Actividad de Aprendizaje 8: Las corrientes de administración en psicología.

Introducción Planteamiento del problema

La relación entre la psicología y la administración se remonta a los mismos orígenes de la

revolución industrial, cuando los primeros psicólogos industriales comenzaron a estudiar la
eficiencia y productividad de los trabajadores en contextos organizacionales (Koppes & Pickren,
2007). Con el paso del tiempo esta relación se ha ido profundizando, a medida que diversas
corrientes administrativas permeaban el campo de la psicología organizacional e industrial,
nutriéndolo de concepciones novedosas sobre el comportamiento humano y grupal en
entornos laborales.

El presente artículo analiza críticamente cómo las principales escuelas del pensamiento
administrativo han influido en el desarrollo histórico de la psicología organizacional durante el
siglo XX. Se explora específicamente el impacto de enfoques como la administración científica,
la escuela de las relaciones humanas, las teorías conductuales y contextuales, así como
perspectivas contemporáneas como la psicología organizacional positiva. El análisis busca
resaltar tanto los aportes como las limitaciones que cada corriente gerencial ha significado para
la evolución de la disciplina psicológica aplicada a las organizaciones.

Administración científica
Los primeros indicios de una orientación psicológica aplicada al trabajo se remontan a los
planteamientos de la administración científica desarrollados por F.W. Taylor, Frank y Lillian
Gilbreth a inicios del siglo XX. Si bien estos autores enfatizaban fuertemente la estandarización
del trabajo y el control gerencial, mostraron también cierto interés por comprender los factores
psicológicos que inciden en la eficiencia individual (Gantt & Gilbreth, 2017; Taylor, 1911). No
obstante, como plantea Giorgi (2017), "la visión del trabajador que tenía Taylor era
principalmente la de una máquina, un engranaje reemplazable en el sistema de producción" (p.
67). Esta orientación mecanicista y despersonalizada sería posteriormente criticada desde la
psicología organizacional.

Relaciones humanas
En reacción a la deshumanización del trabajo promovida por el taylorismo, surge en la década
de 1930 la escuela de las relaciones humanas, catalizada por los estudios de Elton Mayo en
Hawthorne (Landy & Conte, 2016). Esta corriente puso énfasis en la importancia de los grupos
informales, el liderazgo, la comunicación y la satisfacción de los empleados como determinantes
de la productividad organizacional. Conceptos como motivación laboral, dinámica de grupos y
entrevistas de retroalimentación permearon los desarrollos de la naciente psicología industrial
de este período. No obstante, el movimiento de relaciones humanas ha sido criticado por
promover una orientación demasiado paternalista y obviar aspectos estructurales como las
condiciones de trabajo o las relaciones de poder en las organizaciones (Giorgi, 2017).

Comportamentalismo organizacional
La escuela conductista aplicada a la administración, desarrollada en los años 1960, enfatizó la
importancia de enfocarse directamente en los comportamientos manifiestos, observables y
medibles de los miembros de la organización, más que en sus estados subjetivos o actitudes
generales (Griffin & Moorhead, 2014; Koppes, 2007). Ello derivó en el desarrollo de técnicas
innovadoras para el análisis y mejora de conductas organizacionales concretas. No obstante,
este enfoque ha sido criticado por obviar fenómenos relevantes que no son directamente
observables, como la motivación, las percepciones y los procesos mentales de los individuos en
contextos laborales (Shafritz et al., 2016).

Psicología organizacional positiva

En las últimas décadas ha surgido la psicología organizacional positiva, influenciada por
corrientes contemporáneas como la psicología positiva y el comportamiento organizacional
positivo. Esta perspectiva pone énfasis en el estudio de las fortalezas, el bienestar y la
motivación de los trabajadores desde una óptica centrada en sus aspectos sanos y constructivos
más que en sus patologías (Mills et al., 2013; Youssef & Luthans, 2007). Si bien este enfoque ha
ampliado la comprensión de los comportamientos organizacionales adaptativos, también se le
critica cierto sesgo ideológico hacia fenómenos exclusivamente positivos, sin atender
suficientemente los aspectos problemáticos inherentes a muchos contextos laborales
(Boussebaa & Brown, 2017).

