Nueva TG - Corregida - Yolanda

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARIA BARALT”

VICERRECTORADO ACADEMICO
PROGRAMA DE EDUCACIÓN
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN EL COACHING PARA EL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA
COORDINACION DE BIENESTAR SOCIAL DE LA SECRETARÍA DE
SALUD DEL ESTADO FALCÓN
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Título de Magister

Scientiarium en Gerencia de Recursos Humanos
Autora: Lcda. Yolanda L. Roca U.

Tutora: MSc. Zulaima J. Rodríguez R.
Santa Ana de Coro, octubre de 2015
i
Santa Ana Coro, 28 de octubre de 2015
Ciudadana:
Doctora Carolina Granadillo
Coordinador de Investigación y Tesis
UNERMB
Su Despacho.-
En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado de Maestría titulado:

SALUD DEL ESTADO FALCÓN, presentado por la ciudadana: Yolanda L.
Roca U., titular de la Cedula de Identidad N° V-12.182.143, para optar al
Grado de Magíster Scentiarum en Gerencia Recursos Humanos, considero
que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficiente para ser sometido
a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que
se designe.
Notificación que hago a fines de dar cumplimiento a la Norma 26 del
Reglamento para la elaboración, sustentación y evaluación de la Tesis de
Grado
MSc. Zulaima Rodríguez R.

C.I. N° 4.109.267
ii
DEDICATORIA
A mi Dios Todopoderoso, por darme la vida, salud y sabiduría para alcanzar
cada meta propuesta.
A mis familiares y en especial a mi hermano Freddys, por brindarme su apoyo
y comprensión.
A mi Compañero de Vida por aportarme su apoyo incondicional.
A mi hija Dougleidi Andreina, para que siga el ejemplo de profesionalizarse.
A mis seres queridos que físicamente no están, y desde el firmamento me
protegen y acompañan.
Yolanda Lisbeth
iii
AGRADECIMIENTO
Gracias, al Dios Padre Omnipotente, por ser maravilloso e incondicional.
A mis padres, hermanos, amigos y compañero por la confianza y apoyo.
A mi preciosa hija por inspirar cada uno de mis éxitos.
A la UNERMB por permitirme cursar estudios.
Al personal Docente, Administrativo y Obrero, por su colaboración en todo
momento.
Al personal de Secretaría de Salud por abrir sus puertas para la realización
de esta investigación.
A quienes no están presentes, con la certeza que nunca me desamparan.
A mi tutora MSc. Zulaima Rodríguez, por su asesoría y ayuda para plasmar
este reto.
A todos mil Gracias… Yolanda Lisbeth
iv
INDICE GENERAL
pp
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
INDICE GENERAL v
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRÁFICOS viii
RESUMEN ix
ABSTRACT x
INTRODUCCION 1
CAPÍTULO I EL PROBLEMA 4
Planteamiento del Problema 4
Formulación del problema 7
Objetivos de la investigación 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
Justificación de la Investigación 8
Delimitación de la Investigación 9
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 10

Antecedentes de la Investigación 10
Bases teóricas 12
Desempeño Laboral 12
Aspectos presentes en el desempeño laboral 14
Factores que inciden en el desempeño laboral 14
Evaluación del desempeño laboral 16
Objetivos de Evaluación de Desempeño 17
Beneficios de la Evaluación de Desempeño 17
Para el Gerente como administrador de personas 17
Para el Subordinado 18
Para la Empresa 18
EL Coaching 19
Objetivos del Coaching 21
Principios del Coaching 22
Tipos de coaching 23
Coaching Vital 23
v
Coaching Ejecutivo 23
Componentes del Coaching 24
El Coach 24
El Coachee 24
Proceso del Coaching 24
Fases de un proceso de Coaching 25
Características Del Coach 28
Competencias del Líder/Coach 29
Herramientas y tecnología de apoyo al Coaching 30
Ventajas y Desventajas del Coaching 30
Definición de Términos 31
Sistema de Variables 32
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 35

Paradigma de la Investigación 35
Tipo de Investigación 35
Diseño de la Investigación 36
Población y Muestra 36
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 37
Validez y Confiabilidad 38
Procedimientos de la Investigación 40
CAPÍTULO IV RESULTADOS 41
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 60

Conclusiones 60
Recomendaciones 62
CAPÍTULO VI LA PROPUESTA 64
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS 70
ANEXOS 75
ANEXO A 76
vi
LISTA DE CUADROS
pp
Cuadro N° 1: Operacionalización de las variables 34
Cuadro N° 2: Población 37
Cuadro N° 3: Rango y Magnitudes de la Confiablidades 40
Cuadro N° 4: Satisfacción en el trabajo 42
Cuadro N° 5: Autoestima 44
Cuadro N° 6: Trabajo en Equipo 46
Cuadro N° 7: Capacitación en el trabajo 48
Cuadro N° 8: Entrevista 50
Cuadro N° 9: Confiable 52
Cuadro N° 10: Orientado a la meta 53
Cuadro N° 11: Experto 55
Cuadro N° 12: Observador 56
Cuadro N°13: Respetuoso 58
vii
LISTA DE GRÁFICOS
pp
Gráfico N° 1: Satisfacción en el trabajo 42
Gráfico N° 2: Autoestima 44
Gráfico N° 3: Trabajo en equipo 46
Gráfico N° 4: Capacitación en el trabajo 48
Gráfico N° 5: Entrevista 50
Gráfico N° 6: Confiable 52
Gráfico N° 7: Orientado a la meta 54
Gráfico N° 8: Experto 55
Gráfico N° 9: Observador 57
Gráfico N° 10: Respetuoso 58
viii

SALUD DEL ESTADO FALCÓN

RESUMEN
El objetivo de este estudio fue proponer estrategias gerenciales basadas en el

