Febrero 16 – abril 30 2021

1
 Módulo 7
Puestos con objetivos alineados a estrategia.
(COMPENSACIONES VARIABLES Y BONOS
Prof. Juan G. Millán Illescas. Ing. Q. & MBA

2
 Tipos de planeación

INFORMAL.- Enfrentarse al día conforme llegue, y tomar las

decisiones estratégicas de acuerdo con esta actitud.

Se desarrolla en la mente de una persona, presenta una

perspectiva de tiempo relativamente corta, está basada en la
experiencia, en el instinto, el juicio y el pensamiento de
reflexión.

FORMAL.- Se organiza y desarrolla con base en una serie de

procedimientos; está basada en la investigación e involucra la
participación de mucha gente.

3
 Cuatro fases de la estrategia

4. Administración estratégica
Creando el futuro

3. Planeación orientada hacia

el exterior. Pensamiento estratégico
Análisis dinámico
Análisis estático
2. Planeación basada en pronostico
Prediciendo el futuro.

1. Planeación Financiera
Cumplimiento del Presupuesto
4
 La red de Valor
de Porter
Proveedores:
Medios para comprar el poder:
•Intercambio de costos
• Diferenciación de insumos
•Insumos sustitutos
•La importancia de los volúmenes

Nuevos participantes en el Substitutos:

mercado: Competidores de la Industria:
Retos determinados por:
Barreras de entrada Factores que afecta la rivalidad:
Desempeño de los preciso
Economías de escala Crecimiento de la industria relativos de los sustitutos
Identificación de marcas Costos fijos / valor agregado Falta de lealtad de
Requerimientos de capital Identificación de marca compradores
Curva de aprendizaje Diferenciación de productos
Diseño prod. bajo costo

Compradores:
Poder de los compradores:
Concentración de los compradores
Volumenes de compradores
Mayor información de
compradores 5
 ¿Dónde se da el verdadero
valor agregado en la cadena?

• Evolución desde fabricación, distribución,

promoción y finanzas.
• Fabricación vs. Servicios
• EU. vs. Japón
• China vs. Centro América y las maquiladoras
mexicanas

6
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO

7
 Planeación estratégica

Definición de la razón de Elaboración del diagnóstico Planteamiento de Aplicación de acciones

ser y rumbo organizacional Externo e interno estrategias para promoveer el
cambio planeado

Objetivos Oportunidades Estrategia Estrategias Plan Proyectos

Misión Visión estratégicos estratégico y específicos
y amenazas de negocios operativas
programas
operativos

Fortalezas y
debilidades

Proceso de Evaluación Estratégica 8

 Pensamiento estratégico

Definición de la razón de
ser y rumbo organizacional

Objetivos
Misión Visión
estratégicos

Valores

9
 Módulo 7
Puestos con objetivos alineados a estrategia.
(COMPENSACIONES VARIABLES Y BONOS
(de productividad y gestión del desempeño) basado en:

1. Integrar visión de procesos a las descripciones de puestos y competencias

a. Sistemas de Gestión (de calidad) y otros sistemas DE CERTIFICACIÓN
(ISO 14001 + 45001 y 45050)
b. Mapa General de Procesos
2. Metodologías para soportar indicadores de desempeño
a. Diagramas de procesos (Por niveles) Obtención de los
procedimientos.
b. Diagramas de flujo.
c. Diagramas de tortuga
 Estándar de Competencia:
Gestión de estrategias para el
incremento y remuneración de la
productividad
Sustenta: Juan G. Millán Illescas
Empresa modelo: Agencia Aduanal CARMI y grupo de empresas
hermanas.
La base de la pirámide es la planeación
estratégica

El mejor

las mejores practicas

Los có
códigos propios

Los sistemas de gestió

gestión

La planeació
planeación estraté
estratégica
 ISO 26000
Orden
y OHSAS Responsa-
ISO 14000 Seguridad
Disciplina ISO 9000 18000 bilidad
de
Operacional Social
Cero Instala-
Cero Cero (codigos
impactos ciones
GMP´s errores riesgos de
Ética)

Planeación estratégica del negocio

MEJORA
CONTINUA
CERO ISO 26000
RESPONSABILIDAD SOCIAL
INJUSTICIAS CODIGOS DE ÉTICA

CERO SPM
AVERIAS SEGURIDAD DE INSTALACIONES

OHSAS 18000
CERO SEGURIDAD Y SALUD
RIESGOS OCUPACIONAL DE
TRABAJADORES

CERO ISO 14000

IMPACTOS PROTECCIÓN AMBIENTAL Y
DESARROLLO SUSTENTABLE

CERO
ISO 9000
ERRORES CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

ORDEN Y DISCIPLINA
OPERACIONAL

TIEMPO
 Los Sistemas de Gestión
y su integración.

• La filosofía básica de integración de los sistemas

consiste en mejorar a la empresa teniendo como
base un ejercicio de planeación estratégica.
 Aspectos relevantes a tomar
en cuenta por la A.D.
• Dirigir a toda la empresa mediante mecanismo
que ayuden a alinear, integrar, apoyar, formar,
asegurar y mejorar los procesos existentes

• Empujar a la participación responsable de todos

los niveles de la empresa
 Aspectos relevantes a tomar
en cuenta por la A.D.
• Empujar a todos los dueños de proceso a que
lleven a cabo una práctica activa de mejora en
sus procesos, sus productos así como de las
relaciones que hay entre los mismos procesos.

