Administración del talento humano

La gestión de recursos humanos es esencial para cualquier organización, ya sea una

empresa de comercialización de antigüedades, un hotel o un supermercado. Su función
principal es asegurar que las actividades plani cadas se ejecuten de manera e ciente y
que se cuente con el personal adecuado para llevar a cabo estas tareas. A continuación,
se resumen las principales ideas relacionadas con la gestión de recursos humanos:

• De nición: La gestión de recursos humanos implica todas las actividades que los
gerentes realizan para atraer, retener y garantizar un alto desempeño de los
empleados, contribuyendo así al logro de los objetivos organizacionales (Jones &
George, 2010).
• Tres Grandes Actividades:
• Búsqueda de Candidatos: Implica identi car y seleccionar a personas con
el potencial adecuado para ocupar puestos vacantes en la organización.
• Retención de Empleados: Se re ere a diseñar estrategias para mantener a
los empleados en la organización, asegurando su compromiso y
satisfacción.
• Evaluación del Desempeño: Consiste en medir cómo los empleados
cumplen con sus objetivos y contribuyen al éxito de la empresa.
• Perspectivas Diferentes:
• Koontz & Weihrich (2008) se enfocan en las dos primeras actividades,
de niendo el "staf ng" como el proceso de cubrir y mantener cubiertos los
puestos en la estructura organizativa.
• Stoner, Freeman & Gilbert (2005) consideran que la gestión de recursos
humanos es la función administrativa que incluye reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de los miembros de la organización.
• Importancia: La gestión de recursos humanos es crucial para el crecimiento de
una organización. Como señaló Jack Welch, ex CEO de GE, incluso las estrategias
más brillantes y la tecnología más avanzada no pueden ser efectivas sin personas
capacitadas para implementarlas.
En resumen, la gestión de recursos humanos se centra en asegurar que una organización
cuente con el personal adecuado, los procesos de selección, retención y evaluación de
desempeño son esenciales para el éxito organizacional, y la inversión en talento humano
es fundamental para el crecimiento y el logro de objetivos de la empresa.

Las Personas como recursos y como asociados

La gestión de personal en una organización implica manejar la diversidad de personas,

considerándolas ya sea como recursos o como socios. Las empresas exitosas reconocen
a los empleados como socios valiosos en lugar de simples recursos reemplazables por
máquinas.

Objetivos de la gestión del talento humano

Los objetivos de la gestión del talento humano incluyen:

• Ayudar a la organización a cumplir su misión y objetivos.

• Fortalecer la cultura organizacional al promover valores deseables.
• Proporcionar ventajas competitivas al desarrollar competencias del personal.
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 • Integrar a personas bien entrenadas y motivadas en la organización.
• Mejorar el clima laboral y la satisfacción de los empleados.
• Promover la calidad de vida en el trabajo y el equilibrio entre vida personal y
laboral.
• Administrar e impulsar el cambio para adaptarse al entorno.
La gestión del talento humano ha evolucionado de ser una función operativa a
desempeñar un papel estratégico en la organización.

Proceso en la gestión de recursos humanos

El proceso en la gestión de recursos humanos se re ere a las etapas o pasos que una
organización sigue para administrar e cazmente a su personal. Aunque estas etapas
pueden variar en orden, algunas de las principales incluyen la contratación, capacitación,
evaluación del desempeño y la gestión de salarios y bene cios. Es importante tener en
cuenta que la secuencia de estas etapas puede adaptarse según las necesidades de la
organización, y no hay un orden jo. Además, los salarios y bene cios pueden ajustarse a
lo largo del tiempo en función de la evolución de la organización y sus resultados.

El reclutamiento es el proceso de buscar y atraer candidatos para cubrir una vacante en

una organización antes de seleccionar al candidato ideal. Implica identi car a personas
capacitadas para el puesto y comienza con un análisis y descripción del trabajo. Las
fuentes de reclutamiento pueden ser internas (dentro de la organización) o externas (fuera
de la organización), dependiendo de si se busca candidatos entre el personal actual o en
el mercado laboral en general.

El reclutamiento interno se centra en buscar candidatos dentro de la propia

organización, lo que tiene ventajas como el conocimiento de la cultura y las políticas
internas, la motivación de los empleados por oportunidades de crecimiento y una
inducción más rápida. Sin embargo, puede llevar a con ictos y carecer de objetividad.

