Temario de Presentación Desarrollo (F
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Temario de Presentación Desarrollo (F
1. Perfil de cargo:
Son los requisitos que el cargo requiere del ocupante; estudios, experiencia y competencias
que son requeridas para el desempeño adecuado. No se debe olvidar otros requisitos
complementarios como: idiomas, disponibilidad para viajar, poseer determinado carnet o
permiso. Esta información puede resultar interesante que se complemente con otros aspectos
adicionales; información que tiene derecho a recibir el puesto, informes que genera.
Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de operación y
procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades de los empleados. Es
una especie de parámetro que resulta muy útil en el proceso de reclutamiento y selección de
personal, ya que, usando como base un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato
ideal para ocuparlo. Con la persona adecuada en el puesto adecuado, los propósitos y
objetivos de la organización tienen mayor posibilidad de ser cumplidos
2. Descriptor de cargo:
Es una herramienta que permite reunir en un solo documento las atribuciones,
funciones y condiciones de un cargo, desplegadas en la relación de su aporte de valor
a la organización. Esta herramienta es un gran apoyo para desarrollar con rigurosidad
los procesos de selección, mantención y desarrollo de las personas en la organización.
Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad
de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el
trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas
actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto
y ocupa un lugar formal en el organigrama”
Objetivos de un Proyecto de levantamiento de Descripciones de Cargo:
Comprender en profundidad los procesos y las características actuales de la
organización.
Diseñar y validar un formato de Descriptor de cargo consistente con las necesidades
organizacionales.
Diseñar y validar los mapas y estructura funcional de cada área de la organización
involucrada en el proyecto.
Identificar la articulación del modelo de Descripciones de Cargo con los sistemas de
gestión de RR.HH internos de la organización.
¿Qué Información contiene una Descripción de Cargo?
1. Identificación del cargo: Nombre del cargo, dependencia jerárquica, dirección o área a
la que pertenece, entre otros.
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2. Objetivos del cargo: Descripción del principal objetivo o misión del cargo.
3. Competencias Funcionales: Detalle de las funciones y sus descriptores asociados al
cargo.
4. Requisitos del cargo: Cantidad de años de experiencia, tipo de educación requerida,
conocimientos mínimos necesarios y deseables, entre otros.
C. Evaluación:
Es momento de la evaluación de los postulantes que hemos reclutado o
convocado, esto con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más
idóneos) para el puesto que estamos ofreciendo.
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Esta etapa podemos separarla en Fase de Pre-selección a través de la eliminación
de Currículos y la fase de selección donde se evalúan puntualmente a los que
cumplen las expectativas mínimas.
La fase de evaluación debe tener por lo menos los siguientes pasos:
entrevista preliminar
prueba de conocimiento
prueba psicológica
entrevista final
D. Selección y contratación:
Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a
seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas
realizadas, es decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el
puesto vacante.
Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo, pasamos a contratarlo, es
decir, a firmar junto con él un contrato en donde señalemos el cargo a
desempeñar, las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo
que trabajará con nosotros, y otros aspectos que podrían ser necesario acordar.
E. Capacitación
Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal,
debemos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo
para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto.
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4. Tipos de entrevistas Laborales:
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables
aplicaciones en las organizaciones.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado,
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero no permite
que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es recomendable para aquellas
empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo
en el proceso de selección. La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede
reducirse a unas meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa,
planteando cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los temas que
se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas las preguntas
detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador concentrarse solamente en la
respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por
el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal de las preguntas requiere
que la información sea registrada, y permite que el entrevistador, al hacer preguntas personales,
parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia
curiosidad.
Así, a diferencia de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador solo tiene
una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las cuestiones dependiendo
del tipo y las características de las respuestas. Además, el énfasis se pone más en el análisis de las
impresiones que en el de los hechos.
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solicitante, obviando preguntas importantes del tema a tratar. Cuando esto ocurre la empresa no
resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de interés. Además, no hay
posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del entrevistador.
Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite comparar entre los
diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las características específicas del
candidato. Por ello, permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de información.