Conclusiones
En síntesis, tal como se ha analizado, las diversas escuelas administrativas han permeado
consistentemente la evolución de la psicología organizacional a lo largo del siglo XX,
particularmente en términos de sus concepciones sobre la naturaleza de los comportamientos
laborales. Cada corriente gerencial aportó innovadores conceptos, métodos y técnicas que
ampliaron el campo, pero también presentó sesgos e insuficiencias que posteriormente
intentaron subsanarse desde nuevos enfoques. Mantener un intercambio fluido e integrador
entre administradores y psicólogos organizacionales seguirá siendo crucial en el futuro para
enriquecer la comprensión de las crecientemente complejas realidades laborales
contemporáneas.

Referencias
Boussebaa, M., & Brown, A. D. (2017). Englishization, identity regulation and imperialism.
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Koppes, L. L. (Ed.). (2007). Historical perspectives in industrial and organizational psychology.
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Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Harper & Brothers Publishers.

Youssef, C. M., & Luthans, F. (2007). Positive organizational behavior in the workplace. Journal of
Management, 33(5), 774-800. https://doi.org/10.1177/0149206307305562

Planteamiento del problema punto 1

La relación entre psicología y administración se remonta al siglo XIX, cuando la revolución

industrial impulsó las primeras investigaciones científicas sobre comportamientos y procesos
organizacionales. Con el tiempo, esta conexión interdisciplinaria se ha ido profundizando, a
medida que sucesivas corrientes administrativas aportaban novedosas concepciones sobre la
naturaleza psicológica de fenómenos laborales, permeando así los desarrollos de la psicología
organizacional contemporánea.

La administración científica desarrollada por Taylor, Gantt y los Gilbreth a inicios del siglo XX
sentó bases para la aplicación de técnicas cuantitativas y psicométricas al estudio de los
trabajadores. Si bien promovía una visión mecanicista del comportamiento laboral, también
reveló la importancia de aspectos actitudinales y motivacionales en la productividad (Gantt &
Gilbreth, 2017; Taylor, 1911). Esto inspiró los primeros programas de testing mental y selección
de personal implementados por Münsterberg, Scott y Cattell en las primeras décadas del siglo
(Koppes & Pickren, 2007).

En reacción al énfasis excesivo en la estandarización del trabajo, el movimiento de relaciones

humanas liderado por Elton Mayo desde la década de 1930 resaltó la relevancia de las
necesidades socio-psicológicas de los empleados, la dinámica de grupos informales y los estilos
de liderazgo en la determinación de los comportamientos productivos (Gantt & Gilbreth, 2017).
Si bien esta escuela promovió avances, también ha sido criticada por obviar factores
situacionales y estructurales de los entornos laborales (Landy & Conte, 2016).

La escuela conductista de la administración, surgida en los años 1960, enfatizó la importancia de

enfocarse directamente en las conductas manifiestas y mensurables en contextos de trabajo,
aplicando principios de aprendizaje como reforzamiento, modelado y retroalimentación (Griffin
& Moorhead, 2014; Koppes, 2007). Ello impulsó valiosas innovaciones técnicas, aunque
descuidando fenómenos psicológicos subyacentes no observables.

Más recientemente, corrientes como la psicología organizacional positiva -influida por la

psicología positiva y el comportamiento organizacional positivo- han puesto énfasis en
potenciar el bienestar, la motivación y el desarrollo de fortalezas individuales en entornos
laborales (Mills et al., 2013; Youssef & Luthans, 2007). Si bien este enfoque ha ampliado la
comprensión de comportamientos organizacionales adaptativos, también se le critica cierto
sesgo hacia lo positivo, obviando aspectos problemáticos frecuentes en contextos de trabajo
(Boussebaa & Brown, 2017).

En conclusión, las diversas escuelas de pensamiento administrativo han permeado

consistentemente las concepciones de la psicología sobre los fenómenos organizacionales a lo
largo de la historia, nutriéndola de innovadores conceptos, métodos y técnicas, pero también
de ciertas visiones sesgadas producto de su foco gerencial centrado excesivamente en la
productividad. Un desafío futuro para la psicología organizacional será integrar lo mejor de
estos aportes administrativos, dentro de un enfoque más integral sobre el comportamiento
humano en el trabajo, que trascienda visiones reduccionistas y atienda éticamente todas sus
complejidades.

Referencias:

Boussebaa, M., & Brown, A. D. (2017). Englishization, identity regulation and imperialism.
Organization Studies, 38(1), 7-29. https://doi.org/10.1177/0170840616679225

Gantt, H. L., & Gilbreth, L. M. (2017). Scientific management in action: Taylorism at Watertown
Arsenal, 1908-1915. Princeton University Press.

Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2014). Organizational behavior: Managing people and
organizations. Cengage Learning.

Koppes, L. L. (Ed.). (2007). Historical perspectives in industrial and organizational psychology.

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Mills, M. J., Fleck, C. R., & Kozikowski, A. (2013). Positive psychology at work: A conceptual
review, state-of-practice assessment, and a look ahead. The Journal of Positive Psychology, 8(4),
277-288. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.800902

Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Harper & brothers.

Youssef, C. M., & Luthans, F. (2007). Positive organizational behavior in the workplace. Journal of
Management, 33(5), 774-800. https://doi.org/10.1177/0149206307305562

Planteamiento de problema Punto 2.

Actualmente, la multiculturalidad y la globalización son fenómenos omnipresentes que influyen

fuertemente en las dinámicas y procesos de las organizaciones contemporáneas (Gelfand et al.,
2017; Leung et al., 2005). En este complejo contexto internacional, surgido particularmente
desde la última parte del siglo XX, resulta indispensable para las empresas comprender y
gestionar adecuadamente su impacto sobre los comportamientos y actitudes de sus miembros,
pues de ello depende en buena medida su efectividad y sustentabilidad.

Específicamente, atender al impacto intercultural y global sobre la motivación de los empleados

es crucial, dado el rol central de este factor psicológico sobre resultados laborales clave como el
desempeño, el compromiso organizacional, la productividad, la innovación o la intención de
permanencia en la compañía (Chiang & Birtch, 2011; Ryan & Deci, 2000).

A continuación, se analizan cómo dimensiones interculturales y globales como la diversidad

demográfica interna, las diferencias contextuales externas, y los procesos de integración global
impactan en motivaciones laborales individuales y colectivas. Se discuten también desafíos y
estrategias aplicables para que las organizaciones gestionen de manera ética estas dinámicas
complejas, potenciando la sostenibilidad del talento humano en entornos multiculturales
globalizados.

Impacto de la diversidad demográfica interna

Una primera dimensión multicultural relevante son las crecientes diferencias demográficas al
interior de las empresas debido a una mayor diversidad de origen nacional, etnia, género y edad
de sus miembros (Alesina & La Ferrara, 2005; Triana et al., 2010). Estudios revelan que esta
diversidad puede tener efectos mixtos sobre motivaciones laborales como satisfacción y
compromiso (Joshi & Roh, 2007; Shore et al., 2011). Por una parte, redunda en conflictos
intergrupales, percepción de amenazas o falta de identificación y confianza entre empleados,
debilitando motivaciones colectivas (van Knippenberg et al., 2004). Pero también permite atraer
y optimizar talentos diversos, facilita creatividad e innovación al compartir distintas
perspectivas, y genera percepciones inclusivas de valoración de diferencias (Pitts, 2005; Sanders
y Yang, 2016).

Según Gelfand et al. (2017), clave es que las organizaciones desarrollen prácticas eficaces de
LMX (intercambio líder-miembro) y coaching multicultural, para cubrir adecuadamente las
necesidades socio-emocionales de trabajadores diversos. Igualmente, crucial es forjar culturas
corporativas inclusivas de identificación colectiva, más allá de las diferencias demográficas de
cada grupo ocupacional (Mazur, 2010; Nishii, 2013).

Impacto de diferencias culturales nacionales

Un segundo aspecto intercultural relevante para las firmas internacionales son las diferencias de
culturas nacionales entre diversas subsidiarias o sedes regionales. Dimensiones culturales como
distancia jerárquica, individualismo-colectivismo, aversión a la incertidumbre o dinamismo
confuciano-occidental, varían entre países y grupos (Hofstede, 2011; House et al., 2004)
incidiendo en motivaciones laborales (Erez, 2011). Los estilos locales de liderazgo, sistemas de
incentivos o políticas de conciliación vida-trabajo deben adaptarse en la medida de posible a
particularidades culturales regionales (Chhokar et al., 2007; Zander & Butler, 2010).