Coaching para el mejoramiento del Desempeño Laboral del Personal de la
Coordinación de Bienestar social de la Secretaria de Salud del Estado Falcón, el
cual basó su marco teórico en el Desempeño Laboral (Robbins, 2004) y Coaching
(Villa y Caperan, 2010). Dicha investigación Positivista, estuvo enfocada bajo la
modalidad de Proyecto Factible, cuyo diseño fue No –Experimental y bajo una
investigación de Campo. La población estuvo conformada por diez (10) sujetos y
como técnica para la recolección de datos se realizó la encuesta cuyo instrumento
fue un cuestionario al que luego se sometió al análisis de los resultados. Estos
fueron tabulados y analizados bajo el programa Microsoft Excel 2013, en los que se
reflejaron la frecuencia y los porcentajes en gráficos de barras. Como conclusión se
obtuvo que los trabajadores no sienten motivación en sus puestos de trabajos, sin
embargo establecen relaciones basadas en el respeto y tolerancia entre sus
compañeros y están orientados en el logro de sus metas. Así mismo sienten que no
son tomados en cuenta para los talleres de formación, además de sentir que estos
no están acorde a las necesidades, de igual forma los gerentes no poseen la
experiencia necesaria para gerenciar. Como recomendación se sugirió presentar
estos análisis al personal que labora en la Coordinación de Bienestar social de la
Secretaria de Salud del Estado Falcón así como de incentivar en el personal a
realizar entrevistas para medir rendimiento laboral, además de la capacitación del
personal gerencial para su adiestramiento. Finalmente se presentó la propuesta.
Palabras Claves:
Estrategias - Desempeño Laboral - Coaching.
ix
MANAGEMENT STRATEGIES BASED ON COACHING FOR IMPROVING

LABOR PERFORMANCE OF PERSONAL COORDINATION OF SOCIAL
WELFARE HEALTH SECRETARY FALCON STATE

ABSTRACT
The aim of this study was to propose Management Strategies based on Coaching for
improving Labor Performance of Personal Coordination of Social Welfare Health
secretary Falcon State, which based its theoretical framework on Labor Performance
(Robbins, 2004 ) and Coaching (Villa and Caperan, 2010). This positivist research
was focused in the Feasible Project form, whose design was a Non-Experimental
and field research. The population consisted of ten (10) individuals, and the
technique for data collection was the survey whose instrument was a questionnaire
which was then subjected to analysis of the results. These were tabulated and
analyzed under the Microsoft Excel program 2013, in which the frequency and
percentages were reflected in bar graphs. As a conclusion, it was found that workers
do not feel motivated in their jobs, however they establish relationships based on
respect and tolerance among their peers and are oriented on achieving their goals.
Also they remarked they are not being taken into account in training workshops, in
addition to feel that the same are not tailored to the needs, just as managers do not
have the necessary experience to manage. As recommendation was suggested
presenting these analyzes to staff working to the Personal Coordination of Social
Welfare Health secretary Falcon State and encourage the staff to carry on interviews
to measure the labor performance, in addition the management personnel for
training. Finally, the proposal was submitted.
Keywords:
Strategies - Work Performance - Coaching.
x
INTRODUCCIÓN
Distintos autores, entre ellos, Villa y Caperan (2010: 15), coinciden en

afirmar en que se transita de una sociedad industrial a otro tipo de sociedad,
la Sociedad del Conocimiento, la cual está basada en recursos de
información y administración de saberes; donde las organizaciones son
concebidas como redes de conocimientos, con la capacidad de emprender y
aprender. Estas sociedades demandan profesionales capaces de resolver
problemas complejos y enfrentar situaciones contingentes. Por otra parte, el
complejo proceso de transformación que distingue a la sociedad actual está
afectando la forma de vida, de relación social, las modalidades de trabajo y
de aprendizaje en los diferentes tipos de organizaciones.
En razón a ello, los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con
éxito, son hoy mucho más exigentes y diferentes que los de antes; como lo
es el tipo de liderazgo utilizable y lo que él involucra. De allí que es de vital
importancia que los ejecutivos y líderes empresariales eleven sus
competencias gerenciales a través del aprendizaje de nuevas aptitudes
directivas, con la utilización de distintas estrategias, entre las que se
encuentra el Coaching, el cual constituye una herramienta eficaz que mejora
el desempeño en forma permanente y lograr el cambio positivo con base al
capital humano.
Dentro de los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de
los países y las empresas están la cantidad y la calidad de sus líderes
basados en un proceso llamado Coaching, el cual Villa y Caperàn (2010:89)
definen como el proceso para describir un acuerdo mutuo suscrito entre el
Coach y el Coachee, bajo principios éticos profesionales consistentes en
lograr unos objetivos competitivos y personales, definidos previamente de
común acuerdo mediante un plan de trabajo. Es sencillo de aplicar y brinda
beneficios ventajosos a cualquier empresa que ambicione lograr liderazgo
dentro de su campo.
1
El Coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego
para ganar, en el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que
son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con
el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un
aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de
matices de talento personal serán el sello de cada jugador, la cual marcara la
diferencia, es decir, serán los protagonistas.
En este sentido, el coaching como estrategia contribuye al crecimiento
personal y profesional de quienes se esfuerzan por conseguir proactivamente
el éxito, por lo tanto, este puede entenderse como un proceso integral que
busca ayudar a las personas a producir resultados extraordinarios en sus
vidas, carreras, negocios y organizaciones, a través del cual se mejora el
desempeño, se profundiza en el conocimiento de sí mismos y mejora la
calidad de vida, proporcionando un aprendizaje que genera transformación
de comportamientos sostenidos en el tiempo, con acciones y reflexiones
continuas.
Considerando lo antes planteado, la investigación que a continuación se
presenta, se refiere al Coaching como una modalidad de gestión que
permite el crecimiento tanto individual como grupal de los miembros de la
organización; en este caso, referido al personal de la Coordinacion de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, la misma
contempla seis (06) capítulos que se detallan a continuación.
El Capítulo I, manifiesta el contexto de la problemática a abordar, así
como el objetivo general y objetivos específicos, justificación, delimitaciones
y alcance.
El Capítulo II, presenta el marco teórico, el cual señala los antecedes
que precedieron a esta investigación así como las bases teóricas que
sustentan el estudio y facilitan la compresión del tema, además de definir
términos básicos relacionados con la indagación y operacionalizacion de
variables sujetos de estudio.
2
El Capítulo III; plasma el marco metodológico que define el tipo de
diseño e investigación, se identifica la población y muestra, se presentan las
técnicas e instrumentos de recolección de datos, su validez y confiabilidad,
técnicas de análisis de datos y el procedimiento (fases) de la investigación.
Posteriormente el Capítulo IV, muestra el análisis e interpretación de
los resultados obtenidos y su contrastación con las teorías que soportan el
tema objeto de estudio. Seguidamente el Capítulo V, presenta las
conclusiones y recomendaciones.
Finalmente, el Capítulo VI refiere la Propuesta de Estrategias
Gerenciales Basadas en Coaching para el mejoramiento del Desempeño
Laboral del Personal de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria
de Salud, por ultimo, muestras las referencias bibliográficas, la cual es una
lista de documentos citados en texto de investigación.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones dedicadas al trabajo económico, social o cultural

