DIRECCIÓN ESTRATÉGICA - UVQ

DOCUMENTO CREADO EL 05/07/2017

RESUMEN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS (con material desde el 2013 en adelante)

 Modelos de Finales
 Finales

1) Henry Mintzberg presentó en un artículo publicado en 1987 cinco definiciones de estrategia. Desarróllelas.

 La estrategia como Perspectiva: se realiza una labor introspectiva. Se trata de buscar la

“personalidad” de la organización. En otras palabras, cuáles son esas características que nos van a
definir como empresa y que configurarán nuestra identidad.

 La estrategia como Patrón: Esta definición dice que la estrategia es un modelo, es decir, un patrón de
flujo de acciones. Definir el comportamiento que queremos que se produzca. Se podría decir que la
estrategia es un comportamiento consistente, tanto si es intencional como si no.

 La estrategia como Plan: curso de acción conscientemente determinado o guía para abordar una
situación específica. Características: las estrategias se elaboran antes de las acciones y se lo hace de
manera consciente y con un propósito determinado. Pueden ser generales o específicas.

 La estrategia como Posición: Considera a las organizaciones en su entorno competitivo; cómo

encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia.

 La estrategia como Pauta: la estrategia puede ser una pauta de acción. Podría tratarse de una
maniobra para vencer a la competencia. Por ejemplo, una organización difunde un plan ficticio con el
objeto de “amenazar” a los competidores y disuadirles de llevar a cabo sus objetivos por temor o
prudencia. Aquí, la estrategia es la artimaña, no el plan en sí. Movimientos publicitarios,
planteamientos agresivos en una marca, todo con el objetivo de ganar a los rivales en situaciones
competitivas.

2) Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración.

Explicar diferenciación vertical y diferenciación horizontal.

 Diferenciación vertical: especifica las relaciones de autoridad que vinculan a las personas dentro de
la organización. Se determina la cantidad apropiada de niveles jerárquicos y la cantidad de
dependientes de cada puesto de trabajo. Se presenta el dilema entre estructura plana o alta.
También se presenta la decisión sobre centralización o descentralización de las decisiones.

 Diferenciación horizontal: se concentra en la división y agrupación de tareas. La forma de

diferenciación horizontal está en íntima relación con la estrategia a ser implementada. Surgen los
distintos tipos de estructuras (simple, funcional, multidivisional, matricial, por producto y
geográfica).

3) La estrategia de adquisición de una empresa en marcha puede resultar muy interesante si la intención es
incrementar la participación en un mercado. ¿Cuáles son los principales motivos por los que puede fallar este tipo de
estrategia?

 Experimentan dificultades al integrarse a culturas corporativas diferentes.

 Sobreestimación de los potenciales beneficios económicos de una adquisición.

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  Tienden a ser costosas.
 No proyectan en forma adecuada sus objetivos de adquisición.

4) ¿Cuál es el resultado de la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter?

Aporta el análisis externo de las fuerzas competitivas en una industria para identificar oportunidades y amenazas. A
mayor potencia de las fuerzas del Modelo, menor será la capacidad de las empresas que forman la industria para
fijar precios libremente y obtener mayores utilidades. Por lo tanto, el atractivo de participar en la industria
disminuye. Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de
una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

5) ¿Cuál es la diferencia entre integración vertical y alianzas estratégicas?

En la integración vertical la compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás) o dispone de su propia
producción (integración hacia adelante) a los efectos de lograr una posición competitiva de dominación en la cadena
de materia prima a consumidor. En cambio, la alianza estratégica apunta a lograr el mismo objetivo de dominación
mediante el establecimiento de relaciones de cooperación a largo plazo entre los socios que conforman la alianza.
Según David, Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas integran una
asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad.

6) El trabajo de Bourgeois y Brodwin (1984) aportó cinco modelos de estrategas. Explicar y determinar las diferencias
entre los modelos de "El Estratega Comandante" y "El Estratega Colaborador".

 Estratega Comandante: el gerente general es racional, detenta el poder y opta por hacer demostraciones de
su poder. Sus objetivos guían las estrategias. Se preocupa más por el diseño (análisis) que por la ejecución de
la estrategia (acción). Tiende a separar a los pensadores de los actores. Presenta dificultades cuando la
organización se mueve en un ambiente de cambios constantes.

 Estratega Colaborador: Aquí el estratega se preocupa por cómo lograr que el grupo de responsables de alta
dirección trabaje conjuntamente para desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometan
con ellas. Aplica el trabajo en equipo y la dinámica de grupo. El estratega es un coordinador y estimula que
surjan ideas. Este enfoque es aplicable en ambientes de constantes cambios.

7) Kenichi Ohmae ha cuestionado el concepto de cadena de valor de Michael Porter en cuanto a la delimitación de
los límites de la empresa. ¿Por qué Ohmae opina que es tan difícil hacer la determinación de los límites de la
empresa?

Ohmae se apoya en las experiencias de las compañías japonesas indicando que los límites de las mismas siempre han
sido indefinidos, dando mucha importancia a las relaciones y al trabajo armónico entre empresas, incluyendo el
intercambio de personal entre ellas. Lo mismo ocurre con las compañías alemanas que funcionan de manera
integrada asumiendo colectivamente la responsabilidad social de las mismas. Las inversiones en investigación y
desarrollo, ingeniería, producción, marketing, servicio al cliente, etc, serán cada vez mayores y requerirán que las
empresas unan sus esfuerzos en vez de duplicar los mismos.

8) ¿Por qué la cadena de valor es un dispositivo de análisis para determinar la estrategia funcional?

La cadena de valor identifica las actividades primarias y de apoyo dentro de la organización. Con el análisis de la
cadena de valor se detectan los diversos medios que se pueden emplear para que las operaciones internas sean
efectivas. Los ejes operativos son: producción, comercialización, gestión de stocks, desarrollo tecnológico y recursos

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humanos. Para lograr una mayor efectividad resulta necesario que aumente la eficiencia, se logre mayor calidad, la
innovación sea constante, todo ello tendiente a la máxima satisfacción del cliente.

9) ¿Qué quiere decir que hoy es clave el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores?

Para obtener una ventaja competitiva ya no resulta clave que contemos con la mejor tecnología, los mejores
procesos, la mejor administración. Es clave que la propuesta de valor hecha al consumidor sea percibida por el
mismo, que la correlacione con sus necesidades puntuales y que cada vez que surge la necesidad aparezca en la
mente del consumidor la marca de nuestra empresa.

10) Mencionar y explicar las estrategias que se recomiendan utilizar en industrias fragmentadas.

 Encadenamiento: se establecen redes de comercios para que funcionen como grandes entidades de
negocios. Se busca aumentar el poder de compra frente a los proveedores.

 Franquicia: cuando se firma un contrato por el cual el franquiciado se obliga a realizar la explotación de un
negocio y de una marca bajo ciertos estándares establecidos por el franquiciante. El franquiciado realiza la
inversión, paga una comisión por única vez al momento de poner en marcha el negocio y un porcentaje
sobre las ventas mensuales.

 Fusión horizontal: ocurre cuando dos o más empresas deciden combinar sus patrimonios y formar una nueva
empresa.

11) Identifique las escuelas de ambos enfoques y plantee características, premisas y críticas.

Enfoque descriptivo

1. Escuela del Emprendedor

 Características: considera a la decisión estratégica como un proceso visionario del emprendedor.
 Referente: Schumpeter.
 Premisas: se basa en la intuición y en la experiencia.
 Críticas: se centra en la conducta y en las capacidades de un solo individuo.

2. Escuela cognitiva
 Características: perspectiva de la psicología cognitiva.
 Referente: Simon.
 Premisas: la estrategia resulta de un proceso en la mente del estratega.
 Críticas: subjetividad en las interpretaciones del ambiente.

3. Escuela cultural
 Características: la estrategia resulta de un proceso no deliberado.
 Referente: Quinn y Senge.
 Premisas: se integran la formulación y la acción.
 Críticas: no se produce una estrategia concreta y firme.

4. Escuela del poder

 Características: enfoca la estrategia como una negociación.
 Referente: Pfeffer.
 Premisas: proceso emergente de relaciones de poder.
 Críticas: la política genera cambios y conflictos.

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 5. Escuela del entorno
 Características: proceso impulsado por el enfoque ecológico.
 Referente: Hannan y Freeman.
 Premisas: la empresa debe adaptarse a las condiciones de su ambiente.
 Críticas: implica una actitud pasiva.

6. Escuela de la configuración
 Características: lograr estabilidad a través de congruencia estructural.
 Referente: Mintzberg.
 Premisas: la estructura organizacional debe ser la adecuada para cada etapa de la organización.
 Críticas: se simplifican las condiciones de seguridad.

Enfoque racional

1. Escuela del diseño

 Características: se basa en análisis FODA.
 Referente: Selznick y Chandler.
 Premisas: la estrategia es explícita.
 Críticas: no participan otros actores.

2. Escuela del planeamiento

 Características: FODA relacionado con planeamiento táctico.
 Referente: Ansoff.
 Premisas: proceso detallado y elabora escenarios.
 Críticas: falacia de las proyecciones.

3. Escuela del posicionamiento

 Características: posición como relación entre fuerzas que determinan la competencia.
 Referente: Porter.
 Premisas: analiza las fuerzas externas.
 Críticas: aplicable a la industria.

12) En qué consisten las estrategias funcionales y plantee

a) su relación con los elementos formadores de ventaja competitiva,
b) su relación con las estrategias genéricas de Porter;
c) 4 ejemplos de estrategias funcionales

La estrategia funcional es aquella que define ¿CÓMO? Se deben de hacer las cosas. Se centra en cómo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

a) La ventaja competitiva proviene de la capacidad de la empresa para alcanzar un nivel superior en eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de satisfacción del cliente.

b) La relación entre las estrategias funcionales y las genéricas de Porter, es que las funcionales van a determinar qué
tipo de estrategia conviene tomar en la empresa para utilizar eficientemente los recursos. Las tres estrategias
genéricas planteadas por Porter (liderazgo global en costos, diferenciación y concentración), le permitirá a una
empresa hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja
competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

c) Ejemplos:
 dotar de nuevas características o atributos al producto.
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  disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.
 aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la sensación de calidad
del producto.
 abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del producto.
 lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición del producto.
 lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.
 utilizar nuevas técnicas de motivación con el fin de aumentar la productividad del personal.
 utilizar nuevos programas de capacitación con el fin de aumentar las competencias del personal.
 establecer nuevos sistemas de información que permitan una mejor comunicación interna.
 hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.
 acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

13) Plantee las razones por las que Mintzberg considera a la política como sistema de influencia ilegitimo ¿cuáles son
los usos positivos que, según el mismo autor, podrían corregir ciertas limitaciones de sistemas legítimos de
influencia?