Antes de acudir a la prueba es aconsejable preparar las preguntas en una entrevista de trabajo
mixta para saber con qué te puedes encontrar.
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que deben
desempeñarse en condiciones de gran tensión. En estos casos, el entrevistador necesita saber
como reacciona el solicitante al elemento presión. Personas con poco control emocional suelen
perder el control por lo que se pueden detectar los engaños preguntando minuciosamente al
candidato.
Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales son:
Sin embargo, este método debe aplicarse con extremo cuidado. No se debe usar con candidatos
que, en una situación tensa, hayan mostrado signos de desequilibrio emocional.
Entrevista por competencias: La entrevista por competencias indaga sobre aspectos más
profundos que predicen de mejor manera el desempeño futuro del candidato como la manera de
relacionarse con los compañeros, las ganas de trabajar en la compañía y la capacidad de liderazgo.
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5. Herramientas para Elaborar Diagnósticos:
Las entrevistas grupales se utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo,
como en el caso de cajeros bancarios, operadores de máquinas semejantes,
secretarios, etc., el supervisor o jefatura inmediata deberá conducir las sesiones de
los grupos o el supervisor /jefatura ser entrevistado por separado, para
proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre los deberes y
responsabilidades de su cargo.
Cuestionario:
El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el
ocupante del cargo, por el superior o por ambos. La principal ventaja del
cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger información de un gran número
de empleados, su costo operacional es menor que el de la entrevista. En cambio,
su planeación y montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.
Observación:
La observación directa de lo que hace el ocupante es otro método de recolectar
información sobre el cargo. Este método se aplica a cargos sencillos, rutinarios y
repetitivos, como operadores de línea de montaje, operadores de máquinas,
secretarios, etc. Es común que el método de observación un cuestionario que debe
ser diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de la información
necesaria.
La pauta de cotejo:
Detecta presencia o ausencia de un indicador y no determina calidad. Las pautas
de apreciación, en cambio, tienen escalas que permiten calificar el desempeño del
trabajador. La pauta de cotejo corresponde a una lista de palabras, frase u
oraciones que señalan con mucha especificidad ciertas tareas, acciones, procesos,
productos de aprendizaje, conductas positivas o negativas. Frente a cada palabra,
frase u oración, se incluyen dos columnas, en las cuales el observador u
observadora anotara si lo que allí se plantea, está o no presente en el alumno o
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alumna observado (a). Si un acto se realizó o no se ejecutó, o bien, si una conducta
se manifestó o no se manifestó.
Entrevistas laborales:
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista
tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. La entrevista de selección
es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el
que una de las partes le interesa conocer la mejor de la otra. Por un lado, está el
entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistador o candidato.
Prueba de conocimientos:
Consiste en tomarle al postulante una prueba oral y escrita con el fin de
determinar si cumple con los conocimientos necesarios para el puesto.
Pruebas psicolaborales:
Consiste en tomarle una prueba psicológica con el fin de determinar su equilibrio
emocional, para lo cual podríamos contratar los servicios de un psicólogo que nos
ayude con ello.
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7. Identificar las fuentes de reclutamiento más apropiadas:
Reclutamiento Externo:
Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas.
Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más
adecuada. Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque
indirecto.
El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están por tanto fuera de la organización,
para someterlos a su proceso de selección de personal.
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Uno (interno) privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades mejores,
mientras que el otro (externo) busca candidatos externos para hacerse de experiencias y
habilidades que no existen en la organización en este momento.
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Competencias Situación Tarea Acción(es) Resultado
Generales
Trabajo en
Equipo
Análisis de
Problemas
Formación de
Equipos
Atención al
Cliente
Flexibilidad
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Esta prueba está formada por unas instrucciones escritas que deben ser leídas y
ejecutadas por
los sujetos teniendo en cuenta simultáneamente varios criterios de interpretación.
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b) Capacitación después del ingreso del trabajo
· Métodos
a) En el Puesto
b) En el aula
c) Simulación
d) Aprendizaje
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La normativa legal vigente de capacitación, está regulada bajo la Ley 19.518 la cual nos
indica que la capacitación, tiene por objeto promover el desarrollo de las competencias
laborales de los trabajadores, a fin de contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar
la productividad de los trabajadores y las empresas, así como la calidad de los procesos y
productos.
