ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INR-1003

UNIDAD 2
Representación de Proyectos
mediante una Red.

Recopilación
Lic. Gabriela Valentín Francisco
 UNIDAD 2
REPRESENTACIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE
UNA RED.

2.1. REDES DE ACTIVIDADES. (ELEMENTOS DE UNA RED, CON

NODOS Y FLECHAS.
2.2. ANÁLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES. CPM/PERT.
2.3. CÁLCULOS DE LA RUTA CRÍTICA CON HOLGURAS.
2.4. PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA
PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO.

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2.1. REDES DE ACTIVIDADES. (ELEMENTOS DE UNA RED, CON
NODOS Y FLECHAS.
Las redes de proyectos son diagramas que muestran la secuencia de las
actividades mediante nodos y flechas. Son particularmente útiles para identificar la
ruta crítica del proyecto, la cual indica la duración mínima en la que un proyecto se
puede llevar a cabo. Por medio de estos diagramas se identifican las actividades y
se programan con holgura; de esa manera, se sabrá cuáles se pueden demorar o
adelantar sin que se retrase o adelante el proyecto.
En la práctica, se han utilizado dos tipos de diagramas de red:
 Diagramas de actividades en los nodos.
 Diagramas de actividades en las flechas.

Diagramas de Actividades en los Nodos.

En los diagramas de actividades en los nodos, conocidos como diagramas AON
(por las siglas de activity on node), los nodos indican actividades, en tanto que las
flechas representan relaciones de precedencia. Por ejemplo:

Para construir las redes del tipo AON, se recomienda observar lo siguiente:
1. El origen de la flecha se conecta a la actividad predecesora, y la punta o cabeza
de la flecha a la sucesora.

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2. La numeración de los nodos se realiza de
manera sucesiva asignando el número menor
al nodo de donde sale la flecha (predecesor),
y el número mayor al nodo donde llega la
flecha (sucesor).
3. Dibujar un nodo único inicial como
predecesor de las actividades que no tengan
precedencia, y un nodo único final en el que
confluyan todas las actividades que no tengan sucesoras, tal como se ilustra en la
figura.
4. Las flechas pueden ir en cualquier orientación (vertical, horizontal o diagonal).

Diagramas de Actividades en las Flechas

En los diagramas de actividades en las flechas, conocidos como diagramas AOA
(por las siglas de activity on arrow), los nodos
indican eventos, mientras que las flechas
representan actividades y relaciones de
precedencia. Por ejemplo:

Para construir la red AOA, se requiere dibujar una línea punteada (como en la figura)
para indicar que la actividad 2 es predecesora de la actividad 4. A esta línea se le
conoce como actividad ficticia o dummy, porque en realidad no existe, solamente
se dibuja para mostrar la secuencia.
Si la actividad ficticia no se indicara, la gráfica se representaría como se muestra en
la presente imagen. Esta representación es errónea porque una regla de
construcción de los diagramas AOA indica que dos o más actividades no pueden
salir de un nodo predecesor y llegar al mismo nodo sucesor. Por ejemplo:

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La construcción de los diagramas de actividades en las flechas tiene varias reglas,
las cuales se listan a continuación:
a. Una flecha o actividad no debe salir del nodo y regresar al mismo nodo.
b. Dos o más actividades cualesquiera que salen de un nodo predecesor no pueden
llegar al mismo nodo sucesor (como se ilustró anteriormente).
c. El número o la letra de un nodo sucesor debe ser mayor que el número o la letra
del nodo predecesor. Por consiguiente, no debe haber nodos repetidos. Ejemplo:

d. En la elaboración de una red, no debe haber actividades ficticias redundantes.

Esto se puede verificar eliminando la actividad ficticia y comprobando que la
secuencia lógica se siga cumpliendo. Una regla sencilla afirma que, si de un nodo
sale solamente una actividad ficticia o a él sólo entra una, tal actividad es
redundante. La aplicación de esta regla se aprecia en la siguiente figura, donde
solamente una actividad ficticia sale del nodo que conecta la cabeza de la actividad
B y, por lo tanto, es redundante y se puede eliminar junto con su nodo predecesor
sin alterar la lógica de la red. Las redes se representan siempre con uno y sólo un
nodo o conector de inicio y un nodo o conector final, como se representa a
continuación:

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e. Dos o más actividades que inician al terminar otra se representan como en la
figura anterior, donde las actividades C y D inician cuando se termina la actividad A,
aunque también es necesario que termine B para que inicie D.
f. Cuando una actividad inicia después de que concluyen dos o más, la
representación es como se ilustra en la imagen anterior la actividad F empieza sólo
hasta que terminen las actividades C, D y E.
g. La numeración de las flechas o actividades es similar a la notación de los nodos
en la red del tipo AON, es decir, las actividades predecesoras deben llevar un
número menor y las sucesoras un número mayor.

