JulianMuñoz 2019 PMC12658

IMPLEMENTACIÓN DE LA MATRIZ DE CRITICIDAD EN EL ÁREA DE EQUIPOS
MÓVILES Y DE ELEVACIÓN EN LA EMPRESA FAISMON S.A.S. Y ANÁLISIS DEL

COSTO DEL CICLO DE VIDA EN LAS GRÚAS TELESCÓPICAS
INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA
JULIAN ANDRÉS MUÑOZ PALACIO
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
MEDELLÍN, 2018
IMPLEMENTACIÓN DE LA MATRIZ DE CRITICIDAD EN EL ÁREA DE EQUIPOS
MÓVILES Y DE ELEVACIÓN EN LA EMPRESA FAISMON S.A.S. Y ANÁLISIS DEL
COSTO DEL CICLO DE VIDA EN LAS GRÚAS TELESCÓPICAS
JULIAN ANDRÉS MUÑOZ PALACIO
ASESOR INTERNO
JUAN CARLOS ORREGO BARRERA
ASESOR EXTERNO
CESAR ALFONZO MONTERROSA ARRIETA
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA
MEDELLÍN, 2018
CONTENIDO
1 TÍTULO .......................................................................................................................... 7
2 RESUMEN ..................................................................................................................... 7
3 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
4 OBJETIVOS .................................................................................................................. 9
4.1 Objetivo general ................................................................................................. 9
4.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 9
5 MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 10
5.1 Mantenimiento centrado en confiabilidad ............................................... 10
5.2 Confiabilidad operacional ............................................................................ 10
5.3 Contexto operacional .................................................................................... 11
5.3.1 Historia de Faismon S.A.S. ........................................................................ 12
5.3.2 Política integral .......................................................................................... 12
5.3.3 Certificaciones........................................................................................... 13
5.3.4 Responsabilidad social ............................................................................ 13
5.3.5 Misión ........................................................................................................... 13
5.3.6 Visión ............................................................................................................ 14
5.4 Análisis de riesgo .............................................................................................. 14
5.4.1 Métodos semi-cuantitativos ................................................................... 15
5.4.2 Criticidad .................................................................................................... 15
5.4.3 Matriz de riesgo ......................................................................................... 15
5.5 Ciclo de vida de un activo ............................................................................ 16
5.5.1 Costo del ciclo de vida de un activo .................................................. 17
5.6 Confiabilidad y costo del ciclo de vida de un activo............................. 18
5.7 Renovación y adquisición de activos ......................................................... 18
5.8 Modelo LCC (Life Cycle Costing). ................................................................ 19
5.8.1 Evaluación del costo durante el ciclo de vida .................................. 19
6 METODOLOGÍA ....................................................................................................... 21
6.1 Análisis de riesgo .............................................................................................. 21
6.1.1 Selección del área de trabajo............................................................... 22
6.1.2 Selección del grupo de trabajo ............................................................ 22
6.1.3 Matriz de riesgo ......................................................................................... 23
6.2 Modelo LCC para el costo del ciclo de vida ............................................ 24
6.2.1 Costos de los activos durante el ciclo de vida .................................. 25
7 RESULTADOS Y ANÁLISIS ......................................................................................... 27
7.1 Análisis de criticidad ........................................................................................ 27
7.1.1 Probabilidades de falla ........................................................................... 27
7.1.2 Consecuencias .......................................................................................... 27
7.1.3 Matriz de criticidad ................................................................................... 28
7.2 Análisis del costo del ciclo de vida de las grúas telescópicas .............. 30
7.2.1 Costos por mantenimiento ..................................................................... 30
7.2.2 Discriminación de los costos totales por mantenimiento ................ 32
7.2.3 Evaluación del costo del ciclo de vida de las grúas telescópicas 33
8 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 38
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 39
10 ANEXOS ..................................................................................................................... 41
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 5.1. Cambios en las técnicas de mantenimiento ...................................... 10

Figura 5.2. Diagrama de confiabilidad operacional y sus elementos
integrantes. ...................................................................................................................... 11
Figura 5.3. Plano de riesgo. .......................................................................................... 16
Figura 6.1. Matriz de criticidad .................................................................................... 22
Figura 6.2. Nivel de importancia de las variables para la unidad estratégica
de negocio ...................................................................................................................... 24
Figura 6.3 Modelo LCC utilizado para analizar el costo del ciclo de vida de las
grúas telescópicas. ........................................................................................................ 24
Figura 7.1 Proyección de los costos por mantenimiento de la grúa T-600. ...... 31
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 5.1. Resumen de las fases del ciclo de vida. ................................................ 17

Tabla 6.1. Jerarquización y ponderación de las consecuencias ....................... 23
Tabla 7.1. Rango de probabilidades de falla. ......................................................... 27
Tabla 7.2. Consecuencias en la rentabilidad de la unidad estratégica de
negocio. ........................................................................................................................... 27
Tabla 7.3. Consecuencias en la seguridad. ............................................................. 28
Tabla 7.4. Consecuencias debido a la satisfacción del cliente. ........................ 28
Tabla 7.5. Consecuencias para el medio ambiente. ............................................ 28
Tabla 7.6. Consecuencias por mantenimiento. ...................................................... 28
Tabla 7.7. Modelo de Matriz de Criticidad. .............................................................. 28
Tabla 7.8. Rangos y niveles de criticidad. ................................................................ 28
Tabla 7.9. Estado de criticidad hallado para cada equipo ................................ 29
Tabla 7.10. Equipos analizados y evaluados en el modelo de criticidad. ........ 30
Tabla 7.11 Histórico y proyección de costos totales por mantenimiento de la
grúa T-600......................................................................................................................... 30
Tabla 7.12 Costo de inversión, mantenimiento preventivo y de operación por
año de las grúas telescópicas. ................................................................................... 32
Tabla 7.13 Costos por mantenimiento correctivo en un lapso de cuatro años.
............................................................................................................................................ 33
Tabla 7.14 Tarifas de alquiler y tiempos por mantenimiento. ............................... 34
Tabla 7.15 Valor presente neto determinado para cada uno de los activos. 34
Tabla 7.16 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica GROVE 1. 35
Tabla 7.17 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica E-122. ....... 35
Tabla 7.18 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica OMEGA. .. 35
Tabla 7.19 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica GROVE 3. 35
Tabla 7.20 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-600. ........ 35
Tabla 7.21 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-35. .......... 36
Tabla 7.22 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica COLES. ..... 36
Tabla 7.23 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica MILITAR. ... 36
Tabla 7.24 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-80. .......... 36
Tabla 7.27 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-40-1........ 37
Tabla 7.28 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-40-2........ 37
Tabla 7.29 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica MINIGRÚA
MAEDA. ............................................................................................................................. 37
Tabla 10.1 Costos por mantenimiento correctivo de cada uno de los activos.
............................................................................................................................................ 41
Tabla 10.2 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa GROVE 1. ......... 42
Tabla 10.3 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa E-122. ................ 43
Tabla 10.4 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa OMEGA. ........... 44
Tabla 10.5 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa GROVE 3. ......... 45
Tabla 10.6 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-600.................. 46
Tabla 10.7 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-35. ................... 47
Tabla 10.8 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa COLES. .............. 48
Tabla 10.9 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa MILITAR. ............ 49
Tabla 10.10 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-80.................. 50
Tabla 10.11 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-110. .............. 51
Tabla 10.12 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-150. .............. 52
Tabla 10.13 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-40-1. ............. 53
Tabla 10.14 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-40-2. ............. 54
Tabla 10.15 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa MINIGRUA
MAEDA. ............................................................................................................................. 54
1 TÍTULO
Implementación de la matriz de criticidad en el área de equipos móviles y de
elevación en la empresa Faismon S.A.S. y análisis del costo del ciclo de vida
en las grúas telescópicas.
2 RESUMEN
La empresa Fasimon S.A.S. no cuenta con una jerarquización que muestre
con claridad la distribución de criticidad de cada uno de los equipos móviles
y de elevación para poder direccionar recursos en aras de un
mantenimiento eficiente, eficaz, seguro y económico. Tampoco cuenta con
un indicador donde se pueda analizar los costos por mantenimiento de las
grúas telescópicas según su vida útil.
Por medio de una evaluación de criticidad se logró la identificación de los

equipos móviles y de elevación críticos para la empresa según los
parámetros establecidos por la norma internacional de gestión del riesgo ISO
31000 y las necesidades de la organización.
Se realizó un análisis del costo del ciclo de vida útil de las grúas telescópicas
y se identificó la distribución de consumo de cada uno de estos equipos.
3 INTRODUCCIÓN
Faismon S.A.S.es una empresa dedicado a la prestación de servicios como lo
es el alquiler de grúas telescópicas, mantenimiento industrial, certificaciones
de trabajos seguros en alturas, fabricación y montajes de estructuras
metalmecánicas. Cuenta con más de 25 años de experiencia y opera en
varias regiones del país en diversos campos del sector industrial, como lo es,
el sector alimenticio, agroindustrial, público – publicitario, etc. Actualmente
mantiene una responsabilidad social con más de 600 empleados por la
organización y todo el personal que indirectamente se ve afectado por
cada una de las operaciones que desempeña.
Debido a la necesidad de prestar y garantizar un mejor servicio de calidad

en cumplimiento con la normatividad, Faismon S.A.S. incursiona nuevas
estrategias según los cambios y avances que se presentan constantemente
en el entorno. Por lo tanto, desde la dirección de mantenimiento se está
implementando un modelo de gestión centrado en confiabilidad RCM
(mantenimiento centrado en confiabilidad) como metodología para
determinar la disponibilidad de los equipos y disminuir los costos por
mantenimiento.
Este proyecto socaba la información de la compañía para integrarla y

generar una nueva fuente de datos, inclusiva para la toma de decisiones en
el enfoque de recursos de la empresa. De tal forma, se realizó una
evaluación de criticidad de los equipos móviles y de elevación para la
estructuración optimizada de los mismos y un análisis del costo de ciclo de
vida útil de las grúas telescópicas.
Se enfatiza en los equipos móviles y de elevación porque pertenece a una

