sectores logran obtener poder económico. Consiguen así un
lugar de privilegio social a partir de la fortuna que obtienen y,
dependiendo de los países, las diferencias sociales con el proletariado son
más o menos amplias.

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 ● Ambientales: como se plasmó anteriormente al desarrollar la Tercera
Revolución Industrial, en las dos primeras etapas se generó un excesivo uso
de los elementos energéticos y la explotación de los recursos naturales que
deterioraron el ambiente y el paisaje. Esto, más allá de desencadenar por
lógica el uso de recursos renovables, es una herencia negativa, que muy
difícilmente se logrará recuperar.

1.1.4 Industria 4.0

Sus inicios pueden posicionarse alrededor de los años 2010 a 2013. Los
primeros pasos surgieron a partir de la integración de la automatización
industrial con máquinas, electrónica y tecnología. En ese contexto, el Gobierno
de Alemania generó un proyecto para promover la digitalización en la
producción. Ese proyecto se denominó industria 4.0 y se difundió en forma
generalizada para contener la articulación entre la producción y los
productos, por medio de sistemas interconectados en red para intercambio de
datos en tiempo real, sea dentro de la empresa o fuera de ella.
La premisa que persigue la industria 4.0 es reducir las posibilidades de
errores en las operaciones, para aumentar, de esa forma, la productividad y,
por ende, ser más eficientes.
Pero el uso de la electrónica, sistemas asistidos por computadoras y
automatización en la industria no es nuevo, de hecho, fue la base de la
Tercera Revolución industrial, entonces, la pregunta que surge es: ¿se trata de
una nueva revolución o es la lógica continuidad de la anterior?
Sin entrar en discusiones acerca de si se trata de una nueva etapa o no, lo
cierto es que la justificación para el punto de vista revolucionario es la
convergencia de las tecnologías para transformar las operaciones en entornos
ciberfísicos, conectados en redes y con altas velocidades de transmisión de
datos, que permiten actuar de manera casi inmediata y generar un cambio de
paradigmas.
Para conseguir que los procesos industriales sean más eficientes, en términos
de velocidad y flexibilidad, que es lo que los clientes hoy buscan, se definen 9
pilares que sustentan la industria 4.0:
1) Big data: el procesamiento de gran cantidad de datos y a alta velocidad
requiere de algoritmos informáticos. A través de modelos formulados para
ir sumando información de eventos previos, se les habilita un proceso de
“aprendizaje” que les permite tener la factibilidad de tomar decisiones.
Forman, así, redes neuronales como, por ejemplo, la inteligencia artificial
(IA).
2) Simulación: consiste en la aplicación de entornos virtuales a través de los
cuales las personas prueban configuraciones de máquinas o productos
antes que se realicen los cambios, para anticiparse a fallas y dificultades
que puedan surgir. Con esta forma de aprendizaje mediante prueba y

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 error virtual, se reducen los costos y los tiempos de puesta en marcha de
nuevos procesos / productos y se favorece la calidad.
3) Fabricación aditiva: consiste en la creación de productos a medida
mediante la producción de modelos 3D, a partir de la sumatoria de capas
de materiales, sin tener que usarse moldes, equipos de mecanizado o lotes
mínimos. El uso de impresiones 3D con materiales plásticos o, incluso,
metales, permite fabricar en corto tiempo piezas prototipales o de
reducidos lotes, según sean las necesidades.
4) Ciberseguridad: el desarrollo de sistemas, disponibilidad de datos,
posibilidades de accesos desde lugares remotos, etc. obliga a resguardar
la información clave de las empresas con protocolos de seguridad
informática que sean robustos. Un ejemplo de ello es la cadena de bloques
(blockchain) que usan, por ejemplo, quienes operan con criptomonedas.
5) Cloud computing: día a día, la cantidad de datos que las industrias
reciben, generan, transfieren y procesan es mayor. Necesitan disponer de
ellos de manera inmediata, incluso, en distintos lugares geográficos, para
ello, los sistemas deben ser confiables y de gran capacidad de
procesamiento. La posibilidad de usar la nube, por ejemplo, permite
acceder de manera ágil desde distintos sitios y con ahorros de costosos
sistemas locales.
6) Internet de las cosas: el IoT es uno de los sistemas tecnológicos que permite
la integración comunicacional entre distintos dispositivos de una empresa
por más que estos no estén en el mismo espacio físico. Permite que se
comuniquen máquinas entre sí, personas con productos o productos con
máquinas dentro de una cadena de interacción digital.
7) Sistemas ciberfísicos y robótica: es la evolución del empleo de los robots,
no solo a través de su capacidad de hacer tareas repetitivas y con
supervisión de las personas, sino con la posibilidad de aprender y tomar
decisiones en procesos automatizados.
8) Integración: la realidad usual de las empresas es que no tengan todos los
procesos integrados, lo cual implica procesos adicionales de procesamiento.
Gestionar una plataforma centralizada en la que todos los niveles tengan
acceso, tanto vertical como horizontal, favorece la gestión interna y
externa.
9) Realidad aumentada: son tecnologías de digitalización que permiten
integrar en torno a un objeto material, objetos digitales, para hacer
simulaciones, realizar entrenamientos del personal de forma virtual, etc.