La política puede ser utilizada para hallar denominadores comunes y proyectos compartidos, pero en toda
organización hay personas o grupos que buscan imponer su poder y sus intereses particulares. Mintzberg subraya
que las influencias políticas pueden ser disfuncionales; las diversas formas que toma el juego político
–creación de divisiones, alianzas, patrocinios, uso de información, etc.– consumen energías y resultan costosas al
generar confrontaciones y conflictos e, incluso, pueden paralizar y deslegitimar a la organización.
En conclusión, se puede hacer política en la organización, pero cuando esta se convierte en el sistema dominante,
estamos en una organización politizada donde, en lugar de utilizar la influencia para el logro de los fines generales,
sólo se razona en función de conveniencias o de intereses particulares. En otras palabras, se utiliza el poder sólo para
conseguir más poder.

Usos positivos que podrían corregir las limitaciones de sistema legítimos de influencia (autoridad, ideología o
experiencia):
 Asegurar que los miembros más fuertes accedan a posiciones de liderazgo.
 Promover distintas perspectivas en la discusión de un asunto complejo.
 Estimular el cambio cuando está siendo bloqueado por los sistemas legítimos de influencia
 Facilitar el camino hacia la ejecución de las decisiones.

14) Describa fuentes de conflicto identificadas por Hill y Jones y las estrategias por las cuales puede resolverse.

Fuentes de conflicto:
 Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla lo que considera mayores
prioridades de la organización, y su propia visión para incrementar el desempeño organizacional.
 Diferencias en el estatus: El tipo de estrategia que adopte una compañía puede intensificar el conflicto pues
incrementa el estatus de algunas funciones en detrimento de otras.
 Superposición de autoridad: se da cuando dos funciones o divisiones exigen autoridad y responsabilidad para
la misma tarea.
 Interdependencia de tareas: el trabajo de una función respecto a una tarea fluye en forma horizontal hacia la
siguiente, con el objeto de que cada área pueda basarse en las contribuciones de las otras.
 Sistemas incompatibles de evaluación: los sistemas de evaluación de desempeño no equitativos generan
conflictos.
 Escasez de recursos: generalmente ocurre entre las divisiones y la gerencia corporativa sobre la asignación
de capital.

Estrategias de resolución:
 Uso de la autoridad: cuando las áreas no pueden resolver sus dificultades, se llama a la intervención de los
gerentes corporativos o al CEO, que tienen la autoridad de imponer una solución entre las partes.

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  Cambio de las relaciones de tareas: consiste en cambiar la interdependencia entre las funciones o divisiones
de manera tal que se elimine la fuente de la discrepancia.
 Cambio en los controles: el conflicto también puede manejarse a través de la modificación de los sistemas de
control y evaluación en la organización.

15) Desarrolle la Teoría de los stakeholder / RSE

La teoría de los “interesados” (stake holder), propuesta por Edward Freeman, identifica y modela los grupos de
personas los cuales son interesados de una corporación. También describe y recomienda métodos por los cuales se
puede encarar la gestión para considerar los intereses de esos grupos. En síntesis, intenta dirigirse al "Principio de
Quién o Qué realmente importa".
Stakeholder es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por la consecución de los
propósitos de la empresa. En otras palabras, es un interesado en la marcha de la empresa, sin importar cuál sea su
rol para con ella – cliente, empleado, proveedor, accionista.

Tres problemas relativos a los negocios:

 la creación y comercialización del valor: en un contexto de negocio global y de rápido cambio, cómo se crea
y comercializa el valor.
 la ética del capitalismo: cuáles son las conexiones entre capitalismo y ética.
 la mentalidad empresarial: cómo piensan los gerentes sobre la gestión para una mejor creación de valor y
cómo conectar de forma explícita negocios y ética.

La teoría de stakeholders sugiere que, si adoptamos como unidad de análisis la relaciones entre una empresa y los
grupos e individuos que están o pueden estar afectados por ella, tendremos la mejor oportunidad para tratar con
efectividad los mencionados problemas. En primer lugar, desde la perspectiva del interesado, la empresa puede
entenderse como un grupo de relaciones entre grupos que tienen un interés en sus actividades y negocian. Se
refiere a cómo los clientes, proveedores, empleados, recursos financieros, comunidades y gerentes interaccionan
para crear y comercializar juntos el valor. Entender una empresa es saber cómo estas relaciones trabajan y
cambian a lo largo del tiempo.

En conclusión, esta teoría sirve para identificar a aquellos grupos o personas que son de importancia vital para la
existencia de una organización. También describe y recomienda métodos por los cuales se puede encarar la gestión
para considerar los intereses de esos grupos.

16) Explique en qué consiste y cuáles son las ventajas de la subcontratación. Por otro lado, explique bajo qué
condiciones NO recomendaría su aplicación.

La subcontratación o outsourcing es el proceso empresarial mediante el cual una sociedad transfiere la

responsabilidad de sus tareas externas a otra sociedad especializada en esa tarea. La empresa subcontratada es
aquella que mediante un acuerdo con otra empresa (a la que suele llamarse contratista o cliente) lleva a cabo la
realización de determinadas actividades y servicios. El modo en el que esta relación comercial se desarrolla suele
estar definido previamente mediante un contrato.

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Ventajas:
 Costos. Una compañía subcontratada tiene la capacidad de ofrecer unos precios menores a lo que le
costaría a la empresa que solicita sus servicios si lo hiciera por su cuenta.
 Flexibilidad de volumen. En ciertas ocasiones existen cambios en el mercado y la demanda de un producto o
servicio aumenta. Las empresas eligen entre afrontar esta exigencia encargándose de satisfacer este
aumento de pedidos por si mismas o recurrir a la subcontratación.
 Flexibilidad de proceso. Llevar a cabo subcontratación permite a las empresas elegir entre varias opciones,
por lo que las empresas subcontratadas buscan mejorar sus procesos y sus recursos con el objetivo de
distinguirse del resto y crecer mejorando sus factores productivos.
 Capacidad técnica o financiera. A menudo las empresas subcontratadas tienen la oportunidad de realizar
cierto tipo de trabajos que otras no pueden, ya sea por no conocer el proceso productivo en particular o por
no contar con los recursos necesarios para afrontar la actividad.
 Ventajas legales y fiscales. Las empresas pueden localizarse en zonas del mundo en las que exista otro tipo
de legislación a nivel político e impositivo, haciendo ciertas empresas en dichos países atractivas para otros.
Vemos a diario en los productos que consumimos que muchos de ellos son producidos en países lejanos
debido a que las marcas subcontratan los servicios de producción a puntos en los que obtienen ventajas
fiscales y, por lo tanto, mayores márgenes de beneficios.

Desventajas:

 Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje,
manteniendo el compromiso con la misma.
 El descenso general de la moral de los empleados, en el caso de que suponga el cierre de algún área de la
empresa.
 La posibilidad de perder el control sobre el proveedor subcontratado.
 Perder de vista la filosofía general de la empresa.
 La dependencia de los proveedores subcontratados.
 La posible pérdida de confidencialidad en cuanto a productos, servicios, etc.
 El temor a que la empresa subcontratada pueda hacer la competencia a la principal.

Por último, un aspecto que no hay que dejar pasar por alto son las cláusulas de confidencialidad y la dependencia
de terceras empresas. Parte de nuestros datos y de nuestra estrategia de negocio van a quedar expuestas a otras
empresas, que muchas veces también trabajan para la competencia. Aquí hay que ser muy cautelosos a la hora de
ver con quién nos estamos aliando, contrastar su reputación y obtener toda la información posible sobre su forma
de trabajar.

17) La teoría del equilibrio de Barnard –Simon identifica a los distintos grupos de participantes que contribuyen a la
organización a cambio de una compensación. Explique cuando una organización se considera viable según esta
teoría. Ejemplifique con los clientes y los proveedores.

La Teoría del Equilibrio de Barnard-Simón identifica a los distintos grupos de participantes que contribuyen a la
organización a cambio de una compensación. La organización será viable en la medida que las contribuciones que
recibe sean mayores o iguales a las compensaciones que debe otorgar.

El equilibrio refleja el éxito de la organización en remunerar a sus integrantes con cuantías adecuadas, y motivarlos
a continuar haciendo parte de la organizacion y con garantizar su supervivencia.

Simon califico los aportes que los participantes realizan a esta ultima de la siguiente forma:
 Aportes directos, cuando la finalidad de la organización tiene para los individuos un valor personal directo,
como pueder ser la participacion en una entidad benefica.
 Aportes indirectos, en los casos en que la organizacion ofrece incentivos materiales o no , para conseguir
que el participante amplie su area de acepatcion, conviniendo trabajar para obtener los fines
organizacionales, aun cuando no coincidan basicamente con los propios.

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Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionarse, por ejemplo, con el status que
presupone la pertenencia a una organización en un nivel determinado.-

Podemos decir entonces que el equilibrio de la organizacion se alcanza en la medida en que la organizacion sea
capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendran la participacion de los
distintos actores de la misma.

Ejemplos con:
 Clientes: descuentos por compras para clientes potenciales, ofertas especiales, certificados de regalo,
reembolso del 100% por producto adquirido. Ej.: Starbucks Rewards.
 Proveedores: pagos adelantados, trato amable, etc. Ej.: Carrefour (2015) organiza gran galardón “Gran
desafío de proveedores por el clima” que rinde homenaje a las empresas que presentan proyectos
concretos relacionados con el clima como, por ejemplo, la reducción de residuos o de emisiones de gases
de efecto invernadero, la protección de la biodiversidad o el desarrollo de productos eco-rresponsables.
Carrefour sigue brindando apoyo a sus proveedores para desarrollar en las tiendas la oferta de productos
innovadores y respetuosos con el medio ambiente que respondan a la demanda de los clientes. La ayuda
prestada a sus socios comerciales, junto con la lucha contra todo tipo de despilfarro y la protección de la
biodiversidad, constituye el tercer pilar de la política de RSC de Carrefour.