de las líneas de negocio de la empresa y por ende se debe prestar la
suficiente atención para mantenerlos disponibles y aptos a la hora del
alquiler a los respectivos clientes.
Registrar y definir completamente los activos de una organización, de

acuerdo a la necesidad que se tenga, hace que se creen bases sustentables
para una buena gestión y se direccione con mayor facilidad, predicción y
ordenamiento los recursos para mantener dichos activos en funcionamiento
cuando se necesiten oportunamente. Por tal motivo fue necesario realizar la
evaluación de criticidad.
4 OBJETIVOS
4.1 Objetivo general
Implementar de la matriz de criticidad en el área de equipos móviles y de

elevación en la empresa Faismon S.A.S. y analizar del costo del ciclo de vida
en las grúas telescópicas.
4.2 Objetivos específicos
 Realizar un estado del arte acerca de la implementación de la matriz

de criticidad y análisis del costo del ciclo de vida útil de activos físicos.
 Modelar un sistema en el software de Excel, donde se permita la
construcción y visualización del modelo de criticidad con las
respectivas variables a analizar.
 Adecuar la matriz de criticidad de acuerdo a las necesidades y el
contexto operacional de la empresa.
 Recopilar y organizar toda la información de costos de inversión y
mantenimiento de cada uno de los equipos móviles y de elevación.
 Evaluar la criticidad de los equipos móviles y de elevación de la
empresa Faismon S.A.S.
 Analizar el costo del ciclo de vida útil de los equipos de las grúas
telescópicas de la empresa Faismon S.A.S.
5 MARCO TEÓRICO
5.1 Mantenimiento centrado en confiabilidad
Mantenimiento centrado en confiabilidad o RCM por sus siglas en inglés

(Reliability Centred Maintenance), es una metodología implementada en la
industria para aumentar la disponibilidad de los equipos y disminuir los costos
por mantenimiento. Inicialmente fue desarrollada en el sector de aviación,
posteriormente se trasladó al campo militar y mucho después al industrial,
debido a los resultados que se habían obtenido del sector aeronáutico (Zeas
and Patricio 2017).
En los últimos años se han venido incursionando nuevas técnicas para este
tipo de mantenimiento. A continuación se muestra en la figura la evolución
que se ha tenido por generaciones según las necesidades del entorno.
Este tipo de mantenimiento está enfocado en el análisis de fallos ocurridos y
Figura 5.1. Cambios en las técnicas de mantenimiento

todos aquellos que se tratan de evitar por su probabilidad alta de ocurrencia
con determinadas acciones preventivas, disminuyendo así graves
consecuencias y garantizando un óptimo funcionamiento de los activos
físicos (Arroyave and Silva 2007).
5.2 Confiabilidad operacional
Es la probabilidad de que un equipo puede desempeñar su función prevista

sin incidentes por un periodo de tiempo especificado bajo condiciones de
uso ya establecidas (Alexander and Velasquez 2018).
La confiabilidad operacional posee cuatro elementos integrantes. Los cuales
son: confiabilidad de los equipos, confiabilidad de los procesos, confiabilidad
humana y mantenibilidad de los equipos. A continuación se expone
gráficamente el concepto de confiabilidad operacional (Díaz, Abril, and
Lobaina 2015).
Figura 5.2. Diagrama de confiabilidad operacional y sus
elementos integrantes.
Es una de las más recientes metodologías para la productividad industrial
con el propósito de aprovechar el historial de fallas y convertirlo en
oportunidades de mejora donde se integran las cuatro partes anteriormente
descritas en el diagrama de la figura 5.2.
5.3 Contexto operacional
Según la norma SAE JA1011 sección 5.5.1 la definición de un contexto

operacional para un activo físico incluye la descripción global de cómo se
utilizará el activo, donde se utilizará y los aspectos de su desempeño
(producción, rendimiento, seguridad, medio ambiente, etc.).
El contexto operacional es considerado como una parte del proceso del
RCM y es un factor diferenciador en los planes de mantenimiento entre
activos físicos del mismo tipo, permitiendo ajustar actividades y frecuencias a
las necesidades.
Los aspectos principales que se deben revisar para el contexto operacional

son los siguientes según (Orrego and Araque 2015):
Seguridad Factores sociales

Sistema de gestión Impacto de las fallas
Políticas de repuestos Régimen de marcha
Factores ambientales Materias primas
Alarmas e indicadores
Estándares de calidad
Elementos de respaldo
Tipo de demanda
Situación del mercado
Nivel de capacitación
Periodo de servicio
Normas y leyes
Tipo de proceso
Ubicación de activos
5.3.1 Historia de Faismon S.A.S.
En Medellín fue fundada el 8 de febrero de 1991 la empresa Faismon sas, la

cual desarrollaba labores de fabricación, aislamiento y montaje de
estructuras metalmecánicas.
En 1995 se incursiono la prestación del servicio de alquiler de grúas

telescópicas.
En 2005 se implementó una línea de mantenimiento industrial como otra de

las unidades estratégicas de negocio.
En 2010 se empezó con el alquiler de equipos de elevación como lo son los

Manlieft, Telehandler, etc.
En 2014 se iniciaron los procesos de capacitación y certificación de trabajos

seguros en alturas.
Actualmente cuentan con cuatro unidades estratégicas de negocios:

Fabricación de Estructuras Metalmecánicas, Montajes y Desmontajes
Industriales, Mantenimiento Industrial y Alquiler de Grúas Telescópicas y
Equipos de Elevación. Adicional a esto, tienen la infraestructura y el aval
para certificar trabajos seguros en alturas.
5.3.2 Política integral
Calidad: La satisfacción de las necesidades del cliente respecto a los

servicios de fabricación de estructuras metálicas, montajes y desmontajes
industriales, mantenimiento industrial y alquiler de grúas telescópicas y
equipos de elevación.
Seguridad vial: Promoción de campañas, hábitos, comportamientos y

conductas seguras para el autocuidado y prevención de accidentes de
tránsito derivados de la operación vehicular y peatonal.
No alcohol, sustancias psicoactivas y fumadores:
 Generar estrategias de promoción prevención e intervención para el

consumo, abuso y adicción al tabaco, alcohol y sustancias
psicoactivas.
 Prevención del consumo, abuso y adicción al tabaco, alcohol y

sustancias psicoactivas, en pro del sano desarrollo de nuestros
colaboradores y una mejor calidad de vida laboral social y familiar.
Sostenibilidad: El fomento de sostenibilidad, qué beneficia a nuestros grupos

de interés como: accionistas empleados comunidad clientes proveedores,
contratistas, subcontratistas, estado, medio ambiente, entre otros.
Seguridad, salud en el trabajo y medio ambiente:
 Controlar los riesgos prioritarios que puedan generar accidentes y

enfermedades laborales.
 Disminuir el impacto ambiental negativo generado a partir de los

procesos y actividades organizacionales.
 identificación de los peligros, evaluación y valoración de los riesgos,

determinación de los respectivos controles y riesgos prioritarios, la
prevención de accidentes y enfermedades laborales daños a la
propiedad e impactos socio-ambientales negativos.
5.3.3 Certificaciones
 Certificación en prestación de servicios Incontec CS-CER598703
 Certificación en calidad ISO 9001.
 Certificación en seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001.
 Certificación en medio ambiente ISO 14001.
 Certificación Fenalco Solidario debido a la responsabilidad social.
5.3.4 Responsabilidad social
Somos una empresa comprometida con el desarrollo, económico, social y

ambiental del país. Desde el año 2010; Fenalco Solidario nos otorgó el sello
de RSE.
5.3.4.1 Medio ambiente
Identificamos aspectos, valoramos impactos y definimos controles para

prevenir incidentes y accidentes ambientales.
5.3.5 Misión
Contribuir al desarrollo de las empresas industriales, de la construcción y de

servicios a nivel nacional, satisfaciendo sus necesidades y expectativas
referentes a la prestación de servicios de fabricación de estructuras
metalmecánicas, montajes y desmontajes industriales, mantenimiento
industrial, alquiler de grúas telescópicas y equipos de elevación. Trabajar con
responsabilidad y cumplimiento, características que permiten alcanzar metas
y satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Para Faismon
es muy importante manejar un buen ambiente laboral basado en el respeto,
compañerismo y trabajo en equipo, lo cual impulsa a obtener desarrollo
personal, profesional, técnico y socio-económico, tanto en los clientes como
en la propia organización.
5.3.6 Visión
Para el año 2020 seremos una organización con cobertura a nivel nacional,
reconocida por nuestras soluciones integrales, comprometida en fidelizar a
nuestros clientes, generando valor agregado a nuestros servicios y grupos de
interés y aportar al desarrollo sostenible en los aspectos Social, Ambiental y
Económico.
5.4 Análisis de riesgo
La gestión del riesgo es una práctica que minimiza el impacto de las

consecuencias debido a evaluaciones realizadas para implementar
acciones correctivas o preventivas a sistemas o procesos. Desde el 2001 se
ha venido identificando y gestionando todo tipo de riesgo, tales como:
riesgo estratégico, riesgo de mercado, riesgo de insumos, riesgo de
productos, riesgo legal, riesgo tecnológico, riesgo laboral, riesgo físico y
riesgo de procesos (Martínez 2014).
Los pasos para llevar a cabo un análisis de riesgo y obtener unos resultados
adecuados son (Guerrero 2013):
1. Selección del área de trabajo: Esta selección delimita el foco de
análisis y define un alcance para la consecución de los objetivos. El
alcance puede variar desde un área concreta, por ejemplo, desde
una línea de producción en una planta, a una planta por completo.
2. Selección del equipo de trabajo: Es importante incluir a los
departamentos directamente implicados para el análisis con el fin de
tener una mirada general de a su experiencia y procesos de
aprendizaje. Es necesario definir el grupo de trabajo con sus
respectivos roles.
3. Definición de criterios: Atendiendo a los objetivos de la organización y
a los específicos de mantenimiento se deben seleccionar las variables
a analizar y evaluar.
4. Metodología de análisis: Una vez definidos los criterios, se debe definir
una metodología que permita el análisis y recoja el peso de cada uno
de los criterios en justa medida.
5. Evaluación y análisis: Debe llevarse a cabo el análisis por parte del
grupo de trabajo. Una vez finalizado, se analizan los resultados, en
busca de incoherencia y posibles errores en la evaluación o
metodología.
Un buen análisis genera un gran impacto en la organización, debido a que