• Participar de los valores éticos y estratégicos de

la calidad, el medio ambiente, la seguridad
industrial-salud ocupacional y de la integridad de
las personas que participan como partes
interesadas de la organización.
 Qué es un Sistema
Integrado de Gestión
• Es la parte del sistema de administración global de
una empresa que incluye:
• la estructura organizacional,
• las actividades de planeación,
• responsabilidades,
• prácticas,
• procedimientos,
• procesos y
• recursos para
• documentar, difundir, implantar, alcanzar, realizar y
mantener la política de calidad, ambiente, seguridad y
salud ocupacional, responsabilidad social y ética dentro
de las organizaciones.
 Evolución de los
Sistemas de Gestión

Cinco niveles de la
gestió
gestión corporativa
incrementan la Haciendo
Haciendo
jerarquí
jerarquía de la gestió
gestión negocios
negocios
Sostenibles
Sostenibles

Gestión Integral
Gestión Integral
Arreglando
Arreglando
problemas
problemas Cumplimiento de
Cumplimiento de las
las
Ignorancia
Ignorancia leyes yy las
leyes las regulaciones
regulaciones
 Evolución de los
Sistemas de Gestión
• En la historia reciente de los últimos 50 años, en
el mundo de los negocios, una tendencia clara a
la sustentabilidad de éstos.

• Una forma ha sido haciendo negocios integrales,

éticos, sustentables, con calidad y con un
comportamiento claro de ser un protagonista
positivo hacia la sociedad.
 Otros aspectos a considerar

• Es importante que se involucre la directiva, pero

deberá de transferir la responsabilidad a la línea
de negocio cuando sea posible.

• La implantación de sistemas de gestión implica

un cambio importante del personal hacía estos
nuevos proyectos, esto es, implantar una cultura
del cambio y no un cambio de cultura, en toda la
organización.
 Función básica de los
Sistemas de Gestión
Sistema de Calidad ISO Sistema de Gestión Sistema de Gestión de Seguridad
9000 Ambiental ISO 14000 y Salud Ocupacional ISO 45000
(antes OHSAS 18000)
1.Asegurar y mejorar la calidad 1.Definir, identificar, hacer 1.Orientar, mantener y mejorar un estilo
de los procesos, productos y seguimiento y controlar los de vida laboral, acorde con el marco
servicios, que le den a la aspectos, impactos y legal y lo convenido colectivamente.
organización ventajas efectos ambientales,
competitivas y comerciales, tanto producto de las actividades 2.Que considera, además de los
en mercados nacionales como industriales de la factores de riesgo y los riesgos que
internacionales. organización. ponen en peligro la integralidad y
2.Incrementar la productividad de calidad de la permanencia de la
los procesos del día a día, 2.Para mantenerlos dentro organización y de todos y cada uno de
creando una cultura de la calidad de niveles aceptables, a los trabajadores
donde sus valores apoyen y sean partir de estándares
parte de su rutina laboral. propios, de la industria y 3.Los factores que la protegen y los que
3.Hacer de la empresa una de las regulaciones le permiten un desarrollo,
empresa líder, reconocida por ser gubernamentales, todo verdaderamente humano, tanto, desde
una organización donde la calidad dentro del marco del la perspectiva individual como
de sus procesos, productos y desarrollo sustentable. organizacional y colectividad
servicios son parte de su
identidad
 Aumento de la productividad
(esquema de bonificación a la productividad)

• Planeación

Aumento de la productividad
Estratégica
• Pensamiento
Estratégico

• Procesos • Formatos de
• Planeación • Roles (Perfiles
• Sistemas de • Procedimientos evaluación
Estratégica de puesto)
Gestión documentados • Mediciones
• Pensamiento • Competencias
• ISO 9000 • Diagrámas de • Evidencias
Estratégico Técnicas
Flujo y tortuga • Bonos

• Balanced
Scorecard

23
 Como se posiciona el esquema

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DEL PAGO

EVALUACIÓN MEDICION Y JUSTO DEL BONO DE
CONSIDERACIONES PARA PRODUCTIVIDAD Y DE
LA EMPRESA DESEMPEÑO
 Como se posiciona el esquema

1. Descripción de variables de la 1. Presupuesto financiero

situación competitiva 2. Capacidad de la empresa de generar
1. Ordenamiento de objetivos. una bolsa para la remuneración del
2. Indicadores utilizados para monitorear a. desempeño y de la
avance. b. Productividad a los
3. Despliegue de asignación de colaboradores
responsables con metas e iniciativas 3. Entendimiento y divulgación.
ESPECIFICAS. 4. Calculo de la remuneración.
4. Reglas para la aplicación de la 5. Pago del bono según los criterios de
remuneración variable por resultados medición y evaluación.
5. Evidencias de la evaluación (formatos e 6. Búsqueda de mecanismos de pago
históricos). con menos gravamen.
6. Cédula de evaluación del desempeño, 7. Informe de resultados y en su caso el
con acuerdos de mejora. impacto en la mejora del trabajo
digno.
 LISTA DE ENTREGABLES:
Los siguientes productos podrán ser presentados
como evidencia histórica por el candidato
6. Reglas para la aplicación de la remuneración
1. Descripción de variables de la situación variable por resultados y su divulgación
competitiva que impactan la definición de la relacionada a la estrategia y su programa de
estrategia productividad.