Por ejemplo, en culturas asiáticas con mayor colectivismo e interdependencia grupal se

requieren políticas motivacionales centradas en necesidades sociorrelaciónales como afiliación,
armonía o servicio a otros (Kim et al., 2004). Mientras, en países occidentales más
individualistas funcionan mejor incentivos vinculados a metas y logros personales (Rabl &
Triana, 2014). Ignorar diferencias interculturales nacionales genera problemas motivacionales,
con impactos negativos sobre productividad y utilidades (Gelfand et al., 2007). La integración
multinacional diversa es compleja, demandando gran tolerancia hacia la ambigüedad y
flexibilidad estratégica por parte de los líderes corporativos globales (Begley et al., 2019; Leung
et al., 2005).

Efectos de la globalización económico-tecnológica

Una tercera tendencia de internacionalización relevante es la creciente interconexión de los
mercados y las comunicaciones. Esto ha redundado en mayor competencia global, aceleración
de innovaciones tecnológicas y más acentuadas fluctuaciones e incertidumbre económicas
(Cascio & Boudreau, 2016). Tales dinámicas socio-técnicas externas están transformando las
motivaciones laborales antes mencionadas en varios aspectos.

Por una parte, generan mayores sobrecargas y exigencias de adaptabilidad, con sus correlativos
stress y agotamiento emocional (Caligiuri et al., 2020; Moore, 2000). Pero a la vez, impulsan
motivación al logro y desarrollo de habilidades actualizadas valoradas globalmente (Kanfer &
Ackerman, 2004). La digitalización creciente demanda nuevas destrezas de autogestión y
automotivación en trabajadores a distancia más independientes (Pulakos et al., 2000).

Mientras algunos grupos organizacionales encuentran atractivos los vertiginosos cambios

técnicos, en otros predominan reticencias, percepciones de alienación o insatisfacción vital
(Colakoglu, 2011). Frente a estos desafíos complejos, las firmas requieren ir más allá de políticas
individualistas convencionales, facilitando motivación compartida, crecimiento de capacidades
colaborativas y aprendizaje entre pares diversos (Gagné et al., 2000). Tal enfoque participativo,
basado en la atención positiva hacia todas las personas, resulta indispensable para facilitar la
adaptación sustentable de las organizaciones a intensas transformaciones tecno-globales
(Cascio, 2019).

Conclusiones
En suma, como se ha analizado, en un mundo globalizado e interconectado la interculturalidad y
la internacionalización influyen de manera compleja y multifacética sobre la motivación de las
empresas. Atender cuidadosamente esta problemática, aprovechando al máximo las
oportunidades de enriquecimiento mutuo, a la vez que previniendo y gestionando los
inevitables conflictos derivados de diferencias culturales profundas, es crucial para potenciar la
productividad y sostenibilidad organizacional en el actual contexto de capitalismo global. Se
requiere para ello un liderazgo directivo comprometido éticamente en valorar por igual todas
las identidades y aportes posibles desde la diversidad del capital humano.

Referencias

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Marco Teórico INFORGRAFÍA

Administración científica
Fecha de surgimiento: Principios del siglo XX
Principales conceptos: Estandarización del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, selección
científica de personal.
Técnicas desarrolladas: Análisis de puestos, selección de personal basada en tests mentales y de
habilidades.
Representantes: Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth.
Relaciones humanas
Fecha de surgimiento: 1930
Principales conceptos: Motivación, liderazgo, dinámica de grupos, comunicación, satisfacción
laboral.
Técnicas desarrolladas: Entrevistas de retroalimentación, encuestas de satisfacción laboral.
Representantes: Elton Mayo, Mary Parker Follett.
Conductismo organizacional
Fecha de surgimiento: 1960
Principales conceptos: Reforzamiento, modelado, modificación de conducta, motivación.
Técnicas desarrolladas: Análisis conductual aplicado, programas de refuerzo.
Representantes: David McClelland, B.F. Skinner.
Desarrollo organizacional
Fecha de surgimiento: 1960
Principales conceptos: Cambio planeado, equipos de trabajo, comunicación, aprendizaje
organizacional.
Técnicas desarrolladas: Sensibilización, encuestas de retroalimentación, coaching.
Representantes: Kurt Lewin, Richard Beckhard, Chris Argyris.

Marco teórico punto 1

Las sociedades contemporáneas están caracterizadas por una valoración cada vez mayor del
individualismo, la autorealización personal y la búsqueda de intereses propios por sobre los
colectivos (Hofstede, 2001; Triandis, 2018). Si bien este énfasis en lo individual no es
intrínsecamente negativo, en exceso puede derivar en formas egoístas e indiferentes hacia las
necesidades y derechos de los otros integrantes de los grupos sociales.