18) ¿Qué es un plan de contingencia? ¿Bajo qué circunstancias (indique 3) se establecen los mismos?

En el contexto de aplicación de medidas correctivas (paso final del proceso de evaluación de la estrategia), podemos
encontrar una forma de evitar desvíos importantes, la cual es elaborar planes de contingencia a la manera de un
sistema preventivo. Son planes alternativos que se ponen en acción si ciertos acontecimientos no ocurren según lo
que se espera.

Los mismos se establecen bajo las siguientes circunstancias:

 Medidas que debería tomar la empresa si un competidor importante sale de ciertos mercados.
 Acciones que debiera realizar la empresa para evitar pérdida de utilidades si no logra los objetivos de venta.
 Medidas que se debieran tomar si la empresa supera la demanda planeada.
 Acciones que debiera tomar la empresa ante hechos como caídas de sistemas de cómputo con pérdida de
información, intento de toma de control hostil, pérdida de instalaciones debida a desastres naturales.
 Medidas que se tomarían ante la amenaza de que un avance tecnológico haga que el producto que elabora
la empresa se vuelva obsoleto.

19) ¿El propósito estratégico y las propuestas específicas destinadas a alcanzarlo pueden reducirse a ser evaluadas
exclusivamente mediante un Cash Flow? Justifique su respuesta.

No, ya que si bien es necesario considerar el aspecto financiero para medir los efectos que tienen ciertas estrategias
sobre la empresa, podríamos decir que también se pueden considerar otros aspectos que no son meramente
cuantitativos. Históricamente, las estrategias corporativas y de las unidades de negocios estuvieron limitadas a
iniciativas competitivas basadas en el mercado, y el análisis económico era el componente predominante del
análisis estratégico. Hoy, los análisis de los cursos de acción, políticos y públicos están ganando terreno a medida
que las estrategias no dirigidas al mercado cobran importancia. Es extremadamente difícil establecer un valor para
estas estrategias que nada tienen que ver con el mercado.

20) Drucker plantea que se deben equilibrar una serie de objetivos múltiples para lograr las metas. Explique la frase y
dé un ejemplo.

Para Drucker, administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas, por lo tanto,
requiere objetivos múltiples. Así se necesitan objetivos en todas las áreas de las que depende la supervivencia de la
empresa. Los objetivos específicos dependen del propósito de una empresa dada. Sin embargo, las áreas en que se

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necesitan objetivos son las mismas para todas las empresas, pues la supervivencia de todas depende de los mismos
factores.
Los objetivos múltiples son:
 Objetivos de comercialización: capacidad de crear clientes.
 Objetivos de innovación: para evolucionar a través del tiempo y poder ser competitiva, estando a la altura
de sus competidores.
 Objetivos de productividad: para emplear productivamente los recursos y fomentar su desarrollo, lo que
permitirá crecer a la empresa. Tipos de recursos: humanos, físicos y de capital.
 Objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la empresa: la empresa existe dentro de una
comunidad social y, por consiguiente, debe afrontar responsabilidades sociales.
Ejemplo: El grupo Filo Diretto (Italia) es una compañía aseguradora especializada en la prestación de servicios médicos
y asistenciales. Contando con recursos que la compañía entiende de un alto valor para la comunidad, constituyó una
organización sin ánimo de lucro destinada a prestar asistencia a la infancia más desfavorecida, Gruppo Filo Diretto per
l’Impegno Sociale, en hospitales de Italia y Angola. La empresa destina un 1% de sus beneficios a esta tarea
humanitaria, y promueve la donación de entre el 5 y el 10% de las comisiones de sus representantes a proyectos de
asistencia médica a la infancia.
 Objetivos de generar ganancias: y aclaro, la ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento.

21) Explique los conflictos según el enfoque personal y el estructural, y desde el punto de vista de la
incompatibilidad que lo origina. Ejemplifique teniendo en cuenta un Directivo de una empresa que usted elija.

Desde el punto de vista personal y estructural

 Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de estatus (por ejemplo, una persona
que tiene dos estatus diferentes, en distintas situaciones sociales en la organización o fuera de ella o bien,
tensiones derivadas de los derechos y limitaciones de las posiciones). Ejemplo: El Directivo se plantea ganar
más plata a costa de contaminar.
 Interpersonales: a nivel individual, entre compañeros de un mismo grupo, por problemas derivados del
trabajo, por tensiones y situaciones de estrés y de tipo emocional. Ejemplo: Entre el Director y un empleado
que quiere independizarse y poner su propio negocio.
 Intergrupal: el que se da generalmente entre departamentos y se origina en un sistema competitivo, por
falta de comprensión de la actividad de otro departamento o para conseguir recursos. También se puede
dar por interdependencia (entre producción y ventas, por ejemplo, entre línea y staff, entre profesionales y
no profesionales o entre nuevos y viejos miembros). Entre la Dirección General y La Gerencia de Marketing
por los pobres resultados de una campaña publicitaria.
 Interorganizacional: cuando trasciende los límites de la organización. Por lo general se da entre empresas
rivales por su lucha de mejor posicionamiento en el mercado para sustentar su ventaja competitiva. Entre
una empresa y otra por auspiciar un evento. Los Directivos de ambas empresas se reúnen para negociar.

Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina

 De metas: o de preferencias. Tiene que ver con los resultados incompatibles preferidos o esperados. Incluye
inconsistencias entre los valores y las normas de las personas o grupos (por ejemplo, las normas de
conducta) y las exigencias o metas asignadas por los niveles superiores. El más común es cuando a una
persona se le asignan metas incompatibles. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las
metas de un individuo o grupo están reñidas con su capacidad de lograrlas.
 Cognoscitivo: tiene que ver con el pensamiento y se refiere a ideas u opiniones incompatibles en el fuero
interno de una persona o grupo en relación con su trabajo.
 Afectivo: tiene que ver con sentimientos, es decir, emociones en el fuero interno de una persona o entre
varias personas.
 De procedimiento: desde el punto de vista del proceso puede darse el caso de que las personas difieran
acerca del proceso a seguir para resolver un asunto (por ejemplo, el conflicto que se origina entre la
empresa y el sindicato de la actividad).

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22) Compare el proceso estratégico conceptual con el proceso estratégico normativo o formal y señale las
principales diferencias.

Proceso Estratégico Conceptual Proceso Estratégico Normativo o Formal

Escuela del Diseño Escuela del Planeamiento
Se basa en el análisis FODA. Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento
táctico.
La formulación de la estrategia debe ser un proceso La formulación de la estrategia debe ser un proceso
racional, controlado y consciente. controlado, consciente y formal.
La responsabilidad del control debe depender del La responsabilidad del proceso general depende del
ejecutivo de rango más alto, al que consideraremos ejecutivo de mayor rango.
como el estratega.
Proceso deliberado. Proceso detallado.
Las estrategias deben ser singulares y las mejores Las estrategias surgen completas del proceso, para ser
deben ser resultado de un proceso creativo de diseño explicadas de manera tal que después puedan ser
que resulte único. Las estrategias deben ser explícitas y llevadas a la práctica mediante una atención detallada
definidas y comunicadas con claridad a los demás de los objetivos, presupuestos, programas y planes
miembros de la organización, porque ellos serán los operativos de diverso género.
que la pondrán en práctica. Primero hay que formular
plenamente estas estrategias únicas, completas,
explícitas y sencillas y después se podrán poner en
práctica.
El diseño surge de la consideración de información
sobre especificaciones que tienen que ver con las
fuerzas positivas y negativas inherentes a la situación y
con ese análisis crea una estrategia para que se ciña a
ella.

23) ¿En qué consiste la estrategia genérica de liderazgo en costos? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?

La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos o de bajo costo es superar el
desempeño de los competidores al hacer lo posible por generar bienes o servicios a un costo inferior al de aquellos.
Es decir, ofrecer productos o servicios al menor costo de la industria.

Requisitos: Para poder tener éxito en esta estrategia se requiere:

 un mercado compuesto por compradores sensibles al precio,
 un volumen que permita el aprovechamiento de las economías de escala
 una tendencia permanente a la minimización de los costos a través de las mejoras continuas en la cadena
de valor.

Ventajas:
 A causa de sus costos menores, la compañía podrá ofrecer un precio menor que sus rivales y de esta
manera tener el mismo o mayor nivel de utilidad;
 Aunque aumente la rivalidad industrial y las compañías comiencen a competir en precios, podrá resistir
mejor la competencia gracias a sus menores costos.
 Mayor rentabilidad.
 Aumento de la participación en el mercado.
 Capital en crecimiento.
 Sostenibilidad.

Desventajas o riesgos:
 Los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general;
10
  Los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver a la estrategia ineficaz.
 El interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.
 La empresa que sigue esta estrategia, ha apostado por la producción de unos productos determinados, con
unos procesos especializados, esto le confiere inflexibilidad a la empresa, no pudiéndose adaptar de este
modo, a los cambios de la demanda o de la tecnología.
 Otro inconveniente es que la empresa al centrarse en la reducción de costes, se despreocupa de otras
actividades como Investigación y Desarrollo (I+D), o la prospección de mercados. La empresa piensa que el
mercado ya está estabilizado y no realiza estudios sobre el mismo, no pudiéndose adaptar a tiempo a los
cambios que pudieran producirse. Por ello se suele decir, que esta estrategia es aconsejable, para entornos
estables.

24) Describa en qué consisten los distintos enfoques del liderazgo. Comente: ¿Qué implicancia tiene el
comportamiento de los subordinados en el enfoque situacional?

Enfoque de los rasgos del líder: Este enfoque intenta explicar el fenómeno del liderazgo a partir del concepto
histórico del gran hombre, y sostiene que ciertas características personales diferencian a quienes pueden
considerarse como líderes de quienes no lo son.

