TEMA 2

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO Y MANUAL

DEL PROYECTO
1- GESTIÓN DE INTEGRACIÓN
2- PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA
3-PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
4- ESTUDIO DE VIABILIDAD
5- EL MANUAL DEL PROYECTO
6- EL CONTROL DEL PROYECTO

1- GESTIÓN DE INTEGRACIÓN

La gestión de integración del proyecto es la función básica que coordina e integra todas
las demás funciones básicas de un proyecto. Mientras que los procesos de la dirección de
proyectos (alcance, coste, plazo, etc.) son de alguna manera integradores, los procesos
descritos en este tema son primariamente integradores.
La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que
los diferentes elementos del proyecto sean adecuadamente coordinados. Es una gestión
continuada durante todo el proyecto y cuyos procesos principales son:

– I- Desarrollo del Manual o Plan del Proyecto: integración y coordinación de todos los
planes del proyecto para crear un documento consistente y coherente.
– II- Ejecución del Manual o Plan del proyecto: realización material del manual del
proyecto llevando a cabo las actividades necesarias para ello.
– III- Control integrado de cambios: coordinación de los cambios a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto.

2- PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA

En toda empresa se definen tres tipos de planificación atendiendo al horizonte temporal al

que se aplique:

- Estratégica/ referencia. Grandes hitos, menor nivel de detalle. (cinco años o más)
- Táctica/ base.(dos/cinco años)
- Operativa/ acción. Máximo nivel de detalle. (un año, aproximadamente)

Estos tres tipos de planificación se representan en cascada, dando lugar a la planificación

en cascada: resumen de todas las estrategias en el tiempo. Representa como se van a
desarrollar los objetivos del proyecto de forma progresiva, como se va ganando en detalle
conforme hay datos para ello y como se consigue una planificación cada vez mas realista.

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La planificación estratégica de la empresa define la misión, las estrategias y los objetivos
de dicha empresa. Tras ello se establecen los programas, proyectos o acciones necesarios
para obtener dichos objetivos. Este es el momento, tras verificar la viabilidad o factibilidad
del plan estratégico, de planificar cada uno de los programas o proyectos establecidos.

3-PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

La mayoría de los proyectos tienen un plazo que cuadra más con el concepto de
planificación operativa

- Planificar (definición): es tomar decisiones sobre el futuro y organizar el esfuerzo

necesario para llevar adelante las decisiones, determinando cuáles son las
necesidades a satisfacer y por quién y cuándo serán satisfechas, para poder cumplir
las responsabilidades asignadas. (Kerzner)

Los estudios previos a la planificación de un proyecto son: las políticas de organización

del proyecto y de empresa (personal, calidad, control, etc.), la financiación y restricciones,
el borrador de la Estructura de Desagregación del Proyecto –EDP- (se verá en el próximo
capítulo como realizarla) y los acuerdos tomados en las reuniones de lanzamiento sobre
cómo conseguir los objetivos del proyecto y controlarlos (borrador inicial)

La primera tarea de la planificación del proyecto es definir y hacer explícitos los

objetivos del mismo con sus prioridades (el cliente tiene que ponerlos en claro y
priorizarlos). Muchas veces no es posible cumplir todos los objetivos, entonces es la
dirección la que debe decidir cuáles son los objetivos estratégicos.

La siguiente tarea es la que lleva a:

- Determinar cuáles son los elementos principales del trabajo (actividades o tareas)
a realizar para satisfacer los objetivos, identificando las interrelaciones entre dichos
elementos (Estructura de Desagregación de los Trabajos a realizar, EDT, se verá en
el próximo capítulo).
- Determinar quiénes serán las personas, departamentos o empresas que asumirán las
responsabilidades de alcanzar dichos objetivos (Estructura de Desagregación de
Responsabilidades, EDR, se verá en el próximo capítulo).
- Determinar los recursos de todo tipo necesarios y establecer si están disponibles o
no.
- Determinar los requerimientos con respecto al sistema de información del
proyecto.
- Determinar los niveles de contabilidad, control de costes, y documentación que
se va a desarrollar para el proyecto

El primer documento a realizar es el estudio de viabilidad o de factibilidad para la

determinación de los objetivos específicos del proyecto. El diseño básico de la
planificación del proyecto realizado en el estudio de viabilidad debe detallarse antes del
arranque efectivo del proyecto realizándose una serie de tareas que se reflejan en la
elaboración del llamado manual de dirección del proyecto o manual del proyecto y que
reúne los conceptos de plan del proyecto y de manual de coordinación.

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El arranque efectivo del proyecto es el momento en el que se firma el contrato entre el
cliente y la empresa que lo va a llevar a cabo, por este motivo muchos consideran que el
estudio de viabilidad no está dentro del proyecto en sí, sin embargo en esta asignatura sí lo
consideramos parte del proyecto.