El reclutamiento externo implica buscar candidatos fuera de la organización y es útil

para introducir nuevas perspectivas y evitar la endogamia. Las fuentes de reclutamiento
externo incluyen anuncios en medios locales, recomendaciones de empleados, agencias
de selección, universidades, escuelas técnicas, cazadores de talentos y sitios web de la
empresa.

Ambos enfoques son importantes para mantener un equilibrio entre la promoción interna y
la adquisición de talento externo.

Las herramientas del reclutamiento incluyen la descripción y el análisis del puesto de

trabajo. La descripción del puesto detalla las tareas que debe realizar la persona
seleccionada, mientras que el análisis del puesto establece los requisitos necesarios,
como conocimientos, habilidades y rasgos de personalidad, para desempeñar esas
tareas.

-Consecuencias de una mala de nición del análisis y descripción del puesto:

• Un trabajo mal diseñado puede volverse imposible de realizar.

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 • Puede causar incompatibilidad entre las habilidades del empleado y los requisitos
del trabajo.
• Puede llevar a la insatisfacción y baja productividad del empleado.
• Di culta el proceso de selección al no tener claros los criterios de selección.
-Ejemplo de tareas y requisitos para diferentes puestos:

• Recepcionista de hotel: recibir visitantes, gestionar llamadas, manejar correos

electrónicos, realizar reservas, mantener la seguridad, emitir facturas, cobrar,
mantener limpio el área.
• Vendedor: informar sobre productos, realizar demostraciones, explicar
promociones, atender reclamos, dar consejos de uso, resolver dudas, informar
sobre garantías.
• Empleado administrativo: registros contables, archivo físico y digital, controlar
facturas y remitos, consolidar saldos.
• Tesorero: recibir dinero y cheques, veri car registros, controlar órdenes de pago,
clasi carlas, cargarlas al sistema, archivarlas.
Requisitos incluyen conocimientos (educación, habilidades técnicas), habilidades (manejo
de personal, negociación) y rasgos de personalidad (creatividad, sociabilidad,
sensibilidad).

-La gestión del talento humano es un desafío importante en las organizaciones, ya que
la rotación, el ausentismo y la desmotivación del personal pueden afectar los resultados
del negocio. Para encontrar a la persona adecuada, es esencial de nir claramente el per l
del puesto de trabajo.

Las consecuencias de no tener un per l claro del puesto incluyen:

• Limitación en las fuentes de reclutamiento, ya que la organización desconoce si la

persona adecuada ya está dentro de la empresa.
• Rendimiento ine ciente de la persona seleccionada si no cumple con las
competencias necesarias para el puesto.
• Posible ascenso de empleados a puestos para los cuales no están capacitados, lo
que lleva a una pérdida de e ciencia y daño psicológico.
• La necesidad de re exionar sobre quién es el responsable cuando un empleado
asciende y no alcanza el nivel de rendimiento requerido.
• Considerar los límites del crecimiento de una persona dentro de una estructura y
cómo anticiparse a estos errores.
• Reconocer que no todos los buenos vendedores son buenos supervisores y que un
buen empleado en un puesto no garantiza un buen rendimiento en otro.
En resumen, la gestión del talento humano requiere una de nición clara del per l del
puesto y una cuidadosa consideración al promover a los empleados a roles superiores
para evitar situaciones en las que asciendan más allá de su nivel de competencia.

La selección de personal es el proceso de evaluación de candidatos para elegir a los

más adecuados para un puesto de trabajo especí co. Es un proceso mutuo en el que la
empresa elige al candidato adecuado y el candidato decide si la empresa cumple con sus
requisitos. La decisión no es unilateral, ya que ambas partes deben estar de acuerdo. La
selección implica asegurarse de que el candidato se ajuste al per l del puesto establecido.

Actividades desarrolladas por la empresa

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El proceso de selección de personal involucra una serie de actividades que varían
según la organización y el puesto. Estas actividades incluyen:

a. Evaluación de currículums: Clasi cación de los currículums en base a los requisitos del
puesto.

b. Entrevista previa: Una entrevista inicial para conocer al candidato y aclarar dudas del
currículum.

c. Evaluación de antecedentes: Veri cación de la veracidad de la información en el

currículum a través de referencias.

La inducción o socialización es el proceso de proporcionar a los empleados nuevos la

información necesaria para que se adapten rápidamente y funcionen e cientemente en la
organización. Durante este proceso, se realizan actividades como:

• Exponer la historia de la organización.

