Reclutamiento y Selección

1. Perfil de cargo:
Son los requisitos que el cargo requiere del ocupante; estudios, experiencia y competencias
que son requeridas para el desempeño adecuado. No se debe olvidar otros requisitos
complementarios como: idiomas, disponibilidad para viajar, poseer determinado carnet o
permiso. Esta información puede resultar interesante que se complemente con otros aspectos
adicionales; información que tiene derecho a recibir el puesto, informes que genera.

Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de operación y
procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades de los empleados. Es
una especie de parámetro que resulta muy útil en el proceso de reclutamiento y selección de
personal, ya que, usando como base un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato
ideal para ocuparlo. Con la persona adecuada en el puesto adecuado, los propósitos y
objetivos de la organización tienen mayor posibilidad de ser cumplidos

2. Descriptor de cargo:
Es una herramienta que permite reunir en un solo documento las atribuciones,
funciones y condiciones de un cargo, desplegadas en la relación de su aporte de valor
a la organización. Esta herramienta es un gran apoyo para desarrollar con rigurosidad
los procesos de selección, mantención y desarrollo de las personas en la organización.
Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad
de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el
trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas
actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto
y ocupa un lugar formal en el organigrama”
Objetivos de un Proyecto de levantamiento de Descripciones de Cargo:
 Comprender en profundidad los procesos y las características actuales de la
organización.
 Diseñar y validar un formato de Descriptor de cargo consistente con las necesidades
organizacionales.
 Diseñar y validar los mapas y estructura funcional de cada área de la organización
involucrada en el proyecto.
 Identificar la articulación del modelo de Descripciones de Cargo con los sistemas de
gestión de RR.HH internos de la organización.
¿Qué Información contiene una Descripción de Cargo?
1. Identificación del cargo: Nombre del cargo, dependencia jerárquica, dirección o área a
la que pertenece, entre otros.

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2. Objetivos del cargo: Descripción del principal objetivo o misión del cargo.
3. Competencias Funcionales: Detalle de las funciones y sus descriptores asociados al
cargo.
4. Requisitos del cargo: Cantidad de años de experiencia, tipo de educación requerida,
conocimientos mínimos necesarios y deseables, entre otros.

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir

desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando
el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber
cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

3. Etapas de un proceso de reclutamiento y selección:

A. Definición del perfil del postulante.
Antes que nada, debemos empezar haciéndonos preguntas tales como:
 ¿Qué actividades deberá realizar?
 ¿Necesita experiencia?
 ¿Qué habilidades?
 ¿Qué conocimientos técnicos?
 ¿Valores?
 ¿Capacidad de trabajo en equipo? ¿Trabajo bajo presión?
 ¿Nivel de estudio?
 ¿Tendrá contacto con extranjeros? (Por el tema de multilingüe).
 Principales actividades, responsabilidades, etc
Considero que esta es una muestra de muchas preguntas que debemos
realizarnos, posterior a tener las respuestas, debemos documentarlas
formalmente.
B. Etapa de Convocatoria o Búsqueda.
Esta etapa consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los
postulantes que cumplan con las competencias o características que hemos
definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas).
Además de la recolección de Curriculum de cada postulante.
Algunos de los métodos que se pueden utilizar para esta etapa son:
 anuncios o avisos.
 recomendaciones.
 agencias de empleo.
 la competencia.
 consultoras en recursos humanos.
 Promoción Interna.
 archivos o bases de datos.

C. Evaluación:
Es momento de la evaluación de los postulantes que hemos reclutado o
convocado, esto con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más
idóneos) para el puesto que estamos ofreciendo.

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 Esta etapa podemos separarla en Fase de Pre-selección a través de la eliminación
de Currículos y la fase de selección donde se evalúan puntualmente a los que
cumplen las expectativas mínimas.
La fase de evaluación debe tener por lo menos los siguientes pasos:
 entrevista preliminar
 prueba de conocimiento
 prueba psicológica
 entrevista final
D. Selección y contratación:
Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a
seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas
realizadas, es decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el
puesto vacante.
Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo, pasamos a contratarlo, es
decir, a firmar junto con él un contrato en donde señalemos el cargo a
desempeñar, las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo
que trabajará con nosotros, y otros aspectos que podrían ser necesario acordar.
E. Capacitación
Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal,
debemos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo
para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto.

3
 4. Tipos de entrevistas Laborales:
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables
aplicaciones en las organizaciones.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado,
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.

 Según el número de participantes distinguimos:

Entrevista Personal: La entrevista de trabajo individual es la más habitual de todas. Se lleva a cabo
entre la persona que busca el empleo y un representante de la empresa que ofrece el puesto,
normalmente un miembro del departamento de recursos humanos.
Entrevista Grupal: La entrevista de grupo es, como su propio nombre indica, aquella en la que
participan un grupo de personas, en lugar de una sola.

 Según el procedimiento de la entrevista distinguimos:

Entrevista estructurada: La entrevista estructurada o preparada es la más estática y rígida de

todas, ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben
responder todos los aspirantes a un determinado puesto.

Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero no permite
que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es recomendable para aquellas
empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo
en el proceso de selección. La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede
reducirse a unas meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa,
planteando cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.

En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los temas que
se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas las preguntas
detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador concentrarse solamente en la
respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por
el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal de las preguntas requiere
que la información sea registrada, y permite que el entrevistador, al hacer preguntas personales,
parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia
curiosidad.

Entrevista no estructurada: La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja

con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo características de conversación.
Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo
durante la entrevista.

Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador solo tiene
una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones dependiendo
del tipo y las características de las respuestas. Además, el énfasis se pone más en el análisis de las
impresiones que en el de los hechos.

El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que, al no tener un listado de

temas y cuestiones, se puede pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del

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solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar. Cuando esto ocurre la empresa no
resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de interés. Además, no hay
posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del entrevistador.

La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que, como su propio nombre indica, el

entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y con preguntas
espontáneas.

Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar entre los
diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las características específicas del
candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de información.
Antes de acudir a la prueba es aconsejable preparar las preguntas en una entrevista de trabajo
mixta para saber con qué te puedes encontrar.

La entrevista de tensión o de provocación de tensión es aquella en la que se emplean modos

y actitudes que tienen como objetivo provocar tensión en el candidato.

Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que deben
desempeñarse en condiciones de gran tensión. En estos casos, el entrevistador necesita saber
como reacciona el solicitante al elemento presión. Personas con poco control emocional suelen
perder el control por lo que se pueden detectar los engaños preguntando minuciosamente al
candidato.

Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales son:

o Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas

o Interrumpir al entrevistado

Sin embargo, este método debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con candidatos
que, en una situación tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio emocional.

Normalmente, no se debe usar al comienzo de la entrevista porque este proceder imposibilita la

comparación entre el comportamiento normal del candidato y el que se produce bajo tensión.
Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es recomendable dar al candidato la
oportunidad de recobrarse de la tensión antes de su terminación.

Entrevista por competencias: La entrevista por competencias indaga sobre aspectos más
profundos que predicen de mejor manera el desempeño futuro del candidato como la manera de
relacionarse con los compañeros, las ganas de trabajar en la compañía y la capacidad de liderazgo.

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5. Herramientas para Elaborar Diagnósticos:

Elaborar diagnósticos del cargo

Entrevista:
La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a través de la
entrevista
Existen 3 tipos de entrevistas para tal finalidad:
Entrevista individual con cada empleado
Entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo
Entrevistas con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar

Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo,
como en el caso de cajeros bancarios, operadores de máquinas semejantes,
secretarios, etc., el supervisor o jefatura inmediata deberá conducir las sesiones de
los grupos o el supervisor /jefatura ser entrevistado por separado, para
proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y
responsabilidades de su cargo.
Cuestionario:
El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el
ocupante del cargo, por el superior o por ambos. La principal ventaja del
cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número
de empleados, su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio,
su planeación y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.
Observación:
La observación directa de lo que hace el ocupante es otro método de recolectar
información sobre el cargo. Este método se aplica a cargos sencillos, rutinarios y
repetitivos, como operadores de línea de montaje, operadores de máquinas,
secretarios, etc. Es común que el método de observación un cuestionario que debe
ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la información
necesaria.
La pauta de cotejo:
Detecta presencia o ausencia de un indicador y no determina calidad. Las pautas
de apreciación, en cambio, tienen escalas que permiten calificar el desempeño del
trabajador. La pauta de cotejo corresponde a una lista de palabras, frase u
oraciones que señalan con mucha especificidad ciertas tareas, acciones, procesos,
productos de aprendizaje, conductas positivas o negativas. Frente a cada palabra,
frase u oración, se incluyen dos columnas, en las cuales el observador u
observadora anotara si lo que allí se plantea, está o no presente en el alumno o

6
 alumna observado (a). Si un acto se realizó o no se ejecutó, o bien, si una conducta
se manifestó o no se manifestó.

Elaborar diagnósticos de personas:

Entrevistas laborales:
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista
tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. La entrevista de selección
es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el
que una de las partes le interesa conocer la mejor de la otra. Por un lado, está el
entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistador o candidato.

Prueba de conocimientos:
Consiste en tomarle al postulante una prueba oral y escrita con el fin de
determinar si cumple con los conocimientos necesarios para el puesto.

Pruebas psicolaborales:
Consiste en tomarle una prueba psicológica con el fin de determinar su equilibrio
emocional, para lo cual podríamos contratar los servicios de un psicólogo que nos
ayude con ello.

6. Flujo de proceso (esquema) que contenga a lo menos las siguientes etapas:

Reclutamiento, Selección, Evaluación y Contratación de personal, bajo un
esquema de gestión por competencias:

7
 7. Identificar las fuentes de reclutamiento más apropiadas:

Reclutamiento Interno: Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante

la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical),
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal). Exige
una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las
demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Exige el conocimiento previo de
una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo,
resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo
actual, etc.
El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización —
colaboradores— para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras.

Reclutamiento Externo:
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas.
Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más
adecuada. Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque
indirecto.
El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están por tanto fuera de la organización,
para someterlos a su proceso de selección de personal.

