Tema 5
Tema 5
Tema 5
CONTENIDO ...................................................................................................... 2
RESUMEN ....................................................................................................... 44
GLOSARIO....................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 47
AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................ 49
DELEGACIÓN 1
CONTENIDO
1. ¿POR QUÉ DELEGAR?
DELEGACIÓN 2
cambio; en ellas, la capacidad de delegar de quienes pilotean las instituciones
incorpora una noción de sujeto que posee capacidad de aporte libre e
inteligente, y que precisa, además, conocer la organización y actuar para
realizarse.
Para completar aún más esta perspectiva es preciso descubrir que el cambio
de una organización implica su conocimiento. Si se desconoce una
organización, será más difícil atinarle a la generación de estrategias de
transformación. La delegación es un medio adecuado en el pilotaje de
organizaciones complejas en plena época de cambio.
Hervé Serieyx señala con claridad que "se pasa así, de la docilidad a la
iniciativa y de la pirámide a la organización en red, de la empresa del personal
a la empresa de las personas, de la administración del personal a la
valorización Competencias para la profesionalización de la gestión empresarial
de las personas en su singularidad, liberando la iniciativa en lugar de gestionar
la docilidad. Son entendidos como tal no por altruismo sino por la necesaria
flexibilidad y rapidez en las innovaciones que las organizaciones reclaman, que
sólo son realizables si los hombres y mujeres que las conforman tienen el
deseo de contribuir, asumiendo sus compromisos y beneficios. La organización
debe entonces estimular el deseo de ser autor-actor y no la docilidad”.
El dinamismo demandado a las instituciones educativas exige desarrollar a
pleno las capacidades del ser humano habilitando la posibilidad de trabajar en
colaboración con la máxima profesionalidad. Y, fundamentalmente,
incorporando el juicio discrecional al centro de esa profesionalidad.
DELEGACIÓN 3
Figura 1
DELEGACIÓN 4
la misma institución genera y sustenta.
Organizaciones con mayor nivel de delegación, con esquemas de jerarquía
más delgados, tienen mayor su capacidad para maniobrar que las estructuras
más rígidas. Era necesario generar no sólo más comunicación, sino
primordialmente, capacidad para promover la autonomía y el trabajo en
colaboración. En definitiva, para aumentar la capacidad institucional.
Las nuevas culturas de trabajo requieren algo más que conducción. Exigen
claridad de las metas institucionales que reúnan a los equipos impulsores de la
gestión y al resto de los integrantes; requieren capacidades y competencias
interpersonales como comunicación, negociación y resolución de conflictos y
delegación, entre otras.
La idea de aplanar la estructura organizacional no debe asociarse a la ausencia
de autoridad, ni mucho menos a perder la unidad y la coherencia institucional.
La integración no es lograda por imposición de metas y objetivos –definidos por
otros en otra parte- sino por la implicación que generan los procesos de
motivación, comunicación y formación. Se logra así extender el compromiso y
la potencia institucional: definir los problemas claramente, poder incluirse en la
misión y los objetivos estratégicos, definir estrategias ganar-ganar, identificar
las herramientas de resolución, saber llevarlas a cabo y evaluarlas.
Sin duda, la delegación no genera por sí misma la transformación de las
instituciones, pero es una práctica de gestores que colabora con ello porque
posibilita en el mediano plazo una mayor coordinación institucional y generar
mayores competencias personales en el logro de un aprendizaje compartido e
integrable o, lo que es lo mismo, aprendizaje organizacional.
El funcionamiento en redes es opuesto al previsto por la concepción piramidal.
Si hubiese que representar gráficamente el trabajo en equipo, la forma más
adecuada sería la de una red semejante a la del sistema nervioso.
Las redes suponen flujos de personas que tienen capacidad para resolver
problemas y situaciones que se pueden presentar en un campo organizacional
específico. En este sentido, una red es una organización de informaciones y
acciones al servicio de un objetivo o misión. La red es un sistema vivo cuya
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energía no se detiene, no se estanca; también es el flujo de personas capaces
de trabajar en colaboración en ambientes de confianza mutua, comunicación
fluida, sinceridad y confianza por las personas.