En el proceso de planificación las razones básicas que llevan a la planificación del proyecto
son:
- A la hora de la iniciación:
o Definir los objetivos, clarificándolos al máximo para obtener su mayor
entendimiento por parte de todos los participantes del proyecto.
o Diseñar una organización de acuerdo con el proyecto
o Definir claramente el trabajo, es decir las actividades, las responsabilidades
de cada participante y planificar coordinadamente las actividades y las
responsabilidades.
o Desarrollar las políticas generales del proyecto, que sean integradoras para
todas las actividades, y de carácter preventivo.
o Definir todos los procedimientos necesarios para el proyecto, de acuerdo con
las políticas y el proyecto a realizar
o Determinar los documentos necesario que necesita el proyecto
- A la hora de ejecutar:
o Desarrollar la programación del plazo, que será el patrón para poder
comparar lo programado con lo que se realice a lo largo del proyecto y que
será también una base para precisar el presupuesto
o Conseguir una mayor coordinación e integración entre los niveles
jerárquicos y de los diferentes participantes del proyecto, a lo largo de todo
el ciclo de vida del proyecto y para todas las acciones y decisiones a tomar.
o Eliminar o reducir la incertidumbre y sus posibles consecuencias, analizando
a fondo las alternativas existentes y sus potenciales impactos sobre el
proyecto.
- A la hora del control:
o Dar rapidez a la respuesta frente a los cambios futuros.
o Definir una base para el trabajo de seguimiento y control posterior.
- A la hora del cierre y del control:
o Explotar la experiencia acumulada en la implementación de otros proyectos,
en un proceso de aprendizaje y aplicación de conocimientos adquiridos.

Teniendo en cuenta que el entorno del proyecto es imperfecto y que cada proyecto es
diferente y único, debe primar el uso del pragmatismo a la hora de planificar: buscar
soluciones sencillas. Por tanto las claves para que la planificación del proyecto sea efectiva
es que se determinen, se clarifiquen, se comuniquen, se sigan y se controlen los objetivos y
sus variaciones. La planificación debe empezar lo antes posible y adaptarse al proyecto,
nunca se debe arrancar hasta tener una mínima estabilidad de datos para lo cual no se debe
robar tiempo a una planificación. No se debe demorar las decisiones, hay que ser pronto en
decidir en esta fase, buscando datos y soluciones que nos permitan seguir planificando. No
se debe de olvidar ninguna faceta del proyecto (interfases). Hay que definir los
procedimientos mínimos contractuales, y la responsabilidad del proyecto debe de recaer
sobre una sola cabeza o equipo, que será el director o equipo del proyecto. Hay que realizar

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una adecuada selección y organización del equipo de planificación (tiene que tener
conocimiento, experiencia y”cultura de proyecto”), ya que trabajar en equipo da mayor
eficacia y motivación. Por otra parte hay que conseguir el compromiso del equipo y de la
alta dirección, mantener un espíritu preventivo (Tratar de anticiparse), que todo lo
referente al proyecto sirva para aprender y aplicar y documentar las lecciones aprendidas
(positivas y negativas) ya que la búsqueda del culpable no lleva a ninguna parte.

Cada proyecto posee unas variables estratégicas que lo determinan de manera única y que
en la planificación se intentará localizar para el éxito del proyecto. Las variables
estratégicas del proyecto pueden ser:

Internas: Experiencia, capacidad para la dirección, recursos, remuneraciones...

Externas: Legales, políticos, sociales, económicos, tecnológicos
Competidores: Carácter del sector, actividad competitiva, cuotas de mercado, necesidades
y metas de la empresa.

Los documentos que se obtienen con la planificación de un proyecto son dos:

- El Estudio de viabilidad O factibilidad: que incorpora los objetivos propios del

proyecto y el diseño básico, que sirve para tomar la decisión de llevar o no adelante
el proyecto, y para actualizarlo durante el ciclo de vida por si hubiera que
abandonarlo o modificar sus objetivos. A veces se considera un proyecto aparte
- El manual de Dirección de Proyectos. (También puede llamarse Plan de Proyecto o
Manual de coordinación) que es posterior al estudio de viabilidad, y comienza
cuando se decide seguir adelante y la dirección firma la aprobación del contrato. Es
una planificación más detallada del proyecto y que continua durante todo el
proyecto

4- ESTUDIO DE VIABILIDAD

El estudio de viabilidad es la base para la generación de los objetivos del proyecto:

• Establece las condiciones que hacen factible el proyecto y determina las funciones a
tener en cuenta para tratar con las transacciones entre los diferentes objetivos
durante todo el proyecto.
• Define los parámetros críticos a controlar y sus valores para los cuales el proyecto
deja de ser factible.
• Es revisado periódicamente y siempre que hay variaciones en los parámetros
críticos.
• Identifica factores de riesgo y oportunidades que pueden influir para bien o para mal
sobre los objetivos. El estudio de viabilidad es el momento en que se arranca el
proceso de gerencia del riesgo, identificando riesgos y oportunidades, evaluando el
impacto y definiendo, a nivel básico, las estrategias del proyecto frente al riesgo.
• Incluye la definición del sistema de seguimiento y control posterior, constituyendo
la base para la toma de decisiones del proyecto.