las políticas de mantenimiento son completamente dependientes de los
resultados obtenidos (Seifeddine 2003).
5.4.1 Métodos semi-cuantitativos
Son semi-cuantitativos porque emplean técnicas numéricas y alfanuméricas

al tiempo. La definición de criterios de decisión depende de la madurez de
la organización, la información disponible y de los objetivos de análisis. Estos
métodos utilizados usan clasificaciones de palabras como alto, medio o bajo
o descripciones más detalladas de las probabilidades de falla con su
respectiva consecuencia. Las clasificaciones se muestran en relación con
una escala apropiada para calcular el nivel de riesgo (ISO 9001 2015).
Existen metodologías de evaluación de riesgo que permiten una flexibilidad

en los sistemas seleccionados. A continuación se muestra el método
implementado para la determinación de resultados según el análisis de
riesgo.
5.4.2 Criticidad
La evaluación de criticidad establece una jerarquización de los equipos a

analizar según su estado de criticidad. Este método separa dos aspectos que
determina el riesgo común, que son la frecuencia de fallos y las
consecuencias.
La expresión que determina el riesgo es la siguiente (Sanchez Montes 2017):
Criticidad = Frecuencia * Consecuencia
Donde:
Frecuencia: Esta dada por el número de fallos respecto al tiempo.
Consecuencia: Es el efecto que puede ocasionar debido a los fallos que se
puedan ocasionar. Se deben tener en cuenta factores según sea las
necesidades y el contexto de la organización, tales como la seguridad,
medio ambiente, rentabilidad, mantenimiento, satisfacción al cliente, etc. La
consecuencia se determina con la sumatoria de cada una de estos factores.
Consecuencia = SEG + MA + REN + MAN + SAT
Donde:
SEG: Seguridad.
MA: Medio ambiente.
REN: Rentabilidad.
MAN: Mantenimiento.
SAT: Satisfacción del cliente.
5.4.3 Matriz de riesgo
Esta herramienta es utilizada como una técnica para evaluar subjetivamente

peligros en cuanto a sus riesgos. Los cuales están expresados como una
combinación de la severidad o consecuencia y la probabilidad de falla.
Estas dos variables definen un plano de riesgo según (Orrego and Araque
2015b):
Figura 5.3. Plano de riesgo.
En la figura 5.3 se puede observar que a medida que aumenta la
probabilidad de falla y la severidad, el riesgo se incrementa hasta el punto
que se considera catastrófico en cada uno de los aspectos evaluados.
También se puede ver las curvas de nivel de ISO – RIESGO, donde se
consideran estados aceptables, medianamente aceptables e inaceptables
en función del incremento del riesgo.
Al momento de aplicar este método, el riesgo debe ser evaluado en el peor

caso creíble. No hacerlo haría que el resultado obtenido en la evaluación de
criticidad sea bajo debido al sesgo y apreciaciones personales, donde se
comprometería todo el proceso con fuentes de datos arrojados de forma no
confiables para la toma de decisiones.
5.5 Ciclo de vida de un activo
La norma IEC_60300-3 define el ciclo de vida de los activos como “…el

intervalo de tiempo entre la concepción del producto y su eliminación”. Se
consideran cuatro etapas en el ciclo de vida de un activo.
1. Concepción: Es cuando se considera por parte de una planeación

estratégica, la renovación o el suministro de un activo para la
organización. En esta etapa es necesario conocer la normatividad, las
especificaciones técnicas y constructivas que conforman el activo
físico.
2. Creación o adquisición: Es cuando la empresa adquiere el activo
basado en el análisis de todas las especificaciones de la primera fase.
3. Operación y mantenimiento: Es cuando el activo está en
funcionamiento y requiere de algunos recursos para su operación,
además de un mantenimiento y monitoreo de acuerdo a la condición
y diagnostico (Aliani and Romero 2014).
4. Desincorporación o eliminación: Esta última etapa es determinada por
la organización cuando el beneficio que ofrece el activo no se
considera importante y se toma la decisión de eliminarlo, venderlo o
destruirlo.
5.5.1 Costo del ciclo de vida de un activo
La determinación de costo del ciclo de vida de un activo, se obtiene

mediante un análisis económico, el cual permite determinar los costos totales
de su inversión, operación, mantenimiento y desincorporación.
Los costos financieros del ciclo de vida de los activos se pueden clasificar de
la siguiente forma (Pérez and Carrasquilla 2013):
 Costos de inversión o CAPEX (Capital Expenditures):

Los gastos de capital incluyen todos los gastos durante el año, tanto
para estructuras, equipos nuevos y usados con cargo a las cuentas de
activos para los que la depreciación o armonización se mantienen
normalmente.
 Costos de propiedad u OPEX (Operational Expenditures): Estos, tienen
en cuenta todo aquello que afecta la operación del activo. Un
ejemplo de ello, serian los costos por mantenimiento debido a mano
de obra, repuestos o insumos, gestión, estudios, etc.
 Desincorporación o etapa de eliminación: Es un tema que la
compañía considera como necesario y adecuado para que el activo
cubra la necesidad y genere una retribución económica a la misma.
En la siguiente tabla se muestran las tres fases del ciclo de vida: Según la IEC
60300-3,2013 los costos del ciclo de vida de un activo es la suma de los
diferentes costos que se presentan en cada una de las etapas del ciclo de
vida, por lo tanto el costo de ciclo de vida (CCV) está dado por (Castañeda
and Pérez 2017):
CCV(t) = CA(t) + COM(t) + CD(t)
Tabla 5.1. Resumen de las fases del ciclo de vida.
Donde:
CA: Representa el valor de la inversión inicial por el cual fue adquirido por la
organización o monto por el cual se realiza una repotenciación del activo.
COM: Es el costo por mantenimiento. Está relacionado con las labores de

mantenimiento que se realizan al activo, los repuestos o partes implicados en
esas acciones, la mano de obra, consultorías de expertos y también en la
consecución de los objetivos de la organización, representando perdidas y
costos mayores.
CD: Es el costo por desincorporación. Se asocia a los costos por recolección,

transporte y disposición final de los residuos (Romero, Mombello, and Rattá
2012).
5.6 Confiabilidad y costo del ciclo de vida de un activo
La confiabilidad se usa para describir la disponibilidad de un activo y sus

factores de influencia, como lo es la operación, mantenimiento, suministro de
productos y equipos, documentación, formación de personal, energía,
consumibles, etc. El rendimiento de estas variables puede tener un aporte
significativo sobre CCV. Un mayor costo inicial puede resultar en mejora del
mantenimiento, operación o suministro de productos y equipos consumibles
generando una mejor disponibilidad de los activos y un coste menor en la
etapa de operación y mantenimiento (Norma Española UNE-EN 60300-3-3
2009).
5.7 Renovación y adquisición de activos
Los activos se deben renovar teniendo en cuenta los siguientes criterios

(Pérez and Carrasquilla 2013):
1. Si los equipos cumplieron con su vida original o ciclo de vida extendido

(cuando previamente fueron renovados).
2. Cuando ha sido evaluada la relación costo/beneficio y resulta mejor
reemplazarlo que asumir un riesgo por indisponibilidad del activo.
3. Cuando los equipos no tienen soporte del proveedor y no se cuenta
con la tecnología o repuestos para repararlos.
4. Cuando las nuevas tecnologías representen un beneficio que justifica
el cambio, aunque se cuente aún con vida útil remanente.
5. Cuando hay equipos que representen un riesgo inminente para las
personas, la sociedad o el medio ambiente.
6. Cuando el diseño de los equipos no cumple con la disponibilidad
exigida por la regulación.
7. Cuando hay equipos con un alto índice de fallas que ocasionan pagos
de compensaciones (penalidades).
8. Cuando los costos de mantenimiento se incrementan con el tiempo de
uso, ocasionando disminución en los ingresos e, incluso, pérdidas.
5.8 Modelo LCC (Life Cycle Costing).
El modelo LCC es reconocido por varias normas internacionales, y de

acuerdo a la norma IEC 60300, se recomienda para cualquier tipo, un costeo
detallado del activo mediante tres diferentes variables (Pérez and
Carrasquilla 2013):
1. Costo de ingeniería: Es una metodología, que a partir del estudio de

métodos y tiempos, se pueden determinar los costos asociados a cada
una de las actividades del sistema.
2. Analogía: Es una estimación que se hace mediante el uso de
resultados históricos de productos similares o competentes.
3. Paramétrico: Es una relación entre los costos y algunos productos y
procesos.
El costo de instalación, operación, mantenimiento y desincorporación del

activo hacen parte del costo total, el cual permite calcular los indicadores
financieros y determina la vida económica del activo.
5.8.1 Evaluación del costo durante el ciclo de vida
La norma IEC 60300 (IEC, 2004, p. 29) indica que para realizar el modelo de
cálculo de costos se debe:
1. Realizar un desglose de los costos y determinar su estructura.
a) Seleccionar las categorías de los diferentes costos.
b) Seleccionar los elementos de costos.
2. Estimación de costos.
3. Análisis de sensibilidad.
4. Análisis de riesgos.
5. Presentación de los resultados.
Por otro lado, la norma también recomienda los siguientes pasos para las
diferentes etapas del ciclo de vida del activo:
1. Concepción: incluye los costos para investigación de mercado, costos

por definición de especificaciones y preparación de información
técnica.
2. Creación o adquisición: Incluye los costos para la administración del
proyecto, diseño, ingeniería, documentación, desarrollo de software,
pruebas y evaluación, manejo de calidad y otros.
3. Operación y mantenimiento: Incluyen los costos asociados con la
operación, entrenamiento, herramientas y repuestos iniciales; además,
los consumibles, costos de laboratorios y energía. También se pueden
incluir los costos asociados con el mantenimiento preventivo y
correctivo y los costos indirectos.
4. Desincorporación o eliminación: incluye los costos por desmontar el
equipo, además de los costos asociados a la disposición final, de
acuerdo con la legislación ambiental vigente.
6 METODOLOGÍA
La metodología RCM se ha venido incursionando en la empresa debido a
proyecciones de mejora y capacidad de respuesta de los equipos a
mediano y largo plazo. Para la realización de este proyecto, Inicialmente se
identificó la necesidad de la compañía Faismon S.A.S. en cuanto a una
estructuración organizada y metódica de los equipos móviles y de elevación
de la unidad estratégica de negocio del área de grúas, para que el
direccionamiento de los recursos aportados desde la dirección de
mantenimiento fuera más objetivo.
Se obtuvo la información que había disponible de los equipos, como el

