UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO

TORIBIO DE MOGROVEJO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA
ORIENTACIÓN A LA MARCA, ORIENTACIÓN AL MERCADO Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS EN LA EMPRESA. EJEMPLOS
AUTORES
ARRIAGA ACOSTA, Victoria Nicolle.

FLORES RUIZ, Pierina Anagabriela.

SORIA HURTADO, Any Lorena.

GRUPO: B
DOCENTE
OLIVA PASAPERA, Leoncio
CURSO
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Chiclayo, 24 de marzo del 2024
 INTRODUCCIÓN

El presente informe académico denominado: Orientación a la marca, orientación al

mercado y los objetivos estratégicos en la empresa.; corresponde a la unidad I del curso
Investigación de Mercados de la carrera de Contabilidad realizado en el ciclo 2024-I.

El objetivo principal de este documento consiste en detallar e informar sobre la importancia

de la orientación al mercado de una empresa, debido a que se ha demostrado que satisfacer
los deseos y las necesidades de los clientes ha generado mayores rentabilidades en las
organizaciones. Asimismo, la orientación a la marca .

Por otro lado saber tu segmento de clientes permitirá saber específicamente los problemas o
deficiencias presentes para implementar o modificar nuestra planeación empresarial la cual
necesita de objetivos estratégicos como eje fundamental para el desarrollo de las actividades
propuestas.
1. DEFINICIÓN DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

La orientación al mercado según Felton (citado en Ospina y Riveros, 2015) es el “estado de ánimo
corporativo que subraya la integración y la organización de todas las funciones de marketing, las
cuales se funden y se coordinan con el resto de funciones corporativas para alcanzar el fin último
de la organización plasmado en el beneficio máximo posible”.

La orientación al mercado supone la mezcla de dos aspectos organizacionales: funcional y

estratégico. Ello significa que una empresa orientada al mercado es la que:

1) Asume como filosofía de gestión integral el concepto de marketing.

2) Traduce orgánicamente dicha filosofía en forma de cultura organizativa.

3) Aplica operativamente este concepto

2. BASES DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

La orientación al mercado se basa en lo siguiente:

● Estudio y visión del mercado: En primera instancia la empresa recopila información

de la competencia y las demandas de los consumidores, sus opiniones, criterios y
necesidades. Todo ello servirá de base para enfocar las estrategias debidamente.

● Compartir información: Todas los apartados de la empresa tendrán acceso a esa

información, especialmente si están implicados en el procedimiento de la orientación
al mercado. Las decisiones se toman de forma consensuada y conjunta entre todos los
departamentos relacionados, y con la visión de crear las estrategias más adecuadas,
contando con el personal más destacado para su puesta en marcha.
 ● Puesta en práctica de las estrategias: Tras la coordinación de las diferentes áreas
involucradas y el plan de acción estipulado, se ponen en marcha, siendo revisadas
posteriormente para medir los resultados que se generan en el mercado tras su puesta
en práctica.

3. MODELOS DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

3.1. Modelo de Kohli y Jaworski

Este modelo tiene como premisa básica considerar la orientación al mercado como “la puesta
en práctica del concepto de marketing”. La investigación de los autores dio como resultado
que la orientación al mercado se sustenta en tres principios:

❖ La orientación primaria a las necesidades actuales y futuras del cliente, la cual debe
ir acompañada de la valoración de los factores de mercado que puedan afectar la
satisfacción de las necesidades y preferencias del mismo.

❖ La integración y coordinación de las actividades de marketing entre las distintas

funciones empresariales.

❖ La consecución de una rentabilidad que recompense el esfuerzo realizado.

Al poner en práctica los dos primeros principios, se delimita la orientación al mercado como
un proceso operativo de gestión de la información financiera, el cual va a consistir en generar
inteligencia de mercado por parte de la empresa, diseminar internamente la inteligencia para
que sea comprendida por todos, hacer que participe toda la empresa.

Por otra parte, se debe considerar:

● Las consecuencias que tiene para una organización el que esté orientada al mercado
(efecto sobre los resultados empresariales, sobre las respuestas del cliente y sobre
el comportamiento de los empleados).

● Sus antecedentes organizativos, entendiendo que los factores que favorecen o

impiden la puesta en práctica de la filosofía de negocio representada por el
concepto de marketing (factores de dirección, nivel de dinámica interdepartamental
y estructura y procesos organizativos).

3.2. Modelo de Narver y Slater (1990)

Presenta como premisa principal que la orientación al mercado es la “cultura organizativa”

que se muestra más efectiva y eficiente en la creación de los comportamientos necesarios para
la creación de valor en el cliente superior al que puede crear cualquier competidor alternativo
y que traiga como consecuencia a la organización el logro de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, de las que se deriven mejores resultados.

Los componentes del comportamiento se encuentran en la necesidad de:

➢ Orientarse al cliente: implica lograr un amplio conocimiento de los compradores

objetivos que posibilite la creación de un valor superior para ellos de forma continua.

➢ Orientarse al competidor actual y potencial: identificando las fuerzas y debilidades a

corto plazo y sus capacidades y estrategias a largo plazo.

➢ Coordinarse inter-funcionalmente: para un uso coordinado de los recursos de la

empresa para lograr la creación de un valor superior para los clientes objetivos.

3.3. Otros modelos relevantes

Los modelos antes descritos son los de mayor aceptación, sin embargo, no son los únicos que
existen a la hora de explicar el grado de orientación al mercado de una organización.
Tenemos:

→ Shapiro (1988): aquí se plantea la orientación de mercado como un conjunto de procesos

que involucran a todos los elementos de la compañía, con obtención de información, toma de
decisiones estratégicas y tácticas, ejecución de las decisiones.

→ Ruckert (1992): concluye que la orientación al mercado debe ir más allá de la definición y
debe ser puesta en práctica. Es decir, la orientación al mercado da lugar a las acciones que
cada organización dirige de los mercados que atiende.

→ Pelham y Wilson (1996): desarrolla un modelo de análisis de la importancia que tiene esta
estrategia en la rentabilidad de las pequeñas empresas industriales en relación con la que
tienen otras variables de negocio como la calidad relativa del producto, el éxito de nuevos
productos, la cuota de mercado o el crecimiento de las ventas experimentado. El modelo se
vincula con la pequeña empresa y sobre todo con el hecho de que analiza el carácter dinámico
de la orientación al mercado. Para ellos, el concepto de orientación cultural al mercado queda
estructurado en tres dimensiones principales:

➢ Conocimiento de las necesidades del cliente, lo que exigirá del compromiso de

toda la organización en la creación de valor para el mismo.

➢ Preocupación por la satisfacción del cliente, incluyendo la atención del servicio

post-venta, y requiriendo de la perfecta comprensión de cómo crear ofertas
valiosas para el mercado.

➢ Orientación al competidor en aras de crear una ventaja competitiva sostenible en

el mercado.

→ Cadogan y Diamantopoulos (1995): integran las perspectivas filosófica cultural y operativa

y proponen un modelo caracterizado por la existencia de un mecanismo o componente
 coordinador intra-funcional, de los individuos con la estructura, sistemas y procesos de la
organización, e inter-funcional, con respecto al mercado, como elemento principal de la
orientación al mercado.

4. TIPOS DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

La orientación al mercado es un término que abarca varios tipos de orientaciones

empresariales, entre ellas:

→ Orientación al producto

Una empresa que se centra en la orientación al producto se centra en sus productos más
que en las necesidades del cliente. Los productos constituyen una parte importante de la
función de una empresa y la orientación al producto puede suponer una mayor innovación
en la empresa. Las empresas orientadas al producto suelen adoptar un modelo de
producción en masa o uno que puede centrarse en producir la mayor cantidad posible de
un producto para satisfacer la demanda. Al centrarse en la producción en masa, las
empresas orientadas a la producción suelen ofrecer precios más bajos por sus productos, lo
que puede atraer a más clientes.

→ Orientación social

El enfoque de orientación social se centra en gran medida en el impacto de la empresa en

el mundo que la rodea. Estas empresas crean productos y servicios que benefician al
medio ambiente, a determinados grupos de personas o a la comunidad en la que operan.
Una orientación social puede ayudar a la imagen de la empresa al adoptar la
responsabilidad social y apoyar las causas sociales que resuenan con sus clientes.

→ Orientación a las ventas

Un enfoque de orientación a las ventas se centra en vender productos al cliente. Mientras

que la orientación a las ventas se centra en cierta medida en las necesidades del cliente, la
principal prioridad de la empresa es realizar ventas y mover el inventario. Este enfoque
ayuda a la empresa a mejorar los márgenes de beneficio y a atraer al público objetivo,
aunque algunos clientes pueden ver este enfoque como algo indiferente o negativo. Para
combatir esto, muchas empresas pueden adoptar un modelo híbrido, en el que las
orientaciones de mercado y de ventas se combinan para formar una cultura que se centra
en las necesidades del cliente y en el cumplimiento de los resultados de la empresa.

5. BENEFICIOS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Según; Bigné, Küster & Andreu (2008, p.100) se ha demostrado empíricamente que la
orientación al mercado impacta positivamente en la empresa; esto según los efectos positivos
hallados con respecto a las medidas financieras, operativas y eficaces de la empresa evaluadas
con sus respectivas variables.

Medidas Variables analizadas

Medidas Financieras - Rendimiento de la inversión

(ROI)

- Rendimiento de las ventas

- Rendimiento del capital

Medidas Operativas - Ratio de crecimiento de las

ventas

- Éxito de nuevos productos

Medidas de eficacia de la - Resultados generales de la

empresa empresa

- Beneficio neto

- Consecución de objetivos a
corto y largo plazo

Lo que se puede reflejar de la siguientes manera:

● Mayor capacidad para satisfacer las necesidades

La marca puede investigar las tendencias del mercado, necesidades de los clientes y
su historial de servicio al cliente de la marca para identificar y satisfacer necesidades
que pueden no ser explícitas.

● Mejora de la imagen de marca

 Al centrarse estrictamente en las necesidades del cliente, la empresa puede ayudar a
reforzar una imagen de marca de servicio al cliente, comunidad y dedicación a la
mejora.

● Mejora de la calidad del producto

Las marcas orientadas al mercado suelen crear productos y servicios de mayor calidad
en respuesta a las necesidades de los clientes.

● Una cultura empresarial más saludable

Se suele fomentar en los empleados una cultura positiva y centrada en el cliente. De

manera que hay interacciones entre clientes y empleados más positivas y gratificantes.

● Mayor confianza y fidelidad de los clientes

Los clientes pueden confiar más en una marca cuando ésta satisface explícitamente
sus necesidades.

6. DESVENTAJAS DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

● Menos innovación de productos

En una empresa orientada al mercado, los cambios se producen a menudo para

satisfacer las necesidades de los clientes, lo que puede provocar una falta general de
innovación dentro de la empresa.

● Menos tiempo de reacción ante las necesidades

La orientación al mercado suele dejar poco tiempo a la empresa para reaccionar ante
los rápidos cambios en las necesidades de los clientes.

7. DIFERENCIA ENTRE ORIENTACIÓN AL MARKETING Y ORIENTACIÓN AL

MERCADO
 Las diferencias principales son las siguientes:

Orientación al Orientación al markentig

mercado

Destaca la visión Se fundamenta en darle un

estratégica, pero a especial énfasis y atención al
nivel global por departamento de marketing
parte de todos los por encima del resto de áreas
departamentos de que componen la empresa.
la compañía.

8. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL GRADO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

1. Instrumento “MKTOR” de Narver y Slater:

En este instrumento se recogen respuestas en una escala Likert de 7 puntos, donde el 1 indica
que la organización no está de ninguna forma implicada en la actividad mientras el 7 indica
que lo está en una gran medida. Las unidades de muestra seleccionadas fueron 140 unidades
estratégicas de negocios (UEN) de la división forestal de una gran corporación, cada una de
ellas con una estrategia de negocios definida y un director responsabilizado por las ventas y
los beneficios. Este instrumento consta de 15 ítems con los que Naver y Slater miden los 3
componentes recogidos en su definición de orientación al mercado (orientación al cliente,
orientación a la competencia e interdependencia funcional).

Fig. 1. Escala MKTOR.

2. Instrumento MARKOR de Kohli, Jaworski y Kumar:

MARKOR consta de 20 ítems que miden los tres componentes de la orientación al mercado
(generación de información sobre el mercado, diseminación de la información en la empresa,
capacidad de respuesta de la empresa) .El instrumento fue validado por medio de una
encuesta dirigida a directivos de marketing y de otras áreas funcionales de un total de 229
unidades estratégicas de negocio de 102 empresas.
 Los autores sugieren dos aplicaciones fundamentales del instrumento. La primera, para
establecer una línea base o punto de partida del nivel de orientación al mercado de una UEN,
a partir de la primera medición. Posteriores aplicaciones del mismo así como la tabulación de
los resultados en múltiples UEN permitirán realizar estudios comparativos de la evolución de
cada una de ellas así como detectar las áreas con problemas relacionados con uno o más
componentes de la orientación al mercado.

La segunda aplicación, de gran utilidad para la dirección de la organización, es que el

instrumento señala las actividades que deben tener lugar para que la empresa pueda ser
considerada como orientada al mercado. La intervención de la dirección debe estar enfocada a
las áreas que reflejan pobres resultados en algunos de los tres componentes.

3. Instrumento de Deshpandé y Farley.

El instrumento de Deshpandé y Farley resulta de la combinación de tres anteriores resumidos

en uno, que recoge más simplificadamente lo fundamental de los anteriores. Este instrumento
consta de tan sólo 10 ítems que se obtienen aplicando un análisis factorial a los ítems de las
escalas previamente mencionadas.

Fig. 2. Escala de Desphandé y Farley

9. EJEMPLO DE EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO:

1. En 1990 IBM estaba considerada un ejemplo de compañía orientada al mercado. Sin

embargo, la empresa estaba más orientada a la venta que al mercado, es decir, a conseguir que
los clientes compren lo que la empresa estaba fabricando y no a fabricar lo que los clientes
necesitan.

2. Motorola entre 1994 y 1998 bajó su cuota de mercado del 60% al 34%, ya que esta empresa
se centró en mejorar la fabricación de teléfonos analógicos mientras el mercado se dirigía
hacia la tecnología digital.

ORIENTACIÓN A LA MARCA

1. Definición de orientación a la marca

Es aquella que pone su marca y su propósito en el centro de todas las decisiones estratégicas.

En una compañía orientada a marca todo lo que sucede, ya sea interna o externamente,
responde a la expresión de lo que la marca representa. Desde el producto, los servicios y la
experiencia de cliente que ofrece, hasta la organización interna, pasando por las políticas de
innovación, contratación laboral o de responsabilidad social, todo está pensado para expresar
y crear valor para la compañía a través de la marca.

2. Factores de la orientación a la marca

2.1 Filosofía

2.1.1 Definición estratégica de la marca

➢ Contar con un propósito que sirva de guía en las decisiones estratégicas de la

compañía

➢ Alinear y conectar estrategia de negocio y estrategia de marca

➢ Incluir aspectos de responsabilidad social y ambiental en la estrategia de marca

➢ Considerar la marca como un activo estratégico de la compañía

➢ Revisar regularmente la relevancia y diferenciación del posicionamiento

➢ Disponer de elementos estratégicos de marca definidos (o en proceso de

definición.

2.1.2 Cultura de marca

➢ Apostar por la marca desde la Alta Dirección, con una visión a largo plazo.

➢ Implicación del CEO con la marca y su divulgación.

➢ Difundir activamente la cultura de marca en todos los niveles de la organización.

➢ Formar en marca a los nuevos empleados.

➢ Considerar como embajadores de marca a los empleados.

➢ Contar con programas de Employer Branding.

2.2 Gobernanza
 2.2.1 Gestión de marca:

➢ Contar con responsables que lideran y velan por la marca.

➢ Coordinación entre todas las áreas funcionales para generar valor para la marca

➢ Implicación transversal con la marca para dar coherencia.

➢ Incluir indicadores de marca en la retribución de los responsables.

➢ Contar con indicadores de marca en los cuadros de mando de resultados.

➢ Proteger activamente la marca a nivel jurídico y legal.

➢ Disponer de métricas de marca para monitorizar la evolución de la marca.

➢ Reportar a alta dirección indicadores clave de la marca.

2.2.2 Innovación:

➢ Enfocar la innovación en el propósito y valores de la marca.

➢ Generar ventaja diferencial a través de la innovación constante.

➢ Estimular la innovación disruptiva para anticiparse a los cambios.

➢ Creación de nuevas marcas y extensiones en función del posicionamiento de la

marca.

2.3 Conducta

2.3.1 Activación de marca:

➢ Incluir todos los grupos de interés en el Plan de Comunicación.

➢ Dotar a la marca de inversión, apoyo y recursos suficientes.

➢ Mantener la inversión en marca en épocas de recortes.

➢ Fomentar los vínculos emocionales con todas las audiencias.

 ➢ Decidir patrocinios y acción social en función del posicionamiento.

➢ Realizar acciones de activación con público interno y externo.

➢ Reconocer la importancia de todas las acciones de activación, tanto internas como

externas.

➢ Considerar como inversión en marca las acciones que se realizan.

2.3.2 Experiencia de marca:

➢ Entender cada punto de contacto como una oportunidad de construir marca.

➢ Atención en generar una experiencia favorable en todas las interacciones con

grupos de interés.

➢ Identificar los puntos de contacto clave y evaluar la satisfacción del cliente con
la experiencia de marca.

➢ Velar por la coherencia y consistencia de la experiencia con los valores de la

marca.

3. Aspectos o variables que influyen en la orientación a la marca

● La definición estrategia: encontrar con un propósito inspirador, que incluya

aspectos de responsabilidad social y ambiental, y elementos estratégicos de
marca más inspiradoras que ejecucionales.

● La cultura de marca: considerar a los empleados como embajadores de marca y

fomentar su participación en la difusión de los valores de marca a nivel
externo.

● La gestión de marca con un alcance transversal en la organización de los

responsables de marca y con un rol de coordinación, soporte e inspiración.

● La innovación : generar valor diferencial para la marca a través de la

innovación constante y el pensamiento disruptivo.
 ● La atracción: dotar la marca con inversión y recursos, incluso en época de
recortes.

● La experiencia: prestar atención a la experiencia que se entrega, implicando a

toda la organización y evaluando la satisfacción en los puntos de contacto
clave.

4. Características de las empresas con orientación a la marca

Las prácticas que caracterizan a las empresas con mayor orientación a marca son las siguientes:

➔ El CEO y la alta dirección creen en el valor de la marca y lo transmiten de forma activa a

toda la organización.

➔ Disponen de una plataforma estratégica de marca y propósito definidos que suelen incluir
aspectos de responsabilidad social y ambiental.

➔ Existe una cultura de marca que es parte de la cultura corporativa y que se difunde
internamente en la compañía.

➔ Entienden la importancia de alinear cada punto de contacto con la propuesta de valor y

propósito de marca

➔ Los responsables de marca velan por la coherencia en todas las acciones

➔ Monitorizan la salud de la marca y reportan los resultados a la alta dirección.

➔ Revisan periódicamente su estrategia de marca

➔ Dotan a la marca de inversión, apoyos y recursos, incluso en épocas de recortes.

➔ Sus planes de activación incluyen públicos internos y externos con quienes buscan crear
vínculos emocionales.

5. Perfiles de empresas con orientación a la marca

Las empresas según sus patrones o perfiles pueden ser avanzadas o media-bajas y sus
características son las siguientes:

● Empresas con Orientación a Marca Avanzada

 ➔ Existe una cultura de marca que se difunde activamente entre toda la compañía y también a
los nuevos empleados para atraer y retener el talento.

➔ La marca se define a nivel estratégico y se revisa constantemente su posicionamiento frente

a la competencia.

➔ Los responsables de las marcas y todas las áreas funcionales de la compañía están alineadas
para dar consistencia en todos los puntos de contacto.

➔ Se innova constantemente en la propuesta de valor de la marca para generar valor

diferencial.

➔ Se dota a la marca de inversión, apoyos y recursos, incluso en época de recortes.

Empresas con Orientación a Marca Media-Baja

➔ Tienen mayores dificultades para implicar a la alta dirección en las decisiones de marca y
fomentar la cultura de marca en sus organizaciones.

➔ Disponen en muchos casos de elementos estratégicos y herramientas de marca clave pero no

son el eje central de las decisiones estratégicas de la compañía.

➔ Sus responsables de marca tienen un alcance más limitado dentro de la organización y no

consiguen involucrar a todas las áreas funcionales

➔ Prestan menos atención a la experiencia de marca que generan y a los puntos de contacto
como oportunidad para construir la percepción y reputación deseada.

➔ Reconocen su baja Orientación a Marca y tienen previsto impulsar planes de mejora

6. Relación entre orientación a la marca y desempeño empresarial

La aportación quizás más importante del estudio realizado por Summa y FMRE es la
constatación de que existe una relación directa entre una mayor Orientación a Marca y un
mejor Desempeño Empresarial.

Las empresas con mayor orientación presentan, respecto a resto del tejido empresarial,
mejoras significativas en todas estas áreas:
 ❖ Facturan 2,13 veces más.

❖ Mejores ratios de productividad.

❖ Crecen un 44% más en tres años que la media de su sector y un 75% más que su
competidor principal.

❖ Tienen márgenes 13 veces superiores y son un 40% más rentables.

❖ Su productividad es 4 veces superior.

❖ Tienen mayor longevidad (una media de 10 años más).

❖ El doble de posibilidades de ser líder de mercado.

❖ Generan un 22% más de empleo.

❖ Orientación a Marca y Desempeño Empresarial

Estos resultados evidencian que la inversión en marca tiene un retorno positivo para las
empresas a nivel de resultados, tanto de mercado, como financieros y sociales. Esperamos
que las aportaciones de este estudio ayuden a los responsables de marca a optimizar su
función y lograr una más favorable asignación de recursos que en muchos casos es
insuficiente y poco constante.

Los análisis realizados demuestran que existe una relación directa entre una mayor
Orientación y un mejor Desempeño en las cuentas anuales y en ratios de productividad

y rentabilidad sobre ventas de las empresas con una Orientación Avanzada respecto al tejido
empresarial.

Las empresas con una mayor orientación a Marca crecen más que el resto de empresas (47%
en tres ejercicios) y tienen una rentabilidad 1,4 superior, además sus empleados contribuyen 4
veces más a los resultados de la actividad.
Existe una relación directa entre una mayor Orientación a Marca y una mayor cifra de
negocio (x3,3), mayores márgenes operativos (x13) y una mayor rentabilidad (x1,4). Aunque
no puede establecerse una relación de causalidad se confirma en múltiples parámetros que

las empresas más orientadas a la marca tienen mejores resultados.

7. Recomendaciones para orientar a una empresa a marca

8. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA

Son objetivos generales y de largo plazo que buscan definir el rumbo de la empresa. Por ejemplo: "ser
la empresa líder del mercado"; "ser el mejor banco"; "ser una empresa reconocida por los
consumidores", etc.

9. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

● Flexibilidad

Tienen la capacidad de albergar nuevas propuestas dentro de sí mismos, permitiendo la toma

de decisiones de forma ágil en momentos de determinación positiva e incluso negativa

● Ambiciosos

Si se busca el máximo rendimiento para lograr algo grande en nuestra propuesta de valor,
pues será la forma de buscar algo diferente, algo que nos distinga, rompiendo así nuestros
propios límites empresariales.

● Medición

La medición de ellos se traduce en toma de decisiones, en este sentido las variables

cuantitativas y cualitativas tendrán que estar definidas desde el principio, permitiendo conocer
el avance que se tiene con relación a lo planeado.

● Tiempo

Será la temporalidad en la cual tendrán que ser alcanzados, en este sentido lo ambicioso,
alcanzable, lo medible, lo específico, lo flexible, culmina con la temporalidad que se ha
planeado.
10. Finalidad de definir los objetivos estratégicos (Karina)

11. PASOS PARA DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como cualquier objetivo, deben estar bien definidos para que se entienda bien qué se quiere conseguir
y cuándo se quiere conseguir. Cuando se trabaja con objetivos, la mejor metodología para definirlos
de forma correcta es la metodología SMART. El objetivo que te plantees debe ser:

● eSpecífico: especificar la descripción objetivo lo máximo posible.

● Medible: describir el objetivo, de forma que se pueda medir su resultado, es decir que sea
cuantificable.

● Alcanzable: formula un objetivo que sea desafiante, pero que no se convierta en

imposible de alcanzar.

● Realista: se trata de plantear un objetivo orientado al resultado que se desea conseguir.

● a Tiempo: acotar la fecha del objetivo en el tiempo.

12. TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos pueden ser concretos o abstractos (es decir, medibles o no). Ambos tipos
de objetivos deben definirse para diversas partes interesadas.

- Objetivos concretos:

❖ Clientes: Aumentar el número de clientes en un 5% al año. Lograr tasas de retención

del 85% o más.

❖ Empleados: Mantener el número de empleados en los niveles actuales. Lograr que los
empleados se comprometan en un 85% o más.

❖ Accionistas: Aumentar los ingresos en un 7% y los ingresos netos en un 14% al año.

Lanzar cinco nuevos productos al año.

- Objetivos abstractos:
 ❖ Clientes: Que los clientes hablen a sus amigos de la empresa

❖ Empleados: Que los empleados recomienden a la empresa más candidatos nuevos.

Fomentar un comportamiento ético y respetuoso

❖ Accionistas: Mejorar la responsabilidad social de la empresa. Convertirse en líderes

en innovación

13. Diferencia entre objetivos estratégicos y objetivos operativos

Objetivos estratégicos:

Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a convertir
una declaración de una misión de una visión amplia en planes y proyectos más específicos.
Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito y están diseñados para ser
traducciones medibles, específicas y realistas de la declaración de misión que pueden ser
utilizados por la administración para orientar la toma de decisiones. Los objetivos
estratégicos se desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro años, que
identifica los puntos fuertes y los puntos débiles y establece las expectativas específicas que
permiten a la empresa u organización lograr su más amplia misión o declaración de visión.

Objetivos operativos:

Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales o
mensuales que implementan grandes objetivos estratégicos. Los objetivos operativos,
también llamados objetivos tácticos, se establecen con los objetivos estratégicos en mente y
proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper un objetivo estratégico más
amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la consecución del objetivo estratégico de aumentar
en un 25 por ciento en los ingresos por ventas requiere la realización de los objetivos
operativos para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros
objetivos operacionales. Al igual que con los objetivos estratégicos, los objetivos operativos
también deben ser medibles y específicos, aunque su enfoque es más estrecho.

Diferencia:

La diferencia más importante entre un objetivo estratégico y un objetivo operacional es su

marco de tiempo; los objetivos operativos son metas a corto plazo, mientras que los objetivos
estratégicos son a largo plazo. Los objetivos estratégicos y operativos también funcionan de
manera diferente en la práctica ya que los objetivos estratégicos siguen siendo por lo general
demasiado amplios como para tener sentido como un conjunto específico de tareas diarias o
proyectos semanales.

14. Ejemplos de objetivos estratégicos

Coca-Cola
Coca-cola presenta seis aspectos clave de su visión. Nos centramos en uno de ellos para
poder formular los objetivos estratégicos: “ofrecer una variada cartera de productos de
calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores”.

Si queremos bajar esta visión a objetivos estratégicos, no nos centraremos solo en abordar
qué aspectos están impidiendo justo ahora que se cumpla este compromiso, sino los
mecanismos estructurales que debemos reforzar o crear para poder mantener este
compromiso en el tiempo. Por ejemplo, si no tengo una buena oferta de productos para
runners, a corto, se podrían definir objetivos que refuercen el catálogo con soluciones para las
nuevas necesidades de los runners.

Pero como objetivo estratégico tendríamos que fijarnos por ejemplo crear un sistema de
vigilancia que nos permita detectar las nuevas necesidades que se crearán en el mercado, y así
poder anticiparnos en la definición de productos o soluciones para cubrirlas cuando emerjan.

Mercadona

En la visión de Mercadona está “conseguir una Cadena Agroalimentaria Sostenible, que la

gente quiera que exista y sienta orgullo de ella, liderada por Mercadona y teniendo a ‘El Jefe’
como faro”. Todos conocemos el Modelo de empresa de Mercadona donde el cliente está en
el centro.

Si es así, seguro que al menos uno de sus objetivos estratégicos estará orientado a asegurar
que Mercadona conoce las necesidades de sus clientes, reforzando e innovando en los canales
de escucha y en el comportamiento de los clientes en estos y en los principales puntos de
contacto que la enseña les ofrezca. Entre ellos tendrían que abarcar la tienda, centro de
atención al cliente, web, tienda online, app, redes sociales, etc.

Pikolin

Pikolin nos habla de que quiere ser una empresa de soluciones de descanso que combina su
fuerza y ambición históricas (más de 75 años) con agilidad, eficiencia e innovación.
Recientemente, hemos visto que lanza al mercado un nuevo producto estratégico llamado
SmartPik incluyendo la tecnología en su producto y elevándolo a colchón inteligente.

Y así, cientos de empresas que cada cierto tiempo definen nuevos objetivos estratégicos para
mejorar la competitividad en los nuevos mercados. Objetivos que definirán los nuevos planes,
acciones, inversiones de la empresa en los próximos años.

15. Claves para definir objetivos estratégicos

✓ Claridad: Los objetivos estratégicos deben ser expresados claramente. No hay nada más
desorientador para una organización que tener objetivos ambiguos. Estos confunden a los
colaboradores y no contribuyen a alcanzar las metas planteadas.
✓ Objetivos Medibles: Los objetivos deben poder ser sometidos a una métrica, deben estar
definidos para ser medibles en el tiempo. Ello permitirá un monitoreo real de los avances y
finalmente saber con seguridad si se alcanzó o se superó la meta planteada.

✓ Buena comunicación: De nada sirve un objetivo bien definido y medible, si las personas
que estarán involucradas en el logro de ese objetivo no lo conocen ni lo viven realmente. Por
ello, debe plantearse una estrategia de comunicación que involucre mensajes.

CONCLUSIONES

● La orientación al mercado supone la mezcla de dos aspectos organizacionales: funcional y

estratégico

● Estudiar a los consumidores y competidores de una empresa origina como resultado una toma
de decisiones más efectiva, lo cual conlleva a un mayor crecimiento de las ventas.

● Los objetivos estratégicos de una empresa son objetivos generales y de largo plazo que buscan
definir su rumbo.

● Los objetivos estratégicos deben ser ser medidos para poder ver resultados.

BIBLIOGRAFÍA
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