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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Planteamiento del Modelo................................................................................................. 3

2 Elaboración del Modelo Económico ............................................................................... 5

3 Ventas ......................................................................................................................................6

3.1 Coste de ventas.......................................................................................................... 7

4 Gastos de Personal ..............................................................................................................8

5 Gastos Generales .................................................................................................................9

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 1 Planteamiento del Modelo
El equipo promotor que considera la puesta en marcha de un negocio debe
realizar un plan de empresa. Este plan describe en detalle la oportunidad de
inversión explicando qué producto o servicio se comercializará, qué estrategia
comercial seguirá la empresa, qué recursos humanos serán necesarios, qué
sistemas de producción se emplearán, etc. En otras palabras, el plan de negocio
marca las líneas básicas de actividad de la startup. Éste carácter estratégico del
plan de negocio nos indica la primera característica básica del plan financiero: la
necesidad de que éste sea coherente con las iniciativas y objetivos definidos en
el plan estratégico.
Dicho de otra manera: el plan
Dicho de otra manera: el plan estratégico no debe incluir ninguna iniciativa
estratégico no debe incluir ninguna no presupuestada en el plan financiero y, viceversa, el plan financiero no
iniciativa no presupuestada en el plan puede de ninguna manera recoger inversiones, gastos o ingresos no previstos en
financiero y, viceversa, el plan el plan estratégico. El plan financiero es el reflejo económico del plan es tratégico,
financiero no puede de ninguna manera y sus conclusiones en términos de necesidades de financiación o rentabilidad a
recoger inversiones, gastos o ingresos
futuro son aplicables al negocio descrito en el plan estratégico. Constituyen
realidades inseparables.
no previstos en el plan estratégico.
Genera una sensación muy negativa en los inversores comprobar cómo, por
ejemplo, los promotores describen en su plan de empresa la necesidad de
contratar unos ingenieros de alta cualificación y posteriormente al revisar el plan
financiero se aprecian unos sueldos de becario para tales profesionales. Otro
error bastante frecuente consiste en aportar en el plan estratégico un calendario
de lanzamiento de productos mientras que en el plan financiero se están
presupuestando ventas en ejercicios anteriores a los cuales se había previsto tal
salida al mercado.
A continuación se propone una estrategia para elaborar el modelo financiero,
acorde con las consideraciones anteriores, y que se muestra resumida en
siguiente gráfico.

Cuenta de explotación

Balance de situación

Fondo de
Beneficios Inversiones Deuda
maniobra

Flujo de caja de las Flujo de caja de las Flujo de caja de la

operaciones inversiones financiación

Flujos de tesorería y estado de caja

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Partimos de la base de que el punto de llegada son los flujos de caja y el estado
de tesorería proyectados para el horizonte temporal considerado en el plan. El
análisis del flujo de caja se compone de 3 apartados: el flujo de caja de las
operaciones, el flujo de caja de las inversiones y el flujo de caja de la financiación.
Trabajando hacia atrás, comprobamos cómo para calcular el flujo de caja de las
operaciones necesitamos dos métricas financieras básicas, el beneficio de la
empresa y la variación de su fondo de maniobra. Para disponer de ambos datos es
preciso proyectar tanto la cuenta de explotación como el balance de situación.
Del mismo modo, para el flujo de caja de las inversiones será preciso obtener una
relación exhaustiva del inmovilizado que habrá que comprar durante el horizonte
temporal del plan financiero, así como el resto de las partidas capitalizables, en
especial los gastos activables que analizaremos más adelante. Por último, para el
flujo de caja de la financiación se necesita una hipótesis de solicitud y
amortización de deuda, si bien en nuestro caso de startup que busca una primera
financiación dejaremos esta hipótesis a cero por el momento.
Analicemos en primer lugar el balance de situación. El balance tiene dos partes, el
activo y el pasivo, y muestra la situación patrimonial de la empresa en un
momento determinado. Podríamos compararlo con una fotografía de la empresa
que nos indica de dónde proceden los fondos que están financiando la sociedad
en ese momento (pasivo) y la aplicación que la empresa está dando en la
actualidad a tales fondos (activo). El total del activo y del pasivo deben
coincidir (a esto se le llama “cuadrar”), pues los recursos de la sociedad (pasivo)
tienen forzosamente que haberse empleado en un elemento de activo
determinado.
En el siguiente gráfico se presentan las voces más habituales del balance de
situación de una empresa.