Esta evolución industrial ha ido modificando los modelos de negocios, también.

Lo que antes diferenciaba los modelos de negocios era si entregaban un
producto material tangible o un servicio. En este contexto, algunos productos
pierden su valor intrínseco y se transforman en un medio para generar valor a
través de su uso. Quizás, el ejemplo más claro de esto sea el celular, un
11
producto nacido inicialmente para permitir la comunicación inalámbrica entre
usuarios, ha ido evolucionando y hoy es una herramienta que cada usuario
personaliza incorporando los servicios que desee a través de aplicaciones
infinitas y variadas.
Este modelo de negocio, hoy llamado producto-plataforma, ha generado
cambios en la relación con los clientes, sus ámbitos geográficos de aplicación,
cómo se los distribuye, etc. Sin dudas, es solo el inicio de un modelo que irá
evolucionando y a las posibilidades a futuro ni siquiera las imaginamos aún.

Unidad 1.2 Origen del lean

manufacturing. Filosofía
1.2.1 Origen del lean manufacturing
Para entender el origen del lean manufacturing, necesitamos posicionarnos
históricamente en Japón, tras la finalización de la Segunda Guerra Mundial.
Ahí confluían una serie de problemas:
• La nación había quedado devastada tras el conflicto mundial. La falta de
capital hacía imposible acceder a grandes compras y tecnología de
occidente.
• El mercado automotor local era de bajo volumen y con necesidades
variadas: vehículos de lujo para las autoridades del Gobierno;
automotores pequeños para los conglomerados urbanos y de poco
consumo por el alto costo de la energía; camiones grandes para
transportes importantes, pequeños para los agricultores, etc.
• La mano de obra local ya no podía ser tratada como piezas
intercambiables, la ocupación americana había cambiado las reglas de
juego y los trabajadores habían conseguido mayor poder de negociación,
condiciones favorables, restricciones para no ser despedidos. Por otro
lado, la opción de ingreso de trabajadores extranjeros, tan usual en
Occidente, tampoco era viable.
• Los productores extranjeros de vehículos veían a Japón como un mercado
posible y no estaban dispuestos a dejar que las empresas niponas les
quitaran parte de su participación.

En ese contexto estaba, entre otras, Toyota Motor Company. Había sido
creada en 1937 por la familia Toyoda (fabricante de maquinaria textil) a
requerimiento del Gobierno para la fabricación de automóviles. El
desencadenamiento de la Segunda Guerra Mundial hizo que la fábrica se
tuviera que dedicar a la producción de camiones para los militares, con lo
cual, hasta el año 1950, solo había producido 2685 automóviles de
12
pasajeros. Del otro lado del Pacífico, Ford fabricaba en su planta de Rouge
(Detroit) 7000 vehículos por día.
En 1950, Eiji Toyoda hace un peregrinaje de 3 meses por la planta de Rouge
para estudiar el modelo de producción en masa. Copiar y reproducir el
modelo de Ford parecía lo más fácil, pero al finalizar su estudio y retornar a
la planta de Nagoya, junto con su referente de producción, Taiichi Ohno,
concluyen que el modelo de Rouge no es viable en Japón y debían buscar un
modelo de producción “ajustada” que, a posteriori, se llamaría sistema de
producción Toyota.
Veamos algunos modelos de producción “ajustada”.