2.2. ANÁLISIS DE REDES DE ACTIVIDADES. CPM/PERT.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto.
El PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso
del proyecto, puesto que cada actividad tiene su propio papel en éste y su
importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo.

CPM
El método CPM (Critical Path Method), fue desarrollado también en 1957 en los
Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos
de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componente del
proyecto.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.
El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que
debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación del
proyecto que se programó a un costo mínimo. Una forma de determinar la
combinación óptima del tiempo y costo es aplicar programación lineal.
Debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

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  Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

El CPM supone que los tiempos de las actividades son determinísticos (es decir, se
pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no
necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de
dar una importancia primordial al tiempo (explícitamente), el CPM asigna la misma
importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir una curva de
tiempo-costo para cada actividad.
Pasos:
o Preparar una lista que conste de todas las actividades necesarias para
completar un proyecto.
o Calcular el tiempo requerido para completar cada actividad.
o Determinar la dependencia entre las actividades, pues con este, vemos que
la "ruta crítica" se puede definir como una secuencia de actividades en una
red.

PERT
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado por
la armada de los Estado Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por
la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método PERT, es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para
facilitar la planificación de proyectos. El resultado final de la aplicación del algoritmo
PERT será un cronograma para el proyecto, donde se podrá conocer la duración
total del mismo y la clasificación de actividades según su criticidad.
Uso:
 Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.
 Identificar cuellos de botella.
 Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

Características:
 Posible detectar las partes de un proyecto que deben ser corregidas.

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  Puede determinarse el efecto del intercambio entre tiempo, recursos y
rendimiento técnico.
 Utilizar el tiempo para reflejar la aplicación de los recursos y el rendimiento.
 Es la de calcular el tiempo de duración para cada una de las actividades de
un proyecto.

Objetivos Técnica Pert

 Ayudar a la planeación y control de un proyecto.
 Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.
 Identificar aquellas actividades que es más probable que se conviertan en
cuellos de botella.
 Calificación de actividades y análisis de tiempos.
 Evaluación del efecto de los cambios en el proyecto.
 Evaluación del efecto al desviarse de lo programado.
Ventajas:
 Método sencillo, idóneo para proyectos complejos.
 Proporciona varios planes de ejecución.
Desventajas:
 Solo admite relaciones de tipo final/comienzo, con demora nula.
 Se utiliza un método de representación gráfica como complemento.
Pasos:
o El proyecto se divide en actividades y eventos.
o Después de que se determina la secuencia adecuada, se construye una red.
o Por último, se calcula el tiempo necesario en cada actividad y se determina
la ruta crítica.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y
los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.
El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en
forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

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2.3. CÁLCULOS DE LA RUTA CRÍTICA CON HOLGURAS.

El método de la ruta crítica permite encontrar la secuencia de actividades que

define la duración mínima en la que se puede llevar a cabo un proyecto.
Para ilustrar el método, se va a modelar la red AON de un pequeño proyecto de
cuatro actividades, como se representa en la siguiente tabla, en donde se muestran
los datos para presentar una red de proyectos y en la siguiente figura, donde se
muestra el proyecto con una red de actividades en los nodos.

Como se muestra en la red, la actividad A, “comprar las piezas”, tiene dos

actividades sucesoras que se ejecutan de forma paralela: la B, “ensamblar piezas”,
y la C, “estimar precio”. Una vez que ambas actividades han concluido, se realiza la
actividad D, “vender la pieza”.
La red formada por esa secuencia de actividades tiene dos rutas o caminos a seguir:
la ruta superior A-B-D, cuyas actividades tienen una duración total de 8 días, y la
ruta inferior A-C-D, cuyas actividades se realizan en 10 días, como se demuestra
en la siguiente imagen:

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La secuencia de actividades A-C-D define la duración mínima del proyecto (ya que
no puede tardar 8 días) y, por lo tanto, esta secuencia representa la ruta crítica del
proyecto. Las actividades que forman parte de la ruta crítica se conocen como
actividades críticas. La ruta superior (A-B-D) no es crítica; sin embargo, como las
actividades A y D forman parte de la ruta crítica, la única actividad no crítica es la B.
Como la actividad B se puede demorar hasta dos días o iniciar dos días después,
se dice que tiene holgura.
La holgura es un tiempo de reserva que tienen las actividades no críticas para
iniciar después, o para demorarse sin que se altere la duración total del proyecto.
Cuando se realiza el análisis para identificar la ruta crítica, se debe tener en cuenta
la duración de las actividades, así como su inicio y terminación. Como se ejemplificó
con la actividad B que tiene holgura, ésta puede iniciar hasta dos días después, es
decir, tiene un inicio más temprano y un inicio más tardío y, por lo tanto, una
terminación más temprana y una más tardía.
Para representar y facilitar los cálculos de los tiempos de inicio y terminación se
diseñan esquemas en los nodos como el que se muestra en la imagen a
continuación, donde además se indica el número, el nombre y la duración de la
actividad y la simbología correspondiente de un nodo para representar tiempos
tempranos y tardíos para cada actividad.

Utilizando la simbología de nodos observada en la figura anterior, notamos cómo

se calculan y se representan los tiempos en cada uno. En la presente imagen, se
muestra la red de cuatro nodos examinada anteriormente, pero ahora con sus
respectivas variables de inicios y terminaciones tempranos y tardíos.

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El cálculo de inicios y terminaciones se lleva a cabo mediante un proceso llamado
paso hacia delante y paso hacia atrás. El paso hacia delante consiste en estimar
el inicio y la terminación tempranos desde el nodo inicial hasta el nodo final, como
se muestra en la siguiente figura.

Para facilitar los cálculos, se supone que el proyecto empieza un día lunes primero
de mes, que no se labora sábado y domingo, y que el turno es de 8 horas diarias,
de 8:00 am a 4:00 pm. Como se observa, el inicio temprano de la primera actividad,
y por lo tanto del proyecto, es el lunes a las 8:00 am y la terminación más temprana
de la última actividad es el miércoles de la semana siguiente a las 4:00 pm. Por lo
tanto, la duración del proyecto es de 8 días hábiles (sin contar sábado y domingo)
o 10 días naturales.
La segunda parte del proceso del cálculo de inicios y terminaciones es el llamado
paso hacia atrás, el cual consiste en igualar la terminación temprana con la
terminación tardía del proyecto, y restar hacia atrás las duraciones. Los resultados
de esta parte se muestran a continuación:

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Al terminar el paso hacia atrás, se debe verificar que el inicio tardío (ITa) de la
actividad 1 quede igual que su inicio temprano (ITe); de lo contrario, significa que
algún cálculo de fechas en los nodos está equivocado.
La holgura de cada actividad es la diferencia entre el inicio tardío (ITa) y el inicio
temprano (ITe). Por ejemplo, la actividad 3 tiene como inicio tardío el 4 de mayo y
como inicio temprano el martes 2 de mayo; entonces, la actividad 3 tiene 2 días de
holgura (miércoles y jueves), ya que, si se inicia el viernes o tarda 3 días, el proyecto
se demorará 9 días hábiles.
La holgura también se obtiene restando de la terminación tardía (TTa) la terminación
temprana (TTe) de cada actividad. El resultado debe ser el mismo; en caso
contrario, significa que hubo algún error en el cálculo. Por ejemplo, para la actividad
3, la terminación temprana es el miércoles y la terminación tardía es el viernes 5 de
mayo, de manera que al restar 5 menos 3, se obtienen los mismos dos días de
holgura (jueves y viernes).

En la figura se marcaron con negro las flechas que unen las actividades que no
tienen holgura (1-2-4), las cuales son las actividades críticas. Es decir, la ruta
crítica también se puede definir como aquella secuencia de actividades que
no tienen holgura.

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Otra manera de identificar la ruta crítica y los tiempos de inicio y terminación consiste
en la numeración continua de unidades de tiempo, en lugar de fechas. En este caso,
el valor del inicio temprano del nodo 1 es cero y la duración se suma para obtener
la terminación temprana. El inicio temprano de cualquier nodo sucesor coincide con
la terminación temprana del nodo predecesor. El paso hacia delante se desarrolla
entonces sumando y el paso hacia atrás restando, al igual que en el caso anterior.
A continuación, se muestra el cálculo de la ruta crítica y la holgura con notación
numérica:

El resultado es igual al de la notación de calendario, pero visto desde otra

perspectiva. Por ejemplo, la notación numérica puede utilizarse cuando no hay
fecha definida de inicio y lo que se quiere conocer es el número de días o semanas
que tardará el proyecto; en la figura son 8 unidades. La notación calendario se utiliza
cuando se quieren conocer los días en los que se desarrolla cada actividad,
teniendo una fecha de inicio y una de terminación.
Por lo que, calcular e identificar la ruta crítica permite priorizar las actividades y
tomar decisiones en caso de que se demoren algunas de ellas o se requiera reducir
el tiempo del proyecto. En un proyecto es posible que haya más de una ruta crítica.
Si la holgura de una actividad se termina, ésta se vuelve crítica.