Enfoque de los estilos: se centra en la relación entre el estilo de liderazgo del conductor y la efectividad del
liderazgo.

Clasificación según Lewin: autocráticos, democráticos y laissez-faire.

Clasificación según Likert:

 Explorador – Autoritario: Parte del supuesto de que el comportamiento del subordinado depende
básicamente del temor al castigo y, en menor medida, de las recompensas. La comunicación fluye de arriba
hacia abajo.
 Benevolente – Autoritario: se reconoce más el valor de las recompensas que el de los castigos. Se reconoce
la información ascendente y hay cierta delegación.
 Consultivo: la comunicación es un camino de doble vía y, si bien el líder no resigna autoridad, interactúa con
los niveles inferiores en un plano de colaboración y abierto a las opiniones y aportes del equipo.
 Participativo: Esta categoría identifica claramente al líder que trabaja como cabeza de un equipo en el cual
tiene plena confianza. No sólo se aceptan las ideas de los integrantes del equipo, sino que se las alientan. Las
recompensas están ligadas a los resultados obtenidos.

Clasificación según Blake y Mouton:

 Escaso interés ↓ por las personas y por la producción↓↑. Evita el conflicto, se mantiene neutral, no se
compromete.
 ↓Producción, ↑personal. Se orienta a satisfacer las necesidades de las personas.
 = Equilibra el interés por producción y personal. Intenta conciliar ambas posiciones.
 ↑Producción, ↓personal. Se impone a través del ejercicio de la autoridad.
 ↑Producción, ↑personal Se basa en la confianza y la interdependencia del equipo. Es la posición más
efectiva a largo plazo.

11
Enfoque situacional la efectividad del líder va a depender del ajuste del estilo de liderazgo y la situación.

Según Fiedler
 Relación líder-subordinado: Una buena relación asegura el cumplimiento de los objetivos planteados por el
líder.
 Estructura de la tarea La tarea que el grupo tiene que realizar puede estar bien detallada (más fácil de
monitorear) o más imprecisa (lo cual requiere mayor control).
 Posición de poder: Se trata del poder formal que posee para respaldar sus decisiones.

Según Hersey y Blanchard: plantean que un liderazgo eficaz depende de la combinación del estilo de liderazgo y la
disposición de los seguidores.
 Dirigir: Cuando la situación no se encuentra suficientemente estructurada (creación de un nuevo sector o
departamento) y el nivel de desarrollo del personal es bajo, el líder establece los objetivos e instrucciones
precisas para su cumplimiento.
 Tutelar: Cuando la situación es nueva, el líder tendrá que orientar, entrenar y persuadir para que el seguidor
acepte su guía.
 Participar: El líder alienta a tomar decisiones y facilita la participación.
 Delegar: El líder observa y acompaña; limita su función directiva y de tutor.

Respuesta a la pregunta: Si un grupo no tiene formación y no tiene compromiso en relación con su tarea, el líder
tendrá que tomar la iniciativa y dirigirlo; delegar en esta situación sería ineficaz; en otro extremo, cuando un grupo
está altamente capacitado y comprometido –por ejemplo, un grupo de profesionales– sería erróneo dirigirlo o
supervisarlo estrechamente; lo eficaz en esta situación sería delegar.

Enfoque transformacional aquel que estimula el deseo de superación de los seguidores orientado a los logros
organizacionales, más allá de sus propósitos individuales. El liderazgo transformacional es eficaz en diferentes
situaciones: en contextos estables, al orientar hacia los resultados y mantener una actitud positiva; en situaciones de
cambio, mediante el estímulo a la innovación y la generación de ideas y, finalmente, en situaciones de crisis, brindando
seguridad, sentido del rumbo y tolerancia ante la incertidumbre.

Características transformacionales:
 Carisma. Capacidad de influir para lograr niveles óptimos de desempeño a partir del ejemplo, el respeto y la
confianza.
 Trato individualizado. Considera a cada subordinado como una persona única y particular.
 Estimulación intelectual. Anima a los seguidores a tener ideas propias. Promueven la creatividad y la
innovación.

Liderazgo estratégico
Según Magge:
 Conceptuales. Son aquellas requeridas para interpretar el ambiente de la estrategia y tomar decisiones.
Definir visión.
 Teóricas. Debe entender la organización como un todo, así como su contexto. Reconocer la cadena de valor.
 Interpersonales. Se refieren a la habilidad para lograr acuerdo dentro y fuera de la organización, es decir,
lograr consenso, negociación.

25) ¿En qué consiste el Cuadro de Mando Integral? ¿Cuál es su utilidad desde el punto de vista estratégico?
Proporcione dos ejemplos de indicadores para cada una de las perspectivas que lo componen.

Según Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard o CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica. Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo
futuro. El Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso
sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia.

12
Puede utilizarse para:
 clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
 comunicar la estrategia a toda la organización,
 alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
 vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
 identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
 realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas,
 obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Perspectivas:
 Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Ej. de indicadores: rendimiento sobre las inversiones,
valor añadido.
 Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Ej. de indicadores: motivación laboral,
satisfacción de los empleados.
 Procesos: ¿En qué debemos sobresalir? Ej. de indicadores: calidad, tiempo de respuesta.
 Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes? Ej. de indicadores: retención y satisfacción de clientes.

26) Estrategia genérica de concentración. Expliquela y relaciónela con la cadena de valor y la ventaja competitiva.
Proponer 3 estrategias funcionales relacionadas a ella.

La estrategia de enfoque o concentración consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir,
concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido, pero bien definido y, por
tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.
La ventaja competitiva de una empresa concentrada deriva de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacer a un cliente particular).

La relación entre los tres conceptos es que la cadena de valor necesita ser configurada, en todas sus actividades, haciendo
hincapié en el nicho al cual se está atendiendo, por lo tanto, necesita llevar todos sus procesos a una calidad superior
logrando una satisfacción completa del cliente y entregando productos/servicios que estén a la altura de dicho nicho de
mercado.
La cadena de valor debe lograr ser una herramienta estratégica para identificar, explotar y fortalecer las ventajas
competitivas que me permitirán atender adecuadamente a mis clientes y diferenciarme del resto de mis competidores
que hayan optado por utilizar la misma estrategia y satisfacer al mismo público.

Estrategias funcionales relacionadas a la estrategia de concentración:

 dotar de nuevas características o atributos al producto.
 lanzar nuevos servicios complementarios al producto.
 Invertir en tecnología e I+D.
 Aumentar los precios para dar sensación de incremento de calidad del producto.

27) Ambiente de las decisiones estratégicas, complejo, volátil, incertidumbre y ambigüedad. Explicarlas y brindar un
ejemplo de cada una teniendo en cuenta una organización de servicios y productos.

La naturaleza de las decisiones estrategias no es simple, requiere comprender, interpretar y controlar el ambiente de la
organización, un ambiente caracterizado habitualmente como complejo e incierto y, adicionalmente, como volátil y
ambiguo.

 Complejidad
Un universo (o sistema) es complejo cuando cuenta con un gran número de variables y valores, que conforman
estructura y comportamiento. Ambos aspectos (estructura y comportamiento) hacen a la complejidad.

13
  Incertidumbre
La incertidumbre existe para un decisor cuando no está en condiciones de saber cuál será el valor que podrá
adoptar una variable; en otras palabras, tiene dificultad para predecir qué efecto tendrá su elección actual en el
futuro.

 Volatilidad
Esta característica refiere al ritmo de cambio de la situación de decisión y, en consecuencia, de la validez de la
información disponible (revolución tecnológica).

 Ambigüedad
Podríamos definir esta condición como una situación que puede ser interpretada en más de un sentido; por
ejemplo, puede pensarse que las retenciones sobre las exportaciones de un determinado producto pueden
morigerar el alza de los precios en el mercado interno pero, si bien esta medida puede tener un efecto puntual,
quitará estímulo a los productores y la reducción de la oferta producirá un efecto contrario al buscado en los
precios.
Ejemplo aplicable a todas las variables: La empresa UBER está planeando ingresar a la Argentina y tiene que tomar muchas
decisiones que afectarán su negocio. La inestabilidad del país, la constante inflación, las quejas y reclamos de los taxistas,
el posible éxito o fracaso del negocio, y otros factores internos y externos, hacen dudar estructural y estratégicamente a
los directivos de dicha organización si entrar o no al país.

28) ¿Cuál es el aporte de la teoría de los stakeholder? Vincule dicha teoría con alguno de los elementos de la
negociación según principios de Fisher y Ury.

La teoría de los stakeholders va más allá de identificar los grupos de interés; cuestiona la exclusividad de la obligación de
los directivos hacia los accionistas y propone un nuevo rol con responsabilidad ampliada hacia los demás grupos de
interés, es decir, los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad local en la cual la empresa se inserta. La
teoría fue criticada en su momento con el fundamento de que el directivo sólo había recibido un fideicomiso de los
accionistas y no de los demás grupos de interés.

Vinculación: Intereses
Los intereses expresan necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Los intereses motivan a las
personas. Antes solo eran considerados los intereses de los accionistas, atendiendo a esta teoría, se deben considerar los
intereses de los distintos grupos.

29) Defina cuál es la finalidad de la Dirección Estratégica. Mencione sus tres pilares básicos.

La finalidad de la Dirección Estratégica es conseguir un acoplamiento entre los sistemas administrativos, la estructura y la
cultura de la organización, de manera que desarrolle al máximo sus potencialidades en la consecución de sus objetivos. Es
la búsqueda de ese futuro mejor para la organización, y que la planificación estratégica se encarga de concebir
requiriendo, por ejemplo, una adecuada integración con un sistema de control de gestión que permita comprobar que se
está efectivamente avanzando en dicha línea. Asimismo, resulta imprescindible una integración con la “cultura” de la
organización que genere un clima apropiado y que garantice, en la medida de lo posible la satisfacción de las necesidades
individuales de sus miembros.

La Dirección Estratégica, tiene tres pilares básicos:

 Integración de sistemas administrativos y estructura de organización.
 Desarrollo de esta integración tanto desde un punto de vista estratégico como operacional.
 Congruencia entre infraestructura de gestión, sistemas administrativos y estructura de organización, así como con
la cultura de la organización.