Este artículo analiza críticamente cómo la exacerbación del individualismo y la indiferencia

interpersonal están permeando crecientemente a las organizaciones, debilitando motivaciones
colectivas cruciales para su funcionamiento, como el engagement grupal, el apoyo social o el
trabajo coordinado orientado a metas compartidas (Salancik y Pfeffer, 1977; von Bonsdorff et
al., 2021). Se discuten también los múltiples efectos nocivos que esta problemática genera
sobre resultados organizacionales relevantes, así como posibles estrategias de intervención para
mitigar sus externalidades negativas y recuperar formas de motivación conjunta que potencien
la colaboración dentro de las empresas.
Individualismo en las organizaciones

Las compañías reflejan en diversos aspectos los ambientes socioculturales en que están
insertas, incluyendo énfasis exarcebados en intereses y necesidades individuales por sobre las
colectivas (Earley et al., 1999; Gardner et al., 2020). Esta tendencia se ve reforzada por ciertas
ideologías económicas predominantes que conciben a las corporaciones como simples “nexos
de contratos” entre individuos que buscan maximizar ganancias propias (Jensen & Meckling,
1976).

Las evidencias muestran que tal individualismo se ha ido radicalizando: por ejemplo, las
remuneraciones de altos ejecutivos crecieron exponencialmente en las últimas décadas very
por sobre las de empleados promedio (Jung, 2022), denotando un desequilibrio en la
distribución de valor generado organizacionalmente. A su vez, se expanden intereses
segmentados y micro-políticas divisionistas entre distintos grupos ocupacionales dentro de las
compañías (Hales, 2002; Vigoda-Gadot & Talmud, 2010).

Consecuencias de la indiferencia en las firmas

La investigación psicosocial muestra que la sobrevaloración de intereses individuales por sobre

las necesidades de otros conlleva frecuentemente actitudes de indiferencia hacia aquellos
percibidos como “externos” al propio grupo (von Bonsdorff et al., 2021; Wispé, 1972). Cuando
tales dinámicas interpersonales adversas prevalecen en empresas, se genera una fragmentación
social con externalidades colectivas severas (Giauque, 2015; Thau & Mitchell, 2010).

Por una parte, socavan la satisfacción y bienestar general de empleados, al erosionar apoyos
sociales protectorios ante exigencias estresantes del trabajo (Halbesleben & Wheeler, 2015). La
indiferencia hacia problemas de otros también reduce la satisfacción con políticas
organizacionales percibidas como injustas o arbitrarias (Colquitt et al., 2013).

Asimismo, la indiferencia debilita el compromiso con metas colectivas, crucial para coordinar
esfuerzos interdependientes (von Bonsdorff et al., 2021). Ello frena la colaboración necesaria
para la innovación estratégica, disminuyendo la adaptabilidad organizacional al entorno cuando
se requieren respuestas ágiles y creativas ante desafíos externos (Gilson & Shalley, 2004).

Finalmente, la erosión de las motivaciones sociales conlleva mayor ausentismo y rotación de

personal, con sus respectivos costos (Mohsin et al., 2013). También propicia comportamientos
políticos contraproducentes, boicots a directivos percibidos como indiferentes e, inclusive,
mayor propensión al fraude corporativo ante climas anómicos (Vadera & Pratt, 2013; Zoghbi-
Manrique-de-Lara & Verano-Tacoronte, 2007).

Estrategias para mitigar la indiferencia motivacional

Dado sus múltiples externalidades colectivas dañinas, abordar las problemáticas de
individualismo exacerbado e indiferencia en las firmas es indispensable. Algunas estrategias
potencialmente útiles son:

Fortalecer la identidad corporativa compartida: Promover activamente valores y narrativas que

trasciendan diferencias funcionales resaltando metas y propósitos compartidos (Bartel, 2001;
Wiesenfeld et al., 2001).
Impulsar comunicación participativa: Generar más espacios dialogales de escucha empática
entre miembros de distintos sectores organizacionales (Jian & Dalisay, 2017; Lam et al., 2015).
Redistribuir poder y compensaciones: Reformular políticas que concentren excesivamente
poder y ganancias en altos directivos sobrecompensados, difundiéndolas más equitativamente
(Jung, 2022; Shaw et al., 2002).
Modelar compromiso activo: Líderes significativos deben predicar con el ejemplo, demostrando
sensibilidad y apoyo solidario ante problemas que afectan a empleados (Choi et al., 2015; Yaffe
& Kark, 2011).
En síntesis, cultivar formas más colectivistas de motivación e identificación entre miembros es
esencial para revertir dinámicas crecientes de individualismo radical e indiferencia disgregadora
que amenazan el bienestar, productividad y sustentabilidad de las organizaciones
contemporáneas.