histórico de fallos, la disponibilidad, el tiempo de ocupación, una estimación
de facturación, indicadores de accidentalidad, riesgos ambientales y
calidad del servicio prestado. Esto fue realizado con el fin de hacer un
análisis sencillo en relación a esas variables y obtener información por medio
de una sola.
Se adaptó un modelo para la evaluación del riesgo de acuerdo al contexto

operativo de la organización y específicamente a la unidad estratégica de
negocio del área de grúas. Las partes involucradas en este modelo fueron
las siguientes: rentabilidad, seguridad, medio ambiente, satisfacción del
cliente, mantenimiento y la probabilidad de falla de los equipos.
En el software de Excel se diseñó el modelo de riesgo, el cual se implementó

para la evaluación de criticidad de cada uno de los equipos móviles y de
elevación de la empresa.
Posteriormente se realizó un análisis del costo del ciclo de vida de las grúas
telescópicas con la información de los costos de inversión, operación y
mantenimiento. Este ejercicio fue realizado igualmente por medio de una
plantilla diseñada en el software de Excel y suministrado por la empresa
MANTONLINE.
6.1 Análisis de riesgo
Para el análisis de riesgo se implementó una matriz de criticidad. La matriz

tiene un código de colores que permite identificar el estado o la intensidad
de riesgo de cada uno de los equipos de acuerdo al valor obtenido según la
magnitud de cada una de las variables asignadas. A continuación se
muestra un esquema de lo que es la matriz de criticidad y como se debe
entender y utilizar (Romero 2013).
Figura 6.1. Matriz de criticidad
Como se observa en la figura 6.1, la matriz de criticidad se identifica con las
letras B, M y A. Las cuales significan bajo (Verde), medio (Amarillo) y alto
(Rojo) respectivamente. En respuesta a una consecuencia y probabilidad de
falla, se proyecta en el mapa de criticidad y se determina el estado del
equipo.
6.1.1 Selección del área de trabajo
Se definieron las fronteras de aplicación y análisis el taller de grúas de la

unidad estratégica de negocio de la empresa, y se estableció como un
marco de referencia para determinar los flujos de entrada y salida de
recursos.
6.1.2 Selección del grupo de trabajo
Un factor clave para el desarrollo de este proyecto fue seleccionar un grupo

adecuado de trabajo, que pudiera responder a la información requerida. En
el grupo de trabajo se involucraron varias partes disciplinarias de la
organización, para abarcar en gran medida los eventos que puedan afectar
a la empresa. Estas son las siguientes:
o Salud ocupacional. Esta parte involucra todos los temas relacionados
con la seguridad y salud en el trabajo.
o Medio ambiente. Es la que lleva a cabo el proceso de gestión y control
de los residuos y emisiones al medio que generan los activos.
o Mantenimiento. Involucra todos los aspectos relacionados con la
disponibilidad de los equipos para una buena prestación del servicio.
o Calidad y gestión humana. Es uno de los factores clave para la
sostenibilidad de la organización en cuanto a la responsabilidad social
empresarial y la armonización del entorno de proveedores, clientes y
legislación.
o Financiera. Es la responsable de llevar a cabo la gestión contable de la
organización.
6.1.3 Matriz de riesgo
Se realizó un modelo semi-cuantitativo para la evaluación de los equipos

móviles y de elevación, con valores ponderados de acuerdo a las variables
tenidas en cuenta, como lo fueron:
 Frecuencias o probabilidad de fallas.
 Seguridad.
 Rentabilidad.
 Satisfacción al cliente.
 Medio ambiente.
 Mantenimiento.
Probabilidad de fallas: es el número de veces que se repite una falla en un
periodo de tiempo determinado. La variable de tiempo es medida en horas
para este proyecto.
Seguridad: es la medida de importancia por la seguridad y salud en el
trabajo de los colaboradores de la unidad estratégica de negocio. Debido a
que la organización desempeña labores de alto riesgo, la seguridad es
considerada con esencial para el cumplimiento de logros y objetivos.
Rentabilidad: es una variable que identifica los aspectos financieros de la
unidad estratégica de negocio, y tiene en cuenta los costos por operación,
mano de obra, insumos, etc.
Satisfacción al cliente: Evalúa e incursiona varios factores, tales como la
disponibilidad de los equipos, la prestación del servicio, la calidad del trabajo
y conservación y fidelidad de cada cliente.
Medio ambiente: mide la consecuencia de los fallos en el ambiente debido
a la contaminación producida por los residuos peligrosos generado por cada
uno de los equipos. Más que una norma es una responsabilidad con el
medio, y la sociedad que esta directa o indirectamente relacionada con la
empresa.
Mantenimiento: identifica el tiempo, recursos físicos y económicos para
garantizar la disponibilidad de los equipos.
Para tener una jerarquización de las consecuencias se realizó una encuesta
en el equipo de trabajo y se obtuvieron las siguientes ponderaciones para
cada una de ellas:
Tabla 6.1. Jerarquización y ponderación de las consecuencias
JERARQUIZACIÓN DE CONSECUENCIAS
Consecuencia Ponderación
Seguridad 40
Mantenimiento 30
Satisfacción al cliente 25
Rentabilidad 21
Medio ambiente 15
En la siguiente figura se puede observar mejor el nivel de prioridad para
cada una de las variables en la unidad estratégica de negocio.
Figura 6.2. Nivel de importancia de las variables para la unidad

estratégica de negocio
Se diseñó e implementó una plantilla en Excel para la evaluación de los
equipos, donde se tenía en cuenta cada una de las ponderaciones y se
llevaban a cabo las operaciones básicas para obtener los resultados que
aportaban el estado de cada uno de los activos. Posterior a ello, se
sometieron a un análisis los equipos críticos para mitigar los impactos debido
a los fallos continuos y las consecuencias negativas que pueden afectar a la
empresa en toda su estructura.
6.2 Modelo LCC para el costo del ciclo de vida
El modelo utilizado para realizar el análisis del costo del ciclo de vida de las
grúas telescópicas en la organización Faismon sas, fue diseñado y
suministrado por la empresa MANTONLINE. A continuación se muestra la
plantilla del modelo (Mantonline ).
Figura 6.3 Modelo LCC utilizado para analizar el costo del ciclo de vida de las grúas
telescópicas.
Los costos de OPEX del equipo actual están subdivididos en costos de
operación, mantenimiento preventivo, correctivo y mantenimiento mayor.
6.2.1 Costos de los activos durante el ciclo de vida
Se realizó una búsqueda de información acerca de los costos generados

anualmente por cada una de las grúas telescópicas y se proyectaron los
mismos según el horizonte con respecto al ciclo de vida por medio de un
formato de Excel. Este histórico contemplaba los costos totales por
mantenimiento, por lo que se necesitó categorizar costos para promover un
mejor detalle de la información.
Los costos operativos (OPEX) fueron los que se tuvieron en cuenta debido a
que los equipos ya tenían un tiempo de funcionamiento en la empresa. Estos
costos se dividieron en costos por operación, mantenimiento preventivo,
correctivo y de desincorporación. A partir de allí se realizó el análisis del costo
del ciclo de vida.
6.2.1.1 Costos por mantenimiento preventivo
Los costos por mantenimiento preventivo se obtuvieron principalmente por

medio del consumo y cambio de elementos en los equipos para evitar
posibles fallas. Se creó una categoría de costos para poder diferenciar y
sectorizarlos, como lo son los cambios que se realizan anualmente de aceite,
filtros, líquido de frenos, llantas y guayas para el izaje de cargas.
6.2.1.2 Costos por operación
Los costos por operación se obtuvieron debido al consumo de combustible y

el recurso humano necesario para el funcionamiento de los equipos,
teniendo en cuenta los implementos de seguridad, capacitaciones o
pruebas que demanda la labor.
6.2.1.3 Costos por mantenimiento correctivo
Los costos por mantenimiento correctivo fueron determinados por medio de

la resta del costo por mantenimiento preventivo y por operación al costo
total hallado de mantenimiento con los históricos. No se categorizó este
costo como los dos anteriores, ya que aproximadamente el 96% del
mantenimiento realizado es correctivo, según fue evidenciado en la
información rastreada desde el 2009 para los equipos más antiguos.
6.2.1.4 Costos por desincorporación
Para el costo de desincorporación se tuvo en cuenta una semana de trabajo

de un equipo conformado por una persona de seguridad (SISO), dos paileros
y tres auxiliares entendidos. Los consumibles necesarios para la
desincorporación, como lo es el cilindro de oxígeno, acetileno, pulidoras,
extensiones, transporte, equipos de oxicorte y elementos de protección
personal se ve compensado con la venta por chatarra de los equipos.
7 RESULTADOS Y ANÁLISIS
A continuación se muestran y se describen los resultados que se obtuvieron
en respuesta al proyecto propuesto, los cuales se consideran como un
avance al modelo de gestión de activos en la unidad estratégica de
negocio.
7.1 Análisis de criticidad
De acuerdo a la unidad estratégica de negocio y la dirección de

mantenimiento, fueron determinadas las consecuencias del modelo de
criticidad. Por otro lado, las probabilidades de falla se encontraron debido a
que se contaba con un histórico de mantenimiento de los equipos móviles y
de elevación. Además, se pondero cada una de estas variables acorde a la
jerarquización que se le había asignado a cada una de estas variables.
7.1.1 Probabilidades de falla
Teniendo en cuenta los tiempos medios entre fallas (MTTF) y los tiempos
medios de operación (MTTR), se lograron estimar las frecuencias de fallas en
los equipos móviles y de elevación de la empresa. En la siguiente tabla se
definen los rangos de probabilidades de falla.
Tabla 7.1. Rango de probabilidades de falla.
Donde:
N°: equivale a la ponderación que se le dieron a cada una de las variables.
Categoría: Es el nombre que se le asigna a la variable.
Descripción: Expone cada una de las categorías, acorde a los rangos
encontrados o establecidos.
7.1.2 Consecuencias
Se analizaron cinco variables, las cuales se ajustan al contexto operacional