tienen la necesidad de transformar y adecuar el proceso gerencial que
posibilite una mejor calidad en el desempeño laboral y alcanzar verdaderos
cambios en la dinámica gerencial moderna, siendo esto, necesario para el
logro de las metas.
En este orden de ideas, Abrahansson (2002:76), sostiene que las
organizaciones son “estructuras configuradas según un plan diseñado por
una persona, grupo o clase con el deliberado o expreso propósito de
conseguir ciertos objetivos dentro de los intereses del mandador y con
frecuencia opuestos a otros intereses”, con la finalidad de satisfacer las
necesidades de propios y extraños.
Por consiguiente, es necesario que los profesionales dedicados al
trabajo gerencial, se preocupen por su constante actualización tanto en el
campo personal, como en el profesional con la finalidad de aplicar
conocimientos y habilidades, estableciendo relaciones entre las metas que
se proponen y en el cómo llegar a ellas valorando el aprecio que se tenga
para esa actividad, puesto que será esto lo que a la postre influirá en el éxito
y en la calidad que se tenga. En tal sentido, Emperador (2000: 35), sostiene
que:
Las organizaciones de hoy se enfrentan a un gran reto

de competitividad, globalización, calidad y excelencia
que exige de cada uno de sus miembros un nivel de
desempeño más elevado que en el pasado, el cual
4
debe tener conexión directa con las acciones que se
realizan día a día.
De allí que, en las organizaciones le estén dando prioridad al “talento

humano", como principal fuerza, a través de la cual pueden utilizarse
efectivamente los demás recursos. Estos individuos poseen características,
que se complementan para responder favorablemente a las exigencias del
medio; con lo que alcanzan satisfacciones personales y con esto el logro de
los objetivos de la organización.
Por otro lado, Malcangi (2002:5), señala que el Coaching como
estrategia gerencial, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de
trabajo a través de los elogios y realimentación positiva basado en la
observación para así mejorar el desempeño laboral y fortalecer una
organización haciendo que sus empleados san más eficientes y congruentes
en el logro de sus metas.
En este sentido, el coaching es concebido como una herramienta de
capacitación, motivación y desarrollo de habilidades del personal,
pretendiendo compatibilizar las expectativas de los individuos con los objetos
y necesidades de la organización. Implica valorar las competencias
individuales de cada integrante de un equipo, integrándola en un desarrollo
armónico para que la victoria de cada uno, sea la victoria del equipo.
Por su parte, Chiavenato (2012:35) refiere que el entrenamiento o
coaching establece relaciones donde el líder orienta, guía, aconseja,
capacita, devuelve, estimula e impulsa al aprendiz, mientras que éste
aprovecha el impulso y la dirección para aumentar sus conocimientos,
perfeccionar lo que sabe, aprender cosas y mejorar su desempeño.
De allí que, el Coaching representa un medio estratégico para el siglo
actual dado que el individuo busca hoy en día la superación personal con el
propósito de ser más productivo y aprovechar la vida al máximo en sus
diferentes contextos; está basado en una relación donde el coach asiste en
5
el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para
generar un cambio paradigmático o cultural.
En este orden y dirección, la constante situación de cambio y evolución
de los mercados laborales obliga a la gerencia de recursos humanos a tener
como meta primordial garantizar que sus empleados desarrollen capacidad
para adaptarse a los cambio. Las organizaciones deben conocer y entender
las conductas de las personas debido al desarrollo y adaptación ante nuevos
cambios que se han suscitado por las nuevas realidades derivadas de la
administración en las oficinas de Talento Humano en relación a la gestión del
rendimiento y motivación de sus colaboradores.
Ahora bien, resulta oportuno mencionar que la Secretaria de Salud del
estado Falcón, institución pública que ejerce la Autoridad Colectiva del
Sistema Regional de Salud, garantizando la prestación de los servicios
gratuitos para prevenir factores de riesgos e incrementar la calidad de vida
de los ciudadanos, proyecta que para alcanzar exitosamente su misión
cuenta con personal profesional y obreros de alto potencial de desempeño,
estructurada en Direcciones y Coordinaciones de Hospitales y 6 Distritos
Sanitarios que comprenden las distintas dependencias.
Sin embargo, aun cuando esta institución está estructurada y sus
objetivos, misión y visión buscan el fortalecimiento de la organización por
medio de la capacitación de sus trabajadores, esta presenta una serie de
debilidades en la gestión del Talento Humano; puesto que de acuerdo a
información suministrada por la Lcda. Yulivi Caraballo (Coordinadora (E) del
Departamento de Bienestar, entrevista personal, abril 2014), aun cuando
uno de los objetivos de este departamento es recibir y procesar información
referente a los aspectos socioeconómicos del personal adscrito a la
institución, este proceso no se realiza de manera eficiente y oportuna,
generando ello retraso y duplicación de actividades propias de estos
procesos.
6
Aunado a ello, la carencia de una base de datos del talento humano
que labora en dicha institución, ausencia de una comunicación fluida
interdepartamental, compensaciones (viáticos, horas extras entre otros) no
acordes a las funciones desempeñadas; situaciones que generan
desmotivación en el personal y que pudieran incidir en el desempeño laboral
y, por ende, en la gestión del Departamento.
Otro aspecto a destacar lo constituye el hecho de que anteriormente
el edificio donde funciona el Departamento era la sede de salud mental y los
espacios físicos poseen la distribución para actividades propias de esta área
y no para oficinas administrativas, así mismo se aprecia la obsolescencia de
recursos tecnológicos y problemas de salud pública, debido a que la
institución está rodeada de aves (palomas) que perjudican la salud de los
trabajadores.
Sobre la base de estas consideraciones surge la necesidad de proponer
el Coaching como estrategia gerencial para el mejoramiento del desempeño
laboral del personal del Departamento de Bienestar Social de la Secretaria
de Salud del estado Falcón.
Formulación del Problema