2.4. PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN

DE UN PROYECTO
Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadísticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos
que estos tiempos se comporta según una función normal de distribución, y la
podemos formular su estadístico como:
Una forma para conocer eso se logra estimando el "tiempo esperado" de cada una
de las actividades que componen al "camino crítico" del proyecto en cuestión y,
mediante la experiencia, asignar valores a 3 escenarios para cada una de esas
actividades:

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  a = tiempo optimista para finalizar la actividad
 m = tiempo más probable para finalizar la actividad
 b = tiempo pesimista para finalizar la actividad

Para estimar el "tiempo esperado" de cada actividad del "camino crítico", de manera
simplificada, se puede suponer que cada una de ellas es una variable aleatoria con
una distribución beta. Es por ello, que el tiempo esperado es el que se indica en la
siguiente imagen:

La desviación estándar del tiempo de cada actividad de la "ruta crítica" será:

ba

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El análisis se puede hacer de la siguiente manera:
1. Llamemos "T" al tiempo total que tardará el proyecto, o sea la suma del tiempo
de cada actividad del "camino crítico". Supongamos que nuestro objetivo sea
encontrar la probabilidad de que T ≤ X semanas.
2. Damos como válidas a los siguientes supuestos:
 Los tiempos de las actividades son variables aleatorias independientes: por
ejemplo, el tiempo que se tarde en ejecutar la estructura de un edificio no va
a depender del tiempo que se tarde en confeccionarse los planos y cálculos
(sí va a depender el inicio de la actividad, pero no el tiempo).
 La variable aleatoria "T" tiene una distribución normal: recordar el Teorema
del Límite Central que indica que la suma de variables aleatorias
independientes tiene una distribución normal.

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3. Se debe encontrar la desviación estándar de "T", para eso se debe calcular la
varianza de "T" porque sabemos que la varianza del tiempo total en la ruta crítica
es igual a la suma de las varianzas de los tiempos de las actividades en la ruta
crítica.

Var T   varianzas de actividades del camino crítico

4. Luego, se debe obtener la desviación estándar de "T":

  Var T

5. Finalmente, se debe convertir a "T" en una variable aleatoria estándar normal "Z"
de la manera usual: "Z = (T - μ) / σ" y usar las tablas correspondientes para encontrar
al área izquierda bajo la curva.

Es importante notar que la distribución normal tiende a ser una mejor aproximación
de la distribución del tiempo total en proyectos grandes donde la ruta crítica consta
de muchas actividades.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Euroinnova Business School. (2023, 16 noviembre). ¿Qué hace un politólogo?

https://www.euroinnova.mx/blog/que-es-cpm-y-pert

Gray, C. F., & Larson, E. W. (2008). Project management: The Managerial Process.

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Guzmán, P. (2022, 7 agosto). ¿Cuál es la probabilidad de terminar un proyecto a

tiempo? https://es.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1l-es-la-probabilidad-de-

terminar-un-proyecto-tiempo-pablo-guzm%C3%A1n

Hernández, Z. T., Martínez, H. T., Pantoja, J. V. R., Flores, J. A. R., Perego, N. R.,

Olvera, E. M., Domínguez, D. P., Rendón, O. H. P., Solís, L. G., Chávez, N.,

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A. D. T., González, L. C. G., Bernal, J. L. C., Romero, F. E. C., Monge, R. G.,

& Espinosa, E. O. C. (2014). Administración de proyectos. Grupo Editorial

Patria.
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Miranda, A. C. L. (2017). Administración de Proyectos: la clave para la coordinación

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Moreno, I. E. (2020, 17 abril). Administración de Proyectos CPM/PERT y Redes.

Administración de Operaciones. gestiopolis.

https://www.gestiopolis.com/administracion-proyectos-cpm-pert-redes-

administracion-operaciones

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