El balance es el estado financiero que refleja la situación patrimonial de la empresa

Gastos de establecimiento
Inmovilizaciones inmateriales
Inmovilizaciones materiales
Inmovilizaciones financieras
Total activo fijo

Gastos a distribuir en varios ejercicios

Existencias
Deudores
Inversiones financieras temporales
HP deudora
Tesorería
Total circulante

Total activo

Aplicación de fondos Origen de fondos

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La cuenta de explotación por su parte nos informa acerca del resultado obtenido
por la compañía durante un período de tiempo determinado. Básicamente se
parte de los ingresos que ha generado la empresa y se van deduciendo todos
aquellos costes y gastos en los que ha incurrido en el curso de sus operaciones.
En este gráfico se describen las principales partidas de una cuenta de
explotación.

Total ingresos
Trabajos realizados para el inmovilizado inmaterial
Subvenciones en capital

Coste de ventas
Sólo las no reintegrables. Las otras
MARGEN BRUTO son deudas y van al balance
Gastos de personal
Gastos generales

EBITDA

Resultado Amortizaciones

operativo EBIT

Ingresos financieros
Gastos financieros

EBT

Impuestos

RESULTADO

En el epígrafe de subvenciones en capital recogeremos aquellas ayudas y

subvenciones no reintegrables (a ser posible, en el año en que se cobren, no en el
que se concedan).

2 Elaboración del Modelo Económico

Para que nuestro modelo calcule adecuadamente tanto el balance de situación
como la cuenta de explotación debemos trabajar de manera ordenada. En primer
lugar es necesario llegar al resultado operativo de la empresa, también
llamado EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and
Amortization1). El resultado operativo no es más que el margen bruto (ventas
menos costo de ventas) menos los costos de personal y demás gastos generales.
En otras palabras, mide la capacidad de generación de valor del producto de
la empresa, pues indica si los ingresos que le proporciona son suficientes para
pagar todos los gastos necesarios para funcionar.

1
Beneficios antes de intereses, impuestos, amortización y depreciación. La métrica equivalente española
es el BAIIA, “beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones”.

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 Esta métrica la encontraremos recurrentemente en nuestra actividad de búsqueda
de financiación pues resulta fundamental para el potencial inversor, al cuantificar
la capacidad de la empresa de obtener beneficio de sus actividades normales.

3 Ventas
Nuestro modelo financiero debe, pues, en primer lugar proyectar la cifra de
negocio (ventas) que alcanzará la empresa año a año. Ya hemos indicado
anteriormente que estas previsiones de ventas deben ser coherentes con el plan
estratégico propuesto, de manera que los productos generen ingresos después de
haber sido lanzados al mercado, en los países en los que se va entrar en cada
momento, a los clientes que se va a servir en cada uno de los años, etcétera.
Hay dos formas de estimar los ingresos por ventas que se propone obtener la
Hay dos formas de estimar los ingresos empresa, "de arriba abajo" y "de abajo arriba". El primer método consiste en
por ventas que se propone obtener la
realizar una estimación global del mercado objetivo de la empresa y suponer que
en cada uno de los años del plan financiero ésta va a conseguir una determinada
empresa, "de arriba abajo" y "de abajo
cuota de mercado (i.e. un porcentaje del mercado total). Así, las ventas anuales
arriba".
serán igual al mercado total multiplicado por la cuota prevista. Este sistema es
relativamente sencillo de computar si se tienen datos fiables sobre el tamaño y
crecimiento del mercado objetivo. Sin embargo, resulta fácilmente atacable pues
la cuota de mercado que los equipos promotores proponen es arbitraria y
seguramente se prestará a discusiones con los potenciales inversores.
El método "de abajo arriba" es más laborioso aunque también más robusto.
Consiste en realizar un presupuesto de ventas año a año, cliente a cliente,
país a país, producto a producto. La suma de todas estas ventas será igual a la
cifra de negocio final del ejercicio. Es pues un sistema más exigente que el
anterior, pero que al menos resulta más fácil de argumentar y, sobre todo, permite
al empresario demostrar al posible inversor que tiene claro qué tipo de
estrategias comerciales debe seguir la empresa y qué resultados previsiblemente
conseguirán tales acciones en términos de ventas. Este sistema puede
combinarse con el anterior (de arriba abajo) para comprobar que el presupuesto
realizado no supone una cuota de mercado imposible de conseguir.
Por último, es muy recomendable que el modelo financiero desglose
exhaustivamente todas las variables relacionadas con las ventas de forma
que permita una fácil simulación y cambio de premisas básicas. Por ejemplo,
poner en una hoja de cálculo que los ingresos del año son iguales a un precio
multiplicado por un número de productos no es tan útil como plantear unas
hipótesis de precio por geografía, precio por modelo de producto, precio por
segmento de cliente... trabajando con el inversor podríamos modificar los
números y comprobar cómo afectan tales hipótesis a la rentabilidad final del
negocio y las necesidades financieras para su consecución.