• Exponer la estrategia, políticas y reglas de la organización.
• Informar sobre procesos laborales y rutinas de trabajo.
• Introducir al empleado al ambiente laboral y presentar a los compañeros de trabajo.
• Comunicar las expectativas y objetivos del puesto de trabajo.
Las ventajas de la inducción incluyen la reducción del tiempo de adaptación de los nuevos
empleados a sus puestos de trabajo y la mejora en su desempeño al proporcionarles la
información necesaria para llevar a cabo sus tareas de manera e ciente. Esto, a su vez,
contribuye a la e ciencia organizativa.

d. Pruebas: Evaluaciones de conocimientos, habilidades y actitudes relevantes para el

puesto.

e. Entrevista en profundidad: Una entrevista más detallada para evaluar la experiencia y

competencias del candidato, a menudo con la participación del supervisor directo.

f. Examen médico: Evaluación de la salud del candidato para proteger a otros empleados
y la empresa.

g. Oferta de trabajo: Propuesta concreta de empleo para el candidato seleccionado.

Además, es importante evaluar la integridad, inteligencia y madurez del candidato, según

lo propuesto por Welch:

• Integridad: La honestidad, responsabilidad y cumplimiento de reglas y leyes.

• Inteligencia: La curiosidad intelectual y la amplitud de conocimientos relevantes
para el trabajo.
• Madurez: La capacidad para manejar la presión, el estrés y el éxito con humildad y
respeto hacia las emociones de los demás.
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Inducción o Socialización

La inducción o socialización es el proceso de proporcionar a los empleados nuevos la

información necesaria para que se adapten rápidamente y funcionen e cientemente en la
organización. Durante este proceso, se realizan actividades como:

• Exponer la historia de la organización.

• Exponer la estrategia, políticas y reglas de la organización.
• Informar sobre procesos laborales y rutinas de trabajo.
• Introducir al empleado al ambiente laboral y presentar a los compañeros de trabajo.
• Comunicar las expectativas y objetivos del puesto de trabajo.
Las ventajas de la inducción incluyen la reducción del tiempo de adaptación de los nuevos
empleados a sus puestos de trabajo y la mejora en su desempeño al proporcionarles la
información necesaria para llevar a cabo sus tareas de manera e ciente. Esto, a su vez,
contribuye a la e ciencia organizativa.

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo del personal son procesos fundamentales en una

organización.

La capacitación implica enseñar a los empleados las habilidades y conocimientos

necesarios para realizar sus trabajos actuales de manera efectiva. Se enfoca en las
competencias necesarias para sus funciones actuales.

El desarrollo, por otro lado, se centra en ampliar el conocimiento y las habilidades de los
empleados para que estén preparados para asumir nuevos retos y responsabilidades en
el futuro. Esto se hace a través de programas de formación y aprendizaje que pueden
incluir cursos, seminarios, rotación de empleos y otros métodos.

Las necesidades de capacitación pueden detectarse a partir del desempeño actual de los
empleados, los requisitos del puesto o las solicitudes especí cas de formación. Los
métodos de capacitación pueden incluir formación fuera del puesto de trabajo, formación
en el trabajo por un compañero y más.

En resumen, la capacitación se enfoca en las habilidades y conocimientos actuales,

mientras que el desarrollo prepara a los empleados para el futuro y nuevas
responsabilidades. Ambos son esenciales para el crecimiento y la e ciencia de una
organización.

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño es un proceso que implica valorar cómo los empleados se

desempeñan en sus puestos de trabajo y su contribución a la organización. Esto se hace
mediante la medición de su actuación en relación con las expectativas previstas.

La evaluación de desempeño puede ser formal o informal. La evaluación formal tiene

objetivos especí cos, como medir el desempeño actual, identi car empleados
destacados, seleccionar aquellos que necesitan capacitación y proponer empleados para
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 ascensos o vacantes. Los superiores inmediatos, los propios empleados, compañeros de
trabajo, clientes y proveedores pueden participar en este proceso al proporcionar
información sobre el desempeño de los empleados.

En resumen, la evaluación de desempeño es esencial para medir y reconocer el

rendimiento de los empleados, identi car áreas de mejora y guiar el desarrollo del talento
humano en una organización.