Referencias

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Marco Teórico. Punro 2

En un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante, comprender cabalmente las
necesidades de los empleados se ha convertido en un factor crítico para el éxito organizacional
sostenible (Ren & Zhang, 2015). Hoy se reconoce ampliamente que el talento humano
constituye el activo estratégico más valioso con que cuentan las compañías para hacer frente a
desafíos externos y optimizar su productividad interna (Pfeffer, 1994). Por ello, conocer y
satisfacer las necesidades integrales de dicho talento se considera actualmente una ventaja
diferenciadora y una fuente primordial de creación de valor en las organizaciones más
destacadas (Hartnell et al., 2011).

En este artículo se analiza en profundidad la relevancia que tiene indagar las necesidades de los
trabajadores desde múltiples dimensiones interrelacionadas: motivacionales, relacionales,
contextuales, de conciliación trabajo-familia, de salud y bienestar, entre otras. Se argumenta
que abordar esta complejidad holísticamente permite a las empresas no solo atraer y retener el
mejor capital humano, sino dynamizar su compromiso, empoderamiento y agencia creativa
para co-construir ventajas competitivas perdurables en entornos inciertos (Ren & Zhang, 2015;
Rigoni & Adkins, 2016).

Dimensiones clave de las necesidades laborales

Más allá de los aspectos fisiológicos y de seguridad básicos, las principales dimensiones de las
necesidades de los trabajadores que deben comprender las organizaciones exitosas son:

Necesidades motivacionales

Se requiere determinar minuciosamente los intereses, valores y aspiraciones personales de los

empleados para diseñar sistemas retributivos, incentivos no monetarios y trayectorias de
desarrollo profesional concordantes, que resulten genuinamente motivantes para cada grupo
ocupacional (Kovach, 1987; Thomas, 2009).

Necesidades relacionales

Es preciso facilitar que las personas establezcan vínculos positivos entre sí dentro de la empresa,
cultivando relaciones de confianza, apertura comunicativa y trabajo armónico en equipo, para
satisfacer requerimientos humanos de afiliación y reducir conflictos contraproducentes (Bakker,
2017; Baumeister & Leary, 1995).

Necesidades de balance trabajo-familia

Deben implementarse políticas de horarios flexibles, teletrabajo y licencias parentales que

permitan a los empleados conciliar adecuadamente sus responsabilidades laborales con
obligaciones y actividades familiares, favoreciendo su bienestar integral (Kossek et al., 2011;
Rudolph et al., 2022).

Necesidades contextuales

Resulta clave diagnosticar expectativas cambiantes de los empleados respecto a infraestructura,

instalaciones, servicios y políticas internas de las empresas, para realizar mejoras focalizadas en
los aspectos más valorados y demandados por los propios equipos de trabajo (Ren & Zhang
2015).

Necesidades de salud y bienestar

Es fundamental que las organizaciones implementen programa integrales de bienestar laboral,

incluyendo iniciativas de salud preventiva, manejo del estrés, acondicionamiento físico,
alimentación balanceada y sustentabilidad ambiental en los espacios de operación, para
satisfacer crecientes demandas de los trabajadores en torno a una mejor calidad de vida (DeJoy
& Wilson, 2003; Elshaer et al., 2018).

Enfoques holísticos e innovadores

Como se ha expuesto, abordar la multiplicidad de necesidades humanas en el trabajo de modo

segmentado resulta insuficiente en la economía del conocimiento actual (Ren & Zhang 2015).
Las empresas más destacadas aplican enfoques holísticos e innovadores como la economía del
bienestar, las organizaciones positivas y las compañías conscientes, que integran dimensiones
físicas, emocionales, sociales y espirituales para satisfacer íntegramente las expectativas de sus
equipos de alto desempeño (Bock-Brown, 2022; Mills et al., 2013).