de la unidad estratégica de negocio e incluyen las áreas que mantienen a
flote la organización. En resumen son rentabilidad, seguridad, satisfacción al
cliente, medio ambiente y mantenimiento. A continuación en las siguientes
tablas se describen cada una de estas variables.
Tabla 7.2. Consecuencias en la rentabilidad de la unidad estratégica de negocio.
Tabla 7.3. Consecuencias en la seguridad.
Tabla 7.4. Consecuencias debido a la satisfacción del cliente.
Tabla 7.5. Consecuencias para el medio ambiente.
Tabla 7.6. Consecuencias por mantenimiento.
7.1.3 Matriz de criticidad
Una vez establecidas las consecuencias, probabilidades de falla y las

ponderaciones asignadas a cada una de las variables, se creó el siguiente
modelo de matriz de criticidad.
Tabla 7.7. Modelo de Matriz de Criticidad.
En la tabla 7.7 se pueden identificar tres regiones de colores. La roja indica

que los equipos representan un estado crítico para la unidad estratégica de
negocio, la amarilla muestra los equipos semi-críticos y la región verde
evidencia los equipos no críticos.
Los niveles de criticidad establecidos se definieron de un 25% para los
equipos críticos y semi-críticos, y para los no críticos de un 50% respecto al
valor más alto, el cual se halló después de realizar las operaciones
matemáticas de las consecuencias por su debida probabilidad de falla. A
continuación se muestran en la siguiente tabla los niveles de criticidad.
Tabla 7.8. Rangos y niveles de criticidad.
NIVEL DE CRITICIDAD
Rango Nivel Color
[524 - 393] Crítico
[392 - 262] Semi-Crítico
[262 - 0] No crítico
Después de establecer los límites y ajustar el modelo de criticidad para la
empresa, se evaluaron los equipos móviles y de elevación de la
organización. A continuación se muestran los resultados del estado de
criticidad encontrados.
Tabla 7.9. Estado de criticidad hallado para cada equipo
NOMBRE DEL EQUIPO ESTADO DE CRITICIDAD
GRÚA GROVE 1 Semi-crítico
GRÚA CAMION HYNO No crítico
GRÚA E-122 Semi-Crítico
GRÚA P&H OMEGA Semi-Crítico
GRÚA GROVE 3 No crítico
GRÚAS TELESCÓPICAS
GRÚA P&H T-600XL Semi-Crítico

GRÚA TMS 300LP T35 Semi-Crítico
GRÚA GROVE COLES Semi-Crítico
GRÚA GROVE MILITAR Semi-Crítico
GRÚA LIEBHERR T-80 Crítico
GRÚA GROVE TMS 300B T-40 - 1 No crítico
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 Semi-Crítico
MINIGRÚA MAEDA No crítico
EQUIPOS DE ELEVACIÓN
MANLIFT 1 No crítico
MANLIFT 2 Semi-Crítico
DE PERSONAS
PLATAFORMA UNIPERSONAL 1 No crítico
PLATAFORMA UNIPERSONAL 2 No crítico
PLATAFORMA DE TIJERAS Semi-Crítico
TELEHANDLER 1 No crítico
EQUIPOS DE
ELEVACIÓN
DE CARGA
TELEHANDLER 4 Semi-Crítico
CAMIONES +
MACK 1 Semi-Crítico
TRAILERS
MACK 2 Semi-Crítico
BRIGADIER Semi-Crítico
CAMIÓN GRÚA VOLSKWAGEN No crítico
CAMIONETA NISSAN BLANCA A GAS No crítico
CAMIONETAS
CAMIONETA NISSAN BLANCA No crítico

CAMIONETA MAZDA No crítico
CAMIONETA KIA 2700 No crítico
CAMIONETA NISSAN D22/NP300 No crítico
MOTOS
BOXER CT 100 MENSAJERÍA No crítico
Como se puede observar en la tabla anterior, solo son tres (3) los equipos
críticos, los cuales tienen mayor oportunidad de mejora. Catorce (14) de los
equipos se determinaron como semi-críticos para la unidad estratégica de
negocio y diecisiete (17) como no críticos.
También se muestra a continuación los equipos analizados y evaluados en el
modelo de criticidad diseñado, con las variables respectivas especificadas
adecuadamente.
Tabla 7.10. Equipos analizados y evaluados en el modelo de criticidad.
PROBABILIDAD CONSECUENCIAS
NOMBRE DEL EQUIPO ESTADO DE CRITICIDAD
DE FALLA RENTABILIDAD SEGURIDAD SATISFACCIÓN AL CLIENTE MEDIO AMBIENTE MANTENIMIENTO
GRÚA GROVE 1 Frecuente 90% < RENTABILIDAD ≤ 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≥ 30 kg Medio Semi-crítico
GRÚA CAMION HYNO Improbable 90% < RENTABILIDAD ≤ 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Medio No crítico
GRÚA E-122 Frecuente 90% < RENTABILIDAD ≤ 95% Incidentes Satisfacción ≤ 85% RPE ≥ 30 kg Medio Semi-Crítico
GRÚA P&H OMEGA Probable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≤ 85% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Medio Semi-Crítico
GRÚA GROVE 3 Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
GRÚA P&H T-600XL Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio Semi-Crítico
GRÚA TMS 300LP T35 Frecuente 80% < RENTABILIDAD ≤ 90% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio Semi-Crítico
GRÚA GROVE COLES Probable 80% < RENTABILIDAD ≤ 90% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% RPE ≥ 30 kg Medio Semi-Crítico
GRÚA GROVE MILITAR Frecuente 90% < RENTABILIDAD ≤ 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% RPE ≥ 30 kg Medio Semi-Crítico
GRÚA LIEBHERR T-80 Frecuente RENTABILIDAD ≤ 80% 4 < Incapacidad ≤ 180 dias (incluida muerte) 90%< Satisfacción ≤ 95% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Alto Crítico
GRÚA LIEBHERR T-110 Frecuente RENTABILIDAD ≤ 80% 4 < Incapacidad ≤ 180 dias (incluida muerte) 90%< Satisfacción ≤ 95% RPE ≥ 30 kg Alto Crítico
GRÚA LIEBHERR T-150 Frecuente RENTABILIDAD ≤ 80% 4 < Incapacidad ≤ 180 dias (incluida muerte) 90%< Satisfacción ≤ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Muy alto Crítico
GRÚA GROVE TMS 300B T-40 - 1 Frecuente 90% < RENTABILIDAD ≤ 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 Frecuente 80% < RENTABILIDAD ≤ 90% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio Semi-Crítico
MINIGRÚA MAEDA Ocasional RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Medio No crítico
MANLIFT 1 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Medio No crítico
MANLIFT 2 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≤ 85% RPE ≥ 30 kg Medio Semi-Crítico
MANLIFT 3 Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
MANLIFT 4 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
PLATAFORMA UNIPERSONAL 1 Ocasional RENTABILIDAD > 95% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
PLATAFORMA UNIPERSONAL 2 Ocasional RENTABILIDAD > 95% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
PLATAFORMA DE TIJERAS Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≤ 85% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio Semi-Crítico
TELEHANDLER 1 Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
TELEHANDLER 2 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
TELEHANDLER 3 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Medio No crítico
TELEHANDLER 4 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% RPE ≥ 30 kg Medio Semi-Crítico
MACK 1 Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Medio Semi-Crítico
MACK 2 Frecuente 90% < RENTABILIDAD ≤ 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% 20 kg < RPE ≤ 30 kg Alto Semi-Crítico
BRIGADIER Frecuente RENTABILIDAD > 95% Incidentes 85% < Satisfacción ≤ 90% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio Semi-Crítico
CAMIÓN GRÚA VOLSKWAGEN Ocasional RENTABILIDAD > 95% Incidentes 90%< Satisfacción ≤ 95% 5 kg < RPE ≤ 20 kg Medio No crítico
CAMIONETA NISSAN BLANCA A GAS Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Medio No crítico
CAMIONETA NISSAN BLANCA Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Medio No crítico
CAMIONETA MAZDA Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Medio No crítico
CAMIONETA KIA 2700 Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Medio No crítico
CAMIONETA NISSAN D22/NP300 Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Medio No crítico
BOXER CT 100 MENSAJERÍA Improbable RENTABILIDAD > 95% Incidentes Satisfacción ≥ 95% RPE ≤ 5 kg Bajo No crítico
7.2 Análisis del costo del ciclo de vida de las grúas telescópicas
El análisis del costo del ciclo de vida fue realizado hasta determinar el valor
presente neto de los costos proyectados por mantenimiento. Se deja como
oportunidad continuar con el análisis, haciendo la comparación entre los
costos generados por los equipos existentes y los que posiblemente fueran
adquiridos nuevos en reemplazo de los mismos.
7.2.1 Costos por mantenimiento
Para cada una de las 14 grúas telescópicas se realizó una proyección de

costos totales por mantenimiento de acuerdo al horizonte de
funcionamiento estipulado por la empresa Fasimon sas. A continuación se
muestra para uno de los equipos el procedimiento desarrollado en Excel.
Tabla 7.11 Histórico y proyección de costos totales por mantenimiento de la grúa T-600.
AÑO T-600 TOTAL COSTOS
2009 TOTAL 257.343.944

2009
TOTAL
2010 197.264.799
2010
TOTAL
2011 163.095.262
2011
TOTAL
2012 261.283.423
2012
TOTAL
2013 152.824.148
2013
TOTAL
2014 164.058.146
2014
TOTAL
2015 154.434.709
2015
TOTAL
2016 118.433.940
2016
TOTAL
2017 136.797.840
2017
TOTAL
2018 35.027.931
2018
TOTAL
1 2019 112.538.283,86
HORIZONTE DEL EQUIPO
2019
TOTAL
2 2020 106.198.520,86
2020
TOTAL
3 2021 100.410.770,69
2021
TOTAL
4 2022 95.086.556,66
2022
TOTAL
5 2023 90.157.104,41
2023
En la anterior tabla se muestran los costos totales por mantenimiento desde el

año 2009 hasta el 2018 para la grúa telescópica T-600. A partir del 2018 se
realizó una proyección de los costos según el histórico hallado. En la siguiente
figura se muestra como se proyectaron los costos.
Figura 7.1 Proyección de los costos por mantenimiento de la grúa T-600.