Sueldos y prestaciones

El sueldo es la compensación en dinero que una persona recibe regularmente por su

trabajo, incluyendo el salario base, aumentos y bonos. Las prestaciones laborales son
bene cios adicionales al salario, como días de vacaciones, seguro médico, seguro de
vida, entre otros, que se ofrecen a los trabajadores como parte de su vínculo laboral con
la organización. Algunas prestaciones son obligatorias por ley o acuerdos colectivos,
mientras que otras son negociadas individualmente.

La estructura salarial de una organización incluye tanto el nivel de sueldos, que puede
variar en comparación con otras organizaciones, como la estructura de sueldos, que
clasi ca los puestos en categorías que re ejan su importancia. Esta estructura puede
variar según la organización y su pirámide organizacional.

En resumen, las organizaciones manejan tanto sueldos como prestaciones como parte de
su estrategia de compensación y retención de empleados, y este proceso de
compensación es continuo y puede involucrar etapas como evaluación, capacitación y
búsqueda de personal.

Práctica

ACTIVIDAD No ANÁLISIS DE PROBLEMA: LA FALTA DEL ROL DE RECURSOS

HUMANOS

Al nalizar el año, Jorge comenzó a revisar los papeles de trabajo utilizados durante todo
el año. Con gran conmoción encontró telegramas de renuncia que, observándolas todas
juntas, parecían en su cantidad, por demás desproporcionadas. Automáticamente ingresó
en el sistema de gestión y detectó que 15 personas habían dejado la empresa durante
todo el año. En la organización durante el año pasado trabajaron 105 personas.

Jorge decidió clasi car los motivos de las renuncias. En ese mismo instante se dio cuenta
que le faltaba información, y en algunos casos, los motivos esgrimidos eran vagos o no
estaban. Personas con años de experiencia y trayectoria, con buena performance al
iniciar su vínculo con la empresa, se había marchado.

Anastasia se recibió de contadora en el año 2000, se incorporó a la empresa a través de

una búsqueda que hizo la organización en la Universidad. Asumió como jefa a partir del
2003 en el área de administración, que sumado a la liquidación de impuestos e
imputación de facturas tenía como responsabilidad el manejo del personal. En el trabajo
día a día, su rol estaba dividido entre cubrir vacantes por faltas, ausentismo,
enfermedades, liquidación de sueldos y la gestión de la documentación de la
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 organización. La selección de personal se realizaba a través de referencias de otros
empleados y búsquedas puntuales en medios grá cos y portales de empleo de la ciudad.

Al asumir el cargo la empresa contaba con 34 empleados. Durante un periodo de tiempo,

la rotación del personal fue baja, pero luego se incrementó.

La empresa comercialmente tuvo un crecimiento vertiginoso, incorporando en 10 años 12

nuevos puntos de venta, esto sumó nuevas di cultades en el manejo del personal, ya que
luego de un periodo de crisis económica del país, la empresa tuvo di cultades para
conseguir personal cali cado, sumado a que el sueldo ofrecido se encontraba por debajo
de la media del mercado. El crecimiento trajo como consecuencia que Jorge dejará de
tener presencia en las decisiones del personal ocupándose del desarrollo estratégico de
la empresa. Su visión excesivamente economista lo llevaba a considerar al personal como
un recurso más, en igual jerarquía que una máquina o una mercancía.

Una jornada de capacitación a la que asistió lo dejó pensando durante todo el n de

semana. A modo de conclusión el capacitador dejó la siguiente frase: “Los recursos
humanos tienen motivaciones diversas y gracias a esas diferencias constituyen el valor
más preciado que tiene la organización, mucho más que una máquina”.

ASPECTOS PARA REFLEXIONAR

• ¿Qué importancia tienen para la organización la gestión e ciente de los recursos

humanos?

• ¿Qué di cultades tienen las empresas, en su etapa de crecimiento, relacionadas a la

búsqueda de personal y su retención?

• ¿Qué utilidad tendría para la empresa realizar una entrevista de desvinculación laboral?

• ¿Le recomendaría crear un área de recursos humanos? ¿Por qué?

ACTIVIDAD No ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

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 ACTIVIDAD Na 23 RECLUTAMIENTO
Los siguientes puestos contienen el análisis y la descripción.

TAREA

• De nir un tipo de reclutamiento a utilizar

• Diseñar un aviso para atraer a potenciales candidatos.

• Indicar y justi car el requisito del puesto que usted considera que es más importante, en
relación a la descripción de tareas.

• Indicar como se vinculan los requerimientos del puesto con cada una de las tareas a
desarrollar.
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