2. Estrategia compuesta por objetivos ordenados 7. Criterios de medición de resultados de

según línea de actividad y perspectiva indicadores clave del desempeño

3. Indicadores utilizados para monitorear avance 8. Evidencias de la evaluación del desempeño,

vs período anterior en el despliegue de productividad y cálculo de la remuneración
asignación de responsables con metas e asignada de acuerdo a sus resultados.
iniciativas de mejora en su caso, 9. Cédula de evaluación del desempeño, con
4. Presupuesto financiero que incluye cambio en acuerdos de mejora
productividad y remuneración del desempeño 10. Informe de resultados en la implementación
a los colaboradores de la estrategia recopilados para la
5. Formatos de establecimiento de objetivos y organización y en su caso el impacto en la
sus reglas acordadas para evaluación del mejora del trabajo digno
desempeño y su elegibilidad.
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva
• Las 4 variables de la situación competitiva de la organización se
definen en 4 líneas de acción también llamadas estrategias-
perspectivas
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
2. PERSPECTIVA CLIENTE PROVEEDOR
3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
4. PERSPECTIVA TALENTO APRENDIZAJE e INNOVACIÓN.
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva
2.1. Perspectiva Financiera
• PERSPECTIVA FINANCIERA • PERSPECTIVA FINANCIERA
• 1. Operar con sucursales • 3. Optimizar los gastos de CARMI
rentables • I. % de cumplimiento al programa de pago
a proveedores
• I. %Factor de eficiencia operativa • II. % de gastos necesarios
• II. % de utilidad en la sucursal • III. % de gatos fuera del presupuesto
• III. % de rentabilización de • IV. Costo por PDI
clientes
• 4. % de rectificaciones con cargo a
• 2. Acelerar y mejorar el flujo Carmi
de efectivo • I. CUMPLIR CON EL PLAN DE VENTAS
• I. Días de cartera: % vencido a más • II. Cumplimiento al plan de ventas clientes
de 60 días nuevos
• III. Cumplimientos al plan de ventas clientes
• II. % de cuentas con saldo a favor actuales
del cliente • IV. Cumplimiento a la cuota de venta
• III. % de cuentas de gastos cruzada
rechazadas por el cliente
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva
2.2. PERSPECTIVA CLIENTE PROVEEDOR
5. Lograr la Efectividad de la Fuerza de Ventas
I. Conversión de clientes 1
II. Conversión de clientes 2
6. CUMPLIR CON LA EVALUACIÓN A PROVEEDORES
I. % de cumplimiento al programa de evaluación a proveedores.
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva
2.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
7. Mejorar el Servicio al Cliente
I. % de cumplimiento en Métricos
II. % de quejas de clientes atendidas y solucionadas
III. % de Retención de clientes
8. Mejorar la Productividad
I. Productividad por costeo ABC
9. Mejorar la Calidad
I. % de operaciones conformes en aduana.
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva
2.4 PERSPECTIVA TALENTO APRENDIZAJE e
10. Operar con el sistemas INNOVACIÓN.
de Administración por Competencias
I. % de cumplimiento al programa de Administración por Competencias
II. % de retención de Colaboradores sobresalientes
III. % de evaluación de desempeño
11. Cumplir con el Programa de entrenamiento
I. % de horas de entrenamiento realizadas vs planeadas
12. Mejorar el Sistema de sugerencias
I. % Sugerencias
II. % de sugerencias implementadas
13. Aprovechar la funcionalidad de las Herramientas Tecnológicas
I. % de uso real de la funcionalidad por aplicativo
II. % de Integración de información por interfase vía SIGAC - Cliente
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva.
La estrategia de objetivos ordenados según línea de actividad y
prospectiva está basado en los procesos y procedimientos que están
considerados en la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos del cliente, contribuyendo a la eficacia y
eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos.
Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e
interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se
pueda mejorar el desempeño global de la organización.
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los
procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados
previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la
calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la
información
 2. Estrategia compuesta por objetivos
ordenados según línea de actividad y
perspectiva.
OPERACIÓN POR PROCESOS
La modalidad elegida para monitorear la eficiencia de los procesos
utiliza la técnica de COSTEO ABC, esto es, costos basados en
actividades, para monitorear salidas, costo unitario y capacidad de
proceso. La directiva del Grupo Carmi, hoy CARMI Logistics y las
empresas que integran el grupo CARMI, ha establecido metas por
procesos midiendo eficacia y eficiencia de los procesos.
Para ello la directiva desarrolló un sistema de asignación de objetivos
estratégicos dentro de un tablero de control (Balanced Scorecard)
 3. Indicadores utilizados para monitorear
avance vs período anterior en el despliegue de
asignación de responsables con metas e
iniciativas de mejora en su caso.
PASOS DEL SISTEMA DE DESPLIEGUE DE ACTIVIDADES:
1. Cuando se dispara una tarea, sea unitaria o repetitiva, y acordada entre jefe y subordinado con la persona a quien la va a
pedir, su fecha de entrega.
2. Acuerdan si se entrega en una fecha fija, o pueden ser hasta tres días antes o tres después pero no los dos.
3. Ya acordado, lo captura en el sistema que a su vez dispara un correo electrónico avisando.
4. Quien recibió la encomienda, acepta la tarea. Si no la han acordado la puede rechazar y son puntos malos para el que envía
sin preguntar.
5. Al entregar debe dar por terminada la tarea en el sistema el mismo día que lo hace.
6. Si la entrega a tiempo, obtiene 10 d calificación. Un día antes 10.2, 10.4 y 10.6, pero si entrega después e la fecha acordada
obtiene un 4.
7. Si se le da holgura de terminar uno, dos o tres días pasada la fecha, la calificación se promedia entre 10 y 4, siendo cuatro
la calificación cuando ya pasó la holgura pactada.
A partir de su implantación el personal cuida antes de terminar la jornada, validar si en sus sistema de despliegue de
actividades hay alguna actividad que deba terminar. No se van sin hacerlo lo que incrementó dramáticamente el
cumplimiento a tiempo de sus asignaciones.
Las calificaciones obtenidas por tareas completadas cuentan para la evaluación trimestral, son informadas mensualmente
para evitar sorpresas, pero también para mejorar.
 Visión de Procesos
• El enfoque de procesos, existen diversas herramientas y de mejora continua que nos
ayudan a llevar a la practica este principio.
• El enfoque de Procesos se explica bajo la premisa que si un proceso esta bien definido,
logra satisfacer las expectativas del cliente, pero no solo es necesario responder desde la
calidad, se debe considerar la eficiencia y eficacia de los procesos.
• Para definir adecuadamente un proceso existen herramientas como los diagramas SIPOC
o algunos más complejos como el diagrama de flujo detallado Flow diagram Map .
• No obstante independiente de la técnica que se utilice para definir el proceso, lo
fundamental es mantenerlo estandarizado y estable, sin estas dos condiciones no se
puede atribuir una mejora a las acciones implementadas.
• De ahí la importancia en verificar la confirmación de los procesos y resolver los
problemas observando de forma sistémica y no poniendo foco únicamente en las
personas que participan en dicho proceso.
• El cliente como protagonista de los procesos 36
 Enfoque de Procesos