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 3.1 Coste de ventas

Bajo el epígrafe "coste de ventas" el promotor debe reflejar los costes directos de
los productos vendidos durante el ejercicio. También aquí existen dos métodos
para realizar estas estimaciones. Lo mejor de todo sería disponer de
presupuestos reales de proveedores que demuestren al posible inversor la
capacidad de la empresa de tener bajo control el coste de sus ventas. Cuando
esto no es posible, otras startups suelen recurrir a comparables, planteando así
el coste de ventas como el porcentaje de las ventas observado en empresas
similares. En todo caso, es importante que las cifras proyectadas como coste
de ventas sean razonables y justificables. Así, para argumentar que los costes
disminuyen con el tiempo puede citarse el mayor poder negociador que va
adquiriendo la empresa según va creciendo y que dará lugar a descuentos y
rappels. También puede ser que como consecuencia de la entrada en nuevos
mercados o el lanzamiento de los productos en pipeline, el coste de ventas vaya
aumentando, puesto que si esos nuevos productos tienen un margen inferior lo
normal es que esto se refleje en los años en que salgan al mercado.
La diferencia entre ingresos de ventas y coste de ventas da lugar a una métrica
La diferencia entre ingresos de ventas y muy importante, el margen bruto, que indica la capacidad del producto de la
coste de ventas da lugar a una métrica
empresa para generar valor y pagar así el resto de costes de estructura. Hay
por definición algunas industrias en las cuales el margen bruto es
muy importante, el margen bruto, que
extraordinariamente elevado, por ejemplo en el software, donde una vez
indica la capacidad del producto de la
desarrollado el producto vender licencias tiene un coste marginal casi
empresa para generar valor y pagar así
insignificante. En cambio, en empresas de corte industrial en las que hay un uso
el resto de costes de estructura. intensivo de materia prima cara en procesos de fabricación se observan
márgenes brutos más estrechos. En estos casos de bajo margen bruto, para que la
empresa demuestre ser rentable la métrica fundamental será el volumen de
negocio. Así, habrá que calcular la masa crítica necesaria para que el margen
obtenido por las ventas sea suficiente para cubrir todos los costes de
estructura y proporcionar al empresario un beneficio.
En general, aquellas empresas que operan en mercados altamente competitivos
se enfrentan a este tipo de situación, viéndose obligadas a trabajar con márgenes
muy estrechos. Un margen reducido es sumamente peligroso para la startup, pues
encarece los fallos. Cada vez que la empresa comete un error y, por ejemplo,
entrega una cantidad equivocada de producto el nivel de ventas que tendrá que
realizar para subsanarlo será mayor que las necesarias si los márgenes son altos.

