Trabajo 1 - Organización Industrial

Contabilidad de costes y Cuadro de Mandos

Autores: Daniel Olsson Andrés, David Méndez Velásquez, Matías López Viagel, Javier
López Morales, Nicolás Murillo Galiano, Javier Serrano Molina, Javier Valdés González y
Álvaro Ribalda Hernández.
Profesor: Elcio Mendoça Tachizawa.

Titulación y Grupo: Ingeniería Electrónica Industrial y Automática, A-204.

UPM-ETSIDI
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Índice
2………………… 1. Cuestiones del tema 1.2.
Hecho por David Méndez Velásquez

6………………… 2. Caso de estudio sobre la utilización del sistema ABC “Fenosa”.

Hecho por Daniel Olsson Andrés y Álvaro Ribalda Hernández

8………………… 3.Cuadro de Mandos Integral del Centro de Innovación de Ciudad Real:

a. Relación entre el Plan Estratégico y el Cuadro de Mandos
b. Perspectivas del Cuadro de Mandos y cómo se generan los indicadores
c. Análisis de casos.
Hecho por Javier López Morales y Javier Serrano Molina

12………………… 4. Exponga el cuadro de mandos integral de una empresa “Mercadona”.

Hecho por Nicolás Murillo Galiano, Matías López Viagel y Javier Valdés González.

15………………… Conclusión final

16………………… Bibliografía

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1. Cuestiones del Tema 1.2

● Diferencia entre la contabilidad de costes y la contabilidad financiera.

La contabilidad de costes tiene como objetivo asignar los diferentes costes generados en una
actividad empresarial a los diferentes productos, departamentos o centros de costes,
responsables de los mismos. Valora en términos monetarios los bienes y servicios necesarios
para la producción de lo que constituye el objetivo de la empresa. Además, proporcionan
información a los trabajadores de la empresa para las funciones directivas.
Por su parte, la contabilidad financiera tiene como objetivo el análisis del patrimonio de la
empresa. Muestra información a los propietarios, administraciones, proveedores y clientes.
Presenta una imagen fiel de la empresa para agentes externos, a través de los estados (o
documentos) contables.
En pocas palabras, la contabilidad de costes tiene como cometido hallar el coste de los
productos, mientras que la contabilidad financiera está dirigida a obtener unos estados
financieros que muestren el patrimonio, la situación financiera y los resultados de una
empresa.

● ¿En qué consiste la contabilidad de gestión?

La contabilidad (estratégica) de gestión consiste en el cálculo y el control de los costes y

rentabilidades de la empresa, para la posterior toma de decisiones en la misma. Se basa en el
aprovechamiento de los datos económicos obtenidos mediante otras herramientas contables
financieras y de costes. Algunas de estas herramientas son el análisis de ratios, el cuadro de
mando integral, o el presupuesto.
Este tipo de contabilidad es de naturaleza interna para la empresa, y no es susceptible de
conocerse externa o públicamente. Su función principal es llevar a cabo la toma final de
decisiones teniendo en cuenta la imagen más fiel posible de la empresa y cada uno de sus
pormenores, es decir, se fija en el pasado inmediato de la compañía para centrarse en su
futuro. Implica especialmente el estudio de las estructuras de las empresas y si las mismas se
corresponden eficientemente con la producción que desarrollan. Tiene una estricta atención al
detalle en cuanto a periodos de producción, medición de tiempos y recursos empleados,
fijación de precios, etc.

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● Establezca una clasificación de los tipos de coste.

Los costes se pueden clasificar de varias formas. La primera es según la naturaleza del
consumo, donde entran materiales, envases, personal, alquileres, servicios, transportes,
impuestos, depreciaciones, etc.
Según la relación causa-efecto con el producto, se clasifican en costes directos (se pueden
identificar con la unidad de referencia, se asignan de manera clara a un producto o servicio
concreto) o costes indirectos (aquellos que no pueden aplicar a un producto específico al ser
generales).
Según el momento de cálculo, puede ser coste real (a posteriori, después de realizar el
proceso productivo o estándar) o coste estándar (estimación para fabricar un producto
determinado, se asumen supuestos).
Según su variabilidad respecto a la actividad del período, los costes pueden ser fijos (CF,
costes estructurales, constantes) o variables (CV, dependen de la forma de la función de
producción a corto plazo). La suma de ambos da como resultado el coste total (CT). Además,
también está el coste medio fijo (CMeF = CF/Q), el coste medio variable (CMeV = CV/Q), el
coste medio total ( CMeT = CT/Q) y el coste marginal ( CMg = dCT/dQ).