• Para lograr un efectivo entendimiento de las necesidades del cliente es bueno considerar las
siguientes recomendaciones:
1. Toda actividad que hagamos o recurso que invirtamos debe crear valor para nuestros
clientes
2. Se debe tener claridad absoluta de quien es el cliente y que espera recibir como salida
de los procesos.
3. Entender el desempeño actual de los procesos, identificando las brechas y como lograr
cumplir con las expectativas del cliente.
4. Identificar la Voz del Cliente de los procesos conociendo los estándares de calidad
definidos.

37
 Enfoque de Procesos

1. Evitar:
a) Realizar trabajos que no alineados con las necesidades del cliente solo porque
siempre se han hecho así. (La mayor prueba de valor es si el cliente está dispuesto a
pagar por ello)
b) Centrarse en la mejora de procesos en función de la capacidad que tiene el proceso
actual y no en lo que el cliente espera.
c) Suponer estándares de calidad o expectativas sin recibirlos explícitamente del
cliente.
d) No hacer RE INGENIERÍA (modificación a los procesos) hasta no haber cumplido
CABALMENTE con todos los temas anteriores.

38
39
40
 OBJETIVOS DE MAPEAR PROCESOS
Que se:
Conozca el concepto de Proceso
Entienda como reconocer los procesos
dentro de mi organización.
Logre poner en un diagrama de flujo dentro
de un procedimiento los procesos de mi
organización.
 Según su opinión, ¿qué es un proceso?

1.- Introducción y Conceptos

generales de los procesos

PROCESO DE:
¿Qué
PROCESO DE:
Es Un Proceso?
PROCESO DE:
 Según su opinión, ¿qué es un proceso?

Escriba tres ejemplos de proceso que identifica en su empresa

PROCESO DE:
PROCESO DE:
PROCESO DE:
 Definiciones

• PROCESO
–La mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos
(entradas) en uno de resultados (salidas).
–Un proceso es algo que se hace para producir un artículo, concluir una
tarea o prestar un servicio.
Retroalimentación

Insumos Salidas
Proveedores Proceso Clientes
 DEFINICIÓN EN LA NORMA ISO 9000

• 3.4.1 proceso: Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.

• Nota 1.- Los elementos de entrada para un proceso son generalmente

resultados de otros procesos.
• Nota 2.- Los procesos de una organización ( 3.3.1) son generalmente
planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para
aportar valor.
• Nota 3.- Un proceso en el cual la conformidad ( 3.6.1) del producto
(3.4.2) resultante, no pueda ser fácil o económicamente verificada, se
denomina habitualmente "proceso especial".
 Modelo General de Proceso

PROCESO

Subproceso Subproceso Subproceso

1 3 4
ENTRADAS SALIDAS
Procedimiento
1

SUBPROCESO
Procedimiento
2

Procedimiento
3
 Enfoque de Procesos
Estructura funcional Estructura orientada a procesos
Procesos de Negocio
Comercializar

Compañía Distribuir

Proporcionar
servicios al cliente

Diseñar y desarrollar
Rec Finanzas Mktg. y Servicio
Humanos ventas Mercadotecnia/ Rec. Humanos Servicios
ventas Compras Sistemas
Finanzas

 Mercados estables  Mercados competitivos

 Metas internas  Metas orientadas al cliente

 Estructura organizacional más
 Estructura organizacional fija flexible
 Implantación de sistemas de  Realineación de procesos dirigida
calidad con base en aplicación por un sistema de Gestión de la
funcional Calidad

47
 Comprensión del enfoque
basado en Procesos

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados”

Entradas Actividades Salidas

REQUERIMIENTO

“Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos para

Insumos Recursos transformar entradas Productos
en salidas”
 Documentación de
Procesos por Niveles

E S
Nivel 0
Modelo de Negocio

Nivel 1
Procesos de Negocio

Nivel 2
Procesos Específicos
Procedimientos
 Comprensión del Enfoque
basado en Procesos
“La identificación y gestión sistemática
Selección y
evaluación
de los procesos empleados
Pago a en la
proveedor
organización y en particular lasproveedores
Abastecimientos interrelaciones entre tales procesos se conoce
Planear y
como
generarENFOQUE DE PROCESOS”
Generar
cuenta por
orden de
Confirmar pagar
compra
existencias Recibir Despacho /
/ tiempos productos Distribución
de entrega
Verificar Control de
inventarios inventarios

Tramitar y
Seguimiento Confirmar Entrega de
confirmar
de pedido / disponibilida producto al
pedido del
servicio d a ventas cliente
cliente

Definir Comercialización y Ventas Cobro del

Facturación
requisitos servicio
del cliente
Instalación y Servicios
Tramitar y
Planeación,
confirmar Ejecución y
programación Entrega del
solicitud de prueba del Instalación
orden del servicio
servicio del servicio
Cliente cliente
servicio

Evaluación de la
satisfacción del
cliente
 ¿Por qué usarlo?

• Para permitir que el equipo identifique el flujo o secuencia

real de los eventos en el proceso que cualquier producto
(o servicio) sigue.
• Los diagramas de proceso pueden ser aplicados a
cualquier cosa, desde el recorrido de una factura o el flujo
de materiales, hasta los pasos para efectuar una venta o
darle servicio a un producto.
 ¿Qué hace?