Ante la situación descrita, surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación relacionada con el desempeño laboral del

personal de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria de Salud
del estado Falcón?
¿Qué características debe poseer el coach de la Coordinación de
Bienestar Social, de la Secretaria de Salud del estado Falcón?
¿Cuáles estrategias gerenciales basadas en Coaching permitirán
mejorar el desempeño del personal de la Coordinación de Bienestar Social,
de la Secretaria de Salud del estado Falcón?
7
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer estrategias gerenciales basadas en el Coaching para el
mejoramiento del desempeño laboral del personal de la de la Coordinación
de Bienestar Social de la Secretaria de Salud del estado Falcón
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación relacionada con el desempeño laboral del
personal de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria de Salud
del estado Falcón.
Describir las características del Coach de la Coordinación de Bienestar
Social de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Diseñar estrategias gerenciales basadas en el Coaching para el
mejoramiento del desempeño laboral del personal de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Justificación de la Investigación
La práctica del Coaching es uno de los recursos más eficaces con que
cuenta un gerente para canalizar el talento y la energía de su gente; tiene su
razón de ser y su sustento práctico en la responsabilidad gerencial. Según
Villa y Caperàn (2010:45), el Coaching es asumido como un sistema de
relación profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y
herramientas de trabajo específico, que mejora el desempeño en forma
permanente, a través de la comunicación verbal y no verbal; el Coaching
como herramienta gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y
el Coachee.
8
En razón de ello, el proponer el diseño de estrategias gerenciales
basadas en Coaching para el mejoramiento del desempeño laboral del
personal de la de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria de
Salud del estado Falcón, permitirá conocer y desarrollar nuevos elementos
para ser más eficientes y competitivos.
En este orden de ideas, la presente investigación se justifica desde las
siguientes vertientes:
Desde el punto de vista teórico, esta investigación desarrolla nuevos
enfoques relacionados con la utilización de las técnicas del coaching, lo que
le permitirá ser aplicada en otras instituciones que así lo requieran, su aporte
práctico radica en permitir el desarrollo del recurso humano, factor primordial
para lograr el éxito de la organización, así mismo se lograran equipos de
trabajos efectivos, competentes y con un alto grado de responsabilidad.
Su contribución social radica en que permite crear un escenario ideal
para el logro de los objetivos, puesto que el nivel gerencial requiere entender
a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia
idealizada para generar motivación y prestar consideración individualizada.
En el ámbito metodológico, esta investigación ofrece instrumentos de
recolección válidos y confiables relacionados con las variables en estudio.
Delimitación de la Investigación
La delimitación teórica se circunscribe a los postulados teóricos de

Chiavenato y Villa y Caperan sobre Coaching y Desempeño Laboral. La
investigación se llevó a cabo en la Coordinación de Bienestar Social de la
Secretaría de Salud del estado Falcón, ubicada en Santa Ana de Coro
estado Falcón, lo que constituye su delimitación geográfica. Se realizó en un
lapso de tiempo comprendido entre los meses de julio 2014 y octubre 2015,
estableciendo ello su delimitación temporal.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
En este segmento se describirán experiencias previas relacionadas con