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4 Gastos de Personal
Después de calcular el margen bruto el emprendedor debe reflejar en el modelo
económico los gastos de estructura de la empresa. El primero de ellos es el coste
de personal.
Para un correcto modelado de los costes de personal hay que elaborar un
calendario de contrataciones. Uno de los errores más frecuentes de los equipos
promotores cuando realizan un plan de negocio consiste en suponer que todas las
personas deben estar incorporadas en la empresa desde el momento de su
creación. Esto, aparte de suponer un peso financiero importante para la
compañía, es irreal, pues lo normal es que los recursos se vayan
incorporando a medida que la empresa los va necesitando. El calendario de
contrataciones debe hacerse muy detallado, persona a persona si la empresa
tiene un tamaño reducido, o por lo menos categoría profesional a categoría
profesional si es que la plantilla va a ser amplia.
Una vez que tenemos qué personas (o perfiles profesionales) deben incorporarse
a la empresa cada año es preciso presupuestar su “coste empresa”, i.e. el sueldo
bruto más las cargas sociales a cargo de la empresa. Aquí nuevamente tenemos
que revisar lo planteado en el plan estratégico y si, por ejemplo, en nuestro
negocio lo fundamental es tener tres investigadores en biomedicina de primer
nivel en plantilla es imprescindible trabajar con hipótesis de que la retribución
prevista para estos perfiles se encontrará en el rango más alto de la escala
habitual para estos profesionales. En general es una buena práctica no
escatimar en gastos de personal esencial y presupuestar a un buen equipo
de profesionales. Además, por motivos de prudencia, se suele suponer que las
personas entran en la empresa a mediados de año, de manera que durante el
primer ejercicio en que prestan sus servicios se carga a la sociedad el 50% de su
coste anual. Por supuesto, esta no es una regla fija y el equipo promotor puede (y
debe) reflejar una situación distinta en caso de que se tenga cierta seguridad de
que la realidad impondrá tiempos de incorporación diferentes.
Por ejemplo. Un cuadro de contratación podría ser éste, en el que figura el
número de personas por puesto que cargarían sus costes cada año:

Posición Año 1 Año 2 Año 3

Director gerente 1 1 1

Ingeniero 0,5 1 1,5

Administrativo 0 1 2

En este cuadro, a mediados del año 1 se contrata un ingeniero, a principios del

año 2 se incorpora a la empresa un administrativo, a principios del año 3 lo hace
otro administrativo y a mediados del año 3 entra otro ingeniero.

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 Para concluir el modelado de los gastos de personal es preciso incluir las
comisiones de la fuerza de ventas (como porcentaje de los ingresos o las
unidades vendidas, por ejemplo) y los bonos pagaderos a los directivos.

5 Gastos Generales
En el caso de los gastos generales es preciso en primer lugar identificar aquellos
que sean más relevantes para nuestro negocio, para lo cual el plan estratégico
será nuevamente de gran ayuda. Por ejemplo, si para la distribución del producto
es necesario acudir a las principales ferias del sector conviene presupuestar la
participación de la empresa en cada una de ellas.
Otro aspecto importante que debe ser considerado es el empleo de las
subcontrataciones. En la medida en que la empresa sea capaz de externalizar
En la medida en que la empresa sea
trabajos necesarios para el desarrollo de sus operaciones estará evitando
capaz de externalizar trabajos
aumentar los costes fijos de estructura. Esto es especialmente relevante en
necesarios para el desarrollo de sus
aquellos casos en los cuales la compañía todavía está operando por debajo de su
operaciones estará evitando aumentar “punto de equilibrio”, puesto que así se reduce su distancia con éste 2.
los costes fijos de estructura.
2
El punto de equilibrio marca aquella cantidad de producto que es preciso vender para que la empresa
tenga un beneficio igual a “cero”. En otras palabras, indica el volumen de ventas a partir del cual la
empresa deja de tener pérdidas y entra en beneficios. Para calcularlo debemos considerar que una
empresa tiene unos costes variables y unos costes fijos. Para explicarlo en pocas palabras diremos que los
costes variables son aquellos que aumentan con las unidades vendidas mientras que los costes fijos son
aquellos que la empresa soporta con independencia de las ventas. Por ejemplo, si nuestra empresa vende
quesos un coste variable sería el de la leche que es preciso comprar para elaborar los quesos que nos han
encargado. En cambio, un coste fijo sería el alquiler de la nave industrial donde producimos, pues tal coste
no depende de los kilos de queso que vendamos y además debe pagarse incluso si no se vende nada.