En la figura 7.1 se puede evidenciar una línea de tendencia con una
ecuación en la escala logarítmica y un R2 de 0,6896, el cual fue el valor más
alto encontrado para este conjunto de datos. El tramo de la curva que
aparece de color naranja fue proyectado de acuerdo a la línea de
tendencia encontrada para el histórico de mantenimiento. Este
procedimiento fue realizado para cada una de las grúas telescópicas de la
organización, en el anexo1se podrán evidenciar los costos por
mantenimiento correctivo.
7.2.2 Discriminación de los costos totales por mantenimiento
Después de determinar los costos totales por mantenimiento proyectados en

el horizonte de cada activo se procedió a discriminarlos de acuerdo a los
procedimientos realizados por mantenimiento preventivo y los costos
asociados a la operación del mismo, teniendo en cuenta los recursos
necesarios para su debido funcionamiento que a la final es traducido a una
escala monetaria.
A continuación se muestra una tabla con el costo de inversión y los costos

por mantenimiento preventivo y por operación.
Tabla 7.12 Costo de inversión, mantenimiento preventivo y de operación por año de las
grúas telescópicas.
COSTOS OPEX / AÑO
NOMBRE DEL EQUIPO INVERSIÓN PREVENTIVO OPERATIVO COSTO MO
GRÚA GROVE 1 120.000.000 861.720 4.628.893 46.016.558
GRÚA E-122 133.000.000 194.955 2.408.118 57.257.888
GRÚA P&H OMEGA 120.000.000 794.434 3.184.045 27.203.892
GRÚA GROVE 3 120.000.000 126.645 3.201.966 26.604.294
GRÚA P&H T-600XL 176.400.000 2.041.742 9.087.051 64.401.397

GRÚA TMS 300LP T35 130.900.000 1.676.420 13.197.670 53.567.374
GRÚA GROVE COLES 139.400.000 1.132.064 12.105.672 56.948.699
GRÚA GROVE MILITAR 130.900.000 1.168.261 9.983.723 64.959.717
GRÚA LIEBHERR T-80 904.400.000 2.045.706 31.117.744 85.764.940
GRÚA LIEBHERR T-110 996.600.000 2.386.448 14.943.554 109.685.037
GRÚA LIEBHERR T-150 1.209.040.000 3.046.544 13.798.085 104.207.029
GRÚA GROVE TMS 300B T-40 - 1 130.900.000 1.007.669 11.030.698 57.372.599
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 262.000.000 2.053.076 11.656.286 65.109.000
MINIGRÚA MAEDA 242.760.000 275.053 1.359.799 23.820.742
En la tabla 7.12 se evidencia cuatro costos de inversión enmarcados en rojo,

lo cual significa que no es un valor real sino ponderado de acuerdo a lo
establecido en el mercado para la capacidad que maneja cada uno de
estos equipos. En los costos por operación y mantenimiento preventivo se
enmarcados en un verde claro los valores obtenidos del año 2018, y los
demás fueron del 2017. Esto se debe a la veracidad y cantidad de datos
registrados tanto en un año como en el otro. Los costos por mano de obra
(MO) se relacionan directamente con los costos de operación respecto al
recurso humano necesario.
En el anexo se muestran los costos por mantenimiento correctivo y el

horizonte de cada uno de los equipos, debido a que el tamaño de la hoja es
en un formato más grande. A continuación se puede visualizar un lapso de
cuatro años para cada uno de los activos, allí se puede dimensionar la
variedad de los costos y es de resaltar que el horizonte de los equipos esta
entre cinco y veinte años.
Tabla 7.13 Costos por mantenimiento correctivo en un lapso de cuatro años.

NOMBRE DEL EQUIPO 2019 2020 2021 2022
GRÚA GROVE 1 97.367.255 95.330.533 93.334.140 91.377.279
GRÚA E-122 102.478.855 102.083.783 101.723.111 101.391.324
GRÚA P&H OMEGA 78.951.458 78.126.291 77.309.335 76.500.508
GRÚA GROVE 3 70.115.544 67.295.087 64.720.211 62.351.555
GRÚA P&H T-600XL 101.409.491 95.069.728 89.281.978 83.957.764

GRÚA TMS 300LP T35 137.261.558 135.304.228 133.517.326 131.873.536
GRÚA GROVE COLES 115.083.326 113.333.561 111.736.150 110.266.674
GRÚA GROVE MILITAR 126.141.662 121.937.997 118.100.352 114.570.061
GRÚA LIEBHERR T-80 172.136.881 160.219.911 148.302.941 136.385.972
GRÚA LIEBHERR T-110 156.598.500 136.930.741 119.487.003 104.015.796
GRÚA LIEBHERR T-150 307.788.260 302.063.293 296.338.326 290.613.359
GRÚA GROVE TMS 300B T-40- 1 182.236.873 184.406.876 186.348.010 188.103.979
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 161.131.216 163.757.356 165.977.725 167.901.097
MINIGRÚA MAEDA 45.471.239 46.558.904 47.542.816 48.441.058
7.2.3 Evaluación del costo del ciclo de vida de las grúas telescópicas
En la evaluación del costo del ciclo de vida para cada una de las 14 grúas
telescópicas se identificó el costo del valor hora de alquiler y los días por
mantenimiento que fueron efectuados en el año 2018. Posteriormente se
determinaron las horas por día que se dedicarían al mantenimiento diario
según la relación que se obtiene por año. La siguiente tabla muestra el cada
uno de las variables expuestas.
Tabla 7.14 Tarifas de alquiler y tiempos por mantenimiento.
TARIFA DIAS/MTTO HORAS DE
NOMBRE DEL EQUIPO / HORA 2018 MTTO / DIA
GRÚA GROVE 1 127.000 42,1875 1,081730769
GRÚA E-122 127.000 69,5 1,782051282
GRÚA P&H OMEGA 190.000 8,875 0,227564103
GRÚA GROVE 3 216.000 3,375 0,086538462
GRÚA P&H T-600XL 345.000 6,25 0,16025641

GRÚA TMS 300LP T35 227.000 10 0,256410256
GRÚA GROVE COLES 227.000 2,375 0,060897436
GRÚA GROVE MILITAR 227.000 41,75 1,070512821
GRÚA LIEBHERR T-80 363.000 12,5625 0,322115385
GRÚA LIEBHERR T-110 200.000 18,7 0,479487179
GRÚA LIEBHERR T-150 727.000 10,4375 0,267628205
GRÚA GROVE TMS 300B T-40 - 1 209.091 14,3125 0,366987179
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 210.000 9,0625 0,232371795
MINIGRÚA MAEDA 100.000 8,375 0,21474359
Con esta información de la tabla 7.14 y el costo de desincorporación del

equipo, el cual es 1’929.876,00 y corresponde a la semana de trabajo de dos
paileros y tres auxiliares de la misma organización, se complementan los
datos los cuales serán mostrados en el anexo 2 del trabajo y se obtiene el
siguiente valor presente neto acorde al horizonte en años para cada uno de
los activos.
Tabla 7.15 Valor presente neto determinado para cada uno de los activos.
HORIZONTE VALOR PRESENTE NETO
NOMBRE DEL EQUIPO (AÑOS) (VPN)
GRÚA GROVE 1 10 $ 596.533.205,67
GRÚA E-122 10 $ 704.945.134,28
GRÚA P&H OMEGA 5 $ 400.116.780,54
GRÚA GROVE 3 5 $ 366.471.170,38
GRÚA P&H T-600XL 5 $ 623.364.373,45

GRÚA TMS 300LP T35 10 $ 819.739.164,20
GRÚA GROVE COLES 10 $ 760.115.754,86
GRÚA GROVE MILITAR 10 $ 813.931.404,17
GRÚA LIEBHERR T-80 10 $ 1.849.224.466,25
GRÚA LIEBHERR T-110 15 $ 1.891.251.853,46
GRÚA LIEBHERR T-150 15 $ 2.657.163.126,95
GRÚA GROVE TMS 300B T-40 - 1 10 $ 982.523.185,68
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 15 $ 1.138.830.070,65
MINIGRÚA MAEDA 20 $ 502.847.687,66
Este valor presente neto mostrado en la anterior tabla fue determinado con
una tasa de descuento del 30%. A continuación se muestran las variables
utilizadas para la evaluación de cada uno de los activos.
Tabla 7.16 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica GROVE 1.

Valor en Libros Equipo Existente (Tomado como
$ 120.000.000,00
Inversión de este escenario)
Costos Desincorporación $ 1.929.876,00
Tasa de Descuento 30%
Horizonte Económico (Años) 10
Horas de mtto por día (horas/dia) 1,082
Costo de alquiler por hora $ 127.000,00
Tabla 7.17 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica E-122.

$ 133.000.000,00
Tabla 7.18 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica OMEGA.

$ 120.000.000,00
Tabla 7.19 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica GROVE 3.

$ 120.000.000,00
Tabla 7.20 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-600.

$ 176.400.000,00

$ 130.900.000,00
Tabla 7.22 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica COLES.

$ 139.400.000,00
Tabla 7.23 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica MILITAR.

$ 130.900.000,00

$ 904.400.000,00
Producción Esperanda (Horas/dia) 0,322
Ganancia de horas por dia $ 363.000,00

$ 996.600.000,00

$ 1.209.040.000,00
Tabla 7.27 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-40-1.

$ 130.900.000,00
Tabla 7.28 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica T-40-2.