En esta ley encontramos la forma, condiciones, sus reglamentos, manuales, e
instrucciones dictadas por el SENCE, etc.
La franquicia tributaria de capacitación es un incentivo tributario para que las empresas
contribuyentes de Primera Categoría de la Ley de Renta, deduzcan de sus impuestos, los
gastos que efectúan por concepto de capacitación de sus trabajadores.
Las empresas que quedan excluidas del uso de la franquicia tributaria de capacitación
corresponden a:
Empresas con una planilla de remuneraciones inferior a 35 UTM.
Contribuyentes de Segunda Categoría.
Empresas sin pago de la totalidad de cotizaciones previsionales.
La remuneración y renta mensual tendrá un límite máximo imponible de 60 UF, valor que se
reajustará anualmente y que será informado por la correspondiente autoridad. Por otra parte,
se entenderá por planilla anual de remuneraciones la que corresponde a la suma total pagada
por una empresa, durante un año calendario, a sus trabajadores como consecuencia de un
contrato de trabajo.
En el caso que una empresa tenga pérdida tributaria, se encuentre exenta del pago de
impuestos por alguna norma legal expresa o si el impuesto a pagar es inferior al monto visado
por el SENCE como imputable a la franquicia tributaria, obtendrá la recuperación de la
inversión en capacitación a través de la devolución directa del monto que proceda por parte
del Servicio de Tesorería. La franquicia tributaria de capacitación opera en virtud de un valor
hora cronológica máximo por participante, cantidad que es establecida anualmente. Ese valor
define el monto máximo que se podrá imputar a la franquicia tributaria de capacitación,
respecto de las horas cronológicas efectivamente realizadas por el participante en una
actividad de capacitación. La imputación efectiva de este valor hora SENCE a la franquicia debe
realizarse sobre la base de distintos tramos, que dependen del monto de las remuneraciones
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de los trabajadores capacitados. Los tramos existentes en relación con el valor hora
participante, para efectos de la franquicia tributaria, son los siguientes:
Se franquiciará el 100% del valor hora SENCE por participante cuando la remuneración
bruta percibida por el trabajador sea de hasta 25 UTM.
Se franquiciará el 50% del valor hora SENCE por participante cuando la remuneración
bruta percibida por el trabajador exceda las 25 y no sobrepase las 50 UTM.
Se franquiciará el 15% del valor hora SENCE por participante cuando la remuneración
bruta percibida por el trabajador sea mayor a las 50 UTM.
Para determinar en qué tramo cae esta remuneración se deberán tomar como referencia
tanto la UTM como la remuneración del mes anterior al inicio de la actividad de capacitación.
En caso de no existir remuneración anterior al mes de inicio de la capacitación, se tomará
como remuneración el valor consignado en el contrato de trabajo. En los casos que los
trabajadores tengan incapacidad laboral durante el periodo que debe considerarse para el
cálculo de tramo, se debe considerar la remuneración del último mes efectivamente
trabajado.
Podrán ser imputadas con cargo de la franquicia tributaria SENCE todas las actividades de
capacitación en las que, independiente a la aprobación o reprobación de éstas, el participante
cumpla con a lo menos un 75% de asistencia (formalizada a través de firma del participante,
registro biométrico u otro mecanismo debidamente autorizado por el SENCE para casos
excepcionales). Esto deberá constar en los libros de clases de carácter obligatorio que deben
mantener, tanto los OTEC como las empresas (en el caso de los cursos internos), a disposición
del SENCE por un período de tres años, o en la plataforma que el SENCE disponga para estos
efectos y en los cuales se deberá consignar tanto la asistencia de los participantes como las
materias entregadas en cada sesión de capacitación.
Los participantes que no acrediten este porcentaje mínimo de asistencia o que hayan
cumplido con la asistencia, pero sin haber sido informado ello al SENCE, no darán derecho a la
empresa a hacer uso de los beneficios que conceden las normas legales. Las excepciones al
requisito de asistencia del 75% corresponden a:
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Postnatal masculino (acreditado a través de certificado de nacimiento), iniciado
durante la ejecución de la actividad de capacitación, habiendo asistido por tanto el
participante a un periodo de ésta.