• Muestra complejidad inesperada, áreas problemáticas, redundancia,

enlaces innecesarios y los puntos donde puede que sea posible la
simplificación y la estandarización.
• Compara y establece un contraste entre el flujo real y el flujo ideal de
un proceso para identificar las oportunidades de mejora.
 ¿Qué más hace?
• Permite que el equipo llegue a un acuerdo con
respecto a los pasos del proceso y examine qué
actividades podrían tener impacto sobre el
rendimiento o comportamiento del proceso.
• Identifica los lugares donde se pueden recolectar e
investigar datos adicionales.
• Sirve como auxiliar de capacitación para
comprender el proceso completo.
 Diagramas de Procesos
DEFINICIONES:

Los diagramas de proceso son representaciones gráficas y

pueden ser:

- DIAGRAMAS DE PROCESO

-Para describir procesos y subprocesos

- DIAGRAMAS DE FLUJO

-Para describir procedimientos y operaciones

55
56
 8 pasos para hacer un diagrama de tortuga
Paso 1.- Identifique su proceso
Paso 2.- Identifique las entradas del proceso incluyendo a los
proveedores.
Paso 3.- Identifique las salidas del proceso incluyendo a los clientes y
requerimientos
Paso 4.- ¿con qué? Incluyendo lista de activos, tipo de activo y
responsable.
Paso 5.- ¿con quién? Incluyendo el puesto, la formación, las habilidades,
la experiencia, la educación y el equipo de seguridad requerido.
Paso 6.- ¿con que criterios? Con indicadores (KPI´s), Responsables,
objetivos y metas y unidad de medida
Paso 7.- ¿cómo? Con que procedimientos e instrucciones de trabajo
Paso 8.- Finalmente acomodamos todas las partes para obtener
57
visualmente el diagrama de tortuga.
58
 Representación esquemática
de un proceso
Procedimiento SIPOC

Entradas PROCESO Salidas

(Conjunto de actividades
PROVEEDOR mutuamente relacionadas o que CLIENTE
interactúan)

Entradas Salidas
(incluye los recursos) Información
Producto terminado
Datos Servicios
Materias primas
Requisitos Materiales Requisitos
Servicios

Oportunidades de Seguimiento y Medición

(Antes, durante y después del proceso)
• Eficacia del Proceso: Capacidad para alcanzar los resultados deseados
• Eficiencia del Proceso: Resultados alcanzados vs. recursos utilizados
 Procedimiento 2.1.3. Administración de Riesgos

PRODUCTOS CLIENTES REQUISITOS

INSUMOS PROVEEDORES REQUISITOS

Reserva de Crédito Que Reporte de Director Entrega con

cartera correspondan al Riesgos General / Mesa firma del
mes anterior de dinero / responsable del
2.1.3 Dirección de área /
Balanza Contabilidad Balanza Administración crédito/Contabil Cumplimiento
Contable definitiva y del idad. de los periodos
mes anterior de Riesgos
Balanza El Comité de •Los informes solo
Información La mesa de Dato del Contable Riesgos son del mes
de mercado Dinero Sistema TAS inmediato anterior
de dinero. actualizado y al mes de
vigente celebración
 Diagrama De Flujo
Usos
 Representar
secuencialmente una
actividad en particular.
 Rastrear el flujo de
información, documentos,
material o personal en un
proceso.
 Simplificar procesos.
 Recomendaciones Para Los
Diagramas De Flujo

• Definir claramente los límites del proceso.

• Utilizar los símbolos más sencillos posibles.
• Asegurarse que cada paso tenga una salida.
• Por lo general solamente sale una flecha de los
bloques de proceso; de no ser así, podría
requerirse el uso de un bloque de decisión.
 Los símbolos

Mantenga el diagrama de flujo con bloques para representar los pasos.

Otros símbolos usados son:
•Una media hoja de papel u hoja rota para un informe completado y/o
presentado.
•Una lata o carrete de cinta de computadora para la entrada de datos en la base
de datos.
•Una “D” grande o medio círculo para identificar los lugares del proceso donde
hay una demora o espera para acción posterior.
Diagrama De Flujo
Operación Cuadro de
preestablecida decisión

Operación Demora

Operación Almacén
alternativa

Inicio y fin Documento

Transporte Conector
 Fec ha Emi sión: 16 Nov 2000 Fec ha Rev is ión: 16 Nov 2000 Página: 1 de 2 Cesfal Consul tores S.C.
PR OC ESO N1 : INSTALACIÓN Y SERVICIO
PR OC ESO N2 / PR OC ESO N 3: SER VIC IO / PL ANE AC IÓN DE OR D EN ES DE S ER VICIO Ver. 000

PR OC EDIM IE NTO: PL AN EAC IÓN D E ORD EN ES D E SER VICIO D E REM OZAMIEN TO DE A TM DFIS 2502

OPER AD OR C R C SU PER VISOR CR C ASISTE NTE D E OPER . C LIEN TE JEFE A .P .T SU P. RE MOZAM.

2 hr 0.5 hr 2 a 4 hr 2 hr 1
02 03 06 07
Revis a y s olici ta Llama al cl ient e y Recibe c ajero 08
Env ía cajero
DFIS 2501 c ot iz ac ión a s e coordina para para
a alm ac én
AT M en s it io Operac iones que el client e Ev alúa los
P. T. remozami ent o y
entregue ATM en c aj eros
Pos t-it notif ica a S up.
almac én P. T. Remozami ent o
01
09
CRC abre 04 0.5 hr Env ía avalúo
reporte y Notif ica a
notif ica al telef ónicament e Abas tec imientos Operac iones
s upervi sor Rec. Y manejo
a alm ac én y a E-mail
Reporte remozami ent o de prod.
abiert o s obre el servi cio

05 2 a 24 hr
A
Soli cit a avalúo
de los c ajeros a Oportunidad
remozami ent o de mejora

Oportunidad
1
de mejora

El ab oró : Pu e sto R evi só : Pu esto Au tori zó: Pu esto

N om bre N om bre N om bre

 Ejercicio
Elabore una lista de actividades de lo que normalmente hace en su trabajo diario y
elabore el diagrama de flujo que representa la forma en que lo hace.
Lista de actividades Diagrama de flujo
 ¿Cómo lo hago?
1. Determine el marco o las fronteras del procedimiento

Defina claramente donde comienza el proceso en estudio (la introducción) y

dónde termina (resultado final).