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En consecuencia, el estudio de viabilidad se concibe de una manera continua y constituye la
primera actividad a desarrollar dentro de la dirección del proyecto. El estudio de viabilidad
es, además, la primera parte del subsistema de gestión de los riesgos del proyecto.

5- EL MANUAL DEL PROYECTO

El manual del proyecto es el documento consistente y coherente, que se elabora durante

todo el ciclo de vida del proyecto, para guiar tanto en la ejecución como en el control del
proyecto. En él se deben de incluir todos los aspectos clave del proyecto, así como los
necesarios para la gestión de riesgos.

Tiene diversas funciones de las cuales las principales son:

• Guiar la ejecución del proyecto
• Documentar las hipótesis de la planificación del proyecto. Hipótesis asumidas
• Documentar las decisiones de planificación del proyecto
• Facilitar las comunicaciones entre los interesados
• Definir las revisiones clave de la gestión en cuanto al contenido, magnitud y
oportunidad, incluida la gestión de riesgos
• Proporcionar un plan de referencia para la medición del progreso y el control del
proyecto

Robar tiempo a la preparación del manual sólo lleva a problemas y fracasos

Para el desarrollo del manual y la planificación del proyecto se utilizan las siguientes
técnicas:

• DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

• Procedimientos o plantillas de ayuda con todos los contenidos, listas de chequeo
• Experiencia y conocimiento
• Sistemas de información de la dirección del proyecto
• Técnicas del valor ganado

Para la correcta ejecución del manual del proyecto se le pide al grupo de dirección del
proyecto o al director del proyecto que tenga capacidad de dirección (liderazgo,
comunicación, negociación, etc.), experiencia y conocimientos sobre el producto final, que
desarrolle los sistemas de autorización de trabajos, las reuniones de seguimiento, el sistema
de información de dirección del proyecto y que determine cuales van a ser los
procedimientos organizativos.

La información preliminar mínima requerida para poder preparar el manual de dirección del
proyecto es, normalmente:

• Tipo de proyecto: Volumen, complejidad y localización

• Alcance del trabajo a realizar
• Estimaciones previas (terreno y marcado)
• Programación de metas para cumplir los objetivos

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 • Requisitos contractuales, especiales...
• Factores externos / Impactos ambiental
• ESTUDIO DE VIABILIDAD

Los posibles participantes en la elaboración del manual son:

• Director de Proyecto (propiedad y consultoría): líder, redactor y editor de cada

revisión del manual
• Equipo de planificación
• Ingeniería de diseño y desarrollo
• Supervisión y control ingeniería
• Equipo de compras y contratación
• Equipo representante de la propiedad
• Equipo de control de calidad y de gestión de riesgos
• Contratistas e instaladores

La elaboración del manual necesita de la máxima participación de todos los implicados. En

un primer momento se escribe un borrador que se edita, se distribuye, se discute y se rehace
por todos los participantes anteriores, y a lo largo de todo el proyecto se mantiene vivo.
La importancia de hacer un manual de proyecto dinámico y consensuado es que ayuda a
formar equipo, motiva a todos los participantes, mejora la calidad de las relaciones, implica
un plan de aceptación de todos los participantes, crea talleres de trabajo, se expone a la alta
dirección para que lo apruebe y se distribuye entre todos los participantes. Así cuando al
proyecto llegan nuevos participantes se les debe exponer detalladamente el manual y tener
en cuenta sus observaciones, ya que si el manual no es comprensible por alguien nuevo es
que algo falla, el manual visto por alguien ajeno al proyecto debe de dar una idea clara del
trabajo que se está realizando en el proyecto

Una vez redactado el manual por el equipo del proyecto y aprobado por el cliente sirve para
toda la vida del proyecto. Es DINÁMICO

Por ser un documento dinámico en el propio manual han de quedar perfectamente definidas
las:

• Revisiones: desarrollo del manual hasta el grado necesario en cada momento. Es un

documento dinámico
• Actualizaciones periódicas para adecuar en grado de desarrollo, no para cambiar
objetivos, operaciones o actuaciones previstas y posibles (no es una programación)

El contenido o alcance del manual de proyecto es el siguiente:

• Tipo de proyecto
• Localización
• Estrategia de contratación
• Tipo de empresa propietaria (Frecuencia de proyectos)
• Emisor del manual: propiedad, consultor, contratista

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A continuación se expone un manual tipo de construcción con las áreas fundamentales, si
bien pueden ser más o menos, según el tipo de proyecto.