● ¿En qué consiste el sistema ABC?

El modelo de costes ABC (Activity Based Costing) nace con el reciente incremento de los
gastos de investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad e imagen de la empresa. Es
un sistema de costes que asigna y distribuye los costes indirectos conforme a las actividades
realizadas en el proceso de elaboración del producto o servicio, identificando el origen del
coste con la actividad necesaria, no sólo para la producción sino también para su distribución
y venta. Con respecto a esto último, la actividad se entiende como el conjunto de acciones
que tiene como fin el incorporar valor añadido al producto a través del proceso de
elaboración. El modelo ABC se basa en que los productos y servicios consumen actividades,
y éstas a su vez son las generadoras de los costes, y no los productos.
El proceso del método ABC consta de cuatro etapas:
1. Delimitación y definición de las actividades
2. Determinación del coste de las actividades
3. Identificación de los productos, servicios y clientes
4. Selección de los inductores de coste de las actividades

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● ¿En qué consiste el cuadro de mandos integral?

El cuadro de mandos integral es una herramienta de la contabilidad estratégica de gestión que

tiene como función integrar todos los múltiples objetivos de la empresa para coordinar la
capacidad de desarrollo e innovación de la misma. Permite traducir la misión y estrategia de
la empresa en un conjunto de medidas de desempeño que se configuran para construir un
sistema de actuaciones para la gestión de la estrategia, transformando el objetivo y la
estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Tiene cuatro pilares fundamentales:
1. El desarrollo y aprendizaje: Analiza si es viable que el modelo de negocio siga
incrementando variables de negocio como pueden ser la facturación, beneficio o el
crecimiento orgánico.
2. Procesos internos del negocio: Busca los
aspectos en que se diferencia la compañía dentro
del sector competitivo, identificando ventajas
con el objetivo de explotarlas y destacar.
3. Relación con el cliente: Se busca satisfacer al
cliente, se le establece como el centro del sistema
de negocio, y se muestra una gran sensibilidad
hacia su opinión sobre la compañía.
4. Aspectos financieros: Tiene el objetivo de crear
valor de inversión para los accionistas, a través
de una buena visión de rendimiento y
rentabilidad a futuro.

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2. Caso de estudio sobre la utilización del sistema ABC

“Fenosa”

En este apartado del proyecto se va a llevar a cabo un análisis poco exhaustivo sobre la
implantación del sistema de costes ABC (“Activity Based Costing”) en la empresa peruana
“Fenosa”. Para ello vamos a girar nuestro análisis en torno a un artículo publicado por el
Departamento Académico de Ciencias Administrativas de Lima (Perú), en el cuál se explica
dicho modelo de costeo basado en las actividades a partir del costeo de una línea de producto
fabricada por la empresa (Artículo en Bibliografía).

Fenosa es una empresa del sector industrial ubicada en Lima. Se dedica al desarrollo, diseño
y producción de materiales de fricción, líquido de freno, refrigerantes, remaches…
perteneciendo así al sector metal-mecánico.

Lo primero que se elabora en el artículo es lo que el autor denomina un “Pool de recursos”.

Donde se estudian los bienes económicos que intervienen en el proceso de producción. En el
artículo se focalizan en el producto “forro de embrague”. Dentro de este pool de recursos se
incluyen el precio de los materiales, el personal directo, factores de tiempo, recursos
humanos, personal indirecto e instalaciones. Posteriormente se identifican las actividades de
producción, como podría ser el trabajo del gerente de producción que cobra 5724 (términos
monetarios) por 192h de trabajo, y se crea la siguiente matriz proceso-recurso:

Una vez hecho esto se comienzan a plantear los procesos de producción (Impregnación,
enrollado, prensado, horneado, lijado, taladrado y acabado) y soporte (Mantenimiento,
control de calidad e ingeniería). Y se llega a la fase de determinación de los inductores de
coste, una herramienta utilizada en el sistema de costes ABC en dónde se identifican las