Los integrantes del equipo deben estar de acuerdo en cuanto al nivel de detalle
que deben mostrar en el diagrama para comprender claramente el proceso e
identificar las áreas problemáticas.

El diagrama puede ser un macro diagrama de proceso simple en el que se

muestre solo la suficiente información para comprender el flujo general del
proceso o podría ser detallado y mostrar cada acción finita y punto de decisión.
el equipo puede comenzar con un macro diagrama de proceso y luego añadir
detalles más tardes o sólo donde sea necesario
 ¿Cómo lo hago?

2. Determine los pasos del procedimiento

• Elabore una lista de todas las actividades principales, entradas,

salidas, resultados y decisiones en una hoja de rotafolios, desde el
principio hasta el final.
 ¿Cómo lo hago?
3. Establezca una secuencia de los pasos

• Ordene los pasos en el orden en son efectuados.

Use hojitas Post-it® para que pueda moverlas de
un lugar a otro.

Sugerencia: A menos que esté creando el diagrama de proceso de un

proceso nuevo, establezca una secuencia de lo que sucede en realidad, no
de lo que debería suceder o lo ideal. Esto puede ser difícil al
principio, pero es necesario para ver en qué lugar del proceso
están las causas probables de los problemas.
 ¿Qué símbolos debo de usar?

4. Dibuje el diagrama de proceso usando los

símbolos apropiados

Se usa un recuadro o rectángulo para

mostrar una tarea o actividad realizada en
el proceso. Aunque pueden venir múltiples
flechas hacia un recuadro, usualmente sólo
un resultado o flecha sale de cada recuadro
de actividad.
 Símbolos apropiados

Un círculo con una letra o número

A identifica una interrupción en el diagrama
del proceso y se continúa en otro lugar de la
misma página o en otra página.

Las flechas muestran la dirección o flujo

del proceso.
 Los símbolos

Mantenga el diagrama simple usando los

símbolos que se acaban de mencionar. A
medida que va bajando el nivel de
detalle, se cambiaran y usaran otros
símbolos más gráficos para representar
los pasos.
 El nivel de detalle

• Sea uniforme en cuanto al nivel de detalle mostrado

• Un macro diagrama (Diagrama de Bloques), de proceso mostrará pasos de acción clave,
pero no recuadros de decisión.
• Un diagrama de proceso de nivel intermedio muestra puntos de acción y decisión.(escoger
si es de bloques o de flujo)
• Un micro diagrama de proceso muestra todos los detalles. (Diagrama de Flujo)
 Consejos generales
Nombre cada paso del proceso usando palabras que
resulten comprensibles para todo el mundo.
Añada flechas para mostrar la dirección del flujo de
los pasos en el proceso.
Aunque no es una regla, si muestra todas las
opciones positivas (“Si”) ramificando hacia abajo y las
negativas (“No”) ramificando hacia la izquierda, es más
fácil seguir el proceso.
No se olvide de identificar su trabajo. Incluya el título
de su proceso, la fecha en que se hizo el diagrama, y
los nombres de los integrantes del equipo.
 ¿Qué más necesito?
5. Verifique que el diagrama de proceso esté completo
• ¿Los símbolos están usados correctamente?
• ¿Los pasos del proceso (introducciones, resultados,
acciones, decisiones, esperas / demoras) están
identificadas claramente?
• Asegúrese de que cada paso de retroalimentación
esté cerrada, o sea, cada camino lo lleva hacia otro
paso, ya vaya hacia delante o hacia atrás.
 ¿Qué más necesito?
5. Verifique que el diagrama de proceso esté completo
•Verifique que cada punto de continuación tenga un punto
correspondiente en otro lugar del diagrama de proceso o en otra página
del diagrama de proceso.
•Usualmente, de los recuadros de actividades sólo sale una fecha de
resultado. Si hay más de una flecha, puede necesitar un rombo de
decisión.
•Valide el diagrama del proceso con personas que no pertenezcan al
equipo y que lleven a cabo las acciones del proceso.
•Traiga las recomendaciones al equipo a fin de analizarlas e incorporarlas
al diagrama de proceso final.
 ¿Qué más necesito?
6. Finalice el diagrama de proceso
•¿El proceso está funcionando de la manera que debe?
•¿Las personas están siguiendo el proceso según la tabla?
•¿Existen complejidades o redundancias obvias que puedan
ser reducidas o eliminadas?
•¿En qué se deferencia el proceso actual de uno ideal?
Dibuje un diagrama de proceso ideal. Compare los dos
(actual e ideal) para identificar discrepancias y
oportunidades de mejora.
 Diagrama de Proceso

Cada bloque puede representar un subproceso por ejemplo:

OPERACIÓN OPERACIÓN OPERACIÓN OPERACIÓN OPERACIÓN

1 2 3 4 5

“BLOQUE”
OPERACIÓN REPRESENTA UNA OPERACIÓN

“CONECTOR O FLECHA”
REPRESENTA EL SENTIDO QUE SIGUE EL PROCESO Y LA UNIÓN
DE DOS O MÁS OPERACIONES

ESTA LÍNEA PUNTEADA REPRESENTA EL ALCANCE DEL PROCESO

 Ejercicio
INSTRUCCIONES: Con la información del proceso anterior conteste:
1. ¿Quién es el responsable del proceso y quién lo definió?
2. ¿De qué sabor es la gelatina?
3. ¿Está distribuida en la misma cantidad la gelatina que hay en cada molde?
4. ¿Qué efectos tendría el no haber cumplido con los tiempos?
5. ¿Qué efecto tendría agregar el polvo con el agua hirviendo?
6. ¿Qué efecto tendría no refrigerar las gelatinas?
7. ¿Qué hubiera sucedido si hubiéramos agregado el polvo al agua en frío?
8. ¿Qué hubiera sucedido si no mezclamos correctamente el polvo?
9. ¿Qué efecto tendría haber agregado más y menos agua?
10. ¿Qué efecto tendría haber agregado más o menos polvo?
 Ejercicio
INSTRUCCIONES: Según el modelo de proceso anterior y según lo que usted haya entendido del
significado de un proceso, conteste a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los procesos y subprocesos principales que existen en su empresa?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

¿Cuáles son las entradas de esos procesos?

________________________ _____________________ _________________________
________________________ _____________________ _________________________

¿Cuáles son las salidas?

________________________ _____________________ _________________________
________________________ _____________________ _________________________
 Ejercicio
INSTRUCCIONES: Con los datos del ejercicio anterior y con lo que usted conoce de su empresa
conteste a las siguientes preguntas:

¿Cuáles serían los subprocesos que usted identifica dentro de sus procesos de área?
___________________________ ____________________ ____________________
___________________________ ____________________ ____________________

Seleccione dos subprocesos de la respuesta anterior y escriba en los cuadros siguientes la lista de
operaciones, en orden, que se ejecutan en cada uno de ellos.

SUBPROCESO: ________________________ SUBPROCESO: ________________________

Operación 1: ___________________________ Operación 1: ___________________________

Operación 2: ___________________________ Operación 2: ___________________________
Operación 3: ___________________________ Operación 3: ___________________________
Operación 4: ___________________________ Operación 4: ___________________________
Operación 5: ___________________________ Operación 5: ___________________________
Operación 6: ___________________________ Operación 6: ___________________________
Operación 7: ___________________________ Operación 7: ___________________________
EJEMPLOS DE OTROS MAPAS
DE PROCESOS
Mapeo de procesos
PROCESOS DE ALTA DIRECCION

B
8.2.2 Auditorías internas
Resultados de auditorías,
8.4 Análisis de datos Retroalimentación del cliente, Mejoras al SGC
B Mejoras al producto
Desempeño de los procesos y 8.5 Mejora continua
conformidad del producto, 5.6.3 Revisión
Acción Correctiva
satisfacción del cliente por la Dirección Necesidades de recursos Acción Preventiva
Acciones de seguimiento de
la conformidad con los requisitos revisiones por la dirección
del producto previas,

características y tendencias de los Recomendaciones para la

procesos y de los productos, mejora.
A
Objetivos de Calidad

los proveedores
8.2.1 Satisfacción del cliente
B

ACLARACIONES PROCESOS DE REALIZACION

7.2 Comunicación
con el cliente
7.3 Diseño y
A A A A Desarrollo

A
NO SI

CONCURSOS SI SI REVISION Constru SI 7.5 PLANEACION 7.5 PLANEACION NO

7.2 Requisitos del Estan Se CONTRATO GENERAL OPERATIVA 7.3 EJECUCIÓN
cccion? Diseño?
cliente definidos Gana? 7.2 Requisitos del CONSTRUCCION CONSTRUCCION A
cliente

NO NO
7.5 PLANEACION 7.5 PLANEACION
GENERAL OPERATIVA
INSPECCION INSPECCION
7.6 MEDICION Y
FI MONITOREO
N A
A

A
ABASTECI-MIENTO

EQUIPAMIENTO

INTERACCION DE PROCESO

RETROALIMENTACIÓN DEL
A
CLIENTE
RECURSOS
HUMANOS MICION DEL PROCESO
MONITOREO Y CONTROL
A MEJORAS AL SGC, AL PRODUCTO
E IDENTIFICACION Y
LOGISTICA
PROPORCIONAR LOS RECURSOS

PROCESOS DE SOPORTE
83
Propósito: Contar con un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz, que permita
aumentar la satisfacción del cliente y superar sus expectativas a través de la mejora
continua. Política Adecuada,
Responsabilidad de la Dirección.
Asignación de recursos,
Necesidades de Mejora • Resultados de Auditorías
de procesos y/o producto, 1 • Estado de Acciones C/P
Objetivos de calidad Revisión • Retroalimentación del Cliente
12 por la • Resultado de Procesos y/o Producto
PROVEEDORES INSUMOS 9 SALIDAS CLIENTES
Solicitudes de Mantenimiento Dirección • Seguimiento a objetivos
11 • Cambios Planeados
Desempeño de procesos 5 Información • Seguimiento de Revisiones Previas
y/o producto a comunicar 10 • Recomendaciones de Mejora
Personal con necesidades
4 Información.
Corporativo de aprendizaje 2
Comunicación Corporativo
Políticas,
Información a comunicar 8 Interna 1
Objetivos
Especificaciones Presupuestos e informes Reporte del Cliente
12 9 2 5 12
y/o información. de Operación

Gestión de 2 1 6 8 4 10 11
Presupuestos Autorizados
12 y/o modificados
Recursos. Medición,
Información
Análisis relativa
y Mejora. a la percepción
del Cliente
Estados
Medición, Análisis y Mejora
Financieros
Desarrollar Seguimiento a la
Competencias Información
Clientes
3
Reporte del Cliente
Clientes Mantener la
Infraestructura 11 8 5 1 4 10 11

Realización de
Solicitudes de Producto.
Mantenimiento
9 2 5 9 12 11
Presupuesto compra
Presupuestos
10

Infraestructura 4 Personal Competente

Disponible y Consciente
productos y servicios
Pedidos, quejas y
Respuesta a
Servicios
pedidos,
Relación quejas,
3 con Cliente
4 7 Pedidos, Pronósticos
2
cotizaciones,
Personal con especificaciones,
necesidades evaluaciones y
1 Informe de
Ordenes de
entradas y de aprendizaje reevaluaciones,
Entrega • Materiales y/o
salidas de Servicios 5 solicitud de planes
11 y Servicios
Materiales de producto de mejora, PNC (Material
solicitados
Retorno Desempeño de rechazado),
8 procesos y/o producto notificaciones de
PNC (material en
9 proceso).
Proveedores
Externos Productos y,
10 3 Proveedores
Materiales, Abastecimiento
Servicios, *7 6 • Materiales y/o Externos
Especificaciones
Servicios 12
Aceptadas.