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con lo siguiente:
Desde quien delega:
• Confundir el objeto a delegar con aquello que no le gusta realizar.
• Confundir delegar con dar órdenes o directivas.
• Imponer una delegación.
• No comunicar claramente qué se espera.
• Padecer el síndrome del: “Nadie lo hace mejor que yo”.
• Falta de confianza en sí mismo.
• Falta de confianza en los demás.
• No creer en el aprendizaje.
• Temor a dejar de ser la autoridad.
• Fijar metas personales.
• Creer que, si se delega, ya no se es responsable.
• Confundir poder formal con poder de realización.
Desde quienes son delegatarios:
• Resistencia a asumir responsabilidades.
• Temor a no llegar a poder asumir las responsabilidades.
• Falta de confianza en sí mismo.
• Desconfianza o incomprensión de las nuevas reglas del juego.
• Falta de disponibilidad o capacidad.
• Temor a perder el poder actual, aunque este sea efímero o formal.
DELEGACIÓN 7
de la tarea de un administrador a otras personas para su ejecución; esta fue
una práctica que generalmente recuperaba sólo la perspectiva de quien realiza
la delegación con el propósito de descargarse de tareas rutinarias.
Delegar hoy día no se relaciona con dar órdenes, imponer organigramas o
proyectos. Supone acrecentar la cultura profesionalizante, una cultura ligada a
la misión institucional con vistas a lograr los resultados que se esperan,
aumentando la textura democrática cotidiana, para generar un nivel superior de
profesionalismo con mayor compromiso, conocimiento y logros.
Christophe Lunacek (1994) y Alain Bouvier (1994) señalan que el acto de
delegar eficazmente es negociar la asunción y la responsabilidad de una
misión.
En los actos de delegación se negocian y fundamentalmente se acuerdan -
objetivos, plazos, criterios, medios- las etapas de seguimiento y la evaluación
final. La iniciativa puede venir tanto del que recibe la delegación, como del que
delega. Los actores pueden ser individuales o colectivos.
Pero, estrictamente, la delegación es el acto o el proceso en el que el
delegador transmite al delegatario una misión o atribución más allá de sus
tareas habituales. En sentido estricto “la delegación es un modo del poder, una
forma de ejercer el poder, la autoridad y la responsabilidad” (Bouvier, 1994).
Delegar es otorgar a un colaborador –individual o grupal- de forma temporal o
permanente, la autoridad necesaria para tratar y decidir, con el encuadre
explicitado y dentro de un ámbito preciso, haciéndolo/s responsable/s de los
resultados de esa acción.
La delegación es la práctica encarada –generalmente- por gestores ávidos de
organizaciones inteligentes, con capacidad de abrir a las instituciones al
aprendizaje continuo, y dispuestos a formar y reconocer competencias.
La delegación es entonces una práctica en la que distintos actores se
encuentran e intercambian percepciones; donde se acuerdan tiempos y
criterios, se delimitan objetivos, se los enmarca en propósitos y misiones de
nivel superior, etc. Pero vale la pena insistir: delegar es atribuir misiones,
tareas, objetivos, teniendo en claro que la responsabilidad es, por lo menos en
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algunos casos, compartida; pero en otros esa responsabilidad no es delegable.
La distinción entre ambos criterios de responsabilización se relaciona con los
niveles de decisión deseables o pretendidos, según se trate de micro o macro
decisiones, es decir sobre qué tratan las decisiones: si sobre tareas, proyectos,
objetivos estratégicos, etcétera.
Por otra parte, vale la pena aclarar que si bien la responsabilidad es finalmente
de quien detenta más autoridad en la organización, esto no significa que los
posibles errores no tengan que ser asumidos por los delegatarios. Más aun, la
posibilidad del error tendría que elevar la capacidad de reflexión, la capacidad
de experimentación y la búsqueda de la excelencia. En definitiva, delegar es
una práctica entre personas, individuos o colectivos:
• que implica una relación;
• que desarrolla un proceso;
• para llegar a un contrato sobre los acuerdos, o
• para llegar a un proceso de concertación sobre las acciones o proyectos a
realizar y los resultados a lograr.