Producción de piezas estampadas: se parte de una lámina plana de chapa,

la cual va pasando por distintas etapas de prensas donde matrices le van
dando forma y cortando hasta lograr la pieza final. Con golpes cada 5
segundos, en una realidad de producción en masa, presupone tener gran
cantidad de prensas que hagan un volumen importante y, a veces, dedicadas
a una sola pieza, ya que hacer cambios de matrices implica la necesidad de
matriceros especialistas y una pérdida de producción de 24 horas, hasta
cambiar las matrices y volver a poner en marcha el estampado de otra pieza.
Para las automotrices japonesas con bajo volumen de ventas, diversidad de
modelos y una realidad de poca disponibilidad de prensas, el modelo de
estampado de grandes lotes no era viable, pues implicaba grandes almacenes
de materia prima y productos terminados. El objetivo que se propuso Ohno fue
desarrollar técnicas de cambio de matrices sencillas que implicaran poca
pérdida de tiempo. Tras numerosas pruebas, hacia fines de los 50, el tiempo
de parada para cambio de matrices se había reducido a 3 minutos, con
algunas ventajas adicionales: no requería mano de obra especializada, los
problemas de calidad se detectaban rápidamente y no había grandes lotes
en riesgo.

Mano de obra: tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, Japón se

encontraba en serios problemas macroeconómicos, la “ayuda” americana a
través de créditos accesibles produjo una depresión posterior que llevó a
Toyota a la necesidad de reducir un 25 % de su plantel. Los sindicatos habían
adquirido poder a causa de la intervención americana, con lo cual, el acuerdo
con Toyota se logró con algunos cambios radicales: la reducción del 25 % de
la masa trabajadora implicó la renuncia del presidente Kiichiro Toyoda, tras el
reconocimiento de su fracaso en la empresa; los trabajadores lograron empleo
de por vida e incremento del salario regulado por la antigüedad, con lo cual,
irse a otra empresa implicaba empezar desde cero; además, consiguieron
beneficios varios de la compañía. A cambio de esto, los trabajadores debían
proponer iniciativas de mejora y no solo resolver problemas, lo que lo
transformaba en un círculo virtuoso. Por su parte, Toyota, al tratarse de mano
de obra de alto costo, debía sacarle el máximo provecho.

13
Planta de montaje: en las fábricas de producción en masa, la operación de
montaje estaba distribuida con unas pocas tareas repetitivas para cada
operador. Un capataz se aseguraba de que todos cumplieran las operaciones
que habían sido dictadas por un ingeniero de proceso. Había personal para la
limpieza, especialistas que actuaban en casos de reparaciones de los equipos
y, al final de la línea, un sector de inspección de calidad verificaba el vehículo;
cualquier defecto existente dictaminaba que se debía corregir en un área de
retoques. Los indicadores de la fábrica eran producción y calidad de salida
de los automóviles, en este sentido, el objetivo era no parar la línea; si había
errores, se debían corregir como sea. Esto implicaba que nadie paraba la
línea si no era el director. Los problemas no se resolvían en la línea y se
dejaban para que los detectara el área de control, el área de retoque era
casi un 20 % de la planta de montaje y se dedicaba un 25 % de las horas a
las correcciones. Para Ohno, había demasiada “muda” (desperdicio). Planteó
un esquema de trabajo en formato de equipos a cargo de un tramo de
operaciones, el grupo se encargaba de distribuirse. Había un líder que
coordinaba el equipo, pero que también montaba y cubría las ausencias del
grupo. Por los conocimientos que tenían los montadores, podían hacer algunas
de las funciones del ingeniero especialista, que los había, pero en menor
cantidad. Los operadores también se encargaban de la limpieza, de
reparaciones básicas, de los controles de calidad y aseguraban que de su
sector saliera todo bien y, fundamentalmente, de proponer mejoras (Kaizen/5
porqués). Si había un problema grave, tenían la potestad de parar la línea y
todos se ponían a resolverlo. De este modo, no se trasladaban problemas
aguas abajo. El resultado: mayores niveles de calidad al primer golpe y poca
actividad de reparación.

