Procesos Administrativos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, Decana de América)

FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIDAD DE POST GRADO
MAESTRÍA: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
CURSO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TEMA: GESTIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS INTERNOS:

LA MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO FECHA: 30/09/2017

1
Naranjo Benavides Francisco (2005). Gestión y Análisis de Procesos Internos. En esta obra describe
sobre los procesos administrativos con una mirada interna:
1. ¿Qué es un proceso?
El término proceso, al no ser un vocablo exclusivamente técnico, es utilizado en múltiples ocasiones,

en diferentes contextos, y haciendo referencia a muy diversas cuestiones. Así, es frecuente
encontrarnos con expresiones como “proceso de trabajo”, “proceso de datos”, “proceso judicial”, etc.
Por ello, creemos necesario delimitar, en primer lugar, qué vamos a entender por dicho concepto,
tanto con carácter general, como dentro del ámbito de la gestión pública.
Con carácter general, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define proceso con
cuatro acepciones diferentes:
1. “Acción de ir hacia adelante”.
2. “Transcurso del tiempo”.
3. “Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial”.
4. “Procedimiento, actuación por trámites judiciales o administrativos”.
Analizando las acepciones anteriores y con la idea de acotarlas, podemos destacar una serie de
aspectos diferenciadores:
Un proceso tiene una serie de características comunes, entre las cuales señalamos las
siguientes:
- Temporalidad: Las definiciones anteriores implican necesariamente el transcurso del

tiempo, es decir, cuando se lleva a cabo un proceso éste se desarrolla a lo largo de un lapso
de tiempo determinado.
- Secuencialidad: Todo proceso comprende una serie de fases que se suceden, un conjunto de
hechos o actos que se desarrollan de forma concatenada.
Por otra parte, podríamos decir que existen dos grandes tipos de procesos, aquellos que se
desarrollan sin la intervención humana ( procesos naturales), como el proceso de formación de
una estalactita y aquellos creados y ejecutados por la actividad humana ( procesos artificiales),
como por ejemplo el proceso de elaboración de un periódico. Será sobre estos últimos sobre los
que nos centraremos.
RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO

• Asimismo, observamos que en algunas acepciones anteriores se emplea el término “procedimiento”,

lo que nos lleva a plantearnos si pueden ser considerados como sinónimos “proceso” y
“procedimiento”. Para averiguarlo acudimos nuevamente a la explicación que el diccionario nos da
acerca del término procedimiento y éste lo define como:
(a) “Sucesión, serie de cosas que siguen cada una a otra”,

(b) (b) “Acto o serie de actos u operaciones con que se hace una cosa”,
(c) (c) “Método de ejecutar algunas cosas”.
De lo cual podemos deducir que mientras que el proceso puede hacer referencia tanto a un fenómeno
natural como a una operación artificial, el término procedimiento siempre hace referencia a una
operación artificial, y otro punto de distinción es que mientras las etapas que están recogidas en un 2
proceso pueden estar concebidas bien implícita o explícitamente, las recogidas en el procedimiento
siempre lo están explícitamente. Por tanto, podríamos considerar que un procedimiento es un caso
particular de proceso.
Desde el punto de vista de la gestión de las organizaciones, un proceso ha sido definido de múltiples
formas.
Para Harrington1; proceso es “cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan
los recursos de una organización para proporcionar resultados definitivos” .
Juran2, lo define como “una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo” .
De las definiciones anteriores podemos extraer una serie de conclusiones:
Los procesos de una organización cualquiera poseen la característica de la acción, es decir, implican
un planteamiento hacia delante, ya que comprenden una serie de cosas que se van sucediendo con el
objeto de ir cubriendo las etapas necesarias para la obtención de un producto y/o servicio.
Los procesos poseen la característica del reconocimiento implícito o explícito de un objetivo, es

decir, se realizan actos para el logro de un fin, una meta o una finalidad concreta. Podemos decir que
un proceso se realiza como medio para alcanzar un objetivo.
Todo proceso de una organización se relaciona con dos tipos de agentes:
(a) los proveedores que proporcionan los insumos entradas, y

(b) los clientes, tanto internos como externos, que reciben, a la salida, el producto o servicio.
1
Harrington, H.J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill, México
2
Juran, J.M. (1990). Juran y la planificación para la calidad. Editorial Díaz de Santos, Madrid

Existen una serie de características que pueden ayudarnos a identificar correctamente un proceso
para, posteriormente, representarlo gráficamente en forma de mapa o flujograma. Estas
características se agrupan en cuatro grandes categorías o rasgos de un proceso:
• Todo proceso debe tener una misión perfectamente definible. Debemos ser capaces de escribir en
un papel o pizarra cuál es la “misión” concreta del proceso que queremos diagramar o analizar. Es
decir, poder concretar con palabras en qué consiste este proceso (acciones, actividades, tareas),
para qué hacemos el proceso (el objetivo que pretendemos con él) y para quién lo hacemos (quién es
el cliente o destinatario del proceso).
• Todo proceso debe tener unas fronteras claras. Lo cual significa que hemos identificado bien un
proceso cuando sabemos dónde empieza el proceso y dónde termina, cuáles son las entradas (inputs
o factores que intervienen en él) y salidas concretas del proceso (el output o resultado final del
proceso que se entrega al cliente o receptor del mismo).
• Hemos identificado bien un proceso cuando somos capaces de poder subdividirlo en una serie de
etapas o acciones relacionadas o integradas. Es decir, un proceso debe poder ser descompuesto en
partes más pequeñas denominadas “subprocesos”.
• Hemos identificado bien un proceso cuando podemos medirlo usando una serie de indicadores o
medidas identificables con facilidad. Este aspecto del proceso es fundamental para luego mejorarlo
o gestionarlo adecuadamente, pues la mejora de un aspecto del proceso depende de que dispongamos
de una serie de medidas del mismo en diferentes momentos del tiempo (por ejemplo: el mes pasado
tardábamos, por término medio, 4 horas en realizar el proceso de auditoria fiscal de un
contribuyente y ahora, después de mejorar el proceso, sólo tardamos 3 horas).

Figura 2: Características de un proceso

2. Los procesos administrativos: componentes e importancia
Los procesos administrativos son un subconjunto dentro de los procesos de trabajo que se
caracterizan por la inexistencia de trabajo físico explícito de conversión de materias primas en
productos acabados (por ejemplo, un coche, una televisión o una bicicleta). Procesos como los
anteriores son fundamentalmente lineales porque los pasos se pueden definir de una manera clara y
simple desde el principio hasta el final. Los procesos administrativos son mezcla de trabajo lineal
(antes comentado) y no lineal. El objetivo de estos procesos es no sólo apoyar a los procesos de
trabajo de conversión, sino también satisfacer los otros requisitos que acompañan a la gestión de los
servicios públicos, como pagar al personal funcionario o laboral, emitir informes para superiores
jerárquicos, etc.
5
En pocas palabras, los procesos administrativos convierten el input conceptual en output tangible –un
informe, documento, o plan– que contiene alguna indicación, control o información relativa a la salud
del servicio, sección o negociado. Lo fundamental a la hora de diseñar e implantar un proceso
administrativo es asegurarse de la utilización efectiva y eficiente de los recursos de la organización.
Procesos administrativos: Son un subconjunto dentro de los procesos de trabajo que se

caracterizan por la inexistencia de trabajo físico explícito de conversión de materias
primas en productos acabados. Los procesos administrativos convierten el input
conceptual
Input conceptual: Conjunto de acciones, comportamientos, indicaciones o solicitudes

formuladas por parte de los clientes de un proceso, que provocan el desarrollo del
mismo.
El principal objetivo en el diseño de un proceso administrativo consiste en crear un proceso que

satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la administración de la que se trate, de
una forma mejor, más rápida y más económica de lo que antes se hacía. Cuando la organización
consigue estos objetivos, entonces los distintos grupos –incluidos los usuarios– se benefician de los
resultados.
Por ejemplo, los usuarios se beneficiarán de una tramitación más rápida y ágil, lo que redunda en
menores tiempos de espera y en servicios de mayor calidad y sin errores. El personal se beneficiará
porque mejorarán sus condiciones laborales y sociales además de la autoestima. El Estado, la
Comunidad Autónoma o el Municipio se beneficiarán porque sus inversiones tendrán mucho mejores
rendimientos. Y también los responsables de la dirección de las distintas administraciones
dispondrán de mayor “flexibilidad” a la hora de conseguir un mayor equilibrio entre las necesidades
de los distintos grupos de interés de la Administración a medida que cambien las condiciones del
entorno político y social en las que se desenvuelven.
Por lo tanto, el objetivo a la hora de crear o rediseñar un proceso administrativo consiste en

asegurarse de que la conversión del input en output se hace de la manera más eficiente y flexible
posible para que “todos” puedan beneficiarse de ello
El principal objetivo en el diseño de un proceso administrativo es hacer el proceso de

una forma mejor, más rápida y más económica, de ahí su importancia.

Todo proceso administrativo –y también los procesos, en general– se caracteriza por estar formado
por una serie de elementos o componentes. Antes de comenzar a dibujar el mapa o flujograma de las
etapas de su trabajo, puede resultarle útil comenzar estableciendo y documentando los distintos
elementos que describen su proceso de trabajo. Los puntos siguientes pueden ayudarle a crear un
marco de referencia que le permita construir un flujograma detallado:
¿Cuál es el resultado del proceso? ¿Cómo se expresa y mide?
El resultado del proceso es el producto o servicio elaborado durante el mismo, y se debe expresar o
escribir utilizando principalmente la forma de sustantivo-verbo, por ejemplo:
• Quejas y reclamaciones de usuarios atendidas debidamente. 6

• Becas a estudiantes tramitadas.
• Facturas del servicio de agua y saneamiento emitidas.
El resultado se mide normalmente en razón del:
• Número de reclamaciones y quejas resueltas a la semana.

• Número de becarios cobrando la beca al trimestre.
• Número de facturas procesadas mensualmente.
Recordemos que el output o resultado del proceso ha de tener un valor intrínseco, medible para el
receptor (usuario o cliente).
¿Quién es el cliente?
El cliente es el receptor del servicio o del output o resultado del proceso y puede ser externo o
interno a su organización, si bien generalmente es externo a su equipo de trabajo o departamento.
Así, por ejemplo, su jefe o superior jerárquico probablemente sea co-productor de su proceso o
servicio y no cliente de su trabajo.
¿Cuáles son los requisitos del cliente y cómo se introducen en el proceso de trabajo?
Los requisitos del cliente son especificaciones tales como plazos de tiempo (cuándo se necesita),
ubicación (dónde he de entregar el resultado u output de nuestro proceso), o nivel de calidad
determinado. Estas especificaciones pueden ser ciertas características del output de nuestro
proceso (capacidad de almacenamiento de datos), funcionalidad (tiempo de acceso a los datos,
periodo de tiempo en el que prescribe su efecto) o forma (el impreso final debe ser azul y con un
sello del registro de entrada). Las especificaciones también se suelen escribir bajo la forma de
medios y determinados requisitos que se le exigen a los recursos para desarrollar el proceso
administrativo: personal con la cualificación y nivel de atribución necesaria, hardware y software
para procesar la información, un impreso o información a procesar y cómo (calidad) y cuándo
(tiempo) entregar el output al siguiente eslabón del proceso administrativo.
¿Qué inputs tiene el proceso?
¿Qué recursos (materiales, información, equipamiento, dinero, personas, otros procesos o servicios)
necesita su proceso? Es importante saber cómo y en qué momento dichos recursos se introducen en
el proceso de trabajo.
¿Quiénes son los proveedores?
Los proveedores son quienes suministran los inputs que necesita el proceso, pudiendo ser internos o
externos a su organización. Sin embargo, al igual que ocurre con los clientes, normalmente son

externos a su grupo o equipo de trabajo. Su papel puede ser doble, ya que también pueden ser
clientes del proceso.
Figura 3. Elementos de un proceso.
¿Cuáles son los límites del proceso?
¿Cuál es el primer paso o input del proceso? ¿Cuál es el último paso o resultado? Los límites del
proceso pueden dar lugar a problemas o malentendidos entre las interfases clave del proceso
(proveedores y clientes). Asegúrese de que las personas de su equipo de trabajo se ponen de
acuerdo sobre cuáles serán el primero y último paso. Si surge algún problema, abórdelo con el
proveedor o cliente pertinente. Es una cuestión fundamental el que todo proceso tenga unos límites
claros y conocidos, comenzando con una necesidad concreta de un usuario (cliente) y finalizando una
vez que la necesidad (solicitud) ha sido satisfecha. O sea, que todo proceso administrativo debería
comenzar y acabar en el usuario.
¿Quién es el responsable del proceso? ¿Quién es el responsable de garantizar la efectividad

del mismo?
El responsable del proceso es la persona encargada de mejorar el proceso y aquélla que controla los
recursos necesarios para mejorarlo. Asimismo, también representa al proceso y habla en su nombre
ante toda la organización. Probablemente se trate del funcionario o persona con más autoridad en su
departamento, negociado, sección, grupo u organización.
¿Cómo se miden los resultados del proceso?
Productividad, costes, tiempo empleado y satisfacción del cliente que recibe el fruto de nuestro
proceso de trabajo son ejemplos de resultados del mismo. El proceso puede también medirse en
función del número de errores que se cometen en él, incluidos los desechos, el desperdicio de
recursos o el trabajo que se ha de repetir. Por consiguiente, todo proceso necesita disponer de un
sistema de control conocido, con medidas e indicadores del funcionamiento del proceso y del nivel de
satisfacción del usuario (interno en la mayoría de las ocasiones).
En la Administración los más conocidos son los servicios de intervención y/o inspección. Los tres
elementos para que un proceso administrativo funcione y sea útil para las administraciones públicas
son la efectividad, la eficiencia y la flexibilidad.
Si hay equilibrio entre estos elementos, se conseguirán los mejores resultados a partir del proceso.
Para ser efectivo, el output resultante del proceso administrativo debe satisfacer uno o más de los
objetivos de la administración en la que se lleve a cabo, y al mismo tiempo satisfacer o superar las
exigencias o necesidades de los grupos a los que vaya destinado. Si un proceso cumple estos

requisitos, la mayoría del personal y de los usuarios lo considerará como un proceso con calidad, a
pesar de que puede no ser eficiente. Un ejemplo de proceso efectivo es aquel por el cual el personal
recibe sus nóminas en la fecha y cantidad esperadas.
Figura 4. Medidas de proceso
Un proceso administrativo es eficiente si la conversión de los inputs en outputs se realiza en el

mínimo plazo de tiempo posible, con la mejor utilización posible de los recursos disponibles. Por
ejemplo, obtener una certificación o un informe preceptivo en el menor tiempo posible.
Naturalmente, un proceso administrativo no es efectivo únicamente porque es eficiente, ya que

puede ser que no haya ninguna necesidad de proceso administrativo.
Un ejemplo similar de un proceso administrativo eficiente es aquel en el que las nóminas del personal
se procesan en el mínimo tiempo posible y al coste más bajo posible.
Un proceso administrativo es flexible si se puede ajustar rápida y fácilmente a los cambios en las
limitaciones internas, a la escasa calidad de los inputs, o a los cambios en los requisitos exigidos por
los distintos grupos de interés (Estado, personal directivo de la administración, leyes, usuarios)
respecto a los servicios.
Cuando un proceso administrativo es flexible se puede adaptar sin que sea necesario realizar nuevas
modificaciones significativas en bienes de equipo, personal, sistemas de información o instalaciones.
Es muy raro que un proceso sea flexible y no sea eficiente y efectivo; pero lo contrario
ocurre muchas veces. Un ejemplo de proceso flexible es aquel por el cual el gobierno
modifica los impuestos, y los cambios resultantes en las agencias de recaudación para
liquidar el impuesto se pueden hacer rápidamente y con un mínimo número de
cambios en el proceso.

3. El conocimiento de los procesos: elaboración de un mapa o flujograma del proceso
La elaboración de un mapa o flujograma de un proceso administrativo cualquiera es una actividad

lenta, por lo que tal vez se vea usted tentado a pasarla por alto. Sin embargo, si lo hace, perderá la
gran oportunidad que le ofrece el flujograma de contribuir a mejorar sus resultados, pues, para ser
capaz de ver cómo sería el proceso si se adoptaran una serie de medidas de mejora, debe tener una
idea clara de cómo es ese proceso en realidad.
Un flujograma es un modelo gráfico del proceso, y como tal es una representación simplificada del
conjunto de actividades, tareas, etapas, pasos o secuencias básicas que es preciso realizar para
obtener el output del proceso o resultado deseado por el cliente del mismo.
9
La elaboración de un flujograma constituye una actividad fundamental para su equipo en la medida en
que le obligará a recoger datos y a reflexionar sobre qué hacemos, cómo lo hacemos, para qué lo
hacemos y para quién. He aquí algunas de sus ventajas:
• Proporciona una visión general del proceso . Lo cual le permitirá ver los elementos críticos
del mismo sin que le estorben detalles innecesarios.
• Muestra interrelaciones y áreas de interacción . No sólo permite ver las relaciones que
existen entre los distintos elementos del proceso sino que además subraya cuáles son las
áreas de interacción críticas con los clientes y proveedores donde pueden surgir
problemas.
• Sirve como herramienta de planificación. Un proceso bien documentado o bien
representado por un diagrama o flujograma, permite prever cómo afectarán
determinadas acciones al resto del sistema, incluida la calidad del servicio.
• Facilita la investigación de los problemas de su organización . Normalmente, disponer de
un esquema visual o modelo gráfico contribuye a la identificación de puntos conflictivos,
fallos o barreras en la comunicación.
• Permite establecer una comparación directa con otros procesos . Tener una idea clara del
funcionamiento de su propio sistema o procesos le permitirá compararse con otras
organizaciones que presten los mismos o parecidos servicios, efectuar un benchmarking
(como ya vimos en el capítulo correspondiente del tomo de Gestión Externa) con ellas,
intercambiar mejores prácticas, etc.
• Fomenta el debate y el entendimiento mutuo entre quienes llevan a cabo la labor de
documentar y hacer el mapa del proceso.
Para trazar el mapa de un proceso existen una gran variedad de símbolos internacionalmente
reconocidos, de los que recogemos los más básicos en la figura que encontrarás más abajo. El
flujograma de su proceso debe mostrar con exactitud cómo se lleva a cabo realmente el proceso y no
cómo le gustaría que funcionase.
• Etapa o tarea del proceso: representa la actividad o conjunto de actividades llevadas a

cabo para realizar una operación o parte del proceso, por ejemplo: producir, obtener
información, cambiar, trasladar, entregar, recibir, etc.
• Punto de almacenaje: representa un almacenamiento temporal y sistemático de algún
elemento del proceso, por ejemplo: stock o almacén de información (base de datos),
almacén de determinados impresos o papel, registro de entrada de ciertos documentos o
solicitudes, etc.
• Punto de espera: representa toda detención transitoria del proceso en espera de un
acontecimiento determinado. Ejemplos de aplicación: documentos en espera de una firma,
informes para ser leídos, etc.
• Punto de decisión o comprobación: representa un momento en el proceso en el que se
plantea un interrogante y de cuya respuesta pueden surgir diversos cursos de acción.

Puede denominarse también “opción” o “alternativa a seguir”. Por ejemplo, en el proceso

de concesión de una licencia o permiso de obras, se comprueba si reúne o no los
requisitos exigidos por la normativa u ordenanzas municipales, procede entonces tomar
una decisión con dos posibles alternativas: conceder la licencia o bien denegarla.
10
Figura 6. Modelo de flujograma
• Posibilidad de fallo o error: se utiliza este símbolo para representar aquellas partes del
proceso que pueden ser más sensibles a alteraciones o irregularidades. Es decir, aquellas
etapas donde se suelen producir con más frecuencia fallos o errores del proceso.
• Flujo de trabajo: representa el desplazamiento físico de un elemento cualquiera
(materiales, productos, información, personas, etc.). Sirve de unión a los demás símbolos
del flujograma. Pueden ser horizontales (vinculan operaciones de diferentes áreas de la

organización afectadas por el proceso) o verticales (vinculan operaciones de sólo una de

las áreas de la organización).
• Flujo de trabajo rehecho: tiene un significado exactamente igual que el anterior pero
para representar una vuelta atrás en el proceso. Se utiliza, por ejemplo, una vez
detectado un error en una de las operaciones o tareas del proceso, para representar que
hay que volver atrás y repetir de nuevo aquella actividad o fase que no se hizo
correctamente.
Todo flujograma completo debe contar con una serie de atributos que darán una idea aproximada o
simplificada de la realidad que intenta describir. Como mínimo, debe contar con los siguientes:
• Identificación de todos los pasos del proceso que convierten los inputs en resultados. 11
• Identificación de tiempos de espera y puntos de almacenaje.
• Identificación de los puntos de control, o de decisión, donde se evalúa el trabajo.
• Representación del modo en que el trabajo incompleto o mal hecho se reprocesa (se
repiten o rehacen trabajos, tareas o etapas).
• Identificación de aquellas partes del proceso con mayores posibilidades de error.
4. Sugerencias para la elaboración del flujograma
A continuación sugerimos algunos métodos para la elaboración del flujograma, si bien no es necesario
seguir estrictamente el orden en que aparecen relacionados:
1. Elabore una relación de pasos o tareas. Escriba cada tarea en una tarjeta adhesiva grande. Pegue
las tarjetas en una pared o pizarra siguiendo el orden de realización de las tareas identificadas en
cada una de ellas cuidando de dejar espacio entre las tarjetas para introducir los cambios que se
produzcan al debatir cada uno de los pasos.
2. Añada los puntos de decisión utilizando para ello tarjetas adhesivas de distinto color o tamaño
para que no se confundan con las tareas o pasos. En caso de que exista un punto de decisión por cada
paso del proceso, añada solamente aquéllos que se puedan medir; no incluya aquéllos en los que la
decisión es sólo un sí o no para la persona que realiza ese paso.
3. Señale los pasos o etapas que considere “vulnerables” con el código que indique posibilidad de fallo
o error. Emplee para ello un código de colores o una marca adhesiva.Por fallo o error entendemos
cualquier oportunidad de que se produzca insatisfacción del cliente de nuestro proceso.
4. Añada, quite o reajuste las tarjetas adhesivas. Debata con el resto de su equipo los puntos en que
no exista acuerdo hasta alcanzar el consenso y lograr que todos coincidan en que el flujograma final
describe con precisión su proceso de trabajo. Compare este resultado con los puntos de inicio y fin
identificados al comenzar el análisis. Introduzca los cambios necesarios hasta que todo el mundo
comprenda el proceso dibujado.
5. Añada líneas y flechas para unir todos los elementos.
6. Formalice sobre el papel el mapa de su proceso sustituyendo las tarjetas adhesivas por los
símbolos normalizados de su proceso.
7. Debata entre los miembros de su grupo todo lo aprendido sobre el proceso que no conocieran
previamente, así como también el valor del ejercicio de construir el mapa o flujograma.

8. Asegúrese de que su flujograma describe con precisión su proceso de trabajo verificándolo a

través de otras fuentes. Pregunte al responsable del proceso o a un cliente interno si representa el
proceso tal y como ellos lo ven.
5. Medición y mejora de los procesos internos
Información, medición e indicadores para la mejora de procesos
La identificación de mejoras en cualquier tipo de proceso necesita de información para poder

localizar, a través de ciertos sistemas de medición, las áreas susceptibles de ser mejoradas.
Además, es necesario disponer de una serie de estándares o referentes para que las mediciones
realizadas puedan ser objeto de contraste, con la finalidad de establecer el nivel de cumplimiento de 12
los objetivos de mejora que nos hemos marcado.
En la mayoría de las ocasiones la información que necesitamos para mejorar los procesos puede
tener diferente naturaleza, origen y características. De esta manera, la información puede ser:
• De naturaleza cualitativa y/o cuantitativa.

• Las fuentes de la información pueden tener un origen tanto interno como externo a la
organización y/o unidad administrativa.
• O bien ser de carácter primario o secundario.
Veamos a continuación algunas notas importantes sobre la información que necesitamos para la
mejora de los procesos.
La información primaria es aquella que no se encuentra disponible en el momento presente, es decir,

tenemos que obtenerla de determinadas fuentes por primera vez. Para ello podemos recurrir a
entrevistas, paneles de clientes/ciudadanos o grupos de interés, encuestas, buzones de quejas y
sugerencias, entre otros.
La información secundaria es aquella que se encuentra disponible en el momento en que vamos a

acometer la mejora de un proceso, es decir, ya ha sido elaborada. Su origen puede ser muy diverso
tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Ello obliga a un minucioso proceso de valoración acerca de
la objetividad o veracidad de la información aportada o, lo que es lo mismo, en la mayoría de los
casos, la entidad autora y/o editora de los datos dice mucho sobre el carácter científico o validez y
representatividad de la información suministrada.
Por lo que hace referencia al origen de la información, la interna es aquella que se encuentra en la
organización o unidad administrativa en la cual estamos analizando los procesos, mientras que la
externa se encontraría fuera de dicha unidad.
Cuando la información se obtiene del interior de la organización o unidad administrativa (datos

económico-financieros, estadísticas, planes estratégicos u operativos, auditorias, acuerdos y
convenios con grupos de interés, etc.), la veracidad de la información estará bajo control, o, al
menos, conocemos con cierta precisión el posible carácter particular o sesgado que pudiese
disponer.Obviamente, esta situación no está presente en la información externa, de la que debemos
valorar el sesgo que pudieran presentar.
Entre las fuentes de origen externo podemos encontrar algunas generadas por organismos,
instituciones, entidades, etc., tales como: colegios profesionales, consultoras, instituciones políticas,
asociaciones políticas, fundaciones, institutos de investigación, universidades, instituciones públicas
u organismos internacionales, entre otros (Criado y Calvo de Mora, 2004) 33.
3
Criado, F. y Calvo de Mora,A. (2004): Gestión de la calidad: Fundamentos, desarrollos y aplicaciones prácticas.
Edición Digital@tres S.L.L. Sevilla.

En definitiva, la mejora de los procesos requiere un flujo constante de información, que para que sea
útil debe estar dotada de ciertos niveles de calidad que pueden ser evaluados utilizando criterios
científicos y prácticos (Martín Armario, 1993)44, los cuales resumimos en las siguientes tablas:
13
Figura 7. Bases de la mejora de procesos
Tabla: Criterios científicos

Este criterio hace referencia a las características de los resultados que se obtienen con la
aplicación de la información
Precisión. La información que utilicemos para la mejora de los procesos debe estar libre de errores
o, por lo menos,presentar unos márgenes de errores aceptables. No debemos olvidar que la
información recoge un aspecto de la realidad, con lo que debe ser lo más precisa o fiel posible a
dicha realidad.
Objetividad. La información debe ser veraz, es decir, no debe estar orientada a obtener los
resultados que la unidad administrativa necesita o desea obtener.
Validez interna. La información utilizada debe permitir que los resultados obtenidos con la misma
muestren, sin ambigüedad, las relaciones existentes entre los elementos considerados.
Validez externa. Hace referencia a la posibilidad de generalizar los resultados obtenidos a otros
periodos de tiempo o situaciones de la organización o ejecución de los procesos.
Tabla: Criterios prácticos
Este criterio hace referencia a la utilización que se haga de la información en relación con la
necesidad que plantea su uso.
Pertinencia. Debe existir una correspondencia entre la información que se obtiene y las
necesidades que presenta la organización o unidad administrativa
Coste. Hay que valorar la información que obtenemos, en este sentido, a la hora de captar y utilizar
la información debemos observar la relación que existe entre el coste de la información y los
resultados que se espera obtener con la aplicación de la misma a la mejora de procesos.
Rapidez. No debemos olvidar que la información es una “mercancía perecedera” y que su utilidad y
vigencia puede estar limitada, por lo que puede ser necesario disponer de ella rápidamente.
En este aspecto, el uso de la informática permite disponer y distribuir información al instante.
La medición consiste en comparar la información que hemos obtenido con unos parámetros o
requisitos considerados como referencia, teniendo siempre presente que el objetivo último es
mejorar el proceso (entradas, actividades y/o salidas), luego las mediciones a utilizar deben estar
4
Martín Armario, E. (1993): Marketing,Ariel, Barcelona.

íntimamente relacionadas con los objetivos de mejora, que suelen girar en torno a la mejora de la
eficacia, la eficiencia y la flexibilidad del proceso (Moreno, 1994) 5 5.
Las medidas de eficacia tratan de medir hasta qué punto el resultado del proceso satisface las
necesidades y expectativas de los clientes, ciudadanos o, en general, los grupos de interés que se
benefician del desarrollo de los procesos.Para ello es imprescindible tener información válida y
fiable sobre las necesidades y expectativas. En general, la eficacia en el ámbito de los servicios se
relaciona con aspectos como: la exactitud, la puntualidad, la fiabilidad, las posibilidades de uso y de
servicio, la durabilidad o la adaptabilidad (Criado y Calvo de Mora, 2004).
Si nuestro objetivo es la mejora de la eficiencia de los procesos, la medición centra su atención en

los recursos organizativos que son necesarios para poder alcanzar el objetivo de satisfacer las 14
necesidades y expectativas de los ciudadanos o grupos de interés.
Algunos indicadores que se pueden utilizar para este objetivo pueden ser los costes de no-calidad,
costes de calidad, tiempos de procesamiento, tiempos de espera, o todos los relacionados con los
recursos de cualquier tipo que consume un proceso.
Por otra parte, la flexibilidad hace referencia a la capacidad que tiene un proceso de responder de
manera óptima a los cambios provocados en el entorno del proceso.
Para evitar errores o sesgos y para que añada valor, la medición debe realizarse en diferentes
ámbitos temporales y, en la medida de lo posible, incluyendo información relacionada con diferentes
grupos de interés.
Además, las mediciones deben efectuarse sobre las entradas, las actividades del proceso y las
salidas o resultados obtenidos del mismo.
Finalmente, para la medición y mejora de los procesos es fundamental contar con indicadores. Un
indicador es un parámetro numérico que permite evaluar y medir cómo se desarrolla u obtiene cierta
actividad, variables de entrada y/o salida de un proceso o sistema,producto/servicio,… etc.(Criado y
Calvo de Mora,2004).
La obtención del indicador en un determinado momento proporciona datos objetivos sobre la forma
en que se desarrolla o está funcionando el proceso en ese momento.Además, la obtención periódica
de los indicadores genera una secuencia de valores que muestra cómo ha ido evolucionando a lo largo
del tiempo el funcionamiento del proceso analizado.
El análisis de los indicadores asociados a un proceso permite identificar oportunidades de mejora,

ayuda a establecer objetivos o estándares de referencia realistas y alcanzables, así como
sensibilizar a la organización sobre la necesidad de mejorar continuamente los procesos, al
cuantificar de manera objetiva tanto los problemas como los progresos alcanzados (Club Gestión de
Calidad, 1999)66.
Los indicadores se construyen de forma diferente en función del tipo de información que se necesite
y de acuerdo con la finalidad de los mismos. Es importante que el indicador realmente evalúe lo que
queremos y no otra cosa. Además, es aconsejable que el indicador se centre sobre las entradas, las
actividades y/o las salidas del proceso para obtener así una información completa del desarrollo del
proceso.
5
Moreno,A. (1994): La mejora de los procesos de la empresa. Trabajo de investigación depositado en la biblioteca
de la Facultad de CC. Económicas y Empresariales de la Universidad de Sevilla.
6
Club Gestión de Calidad (1999):“Gestión de los procesos”. Club Gestión de Calidad. Madrid.

Para que un indicador sea válido y útil en el proceso de medición debe poseer los siguientes atributos
(Criado y Calvo de Mora, 2004):
• Relevante: Aporta un valor diferencial al fenómeno o realidad que mide, recogiendo

algunos de sus rasgos importantes o característicos distintivos.
• Pertinente: Conduce a conocer el fenómeno bien parcial, bien totalmente.
• Objetivo: Está exento de sesgos inherentes o provocados por el sujeto que realiza la
medición.
• Sensible: Permite conocer la variación en el estado del fenómeno/realidad cuando ´Este
se ve alterado como consecuencia de la acción de agentes diversos (internos y/o
externos).
15
• Preciso:Recoge de manera exacta y cierta los rasgos característicos del
fenómeno/realidad.
• Accesible: Es obtenido de manera fácil y a un coste aceptable.
Además de los rasgos característicos citados, el conjunto de indicadores que pudiera formar parte
del panel de control de una organización o unidad administrativa requiere que para cada uno de ellos
se precisen otra serie de elementos:
• Valor/es límite/s: Indica el número o el porcentaje máximo y/o mínimo admitidos por el
indicador.
• Responsable medición: Persona encargada de tomar los datos u obtener la información.
• Periodicidad: Momento/s y circunstancias que rodean la toma de información que
pudieran afectar a los resultados.
• Responsable de seguimiento: Persona encargada de vincular los datos con el centro de
decisión.
• Variable de control: Expresión matemática o formulación precisa del indicador.
Figura 8. Premisas básicas de la mejora de procesos
Mejora de procesos
La mejora de los procesos implica conocer y trabajar sobre los agentes que intervienen en el
desarrollo de dicho proceso, es decir, la cadena proveedor-productor-cliente. Además, debemos
tener en cuenta una serie de premisas básicas como la necesidad de basar la mejora en el trabajo en
equipo, un compromiso constante con la mejora, el establecimiento de objetivos de mejora
alcanzables pero ambiciosos, la obtención de información sobre el desarrollo de los procesos, el
establecimiento de mecanismos de medición, la asignación adecuada de indicadores, la verificación
de resultados alcanzados y la aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los
resultados obtenidos.

La mejora de procesos como proceso
La mejora de procesos puede ser entendida como un proceso que podemos resumir en cinco fases
consecutivas (Club Gestión de Calidad, 1999): el análisis de los procesos actuales, diagnóstico sobre
el desarrollo del proceso, la selección de la mejor solución a los posibles problemas encontrados o a
las mejoras que se plateen, el desarrollo efectivo de la solución, la implantación de la misma en el
proceso y, finalmente, se puede añadir otra etapa que sería la mejora continua de los procesos, es
decir, siempre habrá algo que mejorar de un proceso de una organización o unidad administrativa.
16
Figura 9. El proceso de mejora de los procesos
Antes de comenzar con el proceso de mejora debemos seleccionar el proceso concreto en función de
la urgencia en la mejora, la importancia del proceso para la organización, importancia para el cliente
y/o ciudadano la dificultad o posibilidad de introducción de mejoras en los mismos o la posibilidad de
rediseñar el mismo.
Debemos ser conscientes de que habrá varios procesos susceptibles de mejora en la organización o
unidad administrativa y que no se dispone, normalmente, de recursos y tiempo suficientes para
mejorar todo a la vez.
Fase 1: Análisis del proceso
Esta fase se centra en la obtención de datos e información sobre el desarrollo del proceso, como
primer paso para eliminar las posibles ineficiencias en el desarrollo de los mismos o actividades que
no aportan valor y, por lo tanto, generan costes innecesarios.
Suele ser habitual, además de recomendable, la constitución de un equipo de mejora de procesos,

formado por personas ligadas al mismo y que deben estar en contacto permanente con el cliente,
usuario o ciudadano. Además,el equipo deberá recabar información y documentación sobre el
desarrollo actual del proceso como por ejemplo el diagrama de flujo del proceso, la descripción del
mismo, las actividades clave, los proveedores del proceso, los clientes internos y externos o la
posible relación con otros procesos de la organización.
Con la información anterior, y teniendo en cuenta la perspectiva no sólo interna sino también del
cliente, el equipo deberá evaluar el funcionamiento del proceso: recopila datos, estudio y análisis de
los mismos, establecimiento de indicadores, realización de mediciones y controles,... etc.
Una vez obtenida la información habrá que establecer objetivos de mejora o puntos de referencia e
investigar las causas de los defectos y de las ineficiencias.

Fase 2: Diagnóstico del proceso
Una vez que tenemos toda la información que necesitamos pasamos al diagnóstico del mismo, que se
suele centrar en seleccionar el problema o la oportunidad de mejora que se va a tratar (coste,
tiempo de ejecución, errores, retrasos, eficiencia, adaptación al cliente...etc.).
Los aspectos relevantes a tratar son:
• Tiempo de diagnóstico.
• Grado de cumplimiento del objetivo.
• Evolución de los indicadores.
• Análisis de los resultados en comparación con otras áreas u organizaciones. 17
Además de información proveniente del sistema de indicadores podemos obtener información útil
para el diagnóstico de las quejas y reclamaciones de clientes y/o ciudadanos que se beneficien del
proceso, de las sugerencias del personal o de las mejores prácticas de otras unidades
administrativas.
Para la realización del diagnóstico del proceso nos podemos apoyar en diferentes herramientas y
técnicas de mejora, ya sean de creatividad, de selección, de medición o de análisis. Una vez que el
equipo de mejora tiene una idea clara y objetiva del desarrollo del proceso propondrá posibles
soluciones para su mejora, así como un plan de trabajo que incluya objetivos a alcanzar, acciones
correctivas y preventivas,... etc.
Fase 3: Selección de la solución
Esta fase parte de un análisis completo de la situación actual del proceso, es decir, hemos
identificado claramente los problemas que le afectan y sus posibles causas. Además, debemos tener
en cuenta el escenario futuro en el que se desarrollará el proceso mejorado, como por ejemplo
cambios normativos y legislativos que se prevean o cambios en los clientes y/o ciudadanos.
Esta fase suele descomponerse en tres etapas: la identificación y selección de estrategias de

mejora, el desarrollo de soluciones alternativas y la evaluación y selección de la mejor solución (ver
tabla siguiente).
Selección de la solución para la mejora de procesos

ETAPAS SIGNIFICADO ACTIVIDADES
1. Identificación Identificar y seleccionar + Selección del problema a resolver:
de estrategias de las estrategias de aquel que produzca la mayor parte de los fallos,
mejora y selección mejora para el de mayor coste, más importante para el cliente-
de la que se desarrollo de soluciones ciudadano,...).
implantará cuyo fin es lograr la + Búsqueda de estrategias genéricas de
mejora del rendimiento mejora.
del proceso (coste, Dentro de las que podemos encontrarnos:
eficacia, eficiencia, • El análisis de la conveniencia de subcontratar el
flexibilidad, tiempo,...). proceso total o parcialmente.
• La reingeniería de procesos: supone cambios
sustanciales en las actividades que componen el
proceso, en la cualificación del personal, en la
maquinaria o equipos y en las entradas y salidas al
proceso.
• Cambios sustanciales en el proceso, es decir, la
orientación en el proceso no cambia pero sí alguna

de sus actividades o la cualificación del personal.

• Cambios menores en el proceso, en este caso se
busca un ajuste o adaptación rápida y poco
traumática a las circunstancias de la organización
o unidad administrativa.
+ Selección de la estrategia de mejora a
implantar: se seleccionará una de las estrategias
de mejora anteriores en función de criterios
como la urgencia, los plazos de ejecución, coste,
el impacto en la organización o el cumplimiento de
los objetivos de mejora. 18
2. Desarrollo de En consonancia con la + No se desarrollarán alternativas de solución
soluciones estrategia de mejora basadas en estrategias previamente descartadas.
alternativas seleccionada se + Se recomienda que cada solución alternativa
desarrollarán las incluya la documentación precisa para realizar el
soluciones de mejora seguimiento de la solución y la evaluación de la
tendentes a eliminar las misma.
causas de los problemas + Es importante recoger en la documentación
o aprovechar las anterior la contribución de la solución a las
oportunidades de mejora estrategias de mejora y los criterios empleados
identificadas. para su implantación (cómo y en cuánto mejora el
tiempo, el coste, la flexibilidad,...).
3. Evaluación de Al no poder implantarse + La evaluación comprende los siguientes pasos:
las soluciones todas las soluciones a la • Definición de criterios para la evaluación de las
y selección de vez debemos establecer alternativas. Se suelen emplear criterios
la que será criterios y evaluar las relacionados con los resultados (impacto en la
implantada diferentes soluciones satisfacción del cliente/ciudadano, en los
encontradas al objeto de empleados, en la sociedad o en el rendimiento del
seleccionar la más proceso) y con la implantación (gasto, tiempo,
conveniente. necesidades de formación, impacto en otros
procesos, barreras organizativas o políticas).
• Establecer la importancia relativa o ponderación
de cada uno de los criterios: ésta dependerá de
los objetivos que se marque la organización o
unidad administrativa. Para estos casos suele ser
muy útil el empleo de la matriz de criterio.
• Valoración de alternativas y selección de la
solución: en función de la puntuación obtenida por
cada propuesta de solución se seleccionará la más
adecuada según los criterios previamente
establecidos.
Fase 4: Desarrollo de la solución
Esta fase hace referencia básicamente a la planificación de cómo se va a implantar de manera

efectiva la solución o mejora encontrada en la fase posterior. Para ello se podrán desarrollar las
siguientes actividades:
• Nombrar un responsable, el cual formará un grupo encargado de la planificación del

proyecto de mejora de proceso.

• Definir los objetivos y el alcance del proyecto de mejora.

• Identificar y definir las actividades que van a realizarse, estableciendo la secuencia y
relaciones entre ellas.
• Preparar a la organización o unidad administrativa para el cambio que supone la mejora
del proceso. Para ello puede ser necesario realizar actividades de comunicación y
formación de las personas afectadas por los cambios o elaborar determinada
documentación.
• Asignación de recursos a las actividades que se ven afectadas por la mejora del proceso.
• Preparar un calendario con las actuaciones a desarrollar.
• Establecer mecanismos de seguimiento de las actividades, a través de reuniones
periódicas o elaboración de documentos y registros. 19
• Finalmente, la aprobación, por quien corresponda, del proyecto de mejora propuesto.
Fase 5: Implantación de la solución
La puesta en marcha de la solución supone la realización del plan de desarrollo y el plan de

implantación de las actividades que se ven afectadas por los cambios que necesariamente implica la
mejora de un proceso.
En el plan de desarrollo es primordial la elaboración de una documentación completa del proceso,

especificando las actividades que los forman, las entradas y las salidas, así como la nueva secuencia y
relación entre las actividades que forman el proceso.
Además deberán desarrollar indicadores de proceso fáciles de utilizar y que permitan un

seguimiento del proceso modificado. También es importante para el éxito del nuevo proyecto aplicar
de manera adecuada el plan de formación y comunicación planificado en la etapa anterior.
Por lo que se refiere al plan de seguimiento, durante los primeros momentos de funcionamiento del
nuevo proceso es necesario un control estricto del mismo. Para ello tomaremos como referencia los
indicadores previamente definidos, con el objeto de ver si las mejoras planteadas producen los
efectos deseados y cumplen los objetivos.
6. Los procedimientos administrativos y su elaboración
Tradicionalmente, los términos proceso y procedimiento se utilizan de manera indistinta como si

hicieran referencia a la misma realidad cuando, siendo estrictos, no es así.
Un proceso es un conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o una operación artificial

marcado por cambios sucesivos que llevan a un determinado resultado .De manera más técnica un
proceso puede ser considerado como un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que
transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido para el cliente (Club
Gestión de Calidad, 1999: 15).

Por su parte, un procedimiento es un tipo particular de proceso que se caracteriza por ser una
operación artificial que se desarrolla en el ámbito de una organización y está definido
explícitamente en un documento.
En dicho documento se establece, normalmente, qué debe hacerse y controlarse, cuándo, cómo,
dónde y con qué medios, así como quiénes son los responsables de su elaboración, ejecución,
aprobación y revisión, con el objeto de asegurarnos que el proceso que representa se ajusta a las
necesidades o requisitos del cliente/ciudadano y a los objetivos de la organización.
Diseño y desarrollo de procedimientos
El diseño y desarrollo de procedimientos es una herramienta muy útil para la gestión y mejora de 20
procesos. De esta manera, la organización o unidad administrativa y sus empleados disponen de un
documento de referencia donde se especifica cómo se hacen determinadas actividades clave y en
qué secuencia, cuándo deben hacerse, cómo se controlan o quiénes son los responsables.
Antes de ponerse “manos a la obra” la organización o unidad administrativa debe tener en cuenta una
serie de premisas básicas que debe comunicar y hacer entender a sus trabajadores, y que aparecen
recogidas en la siguiente figura.
Como fases previas al diseño y desarrollo de los procedimientos debemos desarrollar las siguientes
actuaciones:
• Delimitar el ámbito del servicio, sección o unidad administrativa a la que afecta el

procedimiento (administración, atención al cliente, área de personal,… etc.).
• Establecer un listado de los principales procedimientos a diseñar y desarrollar.
• Priorizar los procedimientos a desarrollar (importancia para los clientes/ciudadanos,
recursos involucrados, capacidad de mejora, prioridades directivas u organizativas,…
etc.).
• Seleccionar los procedimientos a diseñar y desarrollar.
Una vez seleccionados los procedimientos a diseñar y desarrollar, proponemos un proceso que nos
puede servir de guía para representar y elaborar los procedimientos :
Figura 11. Premisas básicas para el diseño y desarrollo de procedimientos
1. Representar mediante un diagrama de flujo o flujograma la secuencia de actividades que en la

actualidad se desarrollan, incluyendo las responsabilidades de los agentes que intervienen en el

proceso, la interacción con otros procedimientos de la organización o unidad administrativa, la

documentación utilizada y los medios de control utilizados para el seguimiento del proceso.
2. Mostrar a todos los implicados el diagrama realizado: Se pretende intercambiar visiones u

opiniones de los afectados en la ejecución de las tareas inmersas en el procedimiento sobre el
diagrama diseñado previamente. Si cabe, se tendrán en cuenta las consideraciones aportadas, es
decir, puede ser necesario volver a representar el procedimiento.
3. Redactar el procedimiento, teniendo en cuenta que debe ser claro (fácil de entender, escrito de
manera gramaticalmente correcta, la secuencia de acciones que recoge está representada de manera
lógica y no incluye comentarios irrelevantes), simple (utiliza un lenguaje común y no hace uso de
frases largas o términos ambiguos) y directo (identifica el sujeto, representa y describe la acción). 21
4. Mostrar a todos los implicados el procedimiento redactado. Persigue intercambiar opiniones o
sugerencias del resto de personal afectado por el documento escrito y modificar o ampliar su
redacción si procede.
5. Registrar, archivar y distribuir el procedimiento una vez haya sido convenientemente revisado y
aprobado por quien corresponda en la organización o unidad administrativa. Se considera conveniente
el archivar estos y otros documentos relacionados con los procedimientos en una carpeta especial de
fácil acceso y localización.
Figura 12. Fases para representar y elaborar procedimientos.
Por lo que se refiere al contenido específico y la estructura del procedimiento , no existe un tipo
normalizado, sino que dependerá de las necesidades o experiencias de la organización o unidad
administrativa. A pesar de ello nos atrevemos a proponer la siguiente estructura y contenido para
cualquier tipo de procedimiento que quiera implantar la unidad administrativa.
PRESENTACIÓN. Primera página que incluye un encabezado (anagrama entidad, código del
procedimiento, edición vigente y número de páginas), un título (centro de la página) y un pie
de página (tabla con las personas y fechas en las que ha sido redactado, revisado y aprobado).
SUMARIO. La segunda página recoge el índice sumario del procedimiento que

SUMARIO. La segunda página recoge el índice sumario del procedimiento que siempre contendrá los
siguientes apartados: objeto, alcance, documentación de referencia, áreas involucradas, desarrollo e
histórico de cambios.
OBJETO. Define la finalidad que se persigue con el procedimiento de manera concisa y clara.
ALCANCE. Establece el campo de aplicación del procedimiento recogiendo a qué actividades,

procesos, tareas y/o unidades organizativas afecta.
DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA. Incluye la documentación directamente relacionada con el

procedimiento (normas, reglamentos, acuerdos, instrucciones técnicas, documentación del
interesado, etc.). Si se considera necesario, puede recoger el vocabulario específico utilizado.
22
ÁREAS INVOLUCRADAS. Relaciona los departamentos, unidades, servicios o cualquier miembro u
órgano de la organización que está afectado por el procedimiento.
DESARROLLO. Constituye la parte fundamental del procedimiento y describe las acciones a

realizar, quiénes son los responsables de su ejecución y cómo lo realizaron.
Debería incluir un diagrama de flujo donde se recogen gráficamente los pasos y alternativas
existentes.
MEDICIÓN. Recoge los indicadores y sensores vinculados con el proceso.
HISTÓRICO DE CAMBIOS. Establece los cambios y modificaciones que ha ido sufriendo el

procedimiento desde que se aprobó su primera edición. Suele resumirse en una tabla a tres columnas
donde aparece la edición, la fecha y la/s modificación/es sufridas.
Figura 13. Propuesta de contenido y estructura de un procedimiento

A continuación, proponemos también una posible plantilla para el procedimiento en la que incluimos
las dos primeras páginas: la presentación y el sumario.
Figura 14. Plantilla de procedimiento

Una vez diseñado, desarrollado, representado y redactado el procedimiento según determinada

estructura como la propuesta, nos introducimos en la parte más crítica que es la implantación
efectiva del procedimiento.
En este sentido, nos podemos encontrar con determinadas barreras o impedimentos a la implantación
de los procedimientos como la falta de motivación y/o responsabilidades de los mandos en ponerlo en
práctica, la resistencia al cambio del personal de la organización, la falta de capacidad y/o formación
de las personas que tienen que aplicar el procedimiento o la inquietud y temor a los resultados que se
alcanzará con esta nueva de forma de trabajar o poner en práctica determinadas actividades clave
de la organización.
Para salvar estas barreras se recomienda involucrar al personal durante la fase de diseño y 23
desarrollo del procedimiento, establecer un programa de seguimiento de los procedimientos
implantados o transmitir con claridad los objetivos perseguidos, los medios a poner en marcha y los
resultados esperados con la implantación de los procedimientos.Además, es recomendable no
implantar los procedimientos en momentos de elevada carga de trabajo, no hacerlo, tampoco, en
periodos vacacionales o en épocas de escasez de personal.
Para saber más
Harrington, H. J. (1993): Mejoramiento de los procesos de la empresa. MCGraw-Hill: Bogotá.

Pérez-Fernández de Velasco, J.A. (1996): Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los
procesos de empresa. ESIC: Madrid.
Pérez-Fernández de Velasco, J.A. (1999): Gestión de la calidad orientada a los procesos . ESIC:
Madrid.
Trischler,W. E. (1996): Mejora del valor añadido en los procesos.Ahorrando tiempo y dinero
eliminando despilfarro. Gestión 2000: Barcelona.
BIBLIOGRAFIA.
La Función Directiva en la Administración Pública

Tomo III - Volumen 1
Gestión interna
Gestión y análisis de procesos internos
© Instituto Andaluz de Administración Pública
ACTIVIDAD
1. En equipo de trabajo: Cada uno de los procesos encontrados en la

administración de recursos humanos, de estas se señalaron sus respectivas
actividades; ahora diseñemos el flujo de proceso de cada uno de esas posibles
actividades que serán parte de la responsabilidad de los trabajadores
designados.

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana de América)

MAESTRÍA: GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN

CURSO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

TEMA: GESTIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS INTERNOS:

RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO FECHA: 30/09/2017

El término proceso, al no ser un vocablo exclusivamente técnico, es utilizado en múltiples ocasiones,

1. “Acción de ir hacia adelante”.

2. “Transcurso del tiempo”.

3. “Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial”.

4. “Procedimiento, actuación por trámites judiciales o administrativos”.

- Temporalidad: Las definiciones anteriores implican necesariamente el transcurso del

RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO

• Asimismo, observamos que en algunas acepciones anteriores se emplea el término “procedimiento”,

(a) “Sucesión, serie de cosas que siguen cada una a otra”,

De las definiciones anteriores podemos extraer una serie de conclusiones:

Los procesos poseen la característica del reconocimiento implícito o explícito de un objetivo, es

Todo proceso de una organización se relaciona con dos tipos de agentes:

(a) los proveedores que proporcionan los insumos entradas, y

RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO

RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO

Figura 2: Características de un proceso

RESPONSABLE: Mg. HUALTER EVARISTO ALVINO

2. Los procesos administrativos: componentes e importancia