Esto significa que un acto de delegación también implica negociación. En este
sentido, en la medida en que el trabajo puede ser llevado a cabo de acuerdo a
los referentes de quien lo realiza, "delegación" denota también "negociación".
En un horizonte de trabajo enmarcado en una misión compartida y con metas
claras, el modo de efectuarlo puede imaginarse desde diferentes experiencias,
criterios, alternativas y, por ello, subyacen importantes contenidos de
creatividad y diversidad.
En definitiva, un efectivo proceso de delegación puede sintetizarse
considerando, al menos, las siguientes cuestiones:
• Seleccionar apropiadamente lo “delegable”.
• Identificar a la/s persona/s adecuada/s.
• Reflexionar y planificar el proceso de delegación: temas, misión, proyecto,
tiempos, expectativas, información requerida, etcétera.
• Mantener presencia para consultas.
• Estar al tanto de los avances y necesidades durante el desarrollo.
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• Posibilitar espacios de retroalimentación y balance.
LA NOCIÓN DE COMPETENCIA
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cierto período podrá ser reconocido el individuo como competente dentro de su
contexto de trabajo.
MOTIVACIÓN Y COMPETENCIA
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• Su dominio de la gestión del tiempo. El profesional sabe reaccionar a su
debido tiempo, ni demasiado pronto, ni demasiado tarde, ni demasiado
lentamente, ni con demasiada rapidez. Sabe escoger sus ritmos y respeta
los plazos. Percibe cuándo hay que emplear la paciencia y cuándo es
preferible precipitar los acontecimientos y apremiar a las personas.
• Su capacidad de organizarse y de organizar. El profesional es autónomo en
las decisiones que toma, las hipótesis de explicación o de acción que
propone, las alternativas o las correcciones que emprende.
• Su capacidad de explicar y convencer. El profesional controla
suficientemente su ámbito de intervención, para argumentar las soluciones
que propone.
• Su capacidad de transferir los recursos (humanos, materiales, financieros…)
necesarios para tratar el problema por resolver para realizar actividades que
ponen en práctica, para cumplir el proyecto en que está comprometido.
• Su capacidad para captar las “señales débiles” de una situación. Sabe
detectar los signos precursores y los indicios antes de reaccionar a los
indicadores. Anticipa y no se limita a reaccionar.
• La confianza que inspira y que tiene en sí mismo. El profesional no es
presuntuoso, pero posee un cierto aplomo. Sabe controlar la imagen que
ofrece de sí mismo.
La competencia colectiva
El capital de las competencias de una empresa no se compone exclusivamente
de competencias individuales. La competencia colectiva constituye una realidad
con la que deben contar cada vez más las empresas para incrementar su
rendimiento y su competitividad. La organización puede ser considerada como
un “sistema de competencias”, lo cual significa que su cualificación colectiva no
se puede obtener simplemente sumando las competencias parciales
producidas o adquiridas para sí mismas, sin relación con una visión de conjunto
de sus relaciones mutuas.
Sólo en la medida en que cada individuo encuentre competencias
complementarias a las suyas podrá ponerlas plenamente en práctica e
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integrarlas eficazmente en combinaciones productivas. La cualificación
colectiva de una empresa requiere, por tanto, que se atiendan las “cadenas de
competencias”, cuya fiabilidad hay que asegurar.
La competencia colectiva de un equipo
• La competencia colectiva de un equipo (de producción o de servicio) no se
puede reducir a la suma de las competencias individuales que la componen,
sino que depende de la calidad de las interacciones que se establecen entre
las competencias de los individuos.
• La competencia colectiva de un equipo se forja con la experiencia y la
preparación colectivas.
Es una resultante y un turn-over demasiado rápido de sus miembros o la
amputación de un “elemento clave” que desempeñe el papel de federador
pueden ponerla en peligro.
DELEGACIÓN 13
2. ¿CÓMO DELEGAR?
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4. ¿A quién delegar?
5. Contratar y comunicar.
DELEGACIÓN 15
Figura 2
DELEGACIÓN 16
TOMA DE DECISIONES SOBRE QUÉ DELEGAR
En este momento es relevante definir con lucidez qué es preciso delegar. Sin
duda que el campo de lo delegable es amplio y diverso; ya que pueden
delegarse desde una misión estratégica, la función de coordinación de un
proyecto, la concepción y de desarrollo de un proyecto hasta un conjunto de
tareas o actividades, etcétera.