el tema en estudio, entre ellas:
Rodríguez (2010), realizó una investigación cuyo objetivo fue Proponer
el Coaching como estrategia para reducir el elevado índice de rotación de
personal en la empresa Súper Ofertas C.A, bajo el contexto de un estudio
descriptivo con la modalidad de proyecto factible, con una población de 60
empleados y la técnica cuantitativa, su análisis se centró en tres variables:
Coaching; Rotación Laboral y Adiestramiento, arrojando como resultado la
creación de espacios para que este se sienta parte esencial del desarrollo de
la organización, concluyó que se debe contar con el recurso humano
necesario y capacitado para cada una de las actividades a realizar,
considerando el perfil para cada puesto.
Este trabajo resulto ser un aporte relevante para esta investigación ya
que destaca la importancia del Coaching como factor clave para evaluar las
competencias del puesto de trabajo así como el hecho de promover la
acción, facilitar feed-back descriptivo y centrar la responsabilidad de las
decisiones tomadas.
De igual manera, Jiménez (2012), realizo un trabajo cuyo objetivo fue
analizar la motivación como factor clave en el desempeño laboral del
personal de la Dirección de presupuesto de la Gobernación del estado
Falcón, fue una investigación de tipo descriptiva. La muestra estuvo
conformada por veinticinco (25) sujetos a la que se le aplico un cuestionario.
Como conclusión se obtuvo que el personal carecía de una serie de
10
condiciones que le motivara en su trabajo y por lo tanto se sugirió la
adecuación del entorno físico para así motivar a los empleados.
El trabajo anterior contribuyo con esta investigación ya que la
motivación, es una de las características del coaching, puesto que ayuda a
sentirse motivado no solo en el área de trabajo sino también en la vida
personal, apoyando y facilitando el alcance de los objetivos, formándose
como líderes que deben ser capaces de impulsar el cambio, aprendiendo de
los errores, escuchando y respetando a los demás, logrando la cooperación
de todo el equipo a su cargo.
Por su parte, Arias (2013) realizo un trabajo cuyo objetivo fue Proponer
el Coaching como estrategia para reducir el ausentismo laboral en empresas
privadas caso: DATACONSULT, C.A. Basado en una investigación de tipo
descriptivo de campo con modalidad de proyecto factible con uso de técnicas
cuantitativas, cuyo análisis se centró en dos variables: Coaching y
Ausentismo Laboral, las principales reflexiones que arroja la investigación,
están relacionadas a la concepción de espacios de posibilidad al personal en
sus funciones para que este se sienta parte esencial del desarrollo de la
organización; asimismo la Gerencia facilita nuevos contextos de trabajo.
El anterior trabajo contribuyó a esta investigación ya que señala la
importancia de que toda organización, del tamaño que fuere, para alcanzar el
logro de sus metas y objetivos corporativos, debe contar con un recurso
humano capacitado, que permita el cumplimiento de tales propósitos. El
Coaching es una disciplina nueva que acerca a los individuos al logro de los
objetivos, permitiendo un decidido desarrollo personal, el aporte para dicho
estudio radica, en que esta disciplina, brinda las herramientas necesarias
para lograr el éxito, no solo en el área empresarial sino en cualquier área,
incluso la personal.
11
Bases Teóricas
Para el desarrollo de la investigación es necesario describir los

distintos fundamentos relacionados al problema investigado, esto
proporciona una visión amplia de los conceptos utilizados por el investigador
para cimentar el proyecto. Arias, (2006: 106), afirma que “Las bases teóricas
implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que
conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el
problema planteado.” En este apartado se presentan los postulados y teorías
relacionadas con las variables en estudio las cuales son Desempeño Laboral
y Coaching.
Desempeño Laboral
El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan su

trabajo, este se evalúa durante las revisiones de su rendimiento, mediante
las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la capacidad de
liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la
productividad para analizar cada empleado de forma individual.
En este sentido, según Bruce, Lepine y Crawford (2010:621) el
desempeño “es el valor agregado, de un conjunto de comportamientos del
empleado, que contribuye directa e indirectamente hacia los objetivos de una
organización; comportamientos como la productividad, eficiencia y calidad
son resaltados por el empleado”.
Lo anterior permite determinar que la fijación de metas y objetivos es
una manera eficaz de garantizar el desempeño en el trabajo, el cumplimiento
de las metas diarias que conducen a los objetivos generales pueden mejorar
la evaluación del desempeño laboral cuando llegue el momento de llevarla a
cabo. Es por ello que se debe crear un objetivo específico para el trabajo y
12
esforzarse por alcanzarlo siguiendo la política y los procedimientos de las
organizaciones.
Por otro lado, Chiavenato (2002:359) expone sobre desempeño laboral
que “es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos
fijados; éste constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”. La
anterior definición permite determinar que el desempeño es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para
la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral. En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a
depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
En este orden de ideas, Chiang, Méndez y Sánchez (2010:23) exponen
que “el desempeño laboral es el resultado de las obligaciones relacionadas
con los propósitos organizacionales, tales como la calidad, eficiencia y otros
juicios de efectividad”. De allí que es la manera como los miembros de la
organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, por lo
tanto, está ligado a las características de cada persona, entre las cuales se
pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la
organización en general, siendo el desempeño laboral el resultado de la
interacción entre todas estas variables.
De igual manera, hay que mencionar que el desempeño laboral, tal
como lo expone García (2004:205) son “aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa”.
Considerando la conceptualización antes descrita, se podría entender que de
acuerdo al desenvolvimiento del empleado en sus labores, depende el éxito
de una organización, por esta razón hay un constante interés de las
empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de continuos
programas de capacitación y desarrollo.
13
Aspectos presentes en el desempeño laboral
Para Werther y Davis (1998:89) en el desempeño laboral están

presentes los siguientes aspectos:
- Productividad (lo que se ha logrado) puede medirse mediante logros
laborales específicos.
- Pericia: es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante
para la evaluación de desempeño.
- Características personales: pueden ser la motivación, aceptación de
crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y
vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero
algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el
desempeño de tareas. Los citados autores, establecen que: “A menudo, una
característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a
la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo,
puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas
terminadas (productividad)”.
Factores que inciden en el desempeño laboral
En el desempeño laboral de acuerdo a lo expuesto por Robbins (2004:

35), existe una serie de factores estructurales que se encuentran
correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los
trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación: la
satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y capacitación para
el trabajador.
a) Satisfacción del trabajo. Con respecto a la satisfacción del
trabajo, Davis y Newtrons, (2000:203), plantean que “es el conjunto de
14
sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su
trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales.” La cual se
encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman
el contexto laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura organizativa,
entre otros.
De allí que, la satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o
dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones del
comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a predecir el efecto
que tendrán las tareas en el comportamiento futuro.
b) Autoestima: La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a