Beneficios clave para las organizaciones

Favorecer la satisfacción holística de necesidades de los empleados mediante las iniciativas

antes descritas conduce a múltiples beneficios interrelacionados, que en conjunto dinamizan el
éxito organizacional sustentable (Hartnell et al., 2011; Rigoni & Adkins, 2016):

Atraer y retener el mejor talento en un mercado laboral cada vez más competitivo.
Aumentar de manera consistente la productividad, innovación y calidad en los entregables de
cada equipo.
Favorecer mayor agilidad y adaptabilidad para responder a las changeantes condiciones
contextuales.
Reducir costosos niveles de rotación externa de personal y mejorar indicadores de compromiso
afectivo.
Posicionarse como empleadores de elección con una sólida reputación atractiva entre actuales y
potenciales colaboradores.
En síntesis, como bien indica la consultora Hay Group, en el actual contexto empresarial VUCA,
las organizaciones más sobresalientes "se distancian de sus competidores al adquirir una
comprensión profunda de las necesidades cambiantes de sus empleados" (Rigoni & Adkins,
2016, p. 1). Atender la voz del talento humano resulta cada vez más indispensable para catalizar
ventajas competitivas en mercados globales profundamente inciertos y dinámicos (Hartnell et
al. 2011).

Referencias

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Marco teórico. Punto 3

La psicología organizacional es un campo de creciente importancia dentro de la psicología

aplicada, enfocado específicamente en aumentar el bienestar y la efectividad de los individuos
en contextos laborales (APA, 2022). Con la complejización de las organizaciones modernas y la
aceleración de cambios socio-tecnológicos que impactan al mundo del trabajo, se espera que la
demanda de profesionales en psicología organizacional siga expandiéndose en las próximas
décadas (SIOP, 2017).

El presente artículo analiza en detalle el rol, funciones y competencias distintivas que

caracterizan la labor del psicólogo organizacional en la actualidad. Se cubren ámbitos como
investigación, consultoría, capacitación, mejora de procesos, análisis y diseño organizacional,
entre otros. Asimismo, se discuten los crecientes requerimientos de este perfil profesional para
abordar desafíos emergentes como la economía digital, las organizaciones inteligentes y el
futuro del trabajo.

Roles y Funciones

Como experto en comportamiento humano en entornos laborales, el psicólogo organizacional

desempeña diversos roles críticos dentro de las empresas modernas (Bartram et al., 2017):

Investigador: Realiza estudios para generar nuevos conocimientos sobre liderazgo, motivación,
clima y cultura organizacional, efectividad de equipos, etc.

Analista: Diagnostica necesidades y problemas organizacionales aplicando rigurosas

metodologías científicas.

Asesor estratégico: Propone políticas sustentadas empíricamente para potenciar el talento

humano y mejorar procesos.

Gestor del cambio: Diseña e implementa intervenciones para facilitar la adaptación a

transformaciones internas y del entorno.

Socio tecnológico: Contribuye al desarrollo e integración efectiva de nuevas tecnologías en los

sistemas de gestión humana.

Competencias distintivas

En términos de los conocimientos, habilidades y atributos que lo distinguen como profesional,

el psicólogo organizacional requiere combinar (Bartram et al., 2017; Cortina et al., 2017):

Sólida formación en teorías del comportamiento humano y grupal

Dominio de métodos de investigación cuantitativos y cualitativos
Experiencia aplicada en contextos corporativos reales
Inteligencia emocional y social para interactuar efectivamente
Pensamiento analítico y conceptual de alto nivel
Flexibilidad y creatividad para innovar soluciones
Tendencias a futuro

Diversos autores coinciden en que el campo de acción de la psicología organizacional se

expandirá y diversificará sustancialmente en los próximos años debido a tendencias como
(Bartram et al., 2017; Cortina et al., 2017):

Creciente internacionalización e interculturalidad de las empresas

Aumento del trabajo remoto y los entornos laborales virtuales
Expansión de la economía de servicios basada en conocimiento
Auge de modelos ágiles de gestión de organizaciones dinámicas
Aceleración de cambios tecnológicos y demanda de reinvención constante
Mayor conciencia sobre la importancia del bienestar y propósito en el trabajo
En síntesis, dentro de las organizaciones modernas, que enfrentan entornos de disrupción e
incertidumbre sin precedentes, los psicólogos organizacionales están llamados a jugar un rol
protagónico como socios estratégicos y agentes de cambio cultural. Sus conocimientos sobre
comportamientos emergentes resultan cada vez más valiosos para potenciar la adaptabilidad y
el alto desempeño humano en estructuras organizacionales fluidas e hiperconectadas.

Referencias

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