$ 262.000.000,00
Tabla 7.29 Datos utilizados para el análisis de la grúa telescópica MINIGRÚA MAEDA.
$ 242.760.000,00
La información suministrada de cada uno de los equipos anteriormente

corresponde al siguiente paso después de haber determinado cada uno de
los costos por operación, mantenimiento preventivo y correctivo. Se reitera
que en el anexo 2 se puede encontrar de forma completa el análisis y la
evaluación de cada uno de los equipos con respecto al costo del ciclo de
vida útil.
8 CONCLUSIONES
 La empresa Faismon SAS no contaba con una evaluación de criticidad

de los equipos móviles y de elevación. Por tanto, debido a los modelos
y normas establecidas para la gestión del riesgo se logró una
evaluación y análisis coherente correspondiente a las condiciones y
necesidades de la organización.
 Es de resaltar que en el proyecto se integraron varias áreas del saber

para la recolección de información, desde aspectos técnicos, sociales,
ambientales, de seguridad y financieros, los cuales a su vez tuvieron
una jerarquización acorde a las prioridades de la empresa. a partir de
allí, se identificaron tres (3) de los activos como críticos, catorce (14)
como semi-críticos y diecisiete (17) como no críticos.
 Se pudo evidenciar en el análisis del costos del ciclo de vida de las

grúas telescópicas que la tendencia de los costos totales por
mantenimiento han venido disminuyendo notablemente en el tiempo,
promovido por una mejor gestión de los recursos y acciones tendientes
a predecir y prevenir fallas continuas de los activos.
 De acuerdo al valor presente neto (VPN), el costo de mantenimiento

para los equipos que se van a depreciar en cinco (5) será tres veces su
valor de inversión, en comparación a los que se van a depreciar a 10,
15 y 20 años, los cuales, el máximo costo por mantenimiento será dos
(2) veces su valor de inversión.
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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10 ANEXOS
Anexo 1. Costos por mantenimiento correctivo.
Tabla 10.1 Costos por mantenimiento correctivo de cada uno de los activos.
HORIZONTE DEL EQUIPO Y COSTO POR MANTENIMIENTO CORRECTIVO
NOMBRE DEL EQUIPO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038
GRÚA GROVE 1 97.367.255 95.330.533 93.334.140 91.377.279 89.459.166 87.579.035 85.736.132 83.929.721 82.159.080 80.423.500
GRÚA E-122 102.478.855 102.083.783 101.723.111 101.391.324 101.084.138 100.798.154 100.530.635 100.279.339 100.042.410 99.818.295
GRÚA P&H OMEGA 78.951.458 78.126.291 77.309.335 76.500.508 75.699.728
GRÚA GROVE 3 70.115.544 67.295.087 64.720.211 62.351.555 60.158.522
GRÚA P&H T-600XL 101.409.491 95.069.728 89.281.978 83.957.764 79.028.312

GRÚA TMS 300LP T35 137.261.558 135.304.228 133.517.326 131.873.536 130.351.624 128.934.757 127.609.367 126.364.355 125.190.526 124.080.179
GRÚA GROVE COLES 115.083.326 113.333.561 111.736.150 110.266.674 108.906.152 107.639.536 106.454.697 105.341.711 104.292.360 103.299.759
GRÚA GROVE MILITAR 126.141.662 121.937.997 118.100.352 114.570.061 111.301.522 108.258.585 105.412.107 102.738.252 100.217.275 97.832.635
GRÚA LIEBHERR T-80 172.136.881 160.219.911 148.302.941 136.385.972 124.469.002 112.552.032 100.635.063 88.718.093 76.801.124 64.884.154
GRÚA LIEBHERR T-110 156.598.500 136.930.741 119.487.003 104.015.796 90.294.066 78.123.984 67.330.089 57.756.762 49.265.984 41.735.339 35.056.256 29.132.441 23.878.488 19.218.650 15.085.744
GRÚA LIEBHERR T-150 307.788.260 302.063.293 296.338.326 290.613.359 284.888.392 279.163.425 273.438.458 267.713.491 261.988.524 256.263.557 250.538.590 244.813.623 239.088.656 233.363.689 227.638.722
GRÚA GROVE TMS 300B T-40- 1 182.236.873 184.406.876 186.348.010 188.103.979 189.707.053 191.181.739 192.547.084 193.818.190 195.007.231 196.124.163
GRÚA GROVE DTC 35 T-40 - 2 161.131.216 163.757.356 165.977.725 167.901.097 169.597.631 171.115.232 172.488.069 173.741.372 174.894.298 175.961.741 176.955.507 177.885.113 178.758.343 179.581.647 180.360.425
MINIGRÚA MAEDA 45.471.239 46.558.904 47.542.816 48.441.058 49.267.360 50.032.396 50.744.628 51.410.876 52.036.720 52.626.782 53.184.932 53.714.447 54.218.120 54.698.359 55.157.246 55.596.601 56.018.017 56.422.903 56.812.506 57.187.939
Anexo 2. Evaluación del costo del ciclo de vida de los activos.
Tabla 10.2 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa GROVE 1.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 120.000.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 861.720,00 $ 889.122,70 $ 917.396,80 $ 946.570,02 $ 976.670,94 $ 1.007.729,08 $ 1.039.774,86 $ 1.072.839,70 $ 1.106.956,01 $ 1.142.157,21
Costo de Mantenimiento Correctivo ($/AÑO) $ 97.367.254,77 $ 95.330.532,54 $ 93.334.140,11 $ 91.377.278,89 $ 89.459.166,13 $ 87.579.034,54 $ 85.736.132,05 $ 83.929.721,48 $ 82.159.080,23 $ 80.423.500,03
Costos de Mantenimieno Mayor ($/AÑO) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costos Mtto $ $ 98.228.974,77 $ 96.219.655,23 $ 94.251.536,90 $ 92.323.848,91 $ 90.435.837,07 $ 88.586.763,62 $ 86.775.906,92 $ 85.002.561,18 $ 83.266.036,24 $ 81.565.657,24
Días por Mantenimiento Preventivo

Días por Mantenimiento Correctivo
Días por Mantenimiento Mayor - -
Total Días 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00 42,00
Producción Esperanda (piezas/dia) 1,08 1,08 1,08 1,08 1,08 1,08 1,08 1,08 1,08 1,08
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00 5.771.388,00
Costos de Operación $ 50.645.450,18 52.255.975,50 53.917.715,52 55.632.298,87 57.401.405,97 59.226.770,68 61.110.181,99 63.053.485,78 65.058.586,63 67.127.449,68
Costos Desincorporación $ - - - - - 1.929.876,00
Costo Total Actual $ 154.645.812,95 154.247.018,73 153.940.640,42 153.727.535,78 153.608.631,04 153.584.922,30 153.657.476,91 153.827.434,96 154.096.010,87 156.394.370,92
VPN Costo del Ciclo de Vida (Equipo Actual) $ 596.533.205,67

Tabla 10.3 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa E-122.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 133.000.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 194.955,00 $ 201.154,57 $ 207.551,28 $ 214.151,42 $ 220.961,43 $ 227.988,00 $ 235.238,02 $ 242.718,59 $ 250.437,04 $ 258.400,94
Costos Mtto $ $ 105.276.882,45 $ 104.888.010,15 $ 104.533.734,51 $ 104.208.548,24 $ 103.908.172,02 $ 103.629.215,05 $ 103.368.945,34 $ 103.125.129,74 $ 102.895.919,87 $ 102.679.768,79

Total Días 69,50 69,50 69,50 69,50 69,50 69,50 69,50 69,50 69,50 69,50

Tabla 10.4 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa OMEGA.
Años 0 1 2 3 4 5
Inversión $ 120.000.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 794.434,00 $ 819.697,00 $ 845.763,37 $ 872.658,64 $ 900.409,19
Costo de Mantenimiento Correctivo ($/AÑO) $ 82.929.936,91 $ 82.104.770,25 $ 81.287.814,14 $ 80.478.986,87 $ 79.678.207,57
Costos de Mantenimieno Mayor ($/AÑO) $ - $ - $ - $ - $ -
Costos Mtto $ $ 83.724.370,91 $ 82.924.467,25 $ 82.133.577,50 $ 81.351.645,51 $ 80.578.616,76

Total Días 8,90 8,90 8,90 8,90 8,90
Producción Esperanda (piezas/dia) 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 385.548,00 385.548,00 385.548,00 385.548,00 385.548,00
Costos de Operación $ 30.387.937,72 31.354.274,14 32.351.340,06 33.380.112,67 34.441.600,25
Costos Desincorporación $ - - - - 1.929.876,00
Costo Total Actual $ 114.497.856,63 114.664.289,39 114.870.465,56 115.117.306,18 117.335.641,01

Tabla 10.5 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa GROVE 3.
Años 0 1 2 3 4 5
Inversión $ 120.000.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 126.645,00 $ 130.672,31 $ 126.646,00 $ 130.673,34 $ 126.647,00
Costos Mtto $ $ 73.570.799,97 $ 70.754.369,90 $ 68.175.467,73 $ 65.810.838,89 $ 63.613.779,47

Total Días 3,38 3,38 3,38 3,38 3,38

Tabla 10.6 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-600.
Años 0 1 2 3 4 5
Inversión $ 176.400.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 2.041.742,00 $ 2.106.669,40 $ 2.173.661,48 $ 2.242.783,92 $ 2.314.104,45
Costos Mtto $ $ 114.580.025,86 $ 108.305.190,25 $ 102.584.432,18 $ 97.329.340,58 $ 92.471.208,86

Total Días 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 130.900.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 1.676.420,00 $ 1.729.730,16 $ 1.784.735,57 $ 1.841.490,17 $ 1.900.049,55 $ 1.960.471,13 $ 2.022.814,11 $ 2.087.139,60 $ 2.153.510,64 $ 2.221.992,28
Costos Mtto $ $ 153.812.067,39 $ 151.908.047,93 $ 150.176.151,42 $ 148.589.115,58 $ 147.125.762,74 $ 145.769.317,93 $ 144.506.270,92 $ 143.325.583,89 $ 142.218.125,90 $ 141.176.260,53

Total Días 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00 581.120,00

Tabla 10.8 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa COLES.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 139.400.000,00
Costos Mtto $ $ 129.453.126,62 $ 127.739.360,50 $ 126.179.093,95 $ 124.747.943,92 $ 123.426.966,34 $ 122.201.152,59 $ 121.058.412,18 $ 119.988.864,41 $ 118.984.332,86 $ 118.037.976,68