8
Uno (interno) privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades mejores,
mientras que el otro (externo) busca candidatos externos para hacerse de experiencias y
habilidades que no existen en la organización en este momento.

8. Confeccionar y proponer técnicas de “selección” más adecuadas según el caso

asignado:
Como en nuestro caso la mayor parte de los trabajadores están compuesto por
vendedores, jefaturas de tienda y operarios, las técnicas de selección más adecuadas
aplicar serian:
En el caso de la entrevista, sería una entrevista por competencias, en la cual utilizaríamos
el método entrevista “STAR”. Es un sistema de entrevista estructurada basado en las
conductas o comportamientos mostrados por los candidatos que permite evidenciar las
competencias. Esto se hace a través de una situación en particular, y así detectar las
acciones, tareas realizadas y el resultado obtenido.

9
Competencias Situación Tarea Acción(es) Resultado
Generales
Trabajo en
Equipo

Análisis de
Problemas

Formación de
Equipos

Atención al
Cliente
Flexibilidad

Dentro de las pruebas aplicar en el caso de los vendedores, seria:

Inventario de personalidad de vendedores (IPV)
Es una prueba psicométrica de 87 preguntas para determinar la personalidad del
vendedor mediante sus tres parámetros fundamentales: DGV (Disposición general para la
venta) receptividad, agresividad; además de nueve factores adicionales, entre ellos,
tolerancia a la frustración, empatía, control de sí mismo, combatividad, dominancia y
seguridad.

Dentro de las pruebas aplicar en el caso de jefaturas, seria:

IC (Instrucciones complejas)

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 Esta prueba está formada por unas instrucciones escritas que deben ser leídas y
ejecutadas por
los sujetos teniendo en cuenta simultáneamente varios criterios de interpretación.

Programa de Desarrollo de Personas

9. Diseño de un programa de desarrollo de personas:

Una vez detectadas y determinadas las necesidades de capacitación, se diseña el

programa de desarrollo de personas. El programa debe basarse en las sgtes
preguntas, las cuales deben identificarse en la detección de necesidades de
capacitación. Estas deben proporcionar la siguiente información, para trazar el
programa de capacitación:
· ¿Qué va a enseñarse?
· ¿Quién debe aprender?
· ¿Cuándo va a aprender?, y ¿Dónde?
· ¿Cómo debe enseñarse?
· ¿Quién lo va a enseñar?
El diseño de los programas de desarrollo de personas, pueden ser elaborados con
las sgtes técnicas y métodos:
· Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización

a) Orientadas al contenido: E-learning y Auto instrucción

b) Orientadas al proceso: representación de roles, entrenamientos de grupos.
c) Técnicas mixtas: Instrucción en el puesto o Mentoring, Inducción, Capacitación
con simuladores.

· Técnicas de capacitación al tiempo

a) Capacitación de inducción o de integración de la empresa

11
 b) Capacitación después del ingreso del trabajo

· Métodos

a) En el Puesto
b) En el aula
c) Simulación
d) Aprendizaje

10. Etapas para su formulación:

Formulación de la estrategia: En función de los objetivos estratégicos de la empresa y sus
necesidades de desarrollo de personal idóneo para los mismos, se formula una estrategia
de capacitación.
Definir los objetivos de la capacitación: Dichos objetivos serán formulados en función a
los requerimientos de la organización, detectados en el diagnóstico de necesidades de
capacitación (DNC) correspondiente.
Elaboración del presupuesto: Definir los ítems del proceso y establecer los costos de cada
uno.
Definir el contenido temático del curso, taller o seminario a desarrollar: Debe existir
coherencia entre los objetivos de la capacitación y los temas que serán abordados en la
capacitación.
Prever los medios y recursos didácticos: Se debe contar con los materiales y el soporte
tecnológico idóneo para desarrollar la capacitación de la mejor manera posible. Definir la
infraestructura necesaria.
Determinar la duración y el cronograma: Procurar que las sesiones no sean muy extensas.
Preferiblemente desarrollar las sesiones en hora de trabajo de modo que los trabajadores
se sientan pagados por capacitarse y no sientan rechazo alguno por la capacitación.
Seleccionar a los participantes: Establecer los conocimientos previos, la experiencia u
otros requisitos que deben cumplir.
Seleccionar a los capacitadores: Es importante saber quiénes son los capacitadores y
cuáles son sus competencias para esta labor.
Diseñar el sistema de evaluación: Se debe determinar la evaluación en función de los
objetivos de la capacitación. Considerar cuatro criterios básicos para la evaluación:
a) Reacciones. Cómo reacciona el personal después de la capacitación, referente al
contenido y al proceso en general
b) Aprendizaje. Cuánto han aumentado los participantes sus conocimientos y han
desarrollado habilidades y destrezas.
c) Comportamiento. Cómo actúa el personal tras la capacitación, preguntarse si hay
cambios en su actitud hacia el trabajo, qué comentan respecto a la capacitación, cómo han
variado las relaciones interpersonales, etc.
d) Resultados o costo beneficio. Se evalúa el impacto de la capacitación en indicadores
directamente relacionados con la misma, como pueden ser número de accidentes,
mejoras en la productividad, avances en la calidad de los productos, etc.