30) Las organizaciones con cierto grado de desarrollo y complejidad tienen tres importantes niveles gerenciales.
Menciónelos y describa cada uno de ellos.

 Nivel Corporativo: está conformado por el CEO, quien es el principal funcionario de línea con rango de gerente
general y conforma la expresión más genuina del nivel corporativo. Su función estratégica consiste en velar por el
14
 desarrollo de las estrategias formuladas para toda la organización. Su obligación consiste en asegurar que las
estrategias corporativas seguidas por la organización sean congruentes con la maximización de la utilidad.

 Nivel de Negocios: Una unidad de negocios es una entidad que opera dentro de la estructura como un área
diferencial. Dentro de la mayoría de las compañías las unidades de negocios se denominan divisiones. Los jefes de
estas divisiones son los principales gerentes estratégicos en el nivel de negocios.

 Nivel Funcional: Los gerentes funcionales tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias funcionales que, en la
instancia de retroalimentación del proceso de administración estratégica, aportan toda la información que hace
posible la formulación de estrategias objetivas, reales, medibles y alcanzables por parte de los gerentes de los
niveles de negocios y corporativo.

31) El proceso de Administración Estratégica se puede dividir en cinco grandes subprocesos. Menciónelos y
desarrolle el subproceso de Análisis del ambiente operativo interno de la organización.

El proceso de administración estratégica, analizado desde un punto de vista sistémico se puede dividir en:
1. Elección de la misión y de las metas de la organización.
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización.
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización.
4. La selección de estrategias fundamentales.
5. La implementación de la estrategia.

El análisis operativo interno de la organización genera la posibilidad de determinar una aproximación adecuada a las
fortalezas y debilidades con las que la firma afrontará su desempeño. Se trata de un proceso de identificación de la
cantidad y calidad de recursos que posee la organización. Se busca analizar como la firma alcanza su ventaja competitiva,
analizando cómo interactúan las distintas habilidades, recursos y capacidades, no sólo en la conformación de tal ventaja,
sino también en transformarla en perdurable y sostenible en el tiempo. El análisis de la cadena de valor, se configura
como un instrumento fundamental para todos estos propósitos.

32) ¿Cuáles son los elementos formadores de la ventaja competitiva? Menciónelos y explique, en particular, cómo
contribuye la innovación superior a la conformación de la ventaja competitiva.

Los elementos formadores de la ventaja competitiva son:

 Calidad superior
 Eficiencia superior
 Capacidad superior de satisfacción al cliente
 Innovación superior: La generación exitosa y los avances en nuevos tipos de productos, servicios y/o procesos
otorgan a una compañía la capacidad de diferenciación en la producción, con carácter exclusivo, algo que la
competencia no posee. Esta exclusividad permite que una empresa al diferenciarse de sus competidores pueda
cobrar un precio superior en su producto o servicio.

33) Las empresas suelen operar en cuatro grandes niveles estratégicos. Mencione cuáles son y caracterice, en
particular, en qué consiste la estrategia a nivel corporativo.

Las empresas operan, generalmente, en los siguientes grandes niveles estratégicos:

 A nivel funcional
 A nivel de negocio
 A nivel corporativo
 A nivel global o ambiental

La estrategia a nivel corporativo es el plan general de actuación directiva que actúa sobre los siguientes puntos:
a) En qué áreas de negocios debería participar una empresa de manera que maximice su
utilidad a largo plazo. En este caso la empresa optará por alternativas estratégicas tales como
la diversificación, la integración vertical y las alianzas estratégicas.
b) Qué estrategias debería utilizar la empresa para ingresar y salir de las áreas de negocios. En
este caso, las opciones estratégicas son, entre otras las fusiones, adquisiciones,
15
 reestructuraciones, etc.

34) Enuncie y describa brevemente los factores considerados como fuentes de eficiencia en costos.

 Economías de escala: Ventajas producidas a partir del aumento de las escalas funcionales (de producción,
distribución, comercialización, etc.) y la consecuente disminución de los costos fijos y unitarios.
 Costos de aprovisionamiento: De relevancia en las áreas de intermediación, consiste en la disminución de los
costos a partir de un dominio superior en el acceso y generación de información (calidad, precio, proveedores,
etc.) para la elección óptima de las alternativas de abastecimiento.
 Diseño del proceso / producto: Ventajas producidas a partir de la innovación en el diseño de procesos y de
producto cuyo efecto es eficientizar la producción en el primer caso y eficientizar la comercialización y el servicio
de pos venta en el segundo.
 Experiencia: Ventajas producidas a partir del aprendizaje y la acumulación de experiencia. Una empresa que
desarrolla una actividad, aprende a realizarla en forma más eficiente con el tiempo.

35) ¿Cuáles son las motivaciones que llevan a las empresas a implementar estrategias de adquisiciones?

 Incremento del poder en el mercado

 Imposición de barreras de entrada
 Evitar los costos de inicio de nuevas actividades y de desarrollo de nuevos productos
 Mayor velocidad para acceder al mercado
 Menor riesgo en el desarrollo de nuevos productos
 Incrementar la diversificación
 Evitar la competencia excesiva

36) Explique cuáles son las ventajas y desventajas de ingresar a mercados externos mediante la utilizando la figura
de Franquicias.

 Ventajas: bajos costos; bajos riesgos de desarrollo.

 Desventajas: falta de control sobre la calidad; inhabilidad para el compromiso en una coordinación estratégica
global.

37) Enuncie y describa brevemente las etapas secuenciales que conforman el proceso de cambio estratégico.

1. Definición de la necesidad del cambio. Parte de la detección de una diferencia valorable entre la expectativa
sobre los objetivos a alcanzar y los realmente alcanzados. Metodologías: FODA, CMI, cadena de valor, etc.
2. Identificación de los impedimentos para el cambio. Consiste en la detección de los impedimentos y focos de
resistencia al cambio que en el interior de la estructura organizacional resisten las propuestas de cambio y se
oponen al nuevo paradigma planteado. Metodología: análisis en los cuatro niveles de la organización.
3. Implementación del cambio. Consiste en la selección de los ejecutores del cambio y la puesta en marcha a partir
de la adopción del enfoque (cambio en línea descendente o cambio en línea ascendente).
4. Evaluación del cambio. Consiste en evaluar los efectos de los cambios implementados en el desempeño
organizacional. Implica un análisis comparativo a partir de los resultados obtenidos vs. los resultados anteriores.

38) En el marco del diagnóstico estratégico, enuncie y describa los factores y fuerzas externas que constituyen los
componentes del análisis externo.

Dentro del análisis externo tenemos el ENTORNO y la COMPETENCIA.

ENTORNO
1. Obligaciones: se puede interpretar como todo aquello que el entorno espera de la empresa y las pautas de
comportamiento empresarial que se consideran legítimas.
2. Expectativas: se refiere a las posibilidades que el entorno puede brindar a la empresa.
3. Restricciones: son los condicionamientos a los que se ve sometida la empresa en su interacción con el entorno.
 Fuerzas económicas: ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias.

16
 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Estas fuerzas definen la forma de vida, de
trabajo, de producción y de consumo de la población.
 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: los gobiernos son los principales reguladores o
desreguladores de la economía.
 Fuerzas tecnológicas: los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen un impacto
muy fuerte en las empresas.
4. Grupos de interés: conocidos como stakeholders son todos aquellos grupos con los cuales la empresa tiene
relación

COMPETENCIA los componentes de la competencia se explican a través de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, todas
salvo el mercado.
 Mercado: se refiere al marco en el que la empresa obtiene sus recursos y ofrece sus productos y servicios.
 Clientes
 Proveedores
 Productos
 Sustitutos
 Barreras
 Competidores

39) Plantee un cuadro comparativo que sintetice las principales características, ventajas y desventajas de las
diferentes estrategias de ingreso a los mercados globales.

Estrategias de Características Ventajas Desventajas

ingreso a mercados
globales
Exportaciones Es el camino que usa la mayor Permiten a las empresas Cargar con el peso de elevados costos
parte de las empresas para evitar los costos de la edificación por concepto de transporte; las tarifas
comenzar a operar de instalaciones de producción en y las barreras comerciales.
en mercados globales. Toman el país
parte de los bienes que producen importador.
en su país
y tratan de averiguar si los
pueden vender en otros países.
Licencias Otorgar a una compañía de ese Normalmente, el licenciatario corre No capitaliza el potencial de las
país un permiso para con los costos de montar la posibles economías de escala globales
fabricar los productos allí, a infraestructura para la fabricación y que podrían existir y además el que
cambio de un importe o canon comercialización en el país otorga la licencia no tiene un control
por cada producto anfitrión. Esta es la estricto de las operaciones en el país
vendido. Es un contrato entre el primera ventaja de las licencias; del licenciatario. La producción puede
licenciante (la compañía de otra es que la empresa que otorga ser de baja calidad, la comercialización
origen) el licenciatario la licencia no tiene que correr los puede
(la compañía extranjera) y lo que riesgos de operar en zonas que le ser mala.
se paga por cada unidad vendida son desconocidas en lo cultural,
se conoce como regalía. político y económico.

Franquicias La operatoria se Entrar a formar parte de un Pago de derechos de entrada y

formaliza mediante la venta que negocio que ya ha sido constatado royalties.
un franquiciante hace del y rentabilizado anteriormente por No es propietario de la marca.
derecho al uso del el franquiciador y por el público en Las principales decisiones las toma el
nombre de su marca un general. Esto permite reducir el franquiciante, limitando su posibilidad
franquiciatario a cambio de un riesgo de iniciar una actividad de innovar y actuar de forma
pago de entrada y una comercial en solitario. independiente.
participación permanente en las El poder compartir el Know - how Normas y directrices estratégicas
utilidades brutas o netas del del franquiciador. impuestas y apegadas a los manuales.
franquiciatario. Estar garantizado por el prestigio Supervisión y vigilancia por parte del
de la marca que proporciona una franquiciante.
aceptación y reconocimiento a Su éxito se encuentra vinculado al
nivel nacional y/o internacional. éxito o actuación del franquiciante y
Asistencia técnica y formación de otros franquiciatarios.
continua por parte del
franquiciador.