Las herramientas que se pueden utilizar para generar una DNC son:
1. Observación y Check List: la observación busca presenciar el desempeño de un
trabajador en su área laboral, haciendo anotaciones de lo que va observando.
Los tipos de observación son: directas e indirectas.
Entrevistas: esta es una reunión donde se genera un diálogo entre el entrevistador
y el entrevistado. Consiste en una serie de preguntas ordenadas que permiten
profundizar en un tema determinado para descubrir datos concretos sobre
problemas específicos y planear así una correcta intervención.
Los tipos de entrevistas son:
Estructuradas: son preguntas precisas y ordenadas donde el entrevistador va
guiando la entrevista y por lo tanto se espera respuestas más cortas y concretas.
No estructuradas: son preguntas abiertas sobre un tema y las respuestas pueden
ser amplias dependiendo del entrevistado.
Mixta: Es una combinación de ambas entrevistas en la que es conveniente hacer
preguntas de la estructurada al principio y después preguntas más abiertas propias
de la no estructurada.
Encuesta: Es un conjunto de preguntas dirigidas a una población en específico.
Resulta de gran ayuda cuando se requiere interpretar resultados de manera
porcentual. Puede aplicarse de diferentes maneras: por escrito, por teléfono, por
correo o por medios digitales.
TIPOS DE ENCUESTAS:
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Reactivos cerrados los planteamientos están redactados para obtener respuestas
muy específicas a las que se asigna un valor: Sí / No, escala de Likert, opción
múltiple, etcétera.
Reactivos abiertos Los planteamientos están redactados de tal forma que las
respuestas sean desarrolladas por el encuestado. Se le conoce como cuestionario.
Mixta Es una combinación de reactivos cerrados y abiertos.}
Prueba de desempeño laboral
La prueba de desempeño laboral es la indagación de los conocimientos,
habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a los que debe tener.
Se realiza por medio de pruebas o exámenes más específicos. Para llevarlas a cabo
se debe partir de la descripción del puesto.
Tipos de pruebas de desempeño laboral.
a. Examen de conocimientos Son pruebas escritas que contienen preguntas sobre
conocimientos específicos que el trabajador debe poseer.
b. Solución de casos Son pruebas escritas u orales que contienen una serie de
casos o situaciones a las que el trabajador debe dar respuesta, indicando cómo
actuaría.
c. Demostración laboral Consiste en solicitar al trabajador que realice cierto
producto o que lleve a cabo un servicio, a fin de que éste sea evaluado con todos
los requerimientos o elementos que debe tener.
Reuniones
Se organizan reuniones con el fin de discutir asuntos relacionados con los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes, entre otros. Pueden participar
empleados de diferentes niveles con el objetivo de conocer las opiniones,
experiencias y necesidades de cada uno y así generar una visión conjunta de las
posibles carencias.
Documentos y reportes oficiales Los documentos y reportes oficiales que genera la
organización arrojan información importante que al ser analizada, puede revelar
problemas existentes e incluso proyecciones a futuro relacionadas con diferentes
necesidades de capacitación.
Ejemplos: Balances de contabilidad
Estados de resultados
Reportes de ventas
Informes de ausentismo, impuntualidad, rotación, etc.
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información del instructor, el aula o lugar donde se ofreció la capacitación, entre
otros puntos. Los resultados se obtienen en una encuesta al finalizar el proceso, la
inversión es mínima, el procedimiento es sencillo, pero los resultados son
realmente efectivos.
II. Aprendizaje: Se observa el nivel en que se incrementaron los conocimientos o
habilidades gracias a test, evaluaciones y observaciones. Se requiere el diseño de
indicadores claros y preguntas específicas, todo relacionado a los objetivos de
aprendizaje. Este punto es útil cuando se trabaja con contenidos y habilidades
manuales, pero inadecuado cuando lo que se quiere medir son competencias
genéricas y actitudes.