11. Normativa vigente sobre la capacitación: (Ley 19.518)

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 La normativa legal vigente de capacitación, está regulada bajo la Ley 19.518 la cual nos
indica que la capacitación, tiene por objeto promover el desarrollo de las competencias
laborales de los trabajadores, a fin de contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar
la productividad de los trabajadores y las empresas, así como la calidad de los procesos y
productos.
En esta ley encontramos la forma, condiciones, sus reglamentos, manuales, e
instrucciones dictadas por el SENCE, etc.
La franquicia tributaria de capacitación es un incentivo tributario para que las empresas
contribuyentes de Primera Categoría de la Ley de Renta, deduzcan de sus impuestos, los
gastos que efectúan por concepto de capacitación de sus trabajadores.
Las empresas que quedan excluidas del uso de la franquicia tributaria de capacitación
corresponden a:
 Empresas con una planilla de remuneraciones inferior a 35 UTM.
 Contribuyentes de Segunda Categoría.
 Empresas sin pago de la totalidad de cotizaciones previsionales.

Los topes de la franquicia tributaria para la empresa son los siguientes:

 Si su planilla anual de remuneraciones imponibles es mayor a 35 e inferior a 45 UTM y la
empresa registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá
deducir hasta 7 UTM en el ejercicio anual.
 Si su planilla anual de remuneraciones imponibles es igual o superior a 45 UTM y hasta
900 UTM, y la empresa registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa
planilla, podrá deducir hasta 9 UTM en el ejercicio anual.
 Si su planilla anual de remuneraciones imponibles es superior a 900 UTM, y la empresa
registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir
el equivalente hasta el 1% de la planilla anual de remuneraciones.

La remuneración y renta mensual tendrá un límite máximo imponible de 60 UF, valor que se
reajustará anualmente y que será informado por la correspondiente autoridad. Por otra parte,
se entenderá por planilla anual de remuneraciones la que corresponde a la suma total pagada
por una empresa, durante un año calendario, a sus trabajadores como consecuencia de un
contrato de trabajo.

En el caso que una empresa tenga pérdida tributaria, se encuentre exenta del pago de
impuestos por alguna norma legal expresa o si el impuesto a pagar es inferior al monto visado
por el SENCE como imputable a la franquicia tributaria, obtendrá la recuperación de la
inversión en capacitación a través de la devolución directa del monto que proceda por parte
del Servicio de Tesorería. La franquicia tributaria de capacitación opera en virtud de un valor
hora cronológica máximo por participante, cantidad que es establecida anualmente. Ese valor
define el monto máximo que se podrá imputar a la franquicia tributaria de capacitación,
respecto de las horas cronológicas efectivamente realizadas por el participante en una
actividad de capacitación. La imputación efectiva de este valor hora SENCE a la franquicia debe
realizarse sobre la base de distintos tramos, que dependen del monto de las remuneraciones

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de los trabajadores capacitados. Los tramos existentes en relación con el valor hora
participante, para efectos de la franquicia tributaria, son los siguientes:

 Se franquiciará el 100% del valor hora SENCE por participante cuando la remuneración
bruta percibida por el trabajador sea de hasta 25 UTM.
 Se franquiciará el 50% del valor hora SENCE por participante cuando la remuneración
bruta percibida por el trabajador exceda las 25 y no sobrepase las 50 UTM.
 Se franquiciará el 15% del valor hora SENCE por participante cuando la remuneración
bruta percibida por el trabajador sea mayor a las 50 UTM.

Para determinar en qué tramo cae esta remuneración se deberán tomar como referencia
tanto la UTM como la remuneración del mes anterior al inicio de la actividad de capacitación.
En caso de no existir remuneración anterior al mes de inicio de la capacitación, se tomará
como remuneración el valor consignado en el contrato de trabajo. En los casos que los
trabajadores tengan incapacidad laboral durante el periodo que debe considerarse para el
cálculo de tramo, se debe considerar la remuneración del último mes efectivamente
trabajado.

Para el cálculo de la remuneración bruta, en consecuencia, deben excluirse aquellos valores

que correspondan a ingresos no remuneracionales, tales como asignaciones de colación,
movilización, asignación familiar, etc. Para el caso del cálculo de las remuneraciones variables
o discontinuas, el tramo se determinará teniendo presente la naturaleza de la
contraprestación.

Podrán ser imputadas con cargo de la franquicia tributaria SENCE todas las actividades de
capacitación en las que, independiente a la aprobación o reprobación de éstas, el participante
cumpla con a lo menos un 75% de asistencia (formalizada a través de firma del participante,
registro biométrico u otro mecanismo debidamente autorizado por el SENCE para casos
excepcionales). Esto deberá constar en los libros de clases de carácter obligatorio que deben
mantener, tanto los OTEC como las empresas (en el caso de los cursos internos), a disposición
del SENCE por un período de tres años, o en la plataforma que el SENCE disponga para estos
efectos y en los cuales se deberá consignar tanto la asistencia de los participantes como las
materias entregadas en cada sesión de capacitación.