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actividades que se llevan a cabo para producir un producto o servicio y se asigna un costo a
cada actividad, y posteriormente dicho costo al producto. Por lo que son medidas de la
cantidad de actividad que genera cada producto o servicio en cada actividad. Para elegir los
inductores de coste se tienen en cuenta los recursos y procesos que se han ido identificando a
lo largo del análisis, sobre todo recién mencionados procesos de producción y soporte, pues
son las actividades que intervienen en términos monetarios, de trabajo y tiempo en la
creación de los forros de embrague. Son aquellos gastos que no están ligados de forma directa
con el producto (como podría ser el precio de la materia prima) pero si juegan un gran papel a
la hora de determinar los costes del mismo. A continuación se presenta una tabla con los
distintos inductores de coste que se han tenido en cuenta:

En resumen aplicamos la metodología ABC con el fin de identificar y asignar los costos a las
actividades que los generan. Cuya implementación consta de cinco fases: planificación y
preparación, análisis de los procesos, identificación de los costos todo ello reflejado en los
gráficos anteriores y finalmente asignación de los costos y análisis de los resultados .Si
queremos ser más específicos aún también se requerirá una implementación y seguimiento
continuos para garantizar su efectividad a largo plazo.

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Finalmente debemos ver como le ha afectado la implementación del sistema ABC a

“Fenosa”, con sus ventajas y desventajas.
Las empresas tienen como objetivo implementar su rendimiento es por ello que emplean
métodos como el sistema de costes ABC. Este tiene diversos beneficios y desventajas;

Beneficios:

- La precisión a la hora de asignar costos. Esto se debe a la facilidad que dispone para
asignar directamente los productos y servicios en función de las actividades que generan
esos costos. Ayudando a los gerentes a entender mejor el costo de producción de cada
producto y en la toma de decisiones en relación a los precios , la rentabilidad y la mejora
de la eficiencia de la empresa.

- Identificación de actividades ineficientes : al analizar las actividades y los costos

asociados con ellas permite identificar actividades ineficientes que pueden eliminarse o
mejorar con el objetivo de reducir costos.

- Mayor transparencia: este sistema proporciona una mayor transparencia en los costos
lo que ayuda a los gerentes a comprender mejor cómo se están asignando los costos y a
tomar decisiones más informadas.

Desventajas:

- Costos de implementación: La implementación del sistema puede ser muy costos ya

que en gran parte de su desarrollo requiere de una contratación de personal adicional y la
adquisición de software especializado

- Complejidad del sistema provocando gran dificultad de uso para algunos gerentes o
empleados

- Gran capacidad de datos precisos sobre las actividades y los costos. Si la empresa no
tiene esta información disponible, puede resultar difícil para implementar el sistema de
forma efectiva.

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3.3- Revise las recomendación sobre el Cuadro de Mandos

Integral del Centro de Innovación de Ciudad Real:

a. Explique la relación entre el Plan Estratégico y el Cuadro de Mandos

El Plan Estratégico y el Cuadro de Mandos son dos herramientas complementarias que se

utilizan en la gestión empresarial para establecer y alcanzar objetivos estratégicos.

El Plan Estratégico es un documento que establece los objetivos a largo plazo de la

organización y la forma en que se van a alcanzar. Es una herramienta clave para la gestión
empresarial ya que permite establecer la visión, misión y valores de la organización y definir
las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos a largo plazo. El Plan Estratégico puede
ser utilizado tanto por empresas como por organizaciones sin fines de lucro.

Por otro lado, el Cuadro de Mandos es una herramienta que permite visualizar los resultados
de la organización de forma clara y sencilla. Se trata de una representación gráfica que
incluye una serie de indicadores que miden el desempeño de la empresa en distintas áreas
clave, como finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El Cuadro de
Mandos permite a los directivos tener una visión global de la organización y tomar decisiones
basadas en datos objetivos.

La relación entre el Plan Estratégico y el Cuadro de Mandos es estrecha, ya que el Cuadro de

Mandos se utiliza para medir el avance de la organización en el cumplimiento de los
objetivos establecidos en el Plan Estratégico. Los indicadores del Cuadro de Mandos deben
estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización y permitir medir su
cumplimiento. De esta forma, el Cuadro de Mandos permite a los directivos identificar áreas
de mejora y tomar decisiones que permitan mejorar el desempeño de la organización.

En resumen, el Plan Estratégico y el Cuadro de Mandos son herramientas complementarias

que se utilizan en la gestión empresarial para establecer y alcanzar objetivos estratégicos. El
Plan Estratégico establece los objetivos a largo plazo de la organización y la forma en que se
van a alcanzar, mientras que el Cuadro de Mandos permite medir el avance de la
organización en el cumplimiento de dichos objetivos y tomar decisiones basadas en datos
objetivos. La relación entre ambas herramientas es estrecha y es fundamental para el éxito de
la gestión empresarial.

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b. Detalle las perspectivas del Cuadro de Mandos y cómo se generan los indicadores

El Cuadro de Mandos Integral (CMI) se basa en cuatro perspectivas: financiera, del cliente,
de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas representan áreas
clave en las que las organizaciones deben centrar su atención para lograr sus objetivos
estratégicos.

La perspectiva financiera se centra en los resultados financieros de la organización, como los

ingresos, los gastos y la rentabilidad. La perspectiva del cliente se enfoca en los clientes y en
cómo la organización puede satisfacer sus necesidades y expectativas. La perspectiva de
procesos internos se centra en los procesos clave de la organización que contribuyen a la
creación de valor para los clientes y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se enfoca en
las iniciativas de desarrollo de la organización, como la formación y el desarrollo de
habilidades.

Para generar indicadores en cada perspectiva, se siguen una serie de pasos. En primer lugar,
se identifican los objetivos estratégicos en cada perspectiva. Luego, se definen los
indicadores que miden el progreso hacia estos objetivos. Los indicadores deben ser medibles,
relevantes y fáciles de entender.

Una vez definidos los indicadores, se establecen metas y se desarrollan planes de acción para
mejorar los resultados. Por último, se monitorean y se revisan los indicadores para asegurarse
de que la organización está avanzando hacia sus objetivos estratégicos.

En resumen, el Cuadro de Mandos Integral es una herramienta de gestión estratégica que se

basa en cuatro perspectivas y permite a las organizaciones identificar, medir y mejorar su
rendimiento en áreas clave. Los indicadores se generan a través de un proceso que implica la
definición de objetivos estratégicos, la selección de indicadores relevantes y la
implementación de planes de acción para mejorar los resultados.

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c. Analice 2 de los casos propuestos.

CASO V

Este caso describe una pequeña empresa del sector siderúrgico de nueva creación que se
especializa en una nueva línea de producción para atender a un nicho de mercado específico.
La estrategia de la empresa se basa en un plan comercial que posibilite el incremento de la
cartera de clientes con el consiguiente aumento de ingresos. Para ello, se desarrolla un mapa
estratégico en torno a la perspectiva cliente y se identifican las necesidades de recursos para
lograr este objetivo.

El CMI se desarrolla en torno a la perspectiva aprendizaje y crecimiento, con metas como

mejorar el equipamiento, consolidar la plantilla y especializar la producción. Estas metas
determinarán en cierta medida el cumplimiento de los objetivos de la perspectiva de procesos
internos, que se traducen en la mejora de la gestión de proveedores y los costes de
producción.

Para cumplir el objetivo de la perspectiva cliente, se deben cumplir ciertas metas específicas
relacionadas con la flexibilidad en el servicio y producto ofrecido, disponibilidad, plazos de
entrega competitivos y calidad. Todo esto deberá tener como consecuencia el incremento de
los ingresos, que es el objetivo de la perspectiva financiera. En resumen, la estrategia de la
empresa se basa en satisfacer las necesidades del nicho de mercado específico mediante la
mejora de los recursos, los procesos y la atención al cliente.

CASO II :

En este caso, se describe una empresa del sector de diseño y fabricación de mobiliario urbano
que enfrenta una fuerte competencia. Su plan estratégico se enfoca en la fidelización de la
cartera de clientes actual, para lo cual es necesario invertir en formación continua y técnicas
novedosas que permitan mejorar el servicio y la diferenciación empresarial.

Para el desarrollo del mapa estratégico, se establecieron objetivos en la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento, enfocados en la formación y la inversión en equipamiento. El
cumplimiento de estos objetivos permitiría a la empresa mejorar la oferta de sus servicios y,
por lo tanto, ser más competitiva en el mercado.

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En la perspectiva de clientes, se plantean objetivos de fidelización de la cartera y ofrecer más

servicios a los clientes recurrentes a nivel nacional. Si se cumplen estos objetivos, se
facilitará el cumplimiento del objetivo financiero de incrementar el margen de ventas. En
resumen, la empresa busca mejorar su oferta de servicios y fidelizar a sus clientes para ser
más competitiva y mejorar su rentabilidad.

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4. Cuadro integral de una empresa (Mercadona)

Mercadona es una de las principales empresas españolas de distribución, más específicamente

de mercados, fundada en 1977 con sede en la provincia de Valencia. Es una empresa de nivel
internacional aunque la gran mayoría de los mercados se encuentran en España, con más de
93.000 empleados y con más de 1.600 mercados.

El modelo de negocio de Mercadona consiste en comprar terrenos para poder colocar sus
comercios y tratar con proveedores para crear una cadena de suministro que le permita vender
diversos productos al público sin que haya grandes problemas de demanda. El principal
proveedor de logística de Mercadona es Logifruit el cual lleva proveyendo a Mercadona los
últimos 25 años. Mercadona siempre ha destacado entre sus muchos competidores por sus
numerosas innovaciones como son el uso del código de barras, el uso de “marcas blancas” y
la más actual, la creación de una zona para que los clientes coman a modo de cafetería.

Mercadona consta de diversos pilares pero los más principales son los siguientes:
1º “Empresa de 8”. Mentalidad de que no son perfectos y que siempre tienen que crecer.
2º El mercado online. Mercadona ha sabido extender sus ventas al territorio online ampliando
de gran manera su alcance al consumidor
3º Internalización del modelo de negocio. Mercadona pretende expandirse a otros países
adaptándose en parte a las medidas o costumbres de estos países pero manteniendo su
esencia.

La estrategia para cautivar a los clientes por parte de Mercadona se ha basado en cuidar la
calidad y la eficiencia del producto y de los procesos al igual que el apostar por proveedores a
nivel nacional, garantizando también unas buenas condiciones nacionales. Dando así un buen
trato a sus trabajadores y a sus clientes por igual, para lograr esto Mercadona tiene un comité
formado por clientes, proveedores y empleados para atender todas las posibles necesidades en
cualquiera de los ámbitos referentes a la logística de la empresa valenciana.

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Desde 2021 Mercadona empezó a mejorar varias aspectos dentro de su gestión como:

-Gestión de residuos -Compromiso

-Ahorro energético -Comunicación con el cliente

-Logística sostenible

En relación con este último punto, Mercadona emplea la “estrategia del ocho” donde tratan
de optimizar el uso del combustible en sus actividades evitando que estos circulen vacíos
haciendo rutas en las que un mismo camión descargue y cargue.

Tienen en cuenta los siguientes aspectos:

-Llenar la capacidad del camión al máximo

-Construir bloques logísticos de manera que la distancia consumidor-almacén sea mínima

-Descarga nocturna y utilización de transporte intermodal

Mercadona definió una serie de estrategias, entre ellas la de mejorar la eficiencia del
transporte con menos recursos y aumentar la productividad.

Gracias a una serie de indicadores podemos conocer si la estrategia es rentable, como pueden
ser:

- Productos, empaques, recursos reutilizables.

- Mapeado de las distancias entre el almacén y el consumidor, tiempo determinado para el

reparto, horarios de salida.

- Gasto de transporte vs ventas. Reparación de camiones y renovación de los mismos.

En cuanto a la gestión de residuos, Mercadona se enorgullece de poder decir que consta de

una política de gestión de residuos muy completa para reducir los desperdicios en todos sus
procesos. Esta política se fundamenta principalmente en los siguientes 4 pilares:

- Pedir lo justo y necesario: Para así evitar el sobrestock

- Ser tenderos: Mercadona ajusta los precios en función del stock. A mayor
disponibilidad, menor es el precio y viceversa.

- Convertimos lo inservible: Si por algún motivo un producto caduca, se retira de la

venta y lo entregamos a gestores autorizados para que lo transformen en energía,
abono o pienso.

- Vender calidad: En la venta de Fruta y Verdura, Mercadona prioriza la calidad por

encima de la estética.

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Mercadona es una entidad muy comprometida con el ahorro energético. Para lograr el
objetivo de reducir el consumo, los supermercados de la cadena disponen de un sistema
automático que gestiona los horarios de apertura y cierre, para garantizar que los sistemas de
iluminación, extracción y climatización estén encendidos solo cuando sea necesario. En esta
línea, Mercadona cuenta con un sistema de ahorro energético en la instalación de
climatización que permite adaptar el consumo en función de la temperatura exterior de
manera automática. La compañía cuenta con más de 800 supermercados adaptados a este
nuevo modelo que dispone de un sistema de iluminación LED y contribuye a la recuperación
y reaprovechamiento del calor residual entre otras.

El secreto de esta empresa para haber obtenido su ejemplar relación con los clientes es
simple. Se basa en cuidar la calidad y la eficiencia del producto y de los procesos, en apostar
por los proveedores nacionales en su famosa “marca blanca”. en garantizar las buenas
condiciones laborales de sus empleados y en prestar atención a las necesidades de los
consumidores.
Mercadona es de las pocas grandes compañías del país (sino la única) que para determinar su
estrategia de mercado tiene un comité formado por clientes, proveedores y empleados, viendo
cuáles son las necesidades de cada uno y buscando como hacer para para poder satisfacerlas
de la mejor manera posible.

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CONCLUSIÓN FINAL DEL TRABAJO

Tras la realización del proyecto todos los integrantes del grupo hemos llegado a conclusiones
sustanciales; al obtener una comprensión detallada de cómo opera una empresa y qué la
impulsa es cierto que puedes tomar decisiones más informadas, tanto si eres un empleado,
inversor, proveedor o cliente. Los sistemas y métodos que hemos utilizado en diferentes
ámbitos nos han hecho entender y reflexionar lo complejo que puede llegar a ser la
organización tanto interna como externa de una entidad. Y desde un plano más personal nos
ha incentivado la curiosidad por los diferentes sistemas de gestión de una empresa, y sus
distintos sacrificios para llegar a cumplir todos los objetivos planteados.
En resumen, profundizar puede brindar muchos beneficios, incluyendo una mejor toma de
decisiones, la identificación de oportunidades de crecimiento, una mejor comprensión de la
competencia, una mejora en la comunicación y la capacidad de contribuir al éxito de los
objetivos que se proponen.

BIBLIOGRAFÍA

Javier Sánchez Galán. “Contabilidad de gestión”

https://economipedia.com/definiciones/contabilidad-de-gestion.html [27/02/2023].

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Trabajo 1- Organización Industrial : Contabilidad de Costes y Cuadro de Mandos

El economista. “Modelo de Coste ABC”

https://www.eleconomista.es/diccionario-de-economia/modelo-de-coste-abc [27/02/2023]

Cherres Juárez, Sergio Luis “Un caso de aplicación del sistema ABC en una empresa
peruana: Fenosa”, Departamento Académico de Ciencias Administrativas, Lima, Perú, 2010.

Economía 3 “La estrategia de Mercadona para cautivar a sus clientes”

https://economia3.com/la-estrategia-de-mercadona-para-cautivar-sus-clientes/ [21/10/2022]

Inforetail “Así funciona la logística de Mercadona”

https://www.revistainforetail.com/noticiadet/asi-funciona-la-logistica-de-mercadona/
633a2d9205a87dccbd53df69938854e9#:~:text=Los%20camiones%20llevan%20los
%20envases,de%20nuevo%20a%20las%20tiendas. [19/02/2021]

Info.mercadona
https://info.mercadona.es/es/conocenos#:~:text=Fundada%20en%201977%20por
%20el,2.500%20de%20ellas%20en%20Portugal.

Desarrollo del CMI

https://www.clubensayos.com/Negocios/Mercadona-Cuadro-de-Mando-Log%C3%ADstico/
5493687.html

Gestión residuos
https://info.mercadona.es/es/actualidad/estas-son-las-medidas-de-mercadona-para-evitar-el-
desperdicio-de-alimentos/news

Ahorro energético
https://info.mercadona.es/es/cuidemos-el-planeta/nuestros-hechos/el-compromiso-de-
mercadona-con-el-ahorro-energetico/news

Relación con clientes

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https://economia3.com/la-estrategia-de-mercadona-para-cautivar-sus-clientes/
Cuadro de Mandos Integral del Centro de Innovación de Ciudad Real
https://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/
Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI_01.pdf

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