III. Conducta: En este punto, lo que se analiza es el alcance de la aplicación de lo que
se aprendió en el puesto de trabajo. Esto, a través de observaciones y entrevistas.
Se requiere definir con claridad los indicadores, la inversión de tiempo y el
compromiso requerido para el proceso. El objetivo es dejar claro si se ha
disminuido la brecha entre las competencias del participante antes y después del
curso.
IV. Resultados. En esta etapa se mide el cambio producido por el individuo a partir de
la capacitación. Hay que traducir y estudiar las variables cualitativas y
cuantitativas.
14. Flujo de proceso (esquema) de desarrollo de personas para toda la empresa, bajo
un esquema de gestión por competencia:
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1. Deteccion
de
necesidades
2. Planes y
4. Evaluación Géstion por programas
de desarrollo
de resultados competencias de personas
3. Implementacion
y desarrollo del
plan
15. Identificar la metodología más apropiada para el diseño y confección del “DNC”,
más apropiado, según el caso asignado:
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Prevención de riegos
Control de proceso
Manejo de emociones
Atención al cliente y solicitudes de reclamos
Venta efectiva
Evaluación de Desempeño
18. Etapas de la generación de una ED
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I. Confección de instrumento y procedimiento de aplicación: Es la fase en que se
debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (que medir) y
la metodología de evaluación (como medir), debiendo haber un alto grado de
coherencia en tales decisiones. También ver cómo, quien y cuando se ejecutaran
los planes para alcanzar los objetivos planteados.
II. Aplicación: Corresponde a aquella etapa en la cual la organización pone en
practica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es
importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se
va aplicar, principalmente respecto a que se va evaluar, de modo que ambas
partes concuerden.
III. Análisis y resultados: Etapa en la que los evaluadores toman los resultados de las
evaluaciones, usando el instrumento elaborado para tal fin, se calcula la
calificación final y se realiza una clasificación de los empleados como base en la
escala diseñada. Con este procedimiento ya se esta en condiciones de que el
departamento de recursos humanos utilice esta información para tomar decisiones
relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las actividades propias
del departamento.
IV. Evaluación y mejora: etapa de la evaluación en la cual al finalizar la entrevista se
debe contar con conclusiones especificas que tengan como finalidad la
retroalimentación del trabajador con la realización de acciones que le permitan al
empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando este es satisfactorio, u otras
medidas mas radicales cuando su desempeño es reiteradamente insatisfactorio.
Evaluación 90°
Se utiliza para analizar a una persona en un nivel jerárquico inferior, es decir de
jefes hacia subalternos.
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Lo que nuestro responsable opina de nuestro trabajo es fundamental para el
desempeño de las tareas que éste nos ha encomendado. Él es el encargado de
articular los mecanismos que guiarán nuestro desarrollo profesional y, además, él
es la persona que nos dará el feedback necesario para conocer nuestras fortalezas
y debilidades. Su visión es importantísima,
Evaluación 180°
Muchas veces nuestro Jefe nos conoce en función de cómo nos comportamos con
él o en función del resultado final de nuestro trabajo, pero en el día a día
compartimos responsabilidades, opiniones, información y modos de hacer las
cosas con nuestros colegas (Peer review). Ellos, que comparten tareas y objetivos
similares, también pueden aportarnos opiniones de gran valor sobre aquello que
hacemos muy bien y sobre aquello en que debemos poner de nuestra parte para
mejorar.
La evaluación de 180 grados es altamente recomendable para los socios de una
sociedad de personas como, por ejemplo, grandes estudios profesionales de
abogados, contadores, entre otros. En este tipo de organizaciones no existen jefes
o nivel superior a los socios, aunque en muchos de ellos exista la figura del
Managing Partner o se reporte a la casa matriz
Evaluación 360°
Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas
hacen bien en evaluar a sus directivos. Las empresas con posiciones gerenciales,
equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, son un candidato viable para
la aplicación de la evaluación 360°.
¡Imagina el poder que puede dar a una organización conocer qué piensan
los clientes de nuestro trabajo! Nuestro objetivo es trabajar cada día mejor para
ellos, ¿por qué no darles la palabra para que nos orienten a tomar el camino
correcto?