Figura 3
¿A QUIÉN DELEGAR?
Una vez que posea claridad sobre lo que es necesario delegar, tendrá que
ocuparse de reconocer a quién es posible de ser delegado. Identificar quiénes
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son los actores capaces de asumir esas responsabilidades. Habrá que
considerar los estilos y competencias de los posibles delegatarios identificando
sus capacidades y aptitudes y experiencias.
Figura 4
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Motivación para aprender.
Disciplina para continuar aprendiendo.
Confianza en sí mismo.
Autoevaluación.
Considere que si Ud. no encuentra gente competente para delegar, puede que
exista:
CONTRATAR Y COMUNICAR
DELEGACIÓN 19
Figura 4
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No todo se resuelve de una sola vez: otorgue tiempo para su
construcción, vaya paso a paso.
Marque “su” tiempo, el de la organización, qué espera, para cuándo,
etcétera.
En esta etapa de concertación no pierda el norte en los procesos de
delegación, regrese a la situación de futuro y a los objetivos del proyecto.
Abra el espacio a la creatividad y la diversidad.
No deje de establecer puertas abiertas a la consulta sobre los avances o
las situaciones problemáticas.
Acuerde los momentos de retroalimentación en etapas intermedias o
finales, según lo haya considerado en las etapas previas de la
planificación de la delegación.
Comunique logros, no deje de realizar balance de lo realizado, valore los
esfuerzos y los procesos; y no sólo los logros mismos.
Reconozca sus posibles errores.
Impulse espacios de reflexión.
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institución.
• Fortalece extensas redes de trabajo de personas con capacidad de
respuesta lúcida e instantánea.
• Focaliza la misión y los objetivos estratégicos con mayor cantidad de
integrantes.
• Incorpora una visión más sistémica de la organización.
• Simplifica las estructuras.
• Propicia el desarrollo de iniciativas.
• Domina mejor el tiempo entre demanda y solución de situaciones
problemáticas.
- Para los delegatarios:
• Aumenta los niveles de autonomía.
• Mejora la valoración de su aporte.
• Fortalece sus competencias.
• Forma en la acción con reflexión.
• Eleva la autoestima.
• Reconoce su poder como productor de conocimiento.
• Amplía la participación efectiva en nuevos temas, ámbitos y niveles.
- Para quien delega:
• Aumenta el tiempo para tomar mejores decisiones.
• Amplía el espacio para reflexionar sobre la globalidad de la misión de la
organización.
• Puede atender y estudiar las perspectivas y tendencias del mediano y
del largo plazo.
• Puede continuar generando datos válidos sobre las cuestiones
fundamentales y conocimiento sobre la organización.
• Puede liderar y generar sentido para alentar la toma de decisiones -
válidas, útiles e informadas- por los múltiples actores.
• Puede proyectar, anticipar, y evaluar en mejores condiciones.
La eficacia final de una delegación se encuentra muy estrechamente ligada a la
capacidad de comunicar sentido y a la capacidad de negociar y contratar.
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Una última apreciación: como delegar no es un simple pasaje de tareas,
requiere tiempo y reflexión para organizarla. Por lo tanto, no las realice “en
cascada”, sin generar tiempos y espacios para la reflexión o sin la planificación
y el balance de los avances.
En síntesis, la delegación es un medio para aumentar e interconectar las
competencias de la organización con las competencias de los equipos y con las
competencias de los individuos. De esta forma, los tres actores mencionados
(organización, equipos e individuos) transforman sus competencias para
resolver los problemas que se presentan, logrando así un más amplio y exitoso
desempeño.
DELEGACIÓN 23
3. CARACTERÍSTICAS DE LA DELEGACIÓN
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delegado no queda específicamente delimitado.
La responsabilidad última no se delega. El jefe sigue siendo responsable por el
logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su jefe, del
cumplimiento de las funciones asignadas. El principio expresado en la locución
latina “respondeat superior” indica que los superiores son considerados
responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el
delegado todo el peso de la compulsión por el desempeño de sus deberes. Y
este último debe comprender que al aceptar la delegación no está en libertad
de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es
mutuo, pero con diferentes niveles de obligaciones.