Elaboración de documentos, Control de Documentos, Control de Registros.

84
 A

• Estado de AC y AP • Mejoras al SGC

• Resultado de Auditoria Interna • Mejoras al producto
SGC •
•
Seguimiento a Revisiones Previas
Cambios que puedan afectar SGC • Mejoras al SGC
• Necesidades de Recursos

• Mejoras al producto Mejora Continua

• Necesidades de Recursos
(Auditoria Interna/AC/AP
• Necesidades de Recursos
Revisión Gerencial •
•
Desempeño de Procesos
Desempeño de Productos • Desempeño de Procesos
• Oportunidades de Mejora • Desempeño de Productos
• Instalaciones p/mejorar el SGC • Oportunidades de Mejora
C Instalaciones • Ambiente de trabajo p/ mejorar el SGC
y Ambiente de Trabajo • Mantenimiento de las instalaciones y del
L ambiente de trabajo

I • Producto
• Desempeño de producto
E Procesos de realización •
•
Información del PNC
Desempeño de procesos
• Información de su percepción
•
N • Quejas y Devoluciones (PNC)
Oportunidades de Acciones
Preventivas
•
T
Necesidades y expectativas

Desempeño de proveedores
• Requerimiento de Personal
Requisitos regulatorios

• Perfil deseado
E
Requisitos del cliente

S
Competencias
•
•
Personal competente
Detección de Necesidades de Competencia
Análisis de Datos
•
•
•

• Quejas y devoluciones
• Percepción de la
Satisfacción del • Satisfacción del cliente
cliente • Devoluciones
• Quejas

A
Evaluación de
satisfacción del cliente
(Directo e Indirecto)

85
CONSTRUCCION DEL MAPA DE
PROCESOS

86
 Implementado un enfoque basado en
procesos

1. Identificación de los procesos de la organización.

2. Planificación de los procesos
3. Implementación y medición de los procesos
4. Análisis de los procesos
5. Acciones correctivas y mejoras de los procesos

87
JUAN GUILLERMO MILLÁN ILLESCAS
Licenciatura en Ingeniería Química. Universidad Iberoamericana. Maestría en Administración. Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM. Opción Terminal: Especialidad en
Finanzas.
Consejero de empresas
Planeación estratégica. Especialista en el desarrollo de planes Estratégicos para dirección general.
Evaluación técnica y financiera sobre la industria en general, de proyectos de inversión.
Representante de México y Latinoamérica a través del INLAC (Instituto Latinoamericano de Calidad) de la norma CD-10014 del ISO 9000 relacionada a los beneficios financieros
provenientes de la Calidad.
Auditor Líder ISO 9000, ISO 14000 e ISO 45000 por IRCA, Auditor SA800 y SR-10. Actualmente Auditor Certificador de la empresa Intertek Testing Services de México(auditor
externo).
Capacitador en Casas de Bolsa y bancos en aspectos relacionados a ingeniería financiera, financiamiento corporativo y fusiones y adquisiciones, así como de los mercados de dinero y
capitales.
EXPERIENCIA: Quince años (1978 a 1993) como empleado en las siguientes dos empresas.
“Colorquim, S.A. de C. V.”, subsidiaria de “Du Pont como ingeniero de proyectos, Jefe del Departamento de Ingeniería, jefe de proyectos .
Casas de Bolsa: “Operadora de Bolsa, S.A. de C.V.”, hoy Santander-Serfin, y “Probursa Casa de Bolsa” hoy Grupo BBVA Bancomer en las áreas de promoción corporativa, fusiones y
adquisiciones, valuación de empresas y proyectos de inversión,
Desde 1993 a la fecha, Socio fundador y Director General del despacho de consultoría: “Grupo ETE, S.A. DE C.V.” (Estudios Técnicos Especializados), Ahora Millán Illescas y Asociados,
Despacho dedicado a : 1. Implantación de sistemas de calidad integral para las empresas; apoyo para la obtención de su certificación de calidad ISO 9000; capacitación, desarrollo de
sistemas de "Mejora Continua" así como de implantar sistemas de Compensación y aumento de productividad. 2. Asesoría y labores de Consejero en Planeación estratégica, y
planeación financiera, Valuación de Empresas, Due Diligence, reestructuración corporativa, fusiones y adquisiciones, Implantación de proyectos de inversión . Valuación de
proveedores a través del Due Diligence de Proveedores.
Miembro del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas desde 1995. Expresidente del C.D. Grupo Toluca y expresidente de los Comités Técnicos Nacionales de Ética, Calidad y
Competitividad. Miembro también del Comité Técnico de Gobierno Corporativo.
Miembro del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresas A.C.
Profesor de Asignatura de la Universidad Iberoamericana Campus Santa Fe. Departamento de Finanzas.
INVESTIGACIÓN:
Publicación del libro “Principios de Ética de los Ejecutivos de Finanzas”. Fecha de publicación junio de 2007.
Publicación del libro “El actuar Financiero Ético en el siglo XXI”. Fecha de publicación junio de 2010.
Publicación del libro “Modelo de Responsabilidad Social Integral MORSI”. Fecha de publicación abril de 2014.

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