Total Días 2,38 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 32.886,63 - - - - - - - - -

Tabla 10.9 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa MILITAR.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 130.900.000,00
Costos Mtto $ $ 138.461.906,15 $ 134.295.392,32 $ 130.496.079,38 $ 127.005.339,21 $ 123.777.608,84 $ 120.776.778,19 $ 117.973.746,07 $ 115.344.718,42 $ 112.869.993,70 $ 110.533.077,15

Total Días 41,75 41,75 41,75 41,75 41,75 41,75 41,75 41,75 41,75 41,75

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 904.400.000,00
Costos Mtto $ $ 207.346.036,32 $ 195.494.120,15 $ 183.644.272,68 $ 171.796.559,70 $ 159.951.049,07 $ 148.107.810,84 $ 136.266.917,27 $ 124.428.442,92 $ 112.592.464,72 $ 100.759.062,05

Total Días 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56 12,56
VPN Costo del Ciclo de Vida (Equipo Actual) $ 1.849.224.466,25

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversión $ 996.600.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 2.386.448,00 $ 2.462.337,05 $ 2.540.639,36 $ 2.621.431,70 $ 2.704.793,22 $ 2.790.805,65 $ 2.879.553,27 $ 2.971.123,06 $ 3.065.604,78 $ 3.163.091,01 $ 3.263.677,30 $ 3.367.462,24 $ 3.474.547,54 $ 3.585.038,15 $ 3.699.042,36
Costo de Mantenimiento Correctivo ($/AÑO) $ 173.928.502,32 $ 154.260.743,24 $ 136.817.005,76 $ 121.345.798,50 $ 107.624.068,60 $ 95.453.985,92 $ 84.660.090,88 $ 75.086.764,78 $ 66.595.986,21 $ 59.065.341,17 $ 52.386.258,19 $ 46.462.442,99 $ 41.208.490,23 $ 36.548.652,15 $ 32.415.746,52
Costos de Mantenimieno Mayor ($/AÑO) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costos Mtto $ $ 176.314.950,32 $ 156.723.080,28 $ 139.357.645,13 $ 123.967.230,20 $ 110.328.861,82 $ 98.244.791,57 $ 87.539.644,15 $ 78.057.887,84 $ 69.661.590,98 $ 62.228.432,18 $ 55.649.935,49 $ 49.829.905,23 $ 44.683.037,77 $ 40.133.690,30 $ 36.114.788,89

Total Días 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70 18,70
Producción Esperanda (piezas/dia) 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48 0,48
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00 4.936.800,00
Costos de Operación $ 124.628.591,35 128.591.780,55 132.680.999,17 136.900.254,95 141.253.683,05 145.745.550,18 150.380.258,67 155.162.350,90 160.096.513,66 165.187.582,79 170.440.547,92 175.860.557,35 181.452.923,07 187.223.126,02 193.176.821,43
Costo Total Actual $ 305.880.341,67 290.251.660,84 276.975.444,30 265.804.285,14 256.519.344,88 248.927.141,75 242.856.702,82 238.157.038,74 234.694.904,64 232.352.814,97 231.027.283,41 230.627.262,58 231.072.760,84 232.293.616,32 236.158.286,32

Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversión $ 1.209.040.000,00
Costos Mtto $ $ 327.679.432,35 $ 322.051.345,51 $ 316.426.339,46 $ 310.804.512,16 $ 305.185.964,70 $ 299.570.801,38 $ 293.959.129,82 $ 288.351.061,05 $ 282.746.709,65 $ 277.146.193,81 $ 271.549.635,52 $ 265.957.160,63 $ 260.368.898,99 $ 254.784.984,57 $ 249.205.555,62

Total Días 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44 10,44
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75 2.033.600,75

Tabla 10.13 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-40-1.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión $ 130.900.000,00
Costos Mtto $ $ 195.282.908,79 $ 197.484.955,74 $ 199.459.152,50 $ 201.249.235,96 $ 202.887.509,35 $ 204.398.513,17 $ 205.801.331,94 $ 207.111.103,11 $ 208.340.038,08 $ 209.498.133,07

Total Días 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31

Tabla 10.14 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa T-40-2.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversión $ 262.000.000,00
Costos Mtto $ $ 176.893.653,84 $ 179.585.081,40 $ 181.872.814,88 $ 183.865.692,59 $ 185.633.942,98 $ 187.225.541,34 $ 188.674.728,86 $ 190.006.809,27 $ 191.241.018,87 $ 192.392.330,00 $ 193.472.630,78 $ 194.491.523,40 $ 195.456.879,96 $ 196.375.239,25 $ 197.252.096,12

Total Días 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00 441.525,00
Tabla 10.15 Evaluación del costo del ciclo de vida de la grúa MINIGRUA MAEDA.
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Inversión $ 242.760.000,00
Costos de Mantenimiento Preventivo ($/AÑO) $ 275.053,00 $ 283.799,69 $ 292.824,52 $ 302.136,33 $ 311.744,27 $ 321.657,74 $ 331.886,45 $ 342.440,44 $ 353.330,05 $ 364.565,95 $ 376.159,14 $ 388.121,00 $ 400.463,25 $ 413.197,98 $ 426.337,68 $ 439.895,22 $ 453.883,88 $ 468.317,39 $ 483.209,88 $ 498.575,96
Costo de Mantenimiento Correctivo ($/AÑO) $ 47.106.091,27 $ 48.193.755,92 $ 49.177.668,28 $ 50.075.909,88 $ 50.902.212,06 $ 51.667.248,38 $ 52.379.480,16 $ 53.045.728,50 $ 53.671.572,60 $ 54.261.634,12 $ 54.819.784,44 $ 55.349.298,77 $ 55.852.972,63 $ 56.333.211,13 $ 56.792.098,51 $ 57.231.452,74 $ 57.652.869,05 $ 58.057.754,91 $ 58.447.358,37 $ 58.822.791,24
Costos de Mantenimieno Mayor ($/AÑO) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costos Mtto $ $ 47.381.144,27 $ 48.477.555,61 $ 49.470.492,79 $ 50.378.046,22 $ 51.213.956,33 $ 51.988.906,12 $ 52.711.366,62 $ 53.388.168,94 $ 54.024.902,65 $ 54.626.200,07 $ 55.195.943,58 $ 55.737.419,78 $ 56.253.435,88 $ 56.746.409,11 $ 57.218.436,19 $ 57.671.347,95 $ 58.106.752,94 $ 58.526.072,31 $ 58.930.568,25 $ 59.321.367,20

Días por Mantenimiento Mayor - - - -
Total Días 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38 8,38
Producción Esperanda (piezas/dia) 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22
Costo de Oportunidad por Actividades de Mtto $ 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50 180.062,50
Costos de Operación $ 25.180.541,38 25.981.282,60 26.807.487,38 27.659.965,48 28.539.552,38 29.447.110,15 30.383.528,25 31.349.724,45 32.346.645,69 33.375.269,02 34.436.602,58 35.531.686,54 36.661.594,17 37.827.432,86 39.030.345,23 40.271.510,21 41.552.144,23 42.873.502,42 44.236.879,80 45.643.612,57
Costos Desincorporación $ - - - - - - 1.929.876,00
Costo Total Actual $ 72.741.748,15 74.638.900,70 76.458.042,68 78.218.074,20 79.933.571,22 81.616.078,77 83.274.957,37 84.917.955,89 86.551.610,84 88.181.531,59 89.812.608,66 91.449.168,82 93.095.092,55 94.753.904,48 96.428.843,92 98.122.920,66 99.838.959,67 101.579.637,23 103.347.510,55 107.074.918,27

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IMPLEMENTACIÓN DE LA MATRIZ DE CRITICIDAD EN EL ÁREA DE EQUIPOS

MÓVILES Y DE ELEVACIÓN EN LA EMPRESA FAISMON S.A.S. Y ANÁLISIS DEL

INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA

JULIAN ANDRÉS MUÑOZ PALACIO

JULIAN ANDRÉS MUÑOZ PALACIO

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En 1995 se incursiono la prestación del servicio de alquiler de grúas

En 2005 se implementó una línea de mantenimiento industrial como otra de

En 2010 se empezó con el alquiler de equipos de elevación como lo son los

En 2014 se iniciaron los procesos de capacitación y certificación de trabajos

Actualmente cuentan con cuatro unidades estratégicas de negocios:

5.3.2 Política integral

Calidad: La satisfacción de las necesidades del cliente respecto a los

Seguridad vial: Promoción de campañas, hábitos, comportamientos y

No alcohol, sustancias psicoactivas y fumadores:

 Generar estrategias de promoción prevención e intervención para el

 Prevención del consumo, abuso y adicción al tabaco, alcohol y

Sostenibilidad: El fomento de sostenibilidad, qué beneficia a nuestros grupos

 Controlar los riesgos prioritarios que puedan generar accidentes y

 Disminuir el impacto ambiental negativo generado a partir de los

 identificación de los peligros, evaluación y valoración de los riesgos,

 Certificación en prestación de servicios Incontec CS-CER598703

 Certificación en calidad ISO 9001.

 Certificación en seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001.

 Certificación en medio ambiente ISO 14001.

 Certificación Fenalco Solidario debido a la responsabilidad social.

5.3.4 Responsabilidad social

Somos una empresa comprometida con el desarrollo, económico, social y

5.3.4.1 Medio ambiente

Identificamos aspectos, valoramos impactos y definimos controles para

Contribuir al desarrollo de las empresas industriales, de la construcción y de

5.4 Análisis de riesgo

La gestión del riesgo es una práctica que minimiza el impacto de las

Un buen análisis genera un gran impacto en la organización, debido a que

Son semi-cuantitativos porque emplean técnicas numéricas y alfanuméricas

Existen metodologías de evaluación de riesgo que permiten una flexibilidad

La evaluación de criticidad establece una jerarquización de los equipos a

5.4.3 Matriz de riesgo

Esta herramienta es utilizada como una técnica para evaluar subjetivamente