17
 Publicidad y marketing cubierta por
el franquiciador.

Subsidiarias propias Una subsidiaria es una entidad Protección de la tecnología global Altos costos y riesgos
que se encuentra bajo el control Habilidad para comprometerse en
de una empresa separada. La una coordinación estratégica global
sociedad dominante es conocida Habilidad para realizar economías
como la casa matriz. Una matriz de localización y economías de la
puede tener docenas de curva de experiencia
subsidiarias, o tan solo una. Una
subsidiaria puede ser una
sociedad constituida o cualquier
tipo de negocio no incorporado,
como una asociación. En
cualquier caso, la empresa matriz
tiene el control cuando tiene más
de la mitad de los derechos de
voto de la subsidiaria, dándole
autoridad sobre las decisiones
financieras y operativas.
Fusiones y Una adquisición ocurre cuando La creación de valor para el Los que se derivan de las
adquisiciones una empresa accionista mediante la generación consecuencias de las sucesiones de
grande adquiere una empresa de sinergias positivas; empresas por posibles pasivos ocultos
más pequeña o viceversa. Una oportunidades de mejora de la o contingencias en las áreas contable,
fusión ocurre cuando dos gestión, obtener mayor poder de financiera, comercial, fiscal, legal,
empresas de tamaño similar se mercado; búsqueda de economías laboral, gestión del riesgo y seguros,
unen para formar otra empresa. en escala; diversificación de medioambiental, etc. Antes de llevar a
producto y/o mercados; e cabo determinadas operaciones de
internacionalización. adquisición o fusión, los propietarios
de una sociedad necesitan conocer a
fondo cuál es la realidad de la empresa
sobre la que se va a actuar, para
impedir adquirir deudas ocultas o
contingencias previas.
Alianzas estratégicas Una alianza estratégica es una Sinergias al combinar lo mejor de Conflictos de control: ambas partes
estrategia popular que ocurre las partes. tienen intereses en el control de la
cuando dos Operaciones más rápidas. empresa
o más empresas integran una Aprovechar mayores Riesgo de que se produzcan cambios
asociación o consorcio temporal oportunidades al consolidar oferta en las actitudes, capacidades e
con el y compartir riesgos. intereses de los socios.
propósito de aprovechar alguna Transferencia de tecnología, para Falta de sinceridad y cooperación
oportunidad. mejorar ventajas competitivas. entre las partes
Amarrar a competidores en sus Diferentes estilos de dirección
mercados. Diferencias de objetivos a alcanzar con
Ventas, acceso a nuevos mercados la asociación
y canales de distribución.
Contacto más directo con los
clientes.
Aportaciones de capital para
desarrollo de mercados y/o
tecnologías.
Posibilidad de mantener el capital
individual de los socios en la
empresa, al crearse nuevas
empresas en su caso.

40) Describa brevemente los cuatro sistemas de influencia planteados por Mintzberg.
 La autoridad es el poder legítimo por definición; un atributo que le confieren las normas por su posición en la
jerarquía de la organización.
 La ideología basada en una serie de valores y creencias aceptadas por la mayoría y que podríamos asimilar a la
base del poder normativo de Weber.
 La experiencia se trata de una influencia fundada en la capacidad o competencia en determinada materia, y esa
condición es reconocida por mérito o formalmente certificada.

18
  La política proviene de distintas fuentes que, según Mintzberg, no están reconocidas formalmente, ni aceptadas
por la mayoría, ni responden a una competencia reconocida.

41) Exprese 3 razones por las cuales algunas empresas no llevan a cabo una planeación estratégica según F David.
Luego determine soluciones posibles para esas tres razones

Razones para no llevar a cabo una planeación estratégica:

 Manejo de crisis: una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de las crisis que no tiene tiempo para
planear.
Solución: realizar planes de contingencias. Implementación de sistemas de monitoreo y resultados.
 Pérdida de tiempo: algunas empresas ven la planeación como una pérdida de tiempo ya que no se elabora ningún
producto para su venta. El tiempo utilizado en la planeación es una inversión.
Solución: tomar un tiempo de prueba y realizar diagnóstico de la organización a través de una subcontratación
externa. Luego, repensar la idea de planear.
 Contentos con el éxito: Si una empresa es exitosa, se podría pensar que no hay necesidad de planear, porque las
cosas funcionan bien.
Solución: aplicar paradoja de Ícaro, planteada por Miller.
 Experiencia previa desagradable: las personas podrían haber tenido experiencias desagradables con la planeación;
en casos en que los planes han sido prolongados, exagerados, poco prácticos o inflexibles. La planeación tiene el
riesgo de llevarse a cabo de forma incorrecta.
 Sospecha: los empleados no confían en la gerencia.
 Demasiado costosa
 Pereza
 Temor al fracaso o a lo desconocido
 Diferencias honestas de opinión
 Confianza excesiva

42) Yip analiza las fuerzas de la Globalización por medio de un análisis de los motores de la globalización a los que
Kluyver llama Impulsores. Explique y ejemplifique los impulsores económicos y competitivos

 Impulsores del mercado: tienen que ver con la evolución de las necesidades del cliente; los clientes globales
y los canales de distribución globales. Ej: Aumento de viajes, que crea consumidores globales.
Establecimiento de marcas mundiales (Coca - Cola, Levi's, Louis Vuitton).
 Impulsores económicos: las globalizaciones de los impulsores de mercado modificarán de manera
contundente la economía de muchas industrias: los costos relativos, la producción y suministro en diferentes
partes del mundo adquieren importancia para la determinación de una estrategia global. Ej: Nike contrata
mano de obra China por costos menores.
 Impulsores competitivos: la diversidad de los competidores en términos de su origen nacional y el grado de
operación de los actores principales, así como la interdependencia que han creado entre sus estrategias
competitivas en diferentes partes del mundo, afectan también el potencial de globalización. Ej: Aumento
continuo del volumen del comercio mundial. Crecimiento de redes globales que hacen interdependientes a
los países en industrias particulares (como la electrónica).
 Impulsores del gobierno: la presencia o la ausencia de políticas comerciales favorables, las normas técnicas,
las políticas y regulaciones también afectan a los restantes elementos de una estrategia global. Ej: Reducción
de barreras arancelarias. Creación de bloques comerciales (Comunidad Europea).

43) ¿Qué estrategias son mejores para mercados turbulentos y vertiginosos según David?

Algunas industrias cambian tan rápido que los investigadores las llaman mercados turbulentos de alta velocidad,
como las industrias de telecomunicaciones, médica, de biotecnología, farmacéutica, de hardware y software para
computadoras y prácticamente todas las que se basan en Internet.

19
 Posición estratégica Acciones Estrategia
Reaccionar al cambio Lanzar mejores productos como respuesta a los Reaccionar y responder como sea
nuevos ofrecimientos de los rivales. necesario.
Responder a cambios inesperados en las Defender y proteger la posición de
necesidades y preferencias de los compradores. la empresa.
Ajustarse a nuevas políticas
Gubernamentales.
Anticipar el cambio Analizar los prospectos para la globalización Planear con anticipación para afrontar
del mercado. los cambios futuros esperados:
Investigar las necesidades, preferencias y — Agregar o adaptar
expectativas de los compradores. recursos y capacidades
Seguir de cerca los nuevos desarrollos competitivas
tecnológicos para predecir el camino — Mejorar la línea de
futuro. productos
— Fortalecer la distribución
Encabezar el cambio Ser pioneros en nuevas y mejores tecnologías. Aprovechar la ofensiva.
Lanzar productos innovadores que abran nuevos Ser el agente del cambio en
mercados y estimulen la la industria; establecer
creación de nuevas industrias. el ritmo.
Buscar establecer estándares de la industria. Influir en las reglas
del juego.
Obligar a los rivales
a seguirlo a uno.

44) Mintzberg caracteriza distintas categorías de funciones directivas: interpersonales, de información y decisorias.
Se solicita, para cada una de estas categorías: Indique cuáles son las tareas que integran las categorías y describa
cada una de ellas.

Funciones interpersonales
 Cabeza: constituyen obligaciones que hacen al funcionamiento de la organización.
 Líder: Como responsable del trabajo del personal de la unidad a su cargo ejerce en forma indirecta la función
de líder.
 Enlace: el directivo dedica gran cantidad de su tiempo a relaciones fuera de la organización abarcando una
amplia red de personas que constituyen, a su vez, una importante fuente de contactos y un sistema de
información externa.

Funciones de información
 Monitor: monitoreo de lo que sucede dentro de la empresa y en su entorno.
 Diseminador: el directivo debe compartir y distribuir la información de que dispone en forma directa para
facilitar la toma de decisiones de sus subordinados.
 Interlocutor: el directivo es responsable de la información que sale de la organización dirigida a los
accionistas, a los consumidores, a la comunidad y a otros agentes influyentes.

Funciones decisorias
 Emprendedor: detectará oportunidades de mejoramiento e impulsará proyectos de nuevos productos o
procesos, campañas publicitarias, reestructuraciones, etcétera.
 Negociador: disponer y comprometer los recursos de la organización.
 Manejar el conflicto: el directivo debe asumir situaciones imprevisibles y actuar como piloto de tormentas.
 Asignar recursos: directivo dispone de los recursos de la unidad a su cargo y, por lo tanto, le competen el
diseño de la estructura, la asignación de personal y de los recursos físicos y financieros necesarios para la
realización efectiva y coordinada de las actividades.

45) R. Rumelt (1974), en “La evaluación de la estrategia empresarial”, señala algunas pruebas que deberían hacerse
para evaluar una estrategia que se intenta formular. Indique cuáles son y explique 2 de ellas.

 Prueba de la consistencia: para verificar si los objetivos de la compañía son compatibles entre sí.
20
  Prueba de la armonía: mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones generales del entorno.
 Prueba de la viabilidad: cuyo propósito es evaluar la capacidad de la empresa para poner en práctica una
estrategia.
 Prueba de la ventaja: para determinar si la empresa ha creado una ventaja competitiva en su industria. Esta
ventaja se deriva de tres fuentes: los recursos, las habilidades y el enfoque o posición.

46) Nombrar 5 beneficios de la dirección estratégica, según David. Apoye sus ideas en el libro Conceptos de
Administración Estratégica de dicho autor.

Beneficios generales:
 La dirección estratégica permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya
que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de sólo responder),
ejerciendo control en su propio destino.
 El principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las empresas a plantear mejores estrategias
por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia.
 La comprensión quizá sea el beneficio más importante de la dirección estratégica, seguida por el
compromiso. Cuando los gerentes y empleados entienden lo que la empresa hace y sus motivos, con
frecuencia sienten que forman parte de la empresa y se comprometen a apoyarla. Esto es especialmente
cierto cuando los empleados comprenden los vínculos entre su propia compensación y el rendimiento de la
empresa. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando
entienden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. Un gran beneficio de la dirección
estratégica es, entonces, la oportunidad de que el proceso otorgue poder a los individuos. El otorgamiento
de poder es el acto de estimular el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y recompensándolos
por participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginación.

Beneficios financieros: Las empresas que usan los conceptos de dirección estratégica muestran una mejoría
significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo
actividades de planeación sistemática.
Beneficios no financieros: Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la dirección estratégica
ofrece otros beneficios tangibles, como un mayor discernimiento de las amenazas externas, una mayor comprensión
de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor resistencia
al cambio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y la recompensa. La dirección
estratégica mejora las capacidades de prevención de problemas de las empresas porque promueve la interacción
entre gerentes en todos los niveles de división y funcionales.

Beneficios según Greenley:

 Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la explotación de las oportunidades.
 Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de dirección.
 Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades.
 Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
 Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
 Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades.
 Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas o relacionadas con
éstas.
 Crea una estructura para la comunicación interna entre el personal.
 Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
 Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales.
 Estimula el pensamiento previsor.
 Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades.
 Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.

Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una empresa.

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47) Defina en qué consiste la estrategia corporativa. Plantee y describa: premisas y condiciones de las mismas según
Porter. Tipos de estrategias corporativas.

La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes:

1. En qué negocios debe estar la empresa.
2. Cómo debe la unidad central manejar la serie de unidades de negocio.

Siguiendo a Porter toda estrategia corporativa que tenga éxito se basa en ciertas premisas:
 La competencia se da a nivel de las unidades de negocio
 La diversificación les agrega costos y limitaciones a las unidades de negocio
 Los accionistas pueden fácilmente diversificar ellos mismos

Las condiciones de las estrategias corporativas se pueden sintetizar en tres pruebas esenciales:
 La prueba de atractivo
 La prueba de costo de entrada
 La prueba del beneficio real

Tipos de estrategia corporativa:

 Administración de cartera
 Reestructuración
 Transferencia de técnicas
 Actividades compartidas en la cadena de valor

48) Señale y describa los aspectos cuantitativos que según Kluvyer deben considerarse en la evaluación de una
estrategia.

 El valor que reciben los accionistas: este enfoque sostiene que el valor de una empresa está determinado
por los cash flows futuros descontados que es probable que genere. Se crea valor cuando la empresa
invierte capital a tasas de retorno que exceden el costo de su capital.

 El valor económico agregado: conocido como (EVA) es el resultado obtenido una vez que se han cubierto
todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.

 El valor de las oportunidades: significa asignarles un valor a las posibles operaciones futuras.

 El valor de los derechos de propiedad: significa encontrar el valor del emprendimiento y el de los cash flows
de capital social vinculados con él.

49) Vincule la teoría de los stakeholders con otro de los temas estudiados.

 Opción 1: Teoría de los stakeholders desarrollada en la Universidad de Stanford, donde se acuñó el término
que denominaría a los grupos de interés relacionados directamente con la empresa. La teoría tiene alguna
similitud con la teoría del equilibrio de Barnard-Simón que identifica a los distintos grupos de participantes
que contribuyen a la organización a cambio de una compensación: la organización será viable en la medida
que las contribuciones que recibe sean mayores o iguales a las compensaciones que debe otorgar.

 Opción 2: Stakeholder es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por la consecución
de los propósitos de la empresa. Relacionarlo con RSE: la comunidad donde se inserta la organización
también se ve afectada por los propósitos de la empresa, entonces la RSE nace justamente para que el ente
trabaje en pos del desarrollo de dicha comunidad.

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 No Coincido
coincido
1. Las estandarizaciones que forman parte de los mecanismos de coordinación de la estructura organizacional
según Mintzberg son:
- De las habilidades X
- De las relaciones jerárquicas X
- De la toma de decisiones X
- De los resultados X
- De los procesos de trabajo X
2. El logro de una eficiencia superior se mide por el costo de los insumos necesarios para X
elaborar un producto o prestar un servicio. En otros términos, una organización eficiente
posee mayor productividad que sus rivales y menores costos.
3. Una estructura de tipo matricial es aplicable a empresas que producen pocos X
productos, no utilizan equipos de alta tecnología, no actúan en mercados demandantes
de nuevos productos y prefieren unidad de mando.
Justificación: Una estructura es esas características es funcional. En cambio, una estructura de tipo matricial es
el más complejo de todos los diseños de estructura porque depende de flujos de autoridad y comunicación
verticales y horizontales. Los gastos son mayores porque genera mayor cantidad de puestos gerenciales.
También tiene líneas dobles de autoridad, que atentaría contra el principio de unidad de mando, canales de
información dobles, y la necesidad de un sistema de comunicación más abarcativo. Sin embargo, tienen ciertas
ventajas: objetivos de proyectos claros, muchos canales de comunicación, los empleados ven el resultado de su
trabajo y la finalización de un proyecto se obtiene de manera más fácil.
4. Porter, Hamel y Prahalad han coincidido en que las competencias centrales son vitales X
para el futuro de toda organización.
5. Las siguientes son algunas de las maneras para lograr calidad superior:
- Concentración en el cliente X
- Implementar maneras para medir la calidad X
- Tener muchos proveedores para un mismo insumo para que se produzca una puja X
de precios
- Promover que los empleados participen con sus opiniones X
- Demarcar claramente los ámbitos de acción de cada área dentro de la organización X
- Establecer controles de calidad en el producto terminado X
- Mantener fluidas relaciones con los proveedores que trasciendan la mera X
transacción comercial de compra-venta
6. La cultura organizacional es el conjunto de creencias, actitudes, normas y valores X
compartidos que, de una manera u otra, afectan el desarrollo de los negocios.
7. El Cuadro de Mando Integral es, exclusivamente, un dispositivo de control de gestión. X
Justificación: El CMI además de ser una herramienta de control de gestión, muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Su función primordial es
la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
8. Los conflictos de poder dentro de la organización no son saludables y deben ser X
solucionados de inmediato.
Justificación: Las organizaciones saludables son a menudo las más ruidosas. Hacia afuera pueden parecer
conflictivas e incapaces de lograr una armonía perfecta. Pero, internamente, los líderes sacan provecho de los
diferentes puntos de vista e ideas para incentivar el progreso, para avanzar en el logro de los objetivos
organizacionales. La clave está en los gerentes que saben administrar los conflictos. El buen manejo del conflicto
puede aumentar la confianza. La clave está en convertir la discordia en oportunidades de aprendizaje y
crecimiento.
El conflicto, como tal, no es bueno ni malo. Un nivel moderado de conflicto puede llegar a potenciar la actividad
laboral y contribuir con nuevas ideas y creatividad; libera tensiones y puede alentar la interacción para resolver
problemas. Por el contrario, la ausencia total de conflictos podría significar indiferencia y apatía. Este sería el
lado positivo del conflicto. El negativo, por el contrario, es destructivo, hostil, se basa en el resentimiento, en
sentimientos heridos y hasta puede llegar a la violencia. En este último caso, si no se contiene adecuadamente y
a tiempo puede degenerar en una crisis.

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9. ¿Cuáles de las siguientes variables tienen que ser tomadas en cuenta al momento de la selección de una
estrategia internacional?
- Presiones en costos X
- Presiones de las autoridades gubernamentales del país en cuestión al ingreso de X
nuestros productos
- Presiones por la posibilidad de fusión de la competencia X
- Presiones para el logro de la capacidad de aceptación en el nuevo mercado X
- Presiones por la tasa de crecimiento industrial X
10. Según Hill y Jones, ¿por qué fracasan generalmente las compañías?
- Porque no tiene una estrategia definida X
- Por la inercia de las estrategias y las estructuras X
- Porque es natural que algunas sean exitosas y otras no X
- Porque las inversiones en compromisos estratégicos previos las estancan X
- Por la existencia de la "paradoja de Icaro" (opinión tomada de Danny Miller) X
- Porque no administran adecuadamente sus patrimonios X
11. El aprovechamiento de las economías de escala es el único requisito para realizar una X
estrategia de liderazgo en costos.
Justificación: Para poder tener éxito en liderazgo en costos se requiere un mercado compuesto por compradores
sensibles al precio, un volumen que permita el aprovechamiento de las economías de escala y una tendencia
permanente a la minimización de los costos a través de las mejoras continuas en la cadena de valor.
12. Siempre es posible identificar el mejor criterio objetivo para una negociación según X
principios.
Justificación: La negociación según criterios es una estrategia que sirve para todos los casos. Está diseñada
expresamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
13. En las empresas familiares el poder SIEMPRE se concentra en el fundador y sus hijos. X
Justificación: Normalmente en las empresas familiares la cúpula está integrada por el fundador y sus hijos; sin
embargo a veces sucede que en una empresa familiar los sucesores no toman el mando, por elección, desinterés
o a veces, por falta de experiencia; entonces sigue siendo ‘empresa familiar’ pero con directivos que no forman
parte de la familia.
14. Que una empresa tenga una rentabilidad superior a la de sus competidores implica X
que siempre tenga una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Justificación: Una empresa planifica decisiones estratégicas en pos de lograr una ventaja competitiva sustentable
en el tiempo, pero esto no quiere decir que se cumpla. Las mediciones del rendimiento actual no son
necesariamente un indicador del rendimiento futuro. En otras palabras, hace falta de un trabajo y esfuerzo
constantes para mantener esa ventaja a lo largo del tiempo.
15. La teoría de los stakeholders implica la responsabilidad de los directivos de gestionar X
la organización atendiendo primero a las necesidades de los accionistas, luego a los del
cliente y finalmente al estado, los empleados y los proveedores.
Justificación: La teoría de los stakeholders va más allá de identificar los grupos de interés; cuestiona la
exclusividad de la obligación de los directivos hacia los accionistas y propone un nuevo rol con responsabilidad
ampliada hacia los demás grupos de interés, es decir, los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad
local en la cual la empresa se inserta. La teoría fue criticada en su momento con el fundamento de que el
directivo sólo había recibido un fideicomiso de los accionistas y no de los demás grupos de interés.
16. Para la perspectiva ética teleológica la responsabilidad social de la empresa se limita a X
la maximización de beneficios.
Justificación: Según esta corriente la búsqueda del interés personal es un comportamiento moral ya que en
definitiva proporcionará la mayor utilidad para la mayoría, aun cuando alguien, una minoría, pueda quedar
excluida. Esta corriente de pensamiento sigue vigente en la concepción del capitalismo y en especial en el mundo
anglosajón. A la racionalidad teleológica se le contraponen las llamadas éticas deontológicas que postulan que el
ámbito moral es el del respeto por el ser humano.
17. La estrategia genérica de diferenciación es incompatible con una estructura del tipo X
matricial.
Justificación: al contrario, la diferenciación se adapta con una estructura matricial. En el caso del liderazgo en
costos y enfoque o concentración, son compatibles con estructuras funcionales.
18. La estrategia intensiva de desarrollo de productos tiene más sentido cuando una X
empresa cuenta con productos exitosos en la etapa de madurez de su ciclo de vida.
Justificación: esta estrategia puede ser aconsejable cuando una empresa cuenta con productos exitosos en la
etapa de madurez de su ciclo de vida, cuando se compite en una industria en rápido crecimiento o que se
caracteriza por la innovación tecnológica o cuando la competencia ofrece productos mejores a

24
precios similares.
19. Las estrategias multinacionales o multilocales son apropiadas cuando se puede X
conseguir una estandarización sustancial de los productos y servicios, del marketing y de
otros aspectos de la estrategia.
Justificación: las estrategias multinacionales o multilocales se aplican cuando las necesidades del cliente y las
condiciones de la industria varían considerablemente de país en país y se requiere un alto grado de localización.
20. En una negociación, el problema básico es el conflicto entre posiciones diferentes. X
Justificación: El problema básico es el conflicto entre intereses.
21. El diagnóstico estratégico es una evaluación de las fuerzas externas que actúan sobre X
una empresa.
Justificación: No solo se deben considerar las fuerzas externas, sino también, las internas.
22. Según Mintzberg, la función de líder es una de las funciones interpersonales. X
Justificación: Como responsable del trabajo del personal de la unidad a su cargo ejerce en forma indirecta la
función de líder pero, en ciertos casos, lo hace directamente.
23. La estrategia de diferenciación requiere que las empresas vendan productos X
estandarizados a clientes con necesidades únicas y/o diferenciadas.
Justificación: El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio que es percibido por los clientes por considerarlo exclusivo.
24. Las estrategias de enfoque soportan tres riesgos adicionales:
- Un competidor se pueda enfocar en un segmento competitivo aún más X
concentrado y desplazar a la empresa.
- Una empresa que compite en una industria con base amplia, opta por cubrir el X
segmento del mercado que cubre la compañía que aplica la estrategia enfocada por
resultarle atractivo y además cuenta con financiamiento para arriesgarse a competir
por él.
- Las necesidades de los clientes que integran un segmento competitivo limitado sean X
imitadas por los clientes en general, superando las expectativas de satisfacción. Sin
embargo, las ventajas de una estrategia enfocada no pueden desaparecer.
25. La perspectiva del cliente (CMI) describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se X
satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.
26. Las compañías que abordan el mercado global enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
- Tener muchos proveedores para un mismo insumo para que se produzca una puja X
de precios.
- Implementar maneras para medir la calidad X
27. Las alianzas estratégicas presentan las siguientes ventajas:
- Son una forma eficaz de facilitar el ingreso en un mercado extranjero. X
- No permiten compartir los costos fijos que surgen del desarrollo de nuevos X
productos o procesos o del lanzamiento de nuevas estrategias de comercialización.
- Ayudan a que las compañías no desarrollen capacidades tecnológicas para su X
industria y a que no se transformen en líderes de la actividad.
28. La sustentabilidad de la ventaja competitiva en el tiempo depende exclusivamente de X
los factores internos de la firma.
Justificación: depende de factores internos y externos.
29. Las estrategias intensivas, dentro de las estrategias de negocio, tienen que ver con X
elementos tales como la penetración en el mercado, del desarrollo de mercados y el
desarrollo de productos.
30. La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades. X
Justificación: Esa es la teoría de Friedman. Pero en realidad, El concepto de responsabilidad social es,
fundamentalmente, un concepto ético. Implica modificar ideas sobre el bienestar humano, y destaca el interés en
las dimensiones sociales de la actividad de negocios que se relacionan con el mejoramiento de la calidad de vida”
(Buchholz y Rosenthal)
31. Los siguientes factores constituyen mecanismos de coordinación en
el diseño de la estructura organizacional:
- Estandarización X
- Supervisión directa X
- Ajuste mutuo X

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32. La resistencia al cambio y la inercia organizacional son causales del X
cambio dirigido.
33. El modelo de las cinco fuerzas de Porter pierde valor en industrias hipercompetitivas. X
34. La llamada “paradoja de Icaro” nos enseña que:
- Las UEN clasificadas como “perros” pueden ser valiosas. X
- El modelo de las cinco fuerzas carece de utilidad en industrias monopólicas. X
- Las empresas con habilidades distintivas en recursos y capacidades no están X
inmunes al fracaso.
- Una firma enamorada de su éxito se puede tornar tan especializada y dirigida desde X
su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado.
- Una firma enamorada de sus innovaciones originalmente brillantes puede terminar X
fabricando productos novedosos pero completamente inútiles.
- Una firma puede perder su ventaja competitiva pero no necesariamente fracasar. X
- Una firma enamorada de su habilidad distintiva para vender puede terminar X
prestando poca atención a la excelencia en la fabricación, dando lugar a productos
inferiores.
35. Una empresa que se diversifica pierde la oportunidad de transferir X
habilidades entre sus negocios.
36. Los siguientes son indicadores pertenecientes a la perspectiva del
cliente:
- Ventas X
- Participación de la empresa en las compras totales de los clientes X
- Utilidad por cliente X
- Nº de empleados capacitados en técnicas de venta X
- Nº de clientes que repiten la compra X
37. La integración vertical hacia atrás puede estar motivada por el aseguramiento de la X
calidad en los insumos y materias primas.
38. La diferenciación y el liderazgo en costos son estrategias genéricas mutuamente X
excluyentes.
39. La exportación genera la posibilidad de economías de costo basadas en la curva de X
experiencia y en economías de localización.
40. Las políticas son herramientas para la implementación de la estrategia. X
Justificación: Las políticas establecen los límites de las acciones administrativas que se llevan a cabo para
recompensar y sancionar el comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer para lograr los
objetivos establecidos.
41. Diseñar una estructura implica asignar tareas y autoridad para la toma de decisiones. X
Justificación: Contempla aspectos que hacen a: cómo dividir mejor una organización en unidades, cómo distribuir
la autoridad entre los niveles jerárquicos y cómo lograr su integración.
42. En el proceso de implementación de una estrategia, la resistencia al cambio es X
considerada como una fuerte amenaza.
Justificación: Puede representar distintas formas: ausentismo, falta de colaboración, quejas, y hasta sabotaje, en
los casos más graves.
43. Milton Friedman establece que “La responsabilidad social de los negocios es el X
crecimiento sustentable”.
Justificación: La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades. La responsabilidad primaria de
quien dirige un negocio es hacia sus empleadores y, por consiguiente, tendrá que aumentar las utilidades,
siempre dentro de la ley, en libre competencia y sin fraude.
44. La implementación de la estrategia es esencialmente un proceso intelectual. X
Justificación: la implementación de la estrategia es esencialmente un proceso operativo.
45. El análisis de la cadena de valor tiene por objetivo determinar el costo asociado a sus X
actividades, desde la adquisición de la materia prima hasta la comercialización de su
producto final y servicios post-venta.
Justificación: La cadena de valor describe el proceso de creación de valor de una empresa en términos de una
serie de procesos organizacionales específicos.
46. La prueba de la armonía de Rumelt apunta a verificar que los objetivos de la X
organización son compatibles entre sí.

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Justificación:
Prueba de la armonía: mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones generales del entorno.
Prueba de la consistencia: para verificar si los objetivos de la compañía son compatibles entre sí.
47. Los siguientes son sistemas de influencia ilegítimos de los que dispone el conductor X
estratégico para impulsar sus ideas y propuestas dentro de la organización: la autoridad,
la política, la ideología, la experiencia.
Justificación: Los nombrados son los sistemas de influencia legítimos.
48. La estrategia global trata a cada uno de los países donde opera una empresa como un X
lugar totalmente distinto.
Justificación: Ese es el caso de las estrategias multilocales.

49. En la negociación según principios, el problema básico consiste en cómo doblegar al X

competidor para que acceda a mis peticiones.
Justificación: En la negociación según principios el problema básico no es cómo doblegar al competidor ya que
sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, e insistir en que el resultado de la negociación
se base en algún criterio justo (independientemente de la voluntad de las partes).

50. Según Henry Mintzberg, la falacia de la separación se basa en la idea de que es X

imposible separar las distintas áreas de la empresa porque todas las decisiones tienen
impactos sistemáticos.
Justificación: Esta falacia se refiere a que al separar la administración estratégica de la administración de
operaciones se priva al estratega de la rica información que se requiere para tener un profundo conocimiento de
las actividades.

51. Para Kluyver, la prueba última de cualquier estrategia es determinar si produce un X

aumento sostenido de las ventas.
Justificación: Según Kluyver, la prueba última de cualquier estrategia es determinar si produce una ventaja
competitiva sustentable con retornos superiores al promedio y no un aumento sostenido de las ventas.

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