Si los costes variables dependen de las ventas, podríamos decir que éstos son:
CV = CVu x Q

Siendo CVu el coste variable unitario por cada unidad vendida (en el ejemplo, cuánto cuesta la leche de un
queso) y Q el número de unidades vendidas.
Lógicamente, los ingresos dependen de las ventas, y son:

I=PxQ
Siendo P el precio y Q la cantidad (en nuestro ejemplo el precio de cada queso y el número de quesos que
hemos vendido).

Pues bien, si sabemos que los costes totales (C) son iguales a los costes fijos (CF) más los costes variables
(CV) y que el punto de equilibrio es aquél donde el beneficio es igual a cero, tenemos:
B=I–C=0
(P x Q) – (CVu x Q) + CF = 0
Q* = CF / (P – CVu)

Es decir, la cantidad del punto de equilibrio se obtiene dividiendo los costes fijos entre la diferencia entre
precio y coste variable unitario (lo que en finanzas se denomina “margen de contribución”, pues indica

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 Con las subcontrataciones los promotores tendrán que reflexionar acerca de las
competencias clave de la empresa que se están dejando en manos de terceros,
evitando perder el control sobre sus ventajas competitivas. En general, recurrir a
servicios profesionales de terceros favorece financieramente a la startup
pues hace variable un coste que de otra manera sería fijo (si se tuviese que
contratar personal propio, por ejemplo), y reducir los costes fijos aproxima el
punto de equilibrio donde la empresa empieza a obtener beneficios. Ahora bien,
la startup tiene una propuesta de valor que justifica su presencia en el mercado y
desde el punto de vista estratégico es esencial que tal valor esté totalmente
protegido frente a terceros. Subcontratar actividades relacionadas con estas
ventajas competitivas hace que la startup sea prescindible, pues nada impide
entonces que los demás participantes en la cadena de valor del negocio realicen
las actividades propias de la empresa eliminando así un intermediario y
absorbiendo entonces su margen de beneficio. En otras palabras, una
subcontratación hace vulnerable a la empresa.
Los gastos generales deben proyectarse durante el horizonte temporal del plan
empleando un crecimiento anual, por ejemplo el IPC o el porcentaje de
incremento anual de la cifra de negocio (ventas). Para aquellos gastos que tengan
la consideración de fijos, como por ejemplo los alquileres, puede aplicarse un
crecimiento del IPC siempre y cuando el tamaño de la empresa no haga necesaria
su ampliación o, en el caso de los alquileres, el traslado a unas oficinas de mayor
tamaño. En todo caso, el criterio general para estimar los gastos generales debe
ser nuevamente el de prudencia, pues en el fondo de lo que se trata es de
determinar cuánto cuesta soportar la estructura necesaria para realizar las
operaciones que cada año prevé el plan estratégico.
Por último, es preciso presupuestar una partida adicional de imprevistos en la
que tengan cabida aquéllas situaciones excepcionales en las cuales los costes de
la empresa pueden resultar mayores de lo esperado.
La diferencia entre el margen bruto y los gastos generales se denomina
El EBITDA indica al inversor qué
resultado operativo o EBITDA. Esta métrica indica la capacidad de generación
de beneficios que tienen las actividades normales de la empresa, con
beneficio o pérdida obtendrá la
independencia de su estrategia financiera o la gestión de sus inversiones. En
empresa realizando sus operaciones
otras palabras, el EBITDA indica al inversor qué beneficio o pérdida obtendrá la
comunes. empresa realizando sus operaciones comunes.
Lo normal en una startup es que el EBITDA sea negativo durante los
primeros ejercicios porque se ha creado una estructura que precisa una masa
crítica de ventas para generar beneficios y alcanzar tal cifra de negocio lleva
tiempo. El tiempo que se tarda en alcanzar esa masa crítica es el tiempo que el
EBITDA será negativo y, en líneas generales, un plan financiero en que tal plazo

cómo contribuyen las ventas a cubrir los costes fijos y obtener beneficios). Vemos que cuanto mayores
sean los costes fijos más cantidad es necesario vender para alcanzar el punto de equilibrio y, por
consiguiente, obtener beneficios.

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sea excesivamente largo creará desconfianza en el inversor pues o bien los costes
planteados son excesivos o bien la empresa no aporta al mercado valor suficiente
para captar la clientela que la lleve rápidamente al punto de equilibrio.

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