Provisión de partes: en las fábricas automotrices se completa el montaje de

componentes que, en mayor o menor medida, proviene de los proveedores. El
nivel de integración depende mucho de las empresas, algunas pequeñas y
especializadas derivan solo el 25 % a proveedores, otras entregan el 70 %
de sus actividades a proveedores. Independientemente de los porcentajes, lo
cierto es que, en general, las fábricas tenían un gran staff de diseñadores que
generaban casi el 100 % de las piezas. Esas piezas eran cotizadas por
distintas empresas y la que ofrecía mejor precio se quedaba con un negocio
que estaba atado a los vaivenes del mercado, por lo cual, en general, era con
una visión a corto plazo. Estas combinaciones acotaban las posibilidades de
aportes de know how de parte de los proveedores, porque no conocían el
entorno donde eran aplicadas, solo se tenían que asegurar de proveer las
piezas solicitadas y con escasas posibilidades de poder aportar mejoras. En
contraposición, Toyota generó una primera línea de proveedores con un vasto
conocimiento a quienes les asignaba proyectos de diseño de sistemas que
debían cumplir una serie de especificaciones técnicas. Así, los proveedores

14
aprovechaban sus experiencias para ofrecer proyectos robustos ajustados a
los requerimientos del cliente. Como no había competencia entre los
proveedores de la primera línea, podían intercambiar información para
robustecer sus proyectos. Los componentes que formaban los sistemas eran
fabricados por una segunda línea de proveedores con experiencia en los
procesos de fabricación, esto permitía agrupar las familias de piezas similares
de distintos proveedores de la primera línea; desde el punto de vista
económico y cualitativo, era una ventaja sustancial. A nivel de integración,
Toyota fomentaba su participación en empresas de su primer anillo de
provisión y, a su vez, la participación de estas entre sí y con las del segundo
anillo, de manera que no hubiera pequeñas empresas atomizadas ni grandes
corporaciones que hicieran todo. Con esto, lo que se buscaba era que cada
una apuntara a conseguir su utilidad, pero no a costa de otra empresa, sino
que todas sean rentables. La transferencia o préstamo temporal de personal y
directivos en casos de complicaciones de trabajos era un ejemplo.

Modelo justo a tiempo: el corolario de la integración de la cadena de

proveedores se logró con la coordinación de las entregas a Toyota bajo el
sistema just-in-time o kanban. En la teoría, es un sistema muy simple en el que
solo se genera la necesidad de provisión de parte del que está en la fase
previa de la cadena, cuando el que está en la fase siguiente consumió un
producto. Esto elimina todo almacén de stock intermedio, reduce costos de
material inmovilizado y genera la necesidad del producto con la variedad /
opciones que se necesite. La sencillez tenía su contraparte en que cualquier
falla del engranaje global de provisión paraba todo, de allí que fuera muy
difícil articularlo inicialmente para que el esfuerzo se direccionara en la
previsión de las fallas para evitarlas. Este modelo fue uno de los que
estructuró el éxito de su sistema de productividad.

El proceso de desarrollo e ingeniería: en el esquema de la producción en

masa existen numerosos técnicos especializados en desarrollar un componente
específico. Ese conocimiento se fundamenta en el funcionamiento a la
perfección del componente, pero no considera cómo se debe fabricar, lo cual,
a veces, genera sus complicaciones y costos. Por otro lado, la coordinación de
los numerosos técnicos implicaba la necesidad de tener un gran número de
responsables intermedios. Este esquema fue reinventado por Ohno y Toyoda e
incluyó, dentro de la ingeniería de desarrollo, el proceso de fabricación;
además, se premiaba a los equipos que trabajaran el espíritu de coordinación
con un objetivo común y no hicieran foco en una sola parte del desarrollo en
desmedro de la otra.

El cambio en la demanda: con el paso de los años, las necesidades de los

usuarios de automóviles fueron evolucionando: como poseedor o como usuario
de un medio de transporte, la utilización fue en aumento. La evolución

15
tecnológica ya no permitía que cada propietario pudiera ocuparse de las
reparaciones; la confiabilidad pasó a ser un factor indiscutible, nadie quería
quedarse a pie en ningún momento. Disponer de más de un vehículo implicaba
distintas necesidades. Las variantes u opciones en los vehículos cobraron cada
vez más preponderancia y, sobre todo, en las firmas japonesas, lo cual no se
refleja en los fabricantes del resto del mundo. Los tiempos de vigencia de un
modelo eran de 4/5 años en las fábricas japonesas y de 10 años en las
americanas; la posibilidad de ingresar en nichos de automotrices de lujo como
Mercedes Benz o BMW también es una realidad de las automotrices
japonesas.

La relación cliente – fábrica: las necesidades del cliente y la fabricación

deben ir de la mano para que ambos estén satisfechos. En los inicios, la
fabricación de vehículos (El Ford T, por ejemplo) estaba basada en alta
productividad, los productos que salían se entregaban a los concesionarios y
estos se debían ocupar de conseguir clientes. Consecuencias: los clientes no
tenían muchas opciones para elegir, los concesionarios tenían problemas
financieros por los altos stock de vehículos inmovilizados; las relaciones se
regían por negociaciones entre la oferta y la demanda, con lo cual, los
compradores no manifestaban sus deseos y los vendedores no daban toda la
información de los productos. Por su lado, Toyota empezó a establecer
sistemas de relacionamiento con sus concesionarios, similares a los realizados
con sus proveedores, o sea, tomando parte de sus acciones, de modo que el
negocio fuera en común. El modelo comercial integraba al concesionario
dentro de su proceso de fabricación y al cliente en su proceso de desarrollo,
de modo que la relación fuera perdurable en el tiempo. Los concesionarios no
esperaban al cliente, iban a buscarlos y se fue generando una base de datos
con las necesidades de cada uno. Esto, a futuro, permitiría direccionar la
oferta y los desarrollos de modelos. La fabricación se disparaba una vez que
el modelo había sido “vendido” al cliente, lo que resulta un modo de kanban
similar al abastecimiento e implicaba que la cadena de fabricación y entrega
debía estar aceitada para no generar demoras.

Resumen del modelo de producción ajustada: en las distintas etapas y

ejemplos planteados, se vislumbran cambios de paradigmas que, quizás hoy,
parezcan normales, pero posicionados hace 70 años eran todo un desafío. Sin
duda que un aspecto que permitió que este modelo perdurara y fuera
mejorando es la faceta cultural del pueblo japonés con su metodismo y
persistencia.

1.2.2 Filosofía
El modelo de ‘producción ajustada’ que fue desarrollando Toyota, que podría
también entenderse como ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o
16
‘producción sin desperdicios’, se ha conocido o popularizado
internacionalmente como lean manufacturing.
Es un modelo de gestión cuyo foco es la interacción de procesos para dar el
mayor valor a los clientes, a través del uso de los mínimos recursos posibles. Es
la aplicación de métodos direccionados a aumentar la eficiencia productiva en
los distintos procesos de la cadena productiva. Estos deben ser simples,
robustos y efectivos, basados en la filosofía de gestión kaizen, la cual busca la
mejora continua a lo largo del tiempo; en cada sector, reduce desperdicios,
fallas, procesos innecesarios, etc. El modelo debe involucrar a los trabajadores
de modo que haya un sentido de pertenencia al proponer ideas que mejoren
su actividad y participación en el proceso.
Los orígenes del término lean se atribuyen a JP Womack y Daniel Jones, ellos
no fueron los generadores de la idea, pero sí los que, con su investigación del
modelo de producción ajustada de Toyota, difundieron la filosofía lean a
través de dos publicaciones: La máquina que cambió el mundo (Womack et. al,
2017) y Lean Thinking (Womack et. al, 2012).
Allí, definieron 5 principios del lean manufacturing que sostienen esta filosofía
y son:

• especificar el valor del producto según la percepción del cliente;

• identificar la cadena de valor;
• hacer que el valor fluya a través de la cadena;
• tirar de la producción, no empujarla;
• perseguir la perfección.