Figura 5
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con escasa información sobre las causas y los efectos. Los límites de
discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay un control muy detallado
y la responsabilidad del delegado es por la realización de las tareas. Se genera
una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar.
EL YO SUPERVISOR: Se da en aquellos casos en que el jefe delega funciones
con un margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión
que el estilo anterior). La comunicación es brindada en forma parcial y
secuencialmente. Casi siempre se explican los efectos y no las causas. Si bien
el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran dificultad
de este estilo es que ante una duda para tomar una decisión el delegado debe
consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo. Se puede
sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
EL YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que
el considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para
las cuales los delegados están en condiciones. Da información amplia sobre las
causas y sus efectos. Ejerce un control por resultados. Explica los niveles de
cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores.
EL YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada
conciencia de las funciones “despachan” a sus subordinados sin darles
orientación., La comunicación es nula. Ejerce el control por el “hecho
consumado”. Reacciones: conflictos permanentes.
DELEGACIÓN 26
LA TOMA DE
COMUNICA_ RESPONSABI_
CONTROL DECISIONES DEL
CIÓN LIDAD
DELEGADO
EL “YO”
ESCASA DETALLADO NULA NULA
SUPREMO
EL “YO” PARCIAL Y
PERMANENTE ESCASA ESCASA
SUPERVISOR SECUENCIAL
EL “YO”
NULA HECHOS TOTAL TOTAL
DESCARGO
Figura 6
DELEGACIÓN 27
4. PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE
DELEGACIÓN 28
Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamente
conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna
forma tienen relación con la función y/o la tarea.
DELEGACIÓN 29
CONFIANZA
PREDISPOSICION
ASUMIR RIESGO
QUE SE DELEGA
CAPACIDAD
DETERMINAR
CONOCIMIENTO
A QUIEN SE DELEGA
MOTIVACION
FUNCION
AUTORIDAD
COMUNICACION
RESPONSABILIDAD
RECURSOS
INTERVENCION
ACCION AYUDA
RESPETO
DAR CONFIANZA
EVALUACION
TOLERAR ERRORES
Figura 7
DELEGACIÓN 30
5. ¿POR QUÉ NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?
EXTREMA DELEGACIÓN
DELEGACIÓN 31
tiene la clara intención de construir unidades “administrables” dividiendo el
trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad; y su razón última es la
especialización.
Pero es conveniente destacar que la delegación lleva a la fragmentación de la
organización. Por lo tanto, el abuso del criterio de especialización vertical
convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin visión de
la totalidad y sin responsabilidad final.
Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la
responsabilidad parcial y nos encontramos con la antipática respuesta: “Yo soy
responsable solo por este trámite, luego lo paso a.…”.
DELEGACIÓN INVERSA
REDELEGACIÓN
DELEGACIÓN 32
Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca no
comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación se
intenta profundizar la especialización
CONSIDERACIONES
DELEGACIÓN 33
esté en condiciones de tomar decisiones y realizar las tareas para las que fue
designada.
La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la
contingencia. Es decir, examinando la organización, su cultura, la situación
concreta, y las funciones que deben ser delegadas.
Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble
propósito de atender los fines sociales y la rentabilidad económica requieren,
además de un diseño estructural, un cambio en el plano de las relaciones
socio-políticas, denominadas de “superestructura”. Esta mutación es necesaria
para que la coexistencia de una regulación central delegataria y una regulación
autogestionaria garantice la circulación de la información y la toma de
decisiones en la posición correcta.
DELEGACIÓN 34
6. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y DE RESPONSABILIDAD
DELEGACIÓN 35
2. Organización adecuada del proceso laboral.
3. Apoyo de los Jefes superiores y las organizaciones políticas y sociales.
4. Relaciones interpersonales con sus subordinados, respetuosas a la par
de efectivas, sobre la base de la colaboración y ayuda mutua entre
compañeros.
5. Preocupación manifiesta por sus subordinados, en cuanto a sus:
• Problemas laborales, familiares y personales.
• Condiciones de trabajo y de vida.
• Proposiciones u Opiniones, quejas e inquietudes.
6. Control y aplicación directa de estímulos y correcciones; aunque sí solo
aplica correcciones, se inhibirán las relaciones interpersonales afectivas.
7. Capacidades (evidencia de lo anterior. Si no, son meras potencialidades
no realizadas).
8. Equilibrio emocional.
9. Tacto psicológico.
10. Atractivo personal.
11. Éxitos pasados en el colectivo laboral.
12. Fama.
DELEGACIÓN 36
sus atribuciones, lo cual contribuye, a su vez, a minimizar los conflictos de
competencia entre los jefes, particularmente entre los órganos funcionales y
ejecutivos.
La delimitación racional y en una forma coherente, clara y precisa, de las
facultades de los Jefes y demás fuerzas, es una de las vías para el
perfeccionamiento de la dirección.
En aras de lo anterior, se pueden confeccionar y mantener actualizadas tablas
de facultades o en un documento donde la delegación de autoridad se defina.
El proceso de delimitar las facultades de los jefes y demás fuerzas tiene
limitaciones, dadas, en esencia, por la imposibilidad de agotar, en un solo
cuerpo normativo, todas las atribuciones de un cargo.
El intento de hacerlo sería extremadamente laborioso y daría como resultado
una extensísima relación de facultades, que combinaría las de máxima con las
de mínima importancia (estas parecerían ridículas en comparación con
aquellas) y por demás siempre quedarían atribuciones no consideradas.
Finalmente, dado que la situación cambiante esta en constante desarrollo,
también incesantemente se producen cambios (aunque de detalles, en su
mayoría) que harían engorrosos mantener actualizada esa relación.
De tal limitación se deriva que las facultades pueden ser otorgadas expresa o
tácitamente. Estas últimas son las denominadas facultades discrecionales, que
se confiere dentro del marco de las políticas y normas superiores, en
correspondencia con las atribuciones expresamente asignadas, para contribuir
a un cumplimiento más eficaz y racional del objetivo.
El límite de las facultades discrecionales esta dado por el objetivo y políticas
trazadas para el órgano en el período dado. Toda decisión o disposición
supuestamente emitida al amparo de “facultades discrecionales”, que
objetivamente no esté dirigida a garantizar el cumplimiento racional del
objetivo, es jurídicamente nula e ilegal.
De lo anterior se deriva la necesidad de:
• Elevar la preparación política y especializada (en particular, jurídico -
administrativa) de cada jefe.
DELEGACIÓN 37
• Establecer con la máxima precisión posible el objetivo y las políticas que
enmarcan su cumplimiento.
• Controlar como ejercen los Jefes facultades discrecionales.
Además de las facultades discrecionales, los jefes amplían su capacidad de
dirección mediante la Delegación de Autoridad. que es la transferencia que
hace un Jefe a uno de sus subordinados, de parte de su autoridad, para que la
ejerza este con vistas al logro racional del objetivo del órgano.
De lo anterior se deduce que:
• Se hace de los niveles superiores a los inferiores.
• Es un acto personal.
• Se delega solo parte de la autoridad y no toda, ni mas de la que se tiene: la
estrictamente necesaria y suficiente para el logro racional del objetivo.
• No deben delegarse las decisiones estratégicas, entendiendo como tales las
relativas en su nivel a:
• Objetivos, principios y políticas.
• Planes a largo y mediano plazos, y sus ajustes.
• Diseño y ajuste de la estructura organizativa, y las plantillas de
fuerzas y medios.
• Subordinados inmediatos.
• Recursos materiales y financieros deficitarios e inversiones costosas.
• Integración del sistema organizacional y las relaciones del mismo,
como un todo, con el entorno.
• Acciones cuyo éxito o fracaso tendrán un efecto relevante para el
sistema organizacional y su relación en el entorno.
• Control de a la autoridad delegada.
Un jefe puede ampliar o restringir la autoridad delegada. Lo que se delega es
autoridad, no responsabilidad. El delegante mantiene toda su responsabilidad
por el logro del objetivo y lo que ha hecho es crear una responsabilidad nueva,
menor, a la persona en quien delegó.
Cada jefe es responsable de los actos de sus subordinados en la medida que
sean racionalmente controlables y, por ello, no debiera excusarse ante su
DELEGACIÓN 38
superior jerárquico, echándoles la culpa de incumplimientos.
De lo antes dicho no debe deducirse la no-delegación, para evitar que los
errores de los subordinados repercutan en uno, sino la necesidad y utilidad de
saber delegar.
Los requisitos de una delegación efectiva:
- Comunicar al subordinado (no solo transmitirle, sino además comprobar que
comprende), de la tarea delegada, su:
• Objetivos e importancia.
• Contenido y resultados esperados y forma de presentación.
• Fecha de cumplimiento y, si los hubiera, demás condiciones,
restricciones o regulaciones a observar.
- Otorgar autoridad, atendiendo del subordinado en quien se delega su
capacidad, disciplina y disposición personal.
- Comunicar las facultades y recursos otorgados a él, a quienes les afecten.
- Controlar lo delegado, incluso fijando puntos de chequeo, en el momento del
proceso de trabajo en los que se logren resultados parciales, o bien antes de
iniciar acciones decisivas (para comprobar su preparación)
- Mantenerse en contacto para eventuales consultas, sin frenar el trabajo en
espera del control planificado (pero si las preguntas son excesivas entonces
faltó claridad y precisión en la delegación).
- Ser precavido en las dificultades. En particular, No:
• Aceptar trabajos incompletos.
• Terminar lo que los subordinados pueden hacer.
• Excluir la conveniencia de que los subordinados aprendan de sus
propios errores, cuando el costo de los mismos sea menor que la
ganancia en experiencias.
• Lo más importante: No tomar decisiones que competan al subordinado.
• Exigir responsabilidad proporcional a la autoridad delegada.
• Estimular los buenos resultados y sancionar los malos.
Con tales requisitos, la autoridad deviene una de las vías fundamentales para
el perfeccionamiento de la dirección y ejecución del trabajo, y tiene las ventajas
DELEGACIÓN 39
de mejorar:
6.1. LA ORGANIZACIÓN
DELEGACIÓN 40
consulten previamente (lo cual, para los efectos prácticos, es lo mismo).
- Revolotear, para retirar autoridad delegada por cualquier problema.
- Revoleo es: lo que hace el Jefe quien se cree imprescindible, desconfía de
su subordinado (o ambas cosas) y tras delegarle autoridad, le hace
incesantes recordatorios de la extraordinaria complejidad e importancia de la
tarea, los trágicos efectos del más mínimo error, el reiterado interés
expresado Jefes principales acerca de los resultados esperados y la
perfección que estos deben tener: lo cual exige controlar al máximo de
detalles y frecuencia posible y brindarle ayuda. En cualquier caso, si hay
alguna dificultad retira la autoridad delegada.
Pero hay también subordinados quienes desean no se les delegue autoridad
por:
- Desconfianza en el Jefe o en ellos mismos.
- Temor a la responsabilidad.
- Percepción (objetiva o no) de insuficiente capacidad.
- Exceso de trabajo.
- Mala planificación u organización personal.
- bien practican con pública condena, pero tácita tolerancia e interna
satisfacción de sus jefes.
La delegación de autoridad, se traduce a largo plazo en resultados de mayor
eficacia y eficiencia.
La responsabilidad también tiene 2 dimensiones organizacionales:
Vertical: obligación legitima de obedecer a otro con quien se tenga una
relación de subrodinación- jerarquía, cumpliendo lo dispuesto por este y
rindiéndole cuentas al respecto. Incluye responder por el uso de autoridad
delegada.
Horizontal: Conjunto de objetivos y acciones a cumplir, acorde con las
regulaciones al respecto.
DELEGACIÓN 41
6.2. LA RESPONSABILIDAD ES PERSONAL E INDELEGABLE
6.3. CONCLUSIONES
DELEGACIÓN 42
tanto del jefe que delega como del subordinado que recibe la actividad
delegada, que exista una real descentralización de funciones y una mayor
calidad en la toma de decisiones, elementos tan necesarios para el ejercicio del
mando.
DELEGACIÓN 43
RESUMEN
Entendemos la delegación como el proceso mediante el cual una persona que
está facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o
más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona,
asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y
eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios
para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar las funciones
dentro de los límites impuestos.
La delegación es, probablemente, el proceso fundamental de la gestión de un
administrador y a su vez el más complejo y difícil de llevar a cabo en forma
efectiva.
Delegar proviene del latín “delegare”, y quiere decir: “dar una persona a otra la
jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o
conferirle su representación”. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de
la función derivada o cedida. La delegación no libera a la persona que delega
de su responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o función. La
responsabilidad no se delega. Es decir, que, aunque un jefe delegue en un
colaborador una tarea y/o función, sigue siendo responsable ante sus
superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia
establecido.
La delegación como proceso para facilitar la gestión empresarial se remonta a
los principios de la humanidad.
Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de
delegación, por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo,
descentralización en la toma de decisiones, aumento de actividades, creación
de un nuevo proyecto, funciones de mayor importancia, etc.; del relato anterior
surge la verdadera razón de la delegación: reconocer la imposibilidad de que
una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una
buena gestión es multiplicarse.
El proceso de delegación recorre toda la organización. Su sentido es vertical
DELEGACIÓN 44
descendente, y va desde el nivel máximo hasta los estamentos operativos.
También se lo denomina especialización vertical. Una de las razones de la
delegación es el crecimiento de la organización, cuando esto ocurre se
presentan conjuntamente la especialización horizontal o departamentalización y
la especialización vertical o delegación, constituyendo ambas diferentes formas
de división del trabajo.
La departamentalización es una división del trabajo en términos de
agrupamiento y diferenciación de las distintas tareas, y la delegación es una
división del trabajo en lo atinente al grado de responsabilidad y autoridad.
A lo largo de este curso intentaremos dar respuestas a las siguientes
preguntas:
¿Puede pensarse la delegación como un medio idóneo para pilotear las
organizaciones complejas? ¿Puede la delegación contribuir a desplegar las
competencias colectivas del equipo de trabajo?
¿Qué es delegar? ¿Cómo delegar? ¿Cómo incluir estos procesos como
herramientas útiles para superar una concepción de trabajo en aislamiento y
generar una interdependencia con autonomía y un profesionalismo colectivo?
DELEGACIÓN 45
GLOSARIO
AVOCACIÓN
CUESTIONARIO
Escrito con las preguntas e instrucciones que debe aplicar un/a entrevistador/a
y en el que se han de anotar las respuestas de la persona entrevistada.
INCENTIVOS
LIDERAZGO
MOTIVACIÓN
DELEGACIÓN 46
BIBLIOGRAFÍA
DÍAZ C; La técnica de delegación de autoridad, en selección de temas sobre
técnicas de dirección, MES, La Habana, 1990, p. 80-102.
DELEGACIÓN 47
las teorías de la organización, Buenos Aires, Editorial Tesis, 1988.
PAQUAY, L.; ALTET, M.; CHARLIER, E.; PERRENOUD, P., Former des
enseignants professionnels. Quelles stratégies? Quelles compétences?, París,
De Boeck y Larcier S.A., 1996.
DELEGACIÓN 48
AUTOEVALUACIÓN
1. Según el manual, ¿cuántas razones existen, al menos, para justificar la
necesidad de delegar?
a) Diez.
b) Once.
c) Doce.
DELEGACIÓN 49
5. A día de hoy, delegar…:
6. Competencia es:
7. La delegación:
8. En el proceso de delegación:
DELEGACIÓN 50
b) La comunicación no debe de existir, ya que todo el mundo sabe lo que
tiene que hacer.
a) En la organización.
a) Disminuye su autoestima.
DELEGACIÓN 51
SOLUCIONES.
1- La respuesta correcta es la C
2- La respuesta correcta es la A.
3- La respuesta correcta es la B.
4- La respuesta correcta es la C.
5- La respuesta correcta es la B.
6- La respuesta correcta es la A.
7- La respuesta correcta es la B.
8- La respuesta correcta es la A.
9- La respuesta correcta es la C.
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