que es un sistema de necesidades del individuo, manifestando la necesidad
por lograr una nueva situación en la empresa, así como el deseo de ser
reconocido dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en
aquellos trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar
sus habilidades.
Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor
determinante significativo, de superar trastornos depresivos, con esto quiere
decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la elevada
exposición de verdaderos sentimientos, por consiguiente, se debe confiar en
los propios atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin
embargo, este delicado equilibrio depende de la autoestima, esa
característica de la personalidad que mediatiza el éxito o el fracaso.
c) Trabajo en equipo: Es importante tomar en cuenta, que la labor
realizada por los trabajadores puede mejorar si se tiene contacto directo con
los usuarios a quienes presta el servicio, o si pertenecen a un equipo de
trabajo donde se pueda evaluar su calidad.
Al respecto, refiere Chiavenato (2004: 14) que cuando los trabajadores
se reúnen y satisfacen un conjunto de necesidades se produce una
15
estructura que posee un sistema estable de interacciones dando origen a lo
que se denomina equipo de trabajo. Dentro de esta estructura se producen
fenómenos y se desarrollan ciertos procesos, como la cohesión del equipo, la
uniformidad de sus miembros, el surgimiento del liderazgo, patrones de
comunicación, entre otros, aunque las acciones que desarrolla un equipo en
gran medida descansan en el comportamiento de sus integrantes, lo que
conduce a considerar que la naturaleza de los individuos impone condiciones
que deben ser consideradas para un trabajo efectivo.
d) Capacitación del trabajador. De acuerdo a Drovett (2002:4) la
capacitación, “es un proceso de formación implementado por el área de
recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su papel lo
más eficientemente posible”. El citado autor considera que los programas
formales de entrenamiento cubren poco las necesidades reales del puesto,
las quejas se dan porque formalmente casi todo el mundo en la organización
siente que le falta capacitación y desconoce los procedimientos para
conseguirlos.
Evaluación del Desempeño Laboral
La evaluación del desempeño es una política de la dirección de

personal, cuyo fin es detectar problemas en el trabajo para mejorar la
eficiencia en la organización.
Según Chiavenato (2012:202), la evaluación del desempeño “es una
apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en el puesto y
su potencial de desarrollo”. Esta estrictamente vinculada a los incentivos y
las motivaciones personales, las correcciones de los problemas confrontados
y la acción gerencial, la mayor parte de los empleados procuran obtener
retroalimentación sobre la manera cómo se cumplen sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
16
De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es
necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de
servicio. En este sentido, para la descripción del desempeño del personal es
pertinente considerar lo expuesto por los autores antes mencionados, en las
que se tienen como elementos comunes la calidad en el trabajo, la
efectividad, la tarea, la satisfacción, las competencias y habilidades o
pericias en el trabajador.
Objetivos de Evaluación de Desempeño

Dentro de los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño,
según Chiavenato (2012:205) están:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente, dependiendo la forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.
Beneficios de la Evaluación del Desempeño
De acuerdo a Chiavenato (2012:206) los beneficios de la evaluación de

desempeño están determinados de la siguiente manera:
-Para el Gerente como administrador de personas:
1. Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con
base en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema
de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
17
2. Proporcionar medidas para mejorar el patrón de comportamiento de
sus subordinados;
3. Comunicarse con los subordinados para hacerles comprender que la e
evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual permite
saber cómo está el desempeño.
-Para el Subordinado:
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
empresa valora más en sus trabajadores.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su
desempeño y sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y autocontrol.
-Para la Empresa:
1. Evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada empleado.
2. identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento
en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que
tienen condiciones de promoción o transferencias.
3. Dinamizar su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (ascensos, crecimiento y desarrollo
personal, con el estímulo a la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
18
Coaching
El término Coaching procede del verbo en inglés “To Coach”, que

significa entrenar, en el entorno empresarial y personal se conoce así al
proceso interactivo por medio del cual un coach o entrenador y una persona
(que así lo decida) buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos
fijados mediante el desarrollo de sus propios recursos y habilidades.
Para Chirinos (2004:38), el Coaching en la organización “es el
equivalente a la gerencia de facultamiento y agrega que consiste en una
creación de ambiente y situaciones que permiten procesos conversacionales
que resulten el óptimo desempeño y trabajo inteligente”. Es decir, es una
actividad que mejora el desempeño en forma permanente, específicamente,
es una conversación que involucra al menos dos personas, en ocasiones
puede ser entre un supervisor y su equipo.
Por otra parte, según la Asociación Internacional de Coaches, (2009:68)
el coaching es una forma avanzada de comunicación que consiste
básicamente en “habilidades de comunicación, la escucha, para ayudar a un
individuo, organización o equipo a producir un resultado deseado gracias a la
creación de conciencia y a solucionar problemas, mediante una tecnología
del éxito completamente integrada y personalizada”. De lo antes expuesto se
argumenta que el proceso de comunicación es fundamental, porque
mediante la misma se da la interacción humana para el logro de metas.
Para Villa y Caperàn, (2010: 19) el Coaching no es más que un
“proceso interactivo por medio del cual un coach o entrenador y una persona
(que así lo decida) buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos
fijados mediante el desarrollo de sus propios recursos y habilidades”.
Así mismo, Zeus y Skiffington (2004:38), aseveran que “el coaching
ejecutivo es una relación colaborativa e individual entre un ejecutivo y un
coach, y tiene por objetivo lograr un cambio comportamental sostenido y
modificar la calidad de trabajo de los ejecutivos y su vida personal”. A pesar
19
de que el coaching ejecutivo siempre se focaliza en la vida laboral del
individuo, las sesiones de coaching a menudo se focalizan en el desarrollo
interpersonal, el cambio personal y la transformación.
El término coaching ejecutivo, se desarrolló a fines de los 1980 como
una extensión de los programas de desarrollo de liderazgo para ejecutivos,
algunas aplicaciones del coaching ejecutivo individual pueden ser desarrollo
del liderazgo, habilidades para las relaciones interpersonales y la
comunicación, coaching para promover la satisfacción personal y las
oportunidades de carrera, coaching para competencias específicas,
desarrollo y planificación estratégica ejecutiva así como resolución de
problemas.
En relación a los beneficios interpersonales, considera el citado autor
que se pueden mencionar los siguientes:
a) despierta el potencial y la creatividad, mejora la concentración, la
confianza en el proceso de toma de decisiones,
b) elimina los temores, las ansiedades dentro del personal;
c) mejora las técnicas de negociación con el personal, permitiendo al
gerente coordinar la vida personal con la profesional.
El Coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar los nuevos
conceptos nuevos, los nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y
nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centra en:
a) Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el
desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
b) Una metodología de planificación continúa en el tiempo más
mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor
visión empresarial.
c) Un sistema integral coherente, continuo, día a día, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo,
20
conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
d) Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializará aun
más las competencias individuales en beneficios de mejores resultados para
los equipos.
e) Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo, obligación
hacia el trabajo, entrenamiento, alegría y desarrollo.
Objetivos del Coaching
Villa y Caperàn (2010:49), identifican los siguientes objetivos:

a) Facilitar y vivenciar la compresión de nuevos paradigmas que en los
procesos de cambio personal.
b) Desarrollar nuevos valores y creencias para favorecer la adaptación al
cambio y desarrollo personal.
c) Favorecer el desarrollo de habilidades directivas o competencias:
comunicación, asertividad, escucha activa, liderazgo, planificación y
organización, trabajo en equipo, toma de decisiones, autocontrol y
autoconocimiento.
d) Lograr mejoras en el desempeño y rendimiento tanto individual como
organizativo.
e) Dotar de herramientas para cohesionar el equipo facilitando que se
alcancen los objetivos organizacionales, en el caso de coaching
grupal.
f) Fomentar la planificación para optimizar recursos y la eficiencia de
forma permanente.
g) Favorecer el aprendizaje e implementar rápidamente las nuevas
competencias adquiridas.
21
h) Ofrecer feedback objetivo y refuerzo.
i) Mejorar el equilibrio de la vida profesional y personal.
j) Ayudar a alcanzar las metas, objetivo y visión.
Principios del Coaching
Conforme a los fundamentos de Villa y Caperàn (2010:97), se

identifican cuatro principios que se deben tener presente en el coaching.
1. Confidencialidad: En todo programa coaching es absolutamente
obligatorio, e inherente a su ejecución, cumplir con el principio de la
confidencialidad de la información personal y profesional que el pupilo
suministra a su coach para el desarrollo del trabajo entre ambos. En ningún
caso se entrara en juicios de valor hacia el coachee, siempre se orientara a
conclusiones en positivo y las instrucciones para el desarrollo de
colaboradores deben ceñirse a fomentar las competencias claves del puesto
y del equipo, sin dar pie a la incompetencia prejuzgada ni a entrar en el
efecto halo sobre el coachee u otros que supongan facilitar la comparación
entre compañeros de equipo.
2. Confianza y Sinceridad: A raíz de garantizar la confidencialidad, el
coach debe desarrollar, a lo largo de las sesiones, un estilo de comunicación
que facilite la a apertura del coachee, tanto en el tono de voz, velocidad del
discurso y la exactitud en el juego de preguntas y respuestas permitan
distinguir un buen coach de uno excelente. El coach debe llevar a su pupilo
más allá de la simple exposición de datos, opiniones y alternativas de
decisión.
3. Compromiso con la acción: El coaching profesional ha mantenido
y realzado su aceptación al no quedarse en palabras o reuniones
motivadoras: todo programa de coaching debe desembocar en un plan de
22
desarrollo que permita la consecución de los objetivos que el coachee
consensuó con la empresa que contrató el servicio.
4. Ajuste a la Realidad: Los objetivos acordados con la empresa y el
plan de desarrollo, tanto el individual (que recibe el coachee) como el equipo
(que recibe el responsable de equipo) deben responder afirmativamente
estas preguntas:
a. ¿Se ha cumplido y se cumplen los principios de confidencialidad y
compromiso con la acción?
b. ¿Está el objetivo vinculado a la mejora del rendimiento del coachee en
su equipo de trabajo o empresa?
c. ¿El objetivo es claro? ¿Puede explicarlo el coachee con sus
preguntas?
d. ¿Es realista con la cultura organizacional y los recursos disponibles?
¿Se puede medir y cuantificar?
e. ¿Es estimulante? ¿Supone un desafío? ¿Ha sido definido
conjuntamente por el coach y el coachee?
Tipos de coaching
Según Villa y Caperàn (2010:63), se puede agrupar en dos vertientes:
-Coaching Vital:
Se centra específicamente el desarrollo de habilidades que faciliten a
la persona una relación sana y fructífera con su entorno, partiendo del
fortalecimiento de la imagen de uno mismo y encaminando sus recursos
hacia un plan de acción que busque un mejor ajuste de las personas a la
vida que tiene como visión.
-Coaching Ejecutivo:
Se basa en el desarrollo de competencias en los empleados o
directivos claves de la organización a la que pertenecen. Se realiza a través
de la elaboración de un plan de acción que permita la conciliación entre las
23
necesidades de la persona con las competencias organizativas, los objetivos,
la misión y la cultura de la empresa.
Componentes del Coaching
Para Villa y Caperàn (2010:25), ilustran sus conocimientos sobre los

elementos que integran el coaching, los cuales se definen a continuación:
El Coach
El coach o entrenador es aquel que dinamiza y acompaña en su
aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. El trabajo del Coach
es estimular y facilitar, a través de una metodología científica, válida y fiable
a la autoreflexion del Coachee de manera que diseñe y se comprometa a un
plan de acción fruto de la sinergia del trabajo de ambos.
El Coachee
El Coachee o pupilo es la persona a la que se le aplica está práctica. El
Coachee no debe recibir las soluciones del Coach, sino que debe aprender
por sí mismo, el Coach es un facilitador.
Proceso del Coaching
Para Villa y Caperàn (2010:89), el desarrollo del proceso sigue