Los participantes que no acrediten este porcentaje mínimo de asistencia o que hayan
cumplido con la asistencia, pero sin haber sido informado ello al SENCE, no darán derecho a la
empresa a hacer uso de los beneficios que conceden las normas legales. Las excepciones al
requisito de asistencia del 75% corresponden a:

 Las actividades de nivelación de estudios básicos y medios.

 Las actividades de capacitación a distancia.
 Renuncia voluntaria del trabajador a la empresa (acreditada mediante carta renuncia),
acaecida durante la ejecución de la actividad de capacitación.  Enfermedades o
accidentes (acreditado a través de licencia médica iniciada durante la ejecución de la
actividad de capacitación).
 Fallecimiento (acreditado a través de certificado de defunción), acaecido durante la
ejecución de la actividad de capacitación.

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  Postnatal masculino (acreditado a través de certificado de nacimiento), iniciado
durante la ejecución de la actividad de capacitación, habiendo asistido por tanto el
participante a un periodo de ésta.

En caso de existir licencia médica, no podrá asistir a una actividad de capacitación un

trabajador que se encuentre haciendo uso de ésta, por cuanto esa situación constituye
una infracción a las normas legales que regulan el reposo médico. El criterio de
cumplimiento del requisito de asistencia mínimo del 75% para el caso en el que el
participante se encuentre haciendo uso de licencia médica consiste en que la sumatoria
del periodo que cubre la licencia médica, más la asistencia efectiva del participante, debe
ser igual o superior al 75% de la duración total de la actividad de capacitación. En lo
relativo a las actividades de nivelación de estudios básicos y medios, la excepción rige
solamente respecto del porcentaje de asistencia, no así del horario y fechas de ejecución
de la actividad.

12. Herramientas para generar una DNC:

Las herramientas que se pueden utilizar para generar una DNC son:
1. Observación y Check List: la observación busca presenciar el desempeño de un
trabajador en su área laboral, haciendo anotaciones de lo que va observando.
Los tipos de observación son: directas e indirectas.
Entrevistas: esta es una reunión donde se genera un diálogo entre el entrevistador
y el entrevistado. Consiste en una serie de preguntas ordenadas que permiten
profundizar en un tema determinado para descubrir datos concretos sobre
problemas específicos y planear así una correcta intervención.
Los tipos de entrevistas son:
Estructuradas: son preguntas precisas y ordenadas donde el entrevistador va
guiando la entrevista y por lo tanto se espera respuestas más cortas y concretas.
No estructuradas: son preguntas abiertas sobre un tema y las respuestas pueden
ser amplias dependiendo del entrevistado.
Mixta: Es una combinación de ambas entrevistas en la que es conveniente hacer
preguntas de la estructurada al principio y después preguntas más abiertas propias
de la no estructurada.
Encuesta: Es un conjunto de preguntas dirigidas a una población en específico.
Resulta de gran ayuda cuando se requiere interpretar resultados de manera
porcentual. Puede aplicarse de diferentes maneras: por escrito, por teléfono, por
correo o por medios digitales.
TIPOS DE ENCUESTAS:

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 Reactivos cerrados los planteamientos están redactados para obtener respuestas
muy específicas a las que se asigna un valor: Sí / No, escala de Likert, opción
múltiple, etcétera.
Reactivos abiertos Los planteamientos están redactados de tal forma que las
respuestas sean desarrolladas por el encuestado. Se le conoce como cuestionario.
Mixta Es una combinación de reactivos cerrados y abiertos.}
Prueba de desempeño laboral
La prueba de desempeño laboral es la indagación de los conocimientos,
habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a los que debe tener.
Se realiza por medio de pruebas o exámenes más específicos. Para llevarlas a cabo
se debe partir de la descripción del puesto.
Tipos de pruebas de desempeño laboral.
a. Examen de conocimientos Son pruebas escritas que contienen preguntas sobre
conocimientos específicos que el trabajador debe poseer.
b. Solución de casos Son pruebas escritas u orales que contienen una serie de
casos o situaciones a las que el trabajador debe dar respuesta, indicando cómo
actuaría.
c. Demostración laboral Consiste en solicitar al trabajador que realice cierto
producto o que lleve a cabo un servicio, a fin de que éste sea evaluado con todos
los requerimientos o elementos que debe tener.
Reuniones
Se organizan reuniones con el fin de discutir asuntos relacionados con los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes, entre otros. Pueden participar
empleados de diferentes niveles con el objetivo de conocer las opiniones,
experiencias y necesidades de cada uno y así generar una visión conjunta de las
posibles carencias.
Documentos y reportes oficiales Los documentos y reportes oficiales que genera la
organización arrojan información importante que al ser analizada, puede revelar
problemas existentes e incluso proyecciones a futuro relacionadas con diferentes
necesidades de capacitación.
Ejemplos: Balances de contabilidad
Estados de resultados
Reportes de ventas
Informes de ausentismo, impuntualidad, rotación, etc.

13. Herramientas para medir el impacto:

Evaluación del impacto:

I. Reacción: Aquí se mide el grado de satisfacción del participante, se valoran algunas
variables como la aplicación de los contenidos, la capacidad y manejo de

16
 información del instructor, el aula o lugar donde se ofreció la capacitación, entre
otros puntos. Los resultados se obtienen en una encuesta al finalizar el proceso, la
inversión es mínima, el procedimiento es sencillo, pero los resultados son
realmente efectivos.
II. Aprendizaje: Se observa el nivel en que se incrementaron los conocimientos o
habilidades gracias a test, evaluaciones y observaciones. Se requiere el diseño de
indicadores claros y preguntas específicas, todo relacionado a los objetivos de
aprendizaje. Este punto es útil cuando se trabaja con contenidos y habilidades
manuales, pero inadecuado cuando lo que se quiere medir son competencias
genéricas y actitudes.
III. Conducta: En este punto, lo que se analiza es el alcance de la aplicación de lo que
se aprendió en el puesto de trabajo. Esto, a través de observaciones y entrevistas.
Se requiere definir con claridad los indicadores, la inversión de tiempo y el
compromiso requerido para el proceso. El objetivo es dejar claro si se ha
disminuido la brecha entre las competencias del participante antes y después del
curso.
IV. Resultados. En esta etapa se mide el cambio producido por el individuo a partir de
la capacitación. Hay que traducir y estudiar las variables cualitativas y
cuantitativas.

14. Flujo de proceso (esquema) de desarrollo de personas para toda la empresa, bajo
un esquema de gestión por competencia:

17
 1. Deteccion
de
necesidades

2. Planes y
4. Evaluación Géstion por programas
de desarrollo
de resultados competencias de personas

3. Implementacion
y desarrollo del
plan

15. Identificar la metodología más apropiada para el diseño y confección del “DNC”,
más apropiado, según el caso asignado:

Según el caso utilizaremos herramientas de observación, (ya sea directa o

indirecta; en donde se pueda ver las funciones de forma concreta del cargo.
Identificando riesgos, malas prácticas o procedimientos, deficiencias en las
funciones, entre otros. También se complementara con la última evaluación de
desempeño que se aplicó, para saber los aspectos de mejora y donde se puede
potenciar el desarrollo del personal, para que de esta forma se puedan cumplir los
objetivos estratégicos de la organización.

16. Generar levantamiento de temas atingentes a las necesidades del caso:

Los temas atingentes del nuestro caso Nº 3 OMMIGAS S.A.

 Trabajo en equipo
 Liderazgo

18
  Prevención de riegos
 Control de proceso
 Manejo de emociones
 Atención al cliente y solicitudes de reclamos
 Venta efectiva

17. Confeccionar y proponer estructura financiando el programa:

Planilla de remuneración anual: 1.200.000.000

Según ley 19.518 indica que si la planilla anual de remuneraciones imponibles es

superior a 900UTM, la empresa registra cotizaciones previsionales pagadas
correspondiente a esa planilla, se podrá deducir el equivalente has el 1% de la
planilla anual de remuneraciones. (Ministerio del Trabajo 2014)

Según lo indicado anteriormente la organización podrá deducir el 1% de la planilla

de remuneración, lo que equivale a 120.000.000.000, para franquicia tributaria
SENCE.
N Cargo Nº de Remuneració Cobertur Costo % de Monto
º persona n a SENCE estimado de asistenci estimado de
l por Imponible Capacitación a cobertura
cargo
1 Gerente 1 $6.000.000 15% $1.000.000 100% $150.000
General
2 Gerente 1 $3.000.000 15% $1.000.000 100% $150.000
de
Logística
3 Jefe de 47 $750.000 100% $37.600.00 100% $37.600.00
Operario 0 0
s

Evaluación de Desempeño
18. Etapas de la generación de una ED

19
 I. Confección de instrumento y procedimiento de aplicación: Es la fase en que se
debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (que medir) y
la metodología de evaluación (como medir), debiendo haber un alto grado de
coherencia en tales decisiones. También ver cómo, quien y cuando se ejecutaran
los planes para alcanzar los objetivos planteados.
II. Aplicación: Corresponde a aquella etapa en la cual la organización pone en
practica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es
importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se
va aplicar, principalmente respecto a que se va evaluar, de modo que ambas
partes concuerden.
III. Análisis y resultados: Etapa en la que los evaluadores toman los resultados de las
evaluaciones, usando el instrumento elaborado para tal fin, se calcula la
calificación final y se realiza una clasificación de los empleados como base en la
escala diseñada. Con este procedimiento ya se esta en condiciones de que el
departamento de recursos humanos utilice esta información para tomar decisiones
relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las actividades propias
del departamento.
IV. Evaluación y mejora: etapa de la evaluación en la cual al finalizar la entrevista se
debe contar con conclusiones especificas que tengan como finalidad la
retroalimentación del trabajador con la realización de acciones que le permitan al
empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando este es satisfactorio, u otras
medidas mas radicales cuando su desempeño es reiteradamente insatisfactorio.

19. Tipos de metodologías existentes en su aplicación.

Una metodología de apreciación del rendimiento basado en distintas fuentes:

 Solo la evaluación de los jefes (90°)
 De los jefes y los pares o compañeros (180°)
 De los jefes, pares y colaboradores (360°)

La evaluación por objetivos y la evaluación por competencias son dos tipos

de evaluación diferentes. La primera trata de hechos concretos y la
segunda se basa en el comportamiento de los empleados y en el feedback o
retroalimentación desde diferentes ángulos.

 Evaluación 90°
Se utiliza para analizar a una persona en un nivel jerárquico inferior, es decir de
jefes hacia subalternos.

20
 Lo que nuestro responsable opina de nuestro trabajo es fundamental para el
desempeño de las tareas que éste nos ha encomendado. Él es el encargado de
articular los mecanismos que guiarán nuestro desarrollo profesional y, además, él
es la persona que nos dará el feedback necesario para conocer nuestras fortalezas
y debilidades. Su visión es importantísima,
 Evaluación 180°
Muchas veces nuestro Jefe nos conoce en función de cómo nos comportamos con
él o en función del resultado final de nuestro trabajo, pero en el día a día
compartimos responsabilidades, opiniones, información y modos de hacer las
cosas con nuestros colegas (Peer review). Ellos, que comparten tareas y objetivos
similares, también pueden aportarnos opiniones de gran valor sobre aquello que
hacemos muy bien y sobre aquello en que debemos poner de nuestra parte para
mejorar.
La evaluación de 180 grados es altamente recomendable para los socios de una
sociedad de personas como, por ejemplo, grandes estudios profesionales de
abogados, contadores, entre otros. En este tipo de organizaciones no existen jefes
o nivel superior a los socios, aunque en muchos de ellos exista la figura del
Managing Partner o se reporte a la casa matriz
 Evaluación 360°
Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas
hacen bien en evaluar a sus directivos. Las empresas con posiciones gerenciales,
equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, son un candidato viable para
la aplicación de la evaluación 360°.
¡Imagina el poder que puede dar a una organización conocer qué piensan
los clientes de nuestro trabajo! Nuestro objetivo es trabajar cada día mejor para
ellos, ¿por qué no darles la palabra para que nos orienten a tomar el camino
correcto?
Hay que recordar que no sólo trabajamos con clientes externos a nuestra
organización, muchas veces trabajamos para otras áreas de la empresa: ellos serán
nuestros “clientes internos” y también pueden valorar cómo realizamos nuestras
tareas.

20. Flujo de proceso (esquema) de “Evaluación de Desempeño” para toda la

empresa, bajo un esquema de gestión por competencias.

21
22
21. Identificar la metodología más apropiada para el diseño y confección de una
evaluación de desempeño, en base a la gestión por competencia.
1. Primer paso: seleccionar para cada cargo las competencias que se van a
incluir y que grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general para
cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:
Competencias Generales: Están dirigidas a fomentar la cultura y valores de
cada organización. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad,
Compromiso, etc.
Competencias Específicas: Competencias requeridas para un puesto
determinado de trabajo. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir
la competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para el puesto
“Operador”.

2. Segundo Paso: decidir para cada uno de los puestos de trabajo que
metodología vamos a aplicar: 90, 180 o 360 grados.
90º si a una persona solo le evaluará su jefatura inmediata.
180º si además la evaluación la realizaran sus compañeros
360º evaluación que realiza todos los anteriores, además de clientes
internos y externos.
La mejor evaluación que podríamos realizar, es de 360°, dado que esta
tiene una visión más amplia sobre una persona o puesto de trabajo. Una
persona evaluada por el método 360º puede requerir de al menos 8
encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes)

23
 si multiplicamos por el número de personas el volumen de información a
gestionar puede ser considerable, y una buena razón para que
dispongamos de soluciones técnicas especializadas, para manejar toda esta
información de forma ágil y segura.
3. Tercer paso: una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a
su recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por
persona, para los que se establecería al menos una entrevista personal para
discutir el informe de resultados obtenido con cada evaluado.

22. Generar diseño sobre la herramienta de evaluación de desempeño y el protocolo

correspondiente.

Método de frases descriptivas:

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no en
la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del
subordinado (signo "+" o "S") y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su
desempeño (signo"-" o "N").
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el
evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características
de la persona

Evaluación Operario

N° Factores de evaluación del empleado si no

1 Orientación al cliente X
2 Usualmente es alegre y sonriente X
3 Orientación a los resultados x
4 Tiene interés en aprender cosas nuevas X
5 Demuestra concentración en el trabajo X
6 Trabajo en equipo X
7 Presta atención a las condiciones del trabajo X
8 Manejo de técnicas de control de calidad X
9 Administrar el tiempo X

23. Herramientas de gestión para entrega de retroalimentación

“Entrevista de Retroalimentación (Feedback)”, como te debes haber percatado,

independiente del modelo a utilizar y del instrumento seleccionado, todos los
procesos relacionados con la Evaluación de Desempeño se centran en una “Entrevista
de Retroalimentación”. Esta entrevista, es clave y tiene algunas características que
deseamos analizar en detalle, antes de aplicar el proceso.

24
 Para que cada evaluador o jefatura enfrente correctamente el paso de la “Entrevista
de Retroalimentación”, a parte del taller de capacitación al que deben asistir, es clave
que cuenten con los resultados de la evaluación aplicada al trabajador (independiente
del modelo utilizado, 90°, 180° o 360°). Esto implica que deben tener un informe
resumido con los resultados obtenidos por el trabajador, producto de la aplicación de
los diferentes instrumentos.

¿Quién es responsable de proveerle esta información al “evaluador”? Recursos

Humanos o Gestión de Personas, le debe proveer esta información a todos los
evaluadores, con el fin de que puedan enfrentar adecuadamente el importante paso
de la “Entrevista de Retroalimentación”.
1. Generar un espacio de confianza, cordialidad y relevancia de la entrevista. Sin
embargo, esto no se gesta sólo durante la entrevista de retroalimentación, si no
que se construye durante toda la relación laboral evaluado-evaluador.
2. Contexto. Para esto es necesario, antes de comenzar con el proceso de
retroalimentación, resumir los resultados de los instrumentos de evaluación
aplicados, tanto generales como por estamentos evaluadores (especialmente para
evaluaciones con modelo de 360°).
3. Comenzar destacando las fortalezas y luego pasar a las debilidades.
4. Dar los espacios al final, para debatir y para que el evaluado exprese sus
sentimientos.
5. Construir el plan de desarrollo en positivo, dejando en concreto y en evidencia las
metas y objetivos para el próximo período. Es importante que, en este plan, haya
acciones que deben ser asumidas por el evaluado y otras por el evaluador como,
por ejemplo: proveer de las herramientas necesarias.
6. Dar el espacio, para cerrar el acuerdo final (firma física o compromiso psicológico,
entre evaluador y evaluado).

24. Herramientas para el control y evaluación de una ED

I. El instrumento Escala Grafica este evalúa el desempeño de las personas mediante factores
de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada,
en donde las filas representan los factores de evaluación, en tanto las columnas
representan los grados de variación de tales factores. Estos grados pueden estar
representados de manera continua, semicontinua y discontinua.
II. Instrumento de Evaluación por detección forzada: para eliminar la superficialidad, la
generalización y la subjetividad (aspectos característicos del método de escala grafica),
surgió el método de selección forzada. Consiste en evaluar el desempeño de las personas
mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador

25
 debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al
desempeño del empleado y la frase que más representa el desempeño del empleado y la
frase que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de
él. De ahí surge la denominación de detección forzada.
III. Instrumento de frases descriptivas:
Este instrumento es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no
exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado (signo "+" o "S") y aquellos que en realidad
demuestran el opuesto de su desempeño (signo"-" o "N").
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el
evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características
de la persona

25. Plan de mejoras

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.

Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos

departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se
encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también incluye
algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsables
puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

N° Plan de Acción Responsable Plazo Impacto Control Avance

estimado
Cada semestre, el
Cada colaborador encargado de la
Mejorar
evaluado, se Los evaluadores evaluación deberá
significativamente
comprometió a del proceso, evaluar, auditar y
la evaluación de
trabajar en su serán los verificar que los
desempeño
competencia y encargados de compromisos de
siguiente.
actitudes más débiles, generar las cada colaborador, se
4-6 meses Lograr disminuir
con el fin de lograr los instancias para estén llevando a
en un 20% la
objetivos perseguidos asegurar que los cabo de forma
cantidad de
1 por la organización y evaluados correcta,
colaboradores
asegurar un correcto cumplan con sus entregando un
evaluados
desempeño con toda la compromisos informe a los dueños
deficientes
organización o inversionistas de la
organización
Se le asignó a cada La jefatura 6 a 12 Fortalecer, Cada jefatura
colaborador evaluado directa, será el meses reforzar y mejorar deberá controlar

26
 que se lleve a cabo
competencias, el plan de acción.
encargado de procedimientos y Por su parte los
una capacitación, curso controlar y actitudes evaluados deberán
magíster, etc. verificar que se incorrectas por mostrar sus avances
2
Dependiendo de cada cumpla el plan parte de los a sus jefaturas en
cargo. de acción evaluados, con el reuniones, informes,
señalado fin de mejorar etc. Según
significativamente corresponda.

26. Identificación de las competencias en la ED

Proceso a través del cual se establecen las competencias necesarias para desempeñar una
actividad laboral en forma satisfactoria, el cual debe ser flexible, en un formato
estandarizado y de fácil actualización

Competencias Cardinales

Trabajo en Equipo
Orientación a los resultados
Orientación al cliente
Motivación por los logros
Comunicación efectiva
Habilidad relacional
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratégico
Iniciativa
Innovación

Competencias Nivel Gerencial

Liderazgo
Orientación al cliente interno y externo
Negociación
Presentación de soluciones comerciales
Capacidad de planificación y de organización
Adaptabilidad al cambio

27