Hay que recordar que no sólo trabajamos con clientes externos a nuestra
organización, muchas veces trabajamos para otras áreas de la empresa: ellos serán
nuestros “clientes internos” y también pueden valorar cómo realizamos nuestras
tareas.
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21. Identificar la metodología más apropiada para el diseño y confección de una
evaluación de desempeño, en base a la gestión por competencia.
1. Primer paso: seleccionar para cada cargo las competencias que se van a
incluir y que grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general para
cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:
Competencias Generales: Están dirigidas a fomentar la cultura y valores de
cada organización. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad,
Compromiso, etc.
Competencias Específicas: Competencias requeridas para un puesto
determinado de trabajo. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir
la competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para el puesto
“Operador”.
2. Segundo Paso: decidir para cada uno de los puestos de trabajo que
metodología vamos a aplicar: 90, 180 o 360 grados.
90º si a una persona solo le evaluará su jefatura inmediata.
180º si además la evaluación la realizaran sus compañeros
360º evaluación que realiza todos los anteriores, además de clientes
internos y externos.
La mejor evaluación que podríamos realizar, es de 360°, dado que esta
tiene una visión más amplia sobre una persona o puesto de trabajo. Una
persona evaluada por el método 360º puede requerir de al menos 8
encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes)
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si multiplicamos por el número de personas el volumen de información a
gestionar puede ser considerable, y una buena razón para que
dispongamos de soluciones técnicas especializadas, para manejar toda esta
información de forma ágil y segura.
3. Tercer paso: una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a
su recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por
persona, para los que se establecería al menos una entrevista personal para
discutir el informe de resultados obtenido con cada evaluado.
Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no en
la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del
subordinado (signo "+" o "S") y aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su
desempeño (signo"-" o "N").
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el
evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características
de la persona
Evaluación Operario
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Para que cada evaluador o jefatura enfrente correctamente el paso de la “Entrevista
de Retroalimentación”, a parte del taller de capacitación al que deben asistir, es clave
que cuenten con los resultados de la evaluación aplicada al trabajador (independiente
del modelo utilizado, 90°, 180° o 360°). Esto implica que deben tener un informe
resumido con los resultados obtenidos por el trabajador, producto de la aplicación de
los diferentes instrumentos.
I. El instrumento Escala Grafica este evalúa el desempeño de las personas mediante factores
de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada,
en donde las filas representan los factores de evaluación, en tanto las columnas
representan los grados de variación de tales factores. Estos grados pueden estar
representados de manera continua, semicontinua y discontinua.
II. Instrumento de Evaluación por detección forzada: para eliminar la superficialidad, la
generalización y la subjetividad (aspectos característicos del método de escala grafica),
surgió el método de selección forzada. Consiste en evaluar el desempeño de las personas
mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador
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debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al
desempeño del empleado y la frase que más representa el desempeño del empleado y la
frase que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de
él. De ahí surge la denominación de detección forzada.
III. Instrumento de frases descriptivas:
Este instrumento es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no
exige obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado (signo "+" o "S") y aquellos que en realidad
demuestran el opuesto de su desempeño (signo"-" o "N").
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el
evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características
de la persona
Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.
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que se lleve a cabo
competencias, el plan de acción.
encargado de procedimientos y Por su parte los
una capacitación, curso controlar y actitudes evaluados deberán
magíster, etc. verificar que se incorrectas por mostrar sus avances
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Dependiendo de cada cumpla el plan parte de los a sus jefaturas en
cargo. de acción evaluados, con el reuniones, informes,
señalado fin de mejorar etc. Según
significativamente corresponda.
Proceso a través del cual se establecen las competencias necesarias para desempeñar una
actividad laboral en forma satisfactoria, el cual debe ser flexible, en un formato
estandarizado y de fácil actualización
Competencias Cardinales
Trabajo en Equipo
Orientación a los resultados
Orientación al cliente
Motivación por los logros
Comunicación efectiva
Habilidad relacional
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratégico
Iniciativa
Innovación
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