• Aprobación formal
• Objeto del manual
• Fechas entrada en vigor y revisión
• Generalidades del proyecto: identificar el proyecto, los participantes, los idiomas,
las culturas y las costumbres
• Objetivos y requisitos especiales
• Estructura de organización. Autorización y responsabilidades. Recursos y personal.
(organigrama con funciones, alcances, interlocutores y responsables)
• Estructura de Desagregación del Proyecto, EDP
• Planificación financiera
• Planificación del sistema de calidad
• Estrategia general de contratación
• Contratación de consultorías
• Contratación para la fase de ingeniería
• Planificación de la ingeniería
• Licencias y permisos. Acometidas temporales y definitivas
• Planificación:
o de compras y contratación
o de la fase de implementación
o de pruebas, puesta en marcha y desactivación
o para el resto del ciclo de vida
o de la desactivación del producto
o de la gestión de riesgos
• Programación
• Mediciones y valoración. Estimación de costes
• Seguimiento y control de plazo y coste. Directrices, patrones, hitos
• Control de cambios
• Control de riesgos, respuestas, directrices
• Sistemas de información y comunicación
• Reclamaciones y controversias
• Aspectos laborales y jurídicos
• Derechos de propiedad, de paso, servidumbres
• Documentos contractuales
• Documentos de trabajo: Manual, EDP, programación, procedimientos de control,
informes periódicos, libro de órdenes e incidencias, criterios de diseño, planos,
cálculos, mediciones, precios, requisitos de compra y comparación de ofertas.
• Asuntos abiertos y decisiones pendientes

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6- EL CONTROL DEL PROYECTO

De nada sirve la planificación si no es para que se implemente. Y para poder ver si se está
implementando correctamente hay que ejercer un control sobre el proyecto.

- Concepto de control (definición)

El control es la recogida de datos, con análisis para detectar problemas que podrían
producirse y evitarlos. Control implica un análisis en tiempo útil; se trata de detectar
tendencias antes de que se conviertan en desviaciones, y tomar medidas para su
corrección.

El control no es seguimiento ya que el seguimiento no implica correcciones. El seguimiento

es una parte del control

Para que el control sea efectivo necesita que sea un marco común para la integración del
alcance, del plazo, del coste y de la calidad, es decir que se elaboren procedimientos
comunes para todas estas disciplinas del proyecto, evitando así duplicaciones de
documentos y falta de coordinación. Por otra parte el control debe tener la capacidad para
seguir el proceso de los parámetros verdaderamente significativos del proyecto y poder
emitir respuestas rápidamente cuando se detecten desviaciones. Con el control se pretende
tener capacidad de predicción del valor final en todo momento del proyecto.
Para cada nivel de decisión o dirección el control debe aportar los datos apropiados, ya que
cada área participante en el proyecto evaluará su parte (los economistas, los datos
económicos, los ingenieros los datos técnicos, los directores del proyecto los datos
generales, etc.), por tanto los datos manejados en el control deben dar capacidad de análisis
a todos problemas que puedan surgir en un proyecto, ser los apropiados para emitir los
informes de excepción, y para poder evaluar cuantitativamente soluciones inmediatas
alternativas. (análisis que pasaría si...)

Una vez que se implementa un sistema de control, para que sea efectivo se necesita:

• Planificación completa del trabajo y procedimientos para completar el proyecto.

• Buenas estimaciones de plazo, coste y rendimientos.
• Comunicación clara del alcance requerido de las tareas a realizar.
• Medición puntual del progreso físico y del avance en coste.
• Replanteo continuo, periódico y ante incidencias, de la estimación de tiempo y coste
para completar el trabajo restante.
• Comparación periódica frecuente del progreso físico y del avance en coste reales
con lo programado/presupuestado para ver las desviaciones y hacer proyecciones
para la toma de decisiones rápidas.

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Las técnicas de planificación para el control integrado de cambios son:

• Sistema de control de cambios: Procedimientos formales de cambios para evaluar y

hacer el seguimiento, con los niveles de aprobación y autorización reflejados en
cada uno de ellos: ORDENES DE CAMBIOS
• Control de configuraciones: Procedimientos para que cada elemento, sistema o
producto del proyecto esté correctamente descrito
• Medición del rendimiento y evaluación de resultados (Valor ganado)
• Planificación adicional, el proyecto avanza y se realizan controles, estos controles
nos indican las desviaciones, y estas desviaciones implican cambios que hay que
documentar e integrar al proyecto
• Sistema de información de la dirección de proyectos