Especificar el valor

En el pensamiento lean, el punto de partida básico es el valor y este solo

puede ser definido por el consumidor final. Para que tenga sentido, debe
expresarse en términos de un producto específico (un bien, un servicio o
ambos) que satisface los requerimientos del consumidor a un precio
determinado, en un momento concreto. Los productores son los que crean el
valor para el cliente, pero por su visión, es muy difícil que ellos mismos definan
el valor de modo preciso.
Entonces, para poner en marcha el modo lean, debe partirse por especificar el
valor de manera precisa a través de la consulta a los consumidores. Con ellos,
definir los productos, sus características, expectativas y precios específicos. La
forma de hacerlo es evitando tomar como base cualquier referencia de
productos que se tengan ya en cartera, con lo cual se crea un escenario que no
es fácil de implementar de manera automática, porque se debe salir de las
estructuras de pensamiento previas orientadas hacia el interno de la empresa,
hacia determinadas tecnologías o medios disponibles, pero es necesario armar
una idea de lo que el consumidor necesita. Caso contrario, la definición de
valor puede ser parcial.

17
Identificar el flujo de valor

En toda empresa, hay 3 etapas de gestión: primero, concebir el producto /

servicio encontrando la solución al problema planteado por el cliente; luego,
aplicar el proceso de proyecto y desarrollo desmenuzado de la ingeniería
para poder producir el producto / prestar el servicio; y por último, el
lanzamiento productivo, o sea, la recepción de los pedidos, planificar las
necesidades de materias primas, recursos, los procesos de transformación del
producto / servicio, hasta entregarlo al consumidor, etc.
Entender el flujo de valor es detallar el grupo de actividades específicas
necesarias para atravesar esas 3 fases de gestión crítica de las empresas. La
identificación de cada tarea individual, o sea, el flujo de valor para cada
producto / servicio o familia de ambos es el segundo paso del pensamiento
lean, donde, seguramente, se vislumbrará la presencia de numerosas
oportunidades de reducción de desperdicios (o mudas). Al realizar estos
análisis detallados, se detectan 3 tipos de actividades: 1) las que resultan
necesarias para poder obtener el producto / servicio y no dejan dudas. 2) Las
que no generan un valor concreto, pero que son necesarias en función de cuán
automatizado sea el proceso, por ejemplo, los controles por parte de
personas. 3) Son aquellas que no generan valor y pueden ser suspendidas
inmediatamente.

En muchas oportunidades, esas actividades se deben extender por fuera de la

empresa a aquellas que entregan productos o servicios donde también debe
entenderse el flujo del valor por eventuales actividades duplicadas o
sobredimensionadas.

Hacer que el valor fluya

Superadas las etapas iniciales de concebir el valor, definir las etapas o flujo
de valor y detectados los desperdicios evidentes, se debe pasar al paso
siguiente del pensamiento lean: hacer que fluyan las etapas que generan
valor. Expresado así, parece una actividad sencilla, pero dentro de un
esquema mental habituado a que los procesos pasen de un departamento a
otro departamento y dentro del cual la manera más eficiente parece ser por
lotes, podría no serlo tanto. El ejemplo más sencillo podría ser un área de
pintura, donde se procesen las piezas de un color; luego, otro y así,
sucesivamente. Pensar cambiar de a un color por cada pieza suena
descabellado.
El paradigma es pensar el producto y sus necesidades desde el punto de vista
del consumidor y no en los medios disponibles, como se vio en el principio. O
sea, buscar un proceso de actividades o flujo de valor que funcione de modo
continuo y no por lotes.

18
Los desafíos son mayores cuando no se dispone de grandes producciones en
masa de un mismo producto, sino de cantidades acotadas. En la mayoría de
las industrias es así, por lo que el reto es encontrar el tamaño de máquinas y
procesos adecuados para que el paso de uno a otro sea un flujo continuo. El
desafío del lean es rediseñar las actividades de los departamentos, funciones,
procesos y recursos, de modo que los aportes de cada uno de ellos confluyan
positivamente hacia un valor que fluye.

Tirar de la producción

Una vez que se pasa de los procesos por departamento / lotes al concepto de
producto / flujo, el efecto que se hace evidente es la reducción de los tiempos
en pasar de una etapa a otra. Así, los productos que requerían años de
diseño ahora se pueden resolver en algunos meses acelerando los tiempos de
puesta en producción. Los tiempos desde que un producto entra en la cadena
de producción hasta que es finalizado pasan de semanas a días y los pedidos
que se procesaban en días se pueden gestionar en pocas horas. Este efecto,
sumado a la posibilidad de fabricar distintas combinaciones de productos,
hace que los modelos lean se puedan ajustar de manera ágil.

Perseguir la perfección

En la medida que las empresas que se organizan bajo el modelo lean inician
especificando el valor de manera acertada, identifican el flujo del valor y
hacen que todas las etapas vayan fluyendo de manera continua y que los
consumidores sean quienes tiren de su producción, se empieza a dar un
fenómeno de aparición de nuevas oportunidades de eliminación de
desperdicios, con lo cual, el último principio del lean, perseguir la perfección,
no es para nada descabellado.
Esto se presenta porque los principios iniciales del lean generan un círculo
virtuoso. Al fluir el valor, se evidencian otros desperdicios, si más se ajusta la
producción a los pedidos de los clientes, aparecerán barreras nuevas, estar
más atentos a los consumidores puede generar nuevas oportunidades de
especificar el valor, lo cual llevará a mejorar el flujo y así sucesivamente.

1.2.3 Bases y pilares del lean manufacturing

Desde el punto de vista conceptual, el lean tiene como elementos de sostén 3
cimientos fundamentales:
1. Liderazgo: es una necesidad básica de las organizaciones actuales. Para
implementar cambios y gestionarlos, es necesario tener líderes que marquen
la dirección y sean parte del proceso.
2. Respeto por las personas: otro aspecto esencial en las organizaciones. Cada
persona que integra una empresa cumple una función, es importante su rol,
debe ser valorado y tenido en cuenta al momento de cualquier decisión. Las
19
 sugerencias de todas las personas deben ser consideradas y, en general,
las mejores ideas son formuladas por quienes están en las bases de las
actividades.
3. Trabajo en equipo, nada se logra de manera sostenida si no hay una idea
en común y en la que todos los integrantes vayan en una misma dirección. Es
la manera de llevar adelante un trabajo en el que cada actor cumpla una
función dentro del engranaje del equipo.

Como se puede apreciar, estos 3 elementos tienen una base 100 % humana,
desde la cabeza de la empresa hasta el último empleado, deben estar
alineados con un mismo objetivo. Si uno lo piensa, es lógico que el origen de
esta filosofía haya estado situado en Oriente, donde culturalmente se tiene
una base de pensamiento sistémico y estructurado.

Bases del lean manufacturing

Por otro lado, para sostener los pilares del lean manufacturing, hay elementos
de base que deben existir. Ellos son necesarios para que el sistema tenga un
pensamiento de trabajo a largo plazo:
• Estandarización: se pretende, en las operaciones, que estas se hagan
siempre de la misma manera y que se entienda sin lugar a dudas qué se
tiene que hacer. Es disponer de procesos estables y estandarizados donde
se tenga definido: ¿qué hay que hacer? ¿Cómo hay que hacerlo? ¿a qué
velocidad hay que hacerlo? Y volver a repetirlo igual en el ciclo siguiente.
Tener todos los procesos estandarizados es la forma de buscar las
brechas para poder practicar la mejora continua.
• Producción nivelada (Heijunka): es la búsqueda de adaptar los procesos
para poder cumplir con niveles de producción sin alteraciones, evitando
excesos de inventario de materia prima, de producto en proceso y
producto terminado, para atender de manera adecuada la demanda del
cliente. Se trata de que cada etapa entregue a la siguiente la cantidad
justa. Heijunka es la palabra japonesa utilizada para la aplicación del
método, cuya traducción literal podría ser «nivelación».
• Mejora continua (kaizen): sin ella, lo que se favorece es el estancamiento e
involución y, en medio de un estado de evolución permanente de la
realidad, lo que genera es atraso y falta de crecimiento. El concepto es
que siempre hay lugar para poder mejorar, cada proceso, por más
perfecto que sea, puede crecer, mejorar en su productividad, calidad,
confiabilidad, etc. Cada mejora genera nuevas oportunidades.

Pilares del lean manufacturing

Desde esas bases y asistido por distintas técnicas o herramientas se estructuran

2 grandes pilares:

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• JIT (Just in Time / justo a tiempo): es disponer de la pieza correcta, en la
cantidad necesaria y en el momento preciso. Si bien parece simple, este
pensamiento fue uno de los fundamentos del crecimiento de Toyota. Es al Sr.
Ohno a quien debería atribuirse este modelo de pensamiento en Toyota.
Justo a tiempo no es solo reducir los inventarios, es más que reducir los
tiempos entre una producción y otra, no es solo usar kanban o jidoka. No se
consigue solo modernizando procesos productivos. El Sr. Taiichi Ohno lo
ejemplifica claramente: “hacer que funcione una fábrica para la empresa
de la misma forma que el cuerpo humano funciona para un individuo”
(1991, p. 83). En el cuerpo humano, todo se trata de equilibrio, los sistemas
responden, incluso, al estar en reposo. Si se lo cuida, responde con buena
salud. Estar bien alimentado e hidratado permite tener buen rendimiento
mental y físico.
• Jidoka es el otro pilar que sustenta el sistema de producción Toyota, se lo
entiende como autonomización, lo cual no debe interpretarse solo como
automatización, que sería la traducción literal de jidoka. También se la
conoce como automatización con un toque humano y está aplicada a
detectar anormalidades. Otra interpretación tiene que ver con el concepto
de calidad en el origen, o sea, hacer que los fallos sean visibles.

Estos pilares son los que sostienen las metas del sistema lean manufacturing,
obtener mayor calidad, menores costos y menores tiempos de espera.
A lo largo de los distintos módulos, se irá desarrollando cada uno de estos
conceptos y herramientas que integra el lean manufacturing.

1.2.4 Lean vs. industria 4.0

A partir de la revolución tecnológica de industria 4.0, pareciera que todos los
conceptos de la industria productiva quedarán atrasados, incluso, que el lean
manufacturing, con su filosofía, pilares y herramientas, fuera obsoleto.
En realidad, si se comparan los principios de ambos modelos industriales, se
pueden encontrar puntos en común y opuestos.

Puntos en común
La implementación de uno u otro modelo en una empresa requiere de una
base de apoyo desde la dirección, con dedicación, seguimiento y tiempo para
ello.
Estos modelos deben ser gestionados desde adentro de la empresa, se puede
concebir tener el soporte externo en algunas actividades, pero no se puede
contratar el proyecto completo; caso contrario, no tendrá sustento desde el
interno.
Chequear los avances de los modelos y tomar acciones en consecuencia es
fundamental para que la implementación sea efectiva. Si no se evalúa dentro
de la fábrica si el modelo funciona o no, es muy factible se pierda el rumbo.

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Puntos opuestos
En lean, el trabajo de las personas, su interacción y necesidades son las bases
para la aplicación de las distintas herramientas. En industria 4.0, es una
necesidad no muy bien integrada desde el concepto, ya que el planteo es de
espacios ciberfísicos, prácticamente, gestionados por robots con capacidad de
aprendizaje.
Los cambios en lean son progresivos, con evoluciones de a pequeños saltos. En
industria 4.0, el cambio es disruptivo y, por los tiempos que implica la
integración de nuevos sistemas, puede que lleve un tiempo.
Otro aspecto es el perfil de personas necesarias en cada modelo: en lean, es
necesario contar con profesionales con entrenamiento en las distintas
herramientas; en el caso de industria 4.0, para integrar los sistemas, el perfil
es de personal altamente calificado.
Con base en lo anteriormente planteado y considerando que no son
absolutamente opuestos los modelos, aquellos puntos comunes a ambos
permiten plantear un escenario de compatibilidad y de soporte entre ellos
que puede potenciar los procesos industriales.
A lo largo de los distintos módulos que componen el programa de Lean
Manufacturing & Kaizen 4.0, iremos desarrollando las distintas herramientas
que forman el lean manufacturing, complementando con el soporte de
tecnologías de industria 4.0.

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Referencias
Ohno, T. (1991). El sistema de producción Toyota.
http://estrategiafocalizada.com/enfoque/Sistema%20de%20producci
on%20Toyota%20OHNO%20V2.pdf
Rifkin, J. (2011). La Tercera Revolución Industrial. Paidós.
Schwab, K. (2017). La cuarta revolución industrial. Penguin Random House.
Womack, J., Jones, D. y Roos, D. (2012). Lean Thinking. Profit.
Womack, J., Jones, D. y Roos, D. (2017). La máquina que cambió el mundo.
Profit.

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