básicamente los siguientes siete pasos:
1. Observar: La observación de nuevos puntos de vista será fundamental
para que el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo
elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus
objetivos.
24
2. Toma de conciencia: La observación permite la toma de conciencia,
básicamente acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará
al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole
herramientas específicas para elegir conscientemente y con mayor
efectividad y elegir conscientemente.
3. Determinación de objetivos: Es esencial para todo proceso de
coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de
guía para la toma de decisiones y acciones.
4. Actuar: Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El coach acompañará de cerca este proceso
ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la
práctica las actuaciones.
5. Medir: En todo momento es imprescindible comprobar si nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar
acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros
buscados.
6. Acción Comprometida: Todo proceso de coaching concluye con una
acción comprometida alineada con el plan de acción establecida
previamente entre entrenador y cliente.
7. Motivación: Se refiere a estimular lo máximo posible a los oyentes.
Fases de un proceso de Coaching
Para Villa y Caperàn (2010:149), se identifican cuatro fases, que a

continuación se describen:
I. Fase Valoración y diagnóstico de necesidades: Esta fase,
probablemente la más importante, trata de identificar las necesidades del
cliente; si se trata de desarrollo de competencias, bajo rendimiento o
alineamiento de equipo.
25
Errores que se pueden producir:
 Pensar que con un proyecto de coaching por si solo se puede
solucionar otro tipo de problemas no abordables desde esta metodología.
 En ocasiones el cliente desconoce lo que es el coaching.
 El cliente suele tener una necesidad o problema pero no sabe
definirlo.
 Fija resultados y retorno de la inversión demasiados rápidos o
espectaculares.
En esta fase se analiza al cliente, sus contextos, problemas de
rendimientos y posibles causas antes de diseñar el proyecto. En el coaching
ejecutivo es conveniente realizar entrevistas con los superiores, revisar las
evaluaciones de desempeño de las personas que van a recibir coaching e
identificar las expectativas del cliente en el proyecto.
II. Fase diseño: Una vez recopilada la información y los problemas o

necesidades, viene la fase de diseño de proyecto coaching, en esta fase se
elabora y planifican los procesos, secuencias, hitos e indicadores:
 Los objetivos deben ser medibles, alcanzables relevantes temporal
y específicos).
 La duración o cronograma del proyecto debe ser acorde al objetivo
inicial o necesidad.
 El número de sesiones.
 Los indicadores de medición que vamos a emplear para evaluar
nuestra intervención, será cuantitativos y cualitativos.
III. Fase puesta en marcha: se implementa lo diseñado:

Firma del contrato de coaching: es necesaria la firma de un contrato de
confidencialidad y compromiso entre coach y coachee para garantizar a este
la confidencialidad de las sesiones, como se resolverán las incidencias y de
qué y quien depende realmente el logro de los objetivos que se plantean.
26
Desarrollo de sesiones de una duración entre 60 y 90 minutos. El
tiempo depende de los objetivos a conseguir, cada proceso es distinto pero
básicamente el mínimo aconsejable obtener resultados de 6 a 10 sesiones.
Uso de herramientas de apoyo: el coach puede complementar su
trabajo con herramientas de apoyo como tests, assessment center,
actividades y supuestos.
Plan de desarrollo individual: De cara a facilitar la puesta en práctica de
las habilidades adquiridas, al finalizar cada sesión se elabora un plan de
trabajo con el coachee. Se consensua la realización de una serie de
acciones directamente relacionada con el desarrollo de las sesiones de
coaching que deberá llevar a cabo en su día a día.
IV. Seguimiento y Evaluación

A. Seguimiento: Durante el proceso corresponde al cliente la
reportación de los avances y resultados del proyecto, en el coaching
ejecutivo se reporta a dos niveles:
- Coachee: avances y progresos individuales.
- Organización: evolución general del programa, participación, ajuste
temporal y el logro de resultados en función de los objetivos
inicialmente previstos.
Cuando reportar: Durante el proceso de evolución: participación de
los coachees e incidencias que se deban subsanar.
Al final: resultados del proceso, cambios esperados, nivel en la
adquisición de competencias entrenadas, mejora motivacional, etc., sin
embargo, nunca se revelara lo tratado en las sesiones de coaching entre
coach y coachee.
Evaluación: la medición y retorno de inversión corresponde a los
clientes, es un deber, en función de los objetivos fijados, colaborar con este
con la medición de los resultados. Que evaluar: mejora motivacional,
reducción de rotación no deseada, mejora del rendimiento, cambios de
27
comportamiento, reducción de conflictos, adaptación al cambio, adquisición y
aplicación de nuevas competencias. Cuando evaluar: para evitar el efecto de
recencia, se debe evaluar dos o tres meses desde la finalización del
coaching. Y las herramientas para evaluar: evaluación de rendimiento y
desempeño y evaluación de clima laboral, encuestas de satisfacción de
clientes, entre otros.
Características Del Coach
Los coaches son líderes preocupados por estructurar el desarrollo

personal y profesional de cada miembro de un equipo laboral y del suyo
propio. Villa y Caperan (2010; 49) describen cualidades; las cuales se
mencionan a continuación:
 Un coach es positivo, su función es alcanzar las metas de
productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un
rendimiento óptimo.
 Un coach es entusiasta, debe dar las pautas, su actitud es contagiosa
e infunde energía positiva en cada encuentro.
 Un coach es comprensivo, su labor es proveer a sus empleados de lo
que necesitan para desarrollarse eficientemente en su labor: herramientas,
tiempo, instrucciones, respuestas y protección contra la interferencia externa.
Debe guiar para proveer las necesidades y evitar que se presenten
problemas.
 Un coach es confiable, acepta que los miembros de su equipo sepan
que cree en ellos y en la labor que desempeñan.
 Un coach es directo. La comunicación efectiva es específica y
concreta.
 Un coach está orientado a la meta, fundamenta las labores que
asigna a sus empleados en metas claras y definibles. Asocia tareas
28
específicas con las metas ya establecidas y comunica dichas metas a las
personas que en realidad deben ejecutar el trabajo.
 Un coach es experto, debe conocer el trabajo a la perfección y
también conocer a sus empleados: sus fortalezas y sus debilidades, sus
gustos y disgustos, sus patrones de trabajo y sus idiosincrasias. Cuanto más
considