UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE

HUAMANGA
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS, GEOLOGIA Y CIVIL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

METODOLOGÍA SCRUM

PROFESOR:
GUERRERO HINOSTROZA, Jose Antonio
CURSO:
FUNDAMENTOS (IS-181)
PRESENTADO POR:
HUERTAS QUICHCA, Jeancarlos Jose
MACIZO QUISPE, Jean Harold
PALOMINO ARONI, Cristian Ronaldo
FERNÁNDEZ FLORES, Dan Davis
GARAY CURI, Nelson

AYACUCHO-PERÚ 2024
 II

DEDICATORIA
Agradecemos a nuestras familias por su amor

incondicional y apoyo constante. ¡Gracias por ser

nuestro pilar y fuente inagotable de alegría!

 III

ÍNDICE
DEDICATORIA ............................................................................................................................ II

ÍNDICE ......................................................................................................................................... III

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 6

CAPITULO I: METODOLOGÍA SCRUM .................................................................................... 7

1.1 HISTORIA .......................................................................................................................... 7

CAPITULO II: METODOLOGÍA SCRUM ................................................................................ 10

2.1 DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA SCRUM .................................................................... 10

2.1.1 Características ............................................................................................................. 11

2.1.2 Componentes de scrum ............................................................................................... 12

2.1.3 Teoría de Scrum.......................................................................................................... 17

CAPÍTULO III: FASES DE LA METODOLOGÍA SCRUM ..................................................... 19

3.1 PREPARACIÓN ................................................................................................................. 19

3.1.1 Creación del Producto Backlog .................................................................................... 19

3.1.1 Definición de Roles .................................................................................................... 20

3.2 PLANIFICACIÓN DEL SPRINT ............................................................................................ 20

3.2.1 Selección de Ítems del Product Backlog .................................................................... 21

3.3 EJECUCIÓN DEL SPRINT ................................................................................................... 21

3.3.1 Desarrollo y Colaboración .......................................................................................... 21

3.3.2 Scrum Diario............................................................................................................... 22

3.4 REVISIÓN DEL SPRINT ..................................................................................................... 22

3.4.1 Demostración del Incremento ..................................................................................... 22

 IV

3.4.2 Recolección de Feedback ........................................................................................... 23

3.5 RETROSPECTIVA DEL SPRINT ........................................................................................... 23

3.5.1 Evaluación del Proceso ............................................................................................... 23

3.5.2 Planificación de Mejoras ............................................................................................ 23

3.6 LANZAMIENTO ................................................................................................................ 24

3.6.1 Criterios de Aceptación y Definición de "Hecho" ...................................................... 24

3.6.2 Preparación para el Lanzamiento ............................................................................... 24

CAPÍTULO IV: ARTEFACTOS DE LA METODOLOGÍA SCRUM ....................................... 26

4.1 PRODUCT BACKLOG ........................................................................................................ 26

4.1.1 Definición y Propósito ................................................................................................ 26

4.1.2 Características ............................................................................................................. 26

4.1.3 Gestión y Priorización ................................................................................................ 26

4.2 SPRINT BACKLOG ............................................................................................................ 27

4.2.1 Definición y Propósito ................................................................................................ 27

4.2.2 Características ............................................................................................................. 27

4.2.3 Gestión y Adaptación ................................................................................................. 27

4.3 INCREMENTO ................................................................................................................... 28

4.3.1 Definición Definición y Propósito .............................................................................. 28

4.3.2 Características ............................................................................................................. 28

4.3.3 Gestión y Adaptación ................................................................................................. 28

CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGIA SCRUM .............. 29

5.1 VENTAJAS DE LA METODOLOGÍA SCRUM ...................................................................... 29

5.2 DESVENTAJAS DE LA METODOLOGÍA SCRUM ................................................................ 30

 V

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 33

REFERENCIAS ............................................................................................................................ 35
 6

INTRODUCCIÓN
En el dinámico y competitivo mundo del desarrollo de software y gestión de proyectos, la

capacidad para adaptarse rápidamente a cambios, superar obstáculos y entregar valor de manera

eficiente es más crucial que nunca. La metodología Scrum, un marco de trabajo ágil que promueve

la flexibilidad, la colaboración y la iteración rápida, se ha consolidado como una solución efectiva

para enfrentar estos desafíos. Originada en el ámbito del desarrollo de software, la influencia de

Scrum se ha expandido a diversas áreas y disciplinas, demostrando su versatilidad y eficacia para

gestionar proyectos complejos en entornos volátiles y cambiantes.

La presente monografía tiene como propósito explorar en profundidad la metodología Scrum,

analizando sus principios fundamentales, estructura, roles clave, ceremonias y artefactos.

Mediante un enfoque exhaustivo, se busca entender cómo Scrum facilita la colaboración entre los

equipos de trabajo, optimiza los procesos de producción y mejora la entrega de productos de alta

calidad que satisfacen las necesidades de los usuarios finales. A través del análisis de estudios de

caso y experiencias reales de implementación, se evaluarán las ventajas y desventajas de adoptar

Scrum, proporcionando una visión equilibrada que permita a los lectores apreciar tanto los

beneficios como los desafíos asociados con esta metodología.

Con el fin de proporcionar una base teórica sólida y una comprensión práctica de la metodología

Scrum, esta monografía se apoya en una amplia revisión de literatura, incluyendo libros, artículos

académicos y fuentes primarias de los creadores de Scrum.

Al concluir, se espera que esta monografía no solo enriquezca el conocimiento teórico sobre Scrum

sino que también inspire la aplicación práctica de sus principios en la gestión de proyectos,

contribuyendo así al éxito y la innovación en el desarrollo de productos y servicios en el siglo XXI.

 7

CAPITULO I: METODOLOGÍA SCRUM

1.1 Historia

El termino Scrum es dado por Takeuchi y Nonaka, en un artículo de Harvard Business

Review titulado “The New New Product Development Game”, en este artículo se enfatiza la

importancia de los equipos autoorganizados y también describió el papel de la gestión en el

proceso de desarrollo, observando cómo trabajan los equipos de algunas empresas de

tecnología que lograban mayores niveles de eficiencia y valor en sus productos, empresas

como Canon, Honda, Epson y Fuji-Xerox. Takeuchi y Nonaka usaron metáforas del deporte

para describir el proceso de desarrollo del producto, presentando así un ejemplo usando al

rugby, en el que un equipo recorre juntos todo el campo y el balón pasa de un jugador a otro

para así llegar a hacer puntos, en este deporte existe un tipo de formación que se denomina

Scrum, es de aquí que se extrae el termino Scrum para la metodología ágil (Salimi, 2024;

Nonaka y Takeuchi, 1986).

En 1993 Jeff Sutherland, John Scumniotales y Jeff McKenna adaptaron y

documentaron el primer Scrum para desarrollo ágil de software, combinando las ideas del

artículo de Takeuchi y Nonaka con conceptos de programación orientada a objetos, control

 8

empírico de procesos, desarrollo iterativo e incremental y resultados de investigaciones sobre

productividad (Salimi, 2024; Albaladejo, s.f.).

Dos años más tarde, Ken Schwaber formalizo el proceso para la industria de desarrollo

de software en su primer artículo sobre Scrum, desde entonces junto con Sutherland han

publicado varios libros donde se encuentra “La Guía Scrum” (2010), un documento con 20

páginas que explica los conceptos básicos de Scrum (Salimi, 2024; Albaladejo, s.f.).

En 2002, Ken Schwaber desarrolló el curso Certified Scrum Master con el objetivo de

promover la adopción de Scrum en todo el mundo, proporcionando una formación práctica

sobre Scrum y el rol del Scrum Master. Dos años más tarde, en 2004, Ken se asoció con Mike

Cohn y Esther Derby para establecer la Scrum Alliance, una organización destinada a

gestionar el proceso integral de enseñanza y certificación en Scrum (Blancas, 2020).

En 2009, Ken Schwaber optó por separarse de la Scrum Alliance que había cofundado,

y estableció scrum.org. En esta plataforma, ofrece una variedad de cursos, incluyendo los de

Professional Scrum Master, junto con certificaciones correspondientes, entre otros programas

educativos relacionados con Scrum (Blancas, 2020).

En 2013 se reforzo el énfasis en el “Daily Scrum” como elemento de planificación y

no solamente sincronización y se cambió el nombre de la reunión grooming a refinement. Y

en 2016 se añadieron los valores de Scrum, los que hacen que el marco funcione en una

organización, y otros cambios menores (Roche, 2020).

Actualmente, Scrum se emplea principalmente en el ámbito del desarrollo de software.

No obstante, numerosas organizaciones también han reconocido los beneficios de Scrum en

otros campos, como el desarrollo de hardware, el marketing, las ventas y la gestión de recursos
 9

humanos. Scrum se adapta a cualquier contexto en el que los equipos estén abordando

innovaciones, ya sean productos o servicios. Esta metodología facilita una coordinación más

efectiva entre los equipos, agiliza el proceso de desarrollo de productos y permite validar

hipótesis desde las etapas iniciales del proyecto.

 10

CAPITULO II: METODOLOGÍA SCRUM

2.1 Definición de la metodología SCRUM

“Scrum es un marco de trabajo de procesos que ha sido usado para gestionar el

trabajo en productos complejos desde principios de los años 90. Scrum no es un proceso,

una técnica o método definitivo. En lugar de eso, es un marco de trabajo dentro del cual se

pueden emplear varios procesos y técnicas. Scrum muestra la eficacia relativa de las técnicas

de gestión de producto y las técnicas de trabajo de modo que podamos mejorar

continuamente el producto, el equipo y el entorno de trabajo. El marco de trabajo Scrum

consiste en los Equipos Scrum y sus roles, eventos, artefactos y reglas asociadas. Cada

componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito específico y es esencial para el

éxito de Scrum y para su uso” (Altman, 2016).

Lasa, Álvarez y De las Heras (2018) indica “Scrum es un marco de trabajo de

adaptación iterativa e incremental, rápido, flexible y eficaz diseñado para ofrecer un valor

significativo de forma rápida en todo el proyecto. Scrum es el método ágil más aplicado y

con más elementos aplicables”.

 11

2.1.1 Características

A continuación, se exponen un conjunto de características que definen el enfoque y

visión de esta metodología:

a. Una de las principales características es que se trata de un método basado

en el desarrollo incremental e iterativo. Esto quiere decir que el desarrollo

del producto se realiza por partes, entregas que se realizan periódicamente

y que van incrementando su funcionalidad con respecto a la anterior. Cada

una de estas entregas o iteraciones se denominan Sprint, y se realizan de

manera continua hasta que el cliente de por terminada la ejecución del

proyecto.

b. A diferencia de los procesos secuenciales o basados en el método cascada,

las tareas o fases de desarrollo en Scrum se llevan a cabo de manera

simultánea, solapándose unas con otras, para de este modo conseguir

agilizar el proceso y dotarlo de rapidez.

c. El equipo ágil trabaja dando prioridad a aquellos procesos o requisitos más

importantes para el cliente.

d. El continuo seguimiento y revisiones durante el desarrollo aportan al

proceso transparencia e información constante, características muy

significativas de un equipo ágil.

e. Con este método se busca que el producto resultante sea de la mayor

calidad posible y para ello pone absoluta confianza en las capacidades y

conocimientos de equipos de trabajo auto-organizados, así como la

 12

colaboración entre los miembros, quedando la calidad de los procesos

empleados en segundo plano.

2.1.2 Componentes de scrum

La metodología SCRUM se encuentra dividida en fases, roles y eventos.
2.1.2.1 Roles:
Los roles se dividen en dos grupos:
a. Los que están comprometidos con el proyecto y proceso de SCRUM.

b. Los que no son parte del proceso pero que se necesitan para la realimentación

de la salida de los procesos y el planeamiento de los sprint.

En el primer grupo se pueden identificar a los integrantes en tres áreas:

• Product Owner (Dueño del producto): Se trata del rol central del proyecto,

sobre el que recae el peso del negocio. Es la figura que representa a los

accionistas y clientes, incluso en algunas ocasiones puede ser el propio cliente

quien tome esta responsabilidad. Entre las funciones y responsabilidades del

Product Owner se encuentran:

o Asegura la viabilidad del negocio optimizando el proyecto y maximizando

el valor del producto y la inversión.

o Actúa de interlocutor transmitiendo las necesidades, peticiones y

requerimientos de los clientes.

o Gestión del Product Backlog. Garantizar que esté estructurado, detallado y

priorizado.

o Supervisa cada entrega del producto y sugiere modificaciones y

adaptaciones para las siguientes iteraciones.

 13

o Tiene el poder de tomar cualquier decisión referente al producto y al

desarrollo del proyecto del mismo. SCRUM Master: comprueba que la

metodología funciona, para lo que debe sobrepasar los inconvenientes que

obstaculicen la fluidez del proceso e interactuar con el cliente y los

gestores.

• Scrum Master: “El Scrum Master es responsable de promover y apoyar Scrum.

Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos a entender la teoría, prácticas,

reglas y valores de Scrum. El Scrum Master es un líder que está al servicio del

Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a

entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser útiles y cuáles no. El

Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el

valor creado por el Equipo Scrum” (Sutherland K. S., 2018).

o Velar por el cumplimiento de normas y fases de la metodología.

o Gestionar el proceso y sus iteraciones, garantizando su correcta ejecución

y ayudando a facilitar las mecánicas de trabajo.

o Eliminar cualquier obstáculo o contratiempo que pueda perjudicar las

entregas del producto.

o Se encarga de las tareas de formación y aprendizaje.

o Motivar e incentivar a los componentes del equipo de trabajo.

o Concertar y planificar las reuniones y eventos.

o Colaborar con el Product Owner para maximizar el retorno de la inversión

(ROI)
 14

• Equipo de Desarrollo (Development Team): “El Equipo de Desarrollo consiste

en los profesionales que realizan el trabajo de entregar un Incremento de producto

Terminado que potencialmente se pueda poner en producción al final de cada

Sprint. Un Incremento Terminado es obligatorio en la Revisión del Sprint. Solo

los miembros del Equipo de Desarrollo participan en la creación del Incremento.

La organización es la encargada de estructurar y empoderar a los Equipos de

Desarrollo para que estos organicen y gestionen su propio trabajo. La sinergia

resultante optimiza la eficiencia y efectividad del Equipo de Desarrollo”. (Edge,

2017). Se caracterizan por ser equipos auto-organizados y auto-gestionados. Sus

funciones son:

o Cumplir con la planificación del proyecto y desarrollar las diferentes

tareas que se les ha sido asignadas.

o Cumplir con los plazos de entrega y requisitos (Product Backlog) de cada

iteración, aportando siempre un incremento de funcionalidad a cada

producto finalizado.

o Poner a disposición de la empresa sus conocimientos y capacidades para

cualquier necesidad.

Dentro del segundo grupo se pueden encontrar los siguientes roles:

• Usuarios: son los destinatarios finales del producto.

• Stakeholders: son los que participan de las revisiones del sprint.

• Managers: encargados de la toma de decisiones finales, participan en la selección

de los objetivos y los requisitos del proyecto.

 15

2.1.2.1 Artefactos:
Los autores a través de la Guía definen como los Artefactos a los

elementos que son producidos durante la aplicación de la Metodología: “Los

artefactos de Scrum representan trabajo o valor en diversas formas que son

útiles para proporcionar transparencia y oportunidades para la inspección y

adaptación. Los artefactos definidos por Scrum están diseñados

específicamente para maximizar la transparencia de la información clave,

necesaria para asegurar que todos tengan el mismo entendimiento del

artefacto”. (Sutherland K. S., 2018)

• Lista de Producto (Product Backlog). Es una lista organizada e importante

necesaria para el desarrollo de productos. El product backlog es la fuente

desde la cual el grupo de desarrollo, dirigido por el product owner, toma las

cosas para trabajar en cada sprint.

• Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog). Se trata de una selección

de requisitos o lista de trabajo del Product Blacklog, acordada para el Sprint

y dividida por el equipo en tareas, la cual es propiedad del equipo.

• Incremento. Entrega parcial del producto que se obtiene como resultado al

finalizar el Sprint Backlog. Se trata de un entregable de una nueva versión

del producto, el cual debe de estar terminado completamente y listo para su

despliegue

2.1.2.2 Eventos o Sprint.

Scrum contempla eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y

minimizar la necesidad de reuniones no definidas. Los eventos son bloques de

 16

tiempo (time-boxes), de tal manera que todos tienen una duración máxima.

Iniciado un Sprint, la duración es 27 fija y no tiene la capacidad de acortarse o

alargarse. El resto de eventos pueden terminar una vez que se logre el objetivo

del evento, de igual manera, se debe asegurar que se emplee una cantidad

apropiada de tiempo y recursos sin desperdicio en el proceso. La falta de

alguno de estos eventos genera una reducción de la transparencia y constituye

una oportunidad perdida de inspección y adaptación.

1. Sprint: Un sprint es definido como un bloque de tiempo (time-box) de un

mes o menos durante el cual se crea un incremento de producto Terminado

utilizable y potencialmente desplegable. Cada nuevo Sprint comienza

inmediatamente después de la finalización del Sprint anterior.

2. Planificación de Sprint (Sprint Planning): El trabajo a realizar durante el

Sprint se planifica en la Planificación de Sprint. La Planificación de Sprint

tiene un máximo de duración de ocho horas para un Sprint de un mes

3. Scrum Diario (Daily Scrum): El Scrum Diario se define como una reunión

por un espacio de tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo.

4. Revisión de Sprint (Sprint Review): Una revisión de Sprint se lleva a cabo

al final de cada Sprint con el fin de revisar el desarrollo del producto y

revisar la Lista de Producto si fuese necesario. Este proceso 30 se realiza de

manera conjunta entre el Equipo Scrum e interesados, de manera que podría

establecerse ajustes a la Lista de Producto durante el Sprint.

5. Retrospectiva de Sprint (Sprint Retrospective): “La Retrospectiva de

Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí

 17

mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el

siguiente Sprint. La Retrospectiva de Sprint tiene lugar después de la

Revisión de Sprint y antes de la siguiente Planificación de Sprint. El Scrum

Master participa en la reunión como un miembro del equipo ya que la

responsabilidad del proceso Scrum recae sobre él”. (Alaimo & Salias,

2015).

2.1.3 Teoría de Scrum

“Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o

empirismo. El empirismo asegura que el conocimiento procede de la

experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum

emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el

control del riesgo. Tres pilares soportan toda la implementación del control de

procesos empírico: transparencia, inspección y adaptación”. (Sutherland,

2018).

a. Transparencia.

Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que

son responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos

sean definidos por un estándar común, de tal modo que los observadores

compartan un entendimiento común de lo que se están viendo

b. Inspección.

Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos de

Scrum y el progreso hacia un objetivo para detectar variaciones indeseadas.

Su inspección no debe ser tan frecuente como para que interfiera en el trabajo.
 18

Las inspecciones son más 22 beneficiosas cuando se realizan de forma

diligente por inspectores expertos en el mismo lugar de trabajo

c. Adaptación.

Si un inspector determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de

límites aceptables y que el producto resultante será inaceptable, el proceso o el

material que está siendo procesado deben ajustarse. Dicho ajuste debe

realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones mayores.

 19

CAPÍTULO III: FASES DE LA METODOLOGÍA SCRUM

3.1 Preparación

3.1.1 Creación del Producto Backlog

El Product Backlog es el corazón de cualquier proyecto Scrum, constituyendo

una lista ordenada de todo lo que se necesita en el producto, y es el único fuente de

requisitos para cualquier cambio a ser realizado al producto (Kniberg, 2007). El Product

Owner es responsable de gestionar el Product Backlog, lo que incluye:

• Identificación de Requisitos: Recopilación de todas las funcionalidades,

características, mejoras y correcciones que se requieren para el producto.

• Priorización: Los ítems del Product Backlog deben ser priorizados basándose en su

valor para el negocio y la necesidad del usuario final. Esta priorización es dinámica

y puede cambiar a lo largo del proyecto para reflejar cambios en el mercado o en la

estrategia empresarial.
 20

• Clarificación y Refinamiento: Los requisitos deben ser claros y suficientemente

detallados para que el equipo de desarrollo pueda estimar el esfuerzo necesario y

planificar su trabajo.

3.1.1 Definición de Roles

La metodología Scrum define claramente los roles de Product Owner, Scrum

Master y Equipo de Desarrollo, cada uno con sus responsabilidades específicas:

• Product Owner: Define los ítems del Product Backlog y prioriza el trabajo en

función del valor para el negocio. Es el puente entre el equipo y los stakeholders.

• Scrum Master: Facilita el proceso Scrum para el equipo, asegurándose de que se

sigan las prácticas de Scrum, se resuelvan los obstáculos y se maximice el valor del

trabajo realizado por el equipo.

• Equipo de Desarrollo: Realiza el trabajo técnico para desarrollar el producto. Son

autoorganizados y multifuncionales, lo que significa que tienen todas las

habilidades necesarias para completar el trabajo sin depender de personas fuera del

equipo.

3.2 Planificación del Sprint

La planificación del Sprint es una ceremonia crucial en Scrum que marca el comienzo

de cada Sprint. Este evento es una colaboración entre el Product Owner, el Scrum Master y el

Equipo de Desarrollo, donde se definen el alcance y los objetivos para el próximo Sprint

(Sutherland, 2020). Se divide en dos partes principales:

 21

3.2.1 Selección de Ítems del Product Backlog

• Priorización y Selección: El Product Owner presenta los ítems más altos en el

Product Backlog al equipo, explicando las necesidades del negocio y las

expectativas de los stakeholders. El equipo, considerando la prioridad y su

capacidad, selecciona los ítems que se compromete a completar durante el Sprint

(Cohn, 2009).

• Estimación: El equipo discute y, si es necesario, re-estima los ítems del Product

Backlog para asegurarse de que el compromiso del Sprint es realista y alcanzable.

• Descomposición: Los ítems seleccionados pueden ser descompuestos en tareas más

pequeñas para facilitar su gestión y ejecución durante el Sprint.

Definición de Objetivos del Sprint

• Establecimiento de Metas: Basado en los ítems seleccionados del Product Backlog,

el equipo, con la guía del Product Owner, define un objetivo claro para el Sprint.

Este objetivo debe ser específico, medible, alcanzable, relevante y temporal

(SMART).

• Compromiso del Equipo: El objetivo del Sprint actúa como una declaración de lo

que el equipo se compromete a entregar. Es una meta que motiva y une al equipo

en torno a un propósito común.

3.3 Ejecución del Sprint

3.3.1 Desarrollo y Colaboración

• Trabajo en Tareas: El equipo trabaja en las tareas seleccionadas durante la

planificación del Sprint, enfocándose en cumplir con el objetivo del Sprint. Este
 22

trabajo es altamente colaborativo y se lleva a cabo en un ambiente que promueve la

autoorganización (Schwaber, 2004).

• Gestión de Bloqueos: Los impedimentos o bloqueos que surgen durante el Sprint

son gestionados por el Scrum Master, quien trabaja para eliminarlos y asegurar que

el equipo pueda progresar de manera eficiente.

• Adaptación: Dado que Scrum es una metodología ágil, el equipo debe estar

preparado para adaptarse a cambios o nuevos requerimientos que puedan surgir,

siempre manteniendo el foco en el objetivo del Sprint.

3.3.2 Scrum Diario

• Sincronización Diaria: Esta reunión diaria de no más de 15 minutos permite al

equipo sincronizarse sobre el progreso y planificar el trabajo del día. Cada miembro

del equipo comparte lo que hizo el día anterior, lo que planea hacer hoy y cualquier

obstáculo que esté enfrentando.

• Fomento de la Comunicación: El Scrum Diario es crucial para mantener abiertas

las líneas de comunicación dentro del equipo, identificar rápidamente problemas y

fomentar la transparencia.

3.4 Revisión del Sprint

3.4.1 Demostración del Incremento

• Presentación del Trabajo Completado: Al final de cada Sprint, el equipo presenta

los ítems del Product Backlog completados durante el Sprint a los stakeholders.

Esta es una oportunidad para demostrar el progreso tangible y recibir

retroalimentación directa (Larsen, 2006).

 23

• Evaluación del Producto: El Product Owner revisa el incremento con los

stakeholders, comparándolo con los objetivos del Sprint y los criterios de

aceptación para asegurar que se cumplan las expectativas.

3.4.2 Recolección de Feedback

• Feedback de Stakeholders: La revisión del Sprint es un momento clave para recoger

opiniones, sugerencias y necesidades de los stakeholders. Este feedback es esencial

para ajustar el rumbo del proyecto y planificar los próximos Sprints (Cohn, 2005).

• Adaptación y Planificación Futura: Basándose en el feedback recibido, el Product

Owner actualiza el Product Backlog para reflejar cambios en las prioridades o para

agregar nuevos requisitos.

3.5 Retrospectiva del Sprint

3.5.1 Evaluación del Proceso

• Reflexión sobre el Sprint: El equipo discute lo que funcionó bien y lo que no durante

el Sprint que acaba de concluir. Esta discusión incluye procesos, herramientas,

relaciones, y aspectos organizativos (Sutherland, 2014).

• Identificación de Mejoras: Se identifican las áreas de mejora en base a la reflexión

y se proponen acciones concretas para abordarlas en los próximos Sprints.

3.5.2 Planificación de Mejoras

• Acciones de Mejora: El equipo selecciona las mejoras más críticas o viables y se

compromete a implementar estas acciones en el próximo Sprint (Kniberg, 2007).

 24

• Seguimiento: Es crucial que las acciones de mejora no solo se identifiquen, sino

que también se implementen y se haga un seguimiento de su efectividad en los

Sprints subsiguientes.

• , y procesos para identificar áreas de mejora.

3.6 Lanzamiento

3.6.1 Criterios de Aceptación y Definición de "Hecho"

• Establecimiento de Criterios: Antes de que un incremento del producto pueda ser

considerado para el lanzamiento, debe cumplir con los criterios de aceptación

definidos por el Product Owner y el equipo. Estos criterios aseguran que el producto

es funcional, cumple con los requisitos de calidad y está listo para ser usado por los

clientes (Kniberg, 2007).

• Definición de "Hecho": Scrum promueve una definición clara de "Hecho" para cada

Sprint y para el lanzamiento del producto. Esto incluye no solo la completitud de

las funcionalidades, sino también la realización de pruebas, documentación y

cualquier otro requisito necesario para garantizar la calidad y la satisfacción del

usuario.

3.6.2 Preparación para el Lanzamiento

• Pruebas de Aceptación: Antes del lanzamiento, el producto debe pasar por un

conjunto completo de pruebas de aceptación para asegurar que cumple con todas

las expectativas y requisitos (Larsen, 2006).

 25

• Documentación y Formación: Preparar documentación relevante para el usuario

final y formación si es necesario, para asegurar una transición suave y una buena

experiencia de usuario desde el lanzamiento (Sutherland, 2020).

• Planificación del Lanzamiento: Coordinación de la logística del lanzamiento,

incluyendo la comunicación con stakeholders, marketing y soporte post-

lanzamiento.
 26

CAPÍTULO IV: ARTEFACTOS DE LA METODOLOGÍA SCRUM

4.1 Product Backlog

4.1.1 Definición y Propósito

El Product Backlog es una lista ordenada de todo lo necesario para el producto

y es considerado el epicentro de cualquier proyecto gestionado con Scrum. Actúa como

una lista dinámica de todas las características, funciones, requisitos, mejoras y

correcciones que representan los cambios a ser hechos al producto en futuras iteraciones.

Este artefacto es exclusivamente gestionado por el Product Owner, quien es responsable

de su contenido, disponibilidad y priorización.

4.1.2 Características
• Dinámico: El Product Backlog es un documento vivo que cambia a medida que el

proyecto avanza, se descubren nuevas necesidades, y se completan tareas.

• Priorizado: Los ítems en el Product Backlog están ordenados por prioridad,

asegurando que el equipo trabaje primero en lo que aporta mayor valor al negocio.

4.1.3 Gestión y Priorización

La gestión efectiva del Product Backlog involucra la revisión y la re-priorización

constante de sus ítems para reflejar las necesidades cambiantes del proyecto y los
 27

stakeholders. El Product Owner, en colaboración con el equipo y los stakeholders, debe

evaluar regularmente cada ítem del Product Backlog para asegurar que la prioridad esté

alineada con los objetivos actuales del negocio y las necesidades del usuario. la

consideración del valor para el cliente, el costo y el esfuerzo para implementar, y el

riesgo.

4.2 Sprint Backlog

4.2.1 Definición y Propósito

El Sprint Backlog es una selección de ítems del Product Backlog que se han

comprometido para ser completados durante el próximo Sprint, acompañados de un plan

detallado para su entrega. Este artefacto es fundamental para el equipo de desarrollo, ya

que proporciona una visión clara del trabajo a realizar y facilita la autoorganización y la

gestión del tiempo.

4.2.2 Características
• Flexibilidad: Aunque el Sprint Backlog se establece al inicio del Sprint, permite

cierta flexibilidad en cómo el equipo aborda y completa las tareas, adaptándose a

los desafíos y aprendizajes a medida que avanza el Sprint.

• Visibilidad: Ofrece una visión completa del trabajo en curso, promoviendo la

transparencia dentro del equipo y con los stakeholders.

4.2.3 Gestión y Adaptación

La gestión efectiva del Sprint Backlog es una tarea colaborativa del equipo de

desarrollo. El equipo revisa este artefacto diariamente durante el Scrum Diario,

actualizándolo para reflejar el trabajo restante y adaptándose según sea necesario para

cumplir con el objetivo del Sprint. necesario.

 28

4.3 Incremento

4.3.1 Definición Definición y Propósito

El Incremento es la suma de todos los ítems del Product Backlog completados

durante un Sprint, más el valor de los incrementos de todos los Sprints anteriores. Al

final de un Sprint, el Incremento debe estar en condiciones de ser entregado, es decir,

debe ser "Hecho", lo cual significa que cumple con los criterios de aceptación

establecidos por el equipo y el Product Owner.

4.3.2 Características
• Potencialmente Entregable: Cada Incremento debe estar en un estado que permita

su entrega al cliente, incluso si el equipo decide no hacerlo. Esto asegura que el

equipo mantiene un enfoque en la calidad y la finalización completa de las tareas.

• Cumplimiento de la "Definición de Hecho": La "Definición de Hecho" es un

conjunto acordado de criterios que todos los ítems deben cumplir para ser

considerados completos. Esto garantiza la consistencia y la calidad del trabajo

entregado.

4.3.3 Gestión y Adaptación

El manejo del Incremento implica una constante inspección y adaptación. Al

final de cada Sprint, el equipo revisa el Incremento con los stakeholders durante la

Revisión del Sprint. Este es un momento crítico para recoger feedback y hacer los

ajustes necesarios en el Product Backlog para futuros Sprints.

 29

CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGIA

SCRUM

5.1 Ventajas de la metodología SCRUM

(Schwaber, K., 2017), Se han destacado las ventajas más significativas con la aplicación

de esta metodología, las cuales son:

• Flexibilidad: SCRUM permite una mayor flexibilidad en comparación con

metodologías tradicionales de gestión de proyectos. Al dividir el trabajo en

iteraciones cortas llamadas sprints, SCRUM permite adaptarse rápidamente a los

cambios en los requisitos del proyecto o las necesidades del cliente.

• Transparencia: SCRUM fomenta la transparencia en todas las etapas del

proyecto. Los stakeholders tienen visibilidad constante del progreso del proyecto a

través de reuniones regulares como las reuniones diarias (daily scrums) y las

revisiones de sprint. Esto ayuda a identificar problemas y riesgos tempranamente,

permitiendo tomar medidas correctivas de manera oportuna.

• Entrega incremental: SCRUM promueve la entrega de valor de forma

incremental y continua. Desarrollar el producto en incrementos pequeños y

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funcionales permite obtener retroalimentación temprana del cliente y realizar ajustes

en el producto según sea necesario. Esto reduce el riesgo de desarrollar un producto

que no cumpla con las expectativas del cliente y aumenta la satisfacción del cliente al

recibir entregas frecuentes de funcionalidades útiles.

• Mayor compromiso del equipo: SCRUM fomenta un mayor compromiso y

responsabilidad por parte del equipo. Al ser autogestionados y multidisciplinarios,

los equipos de SCRUM son responsables de planificar y ejecutar su trabajo. Esto

aumenta la motivación y el sentido de propiedad del equipo sobre el producto, lo que

conduce a una mayor calidad y productividad.

• Mejora continua: SCRUM promueve la mejora continua a través de la

inspección y adaptación. Las retrospectivas al final de cada sprint permiten al equipo

reflexionar sobre lo que funcionó bien, lo que no funcionó y cómo pueden mejorar en

el siguiente sprint. Esto fomenta un ambiente de aprendizaje y colaboración, donde el

equipo busca constantemente formas de optimizar su proceso de trabajo y aumentar

su eficiencia.

5.2 Desventajas de la metodología SCRUM

(Schwaber, K., 2017) También se ha observado que existen ciertas limitaciones o

desafíos al implementar esta metodología:

• Complejidad inicial: Implementar SCRUM correctamente requiere tiempo y

esfuerzo. La transición a SCRUM puede ser desafiante, especialmente para

organizaciones acostumbradas a metodologías de gestión de proyectos tradicionales.

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Se requiere capacitación y apoyo adecuados para que el equipo y la organización

adopten los principios y prácticas de SCRUM de manera efectiva.

• Dependencia del equipo: La efectividad de SCRUM depende en gran medida de

la habilidad y la colaboración del equipo. Si el equipo carece de experiencia en

SCRUM o no está comprometido con los principios ágiles, la implementación de

SCRUM puede ser menos exitosa. Además, la falta de habilidades técnicas o de

colaboración dentro del equipo puede obstaculizar el progreso del proyecto.

• Falta de predictibilidad: SCRUM prioriza la entrega de valor sobre la

previsibilidad del tiempo y los costos. Debido a la naturaleza iterativa e incremental

de SCRUM, puede ser difícil predecir con precisión cuánto tiempo tomará completar

todas las funcionalidades planificadas o cuánto costará el proyecto en su totalidad.

Esto puede ser un desafío para los stakeholders que requieren estimaciones precisas

para la planificación y presupuestación del proyecto.

• Necesidad de experiencia: Implementar SCRUM de manera efectiva requiere

experiencia y conocimiento de la metodología. Tanto el equipo como la organización

deben comprender los principios y prácticas de SCRUM y estar comprometidos con

su aplicación. La falta de experiencia en SCRUM puede llevar a malentendidos,

malas interpretaciones o una implementación ineficaz de la metodología.

• Dificultades en equipos distribuidos: La colaboración y comunicación pueden

ser más desafiantes en equipos distribuidos geográficamente. La falta de interacción

cara a cara puede dificultar la resolución rápida de problemas, la toma de decisiones

y la construcción de relaciones sólidas entre los miembros del equipo. Esto puede
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afectar la efectividad de SCRUM y requerir herramientas y prácticas adicionales para

facilitar la colaboración en equipos distribuidos.

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CONCLUSIONES
A lo largo de esta monografía, hemos explorado exhaustivamente la metodología Scrum, un marco
de trabajo ágil que ha revolucionado la forma en que los equipos abordan la gestión de proyectos,
especialmente en el desarrollo de software, pero también extendiéndose a una variedad de otros
dominios. A través del análisis detallado de sus principios, estructura, roles, ceremonias y
artefactos, hemos obtenido una comprensión profunda de cómo Scrum promueve la colaboración,
la flexibilidad y la entrega continua de valor.

Los estudios de caso examinados han demostrado la aplicabilidad y la efectividad de Scrum en

entornos dinámicos y complejos, resaltando su capacidad para adaptarse a las necesidades
cambiantes de los proyectos y para facilitar la comunicación y cooperación efectiva entre los
miembros del equipo. Sin embargo, también hemos reconocido los desafíos asociados con la
implementación de Scrum, incluyendo la resistencia al cambio en organizaciones tradicionales, la
importancia de una comprensión compartida de sus principios entre todos los participantes, y la
necesidad de un compromiso constante con la mejora continua.

La metodología Scrum, con su enfoque iterativo e incremental, ha demostrado ser una herramienta
valiosa para enfrentar la incertidumbre y la complejidad inherentes a muchos proyectos actuales.
La capacidad de Scrum para integrar la flexibilidad en la planificación y ejecución del proyecto,
al tiempo que mantiene un enfoque claro en los objetivos y entregables, ofrece una ventaja
significativa en el entorno competitivo y acelerado de hoy.

Mirando hacia el futuro, Scrum continuará evolucionando y adaptándose a las nuevas tendencias
y desafíos. La integración de tecnologías emergentes, la creciente importancia de la sostenibilidad
y la responsabilidad social, y la necesidad de agilidad en una amplia gama de industrias sugieren
que Scrum y metodologías ágiles similares jugarán un papel crucial en la gestión de proyectos en
los años venideros. Para maximizar el potencial de Scrum, las organizaciones deberán invertir en
la formación y desarrollo de sus equipos, fomentar una cultura de apertura y experimentación, y
mantenerse comprometidas con los principios de mejora continua y adaptabilidad.

En conclusión, Scrum representa no solo una metodología de gestión de proyectos, sino una
filosofía de trabajo que puede transformar organizaciones y llevarlas hacia una mayor eficiencia,
satisfacción del equipo y, lo más importante, la entrega de productos y servicios que
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verdaderamente satisfacen y superan las expectativas de los clientes. A medida que nos movemos
hacia un futuro caracterizado por cambios rápidos y desafíos complejos, Scrum ofrece un marco
robusto para navegar con éxito por estos tiempos inciertos, demostrando que, con la mentalidad y
las herramientas adecuadas, es posible hacer más trabajo valioso en menos tiempo.
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REFERENCIAS
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Sohrab Salimi. “Los orígenes de Scrum”, Agile Academy, 2024, https://www-agile--academy-

com.translate.goog/en/foundations/the-origins-of-
scrum/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=es&_x_tr_hl=es&_x_tr_pto=rq.

Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”, 1986,
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game.

Xavier Albaladejo, “Historia de Scrum”, Proyectos agiles.org, s.f.,

https://proyectosagiles.org/historia-de-scrum/.

Juan Esteban Blancas, “Certificación Scrum Master ¿Cuál elegir?”, Juan Esteban Blancas, 2020,
https://juanestebanblancas.com/certificacion-scrum-master-cual-elegir/.

Julio Roche, “¿Qué es Scrum?”, Deloitte., 2020.,

https://www2.deloitte.com/es/es/pages/technology/articles/que-es-scrum.html.

Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The
Rules of the Game. Scrum.org.

https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-US.pdf

Schwaber, K., & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide. scrumguides.org.

Sutherland, J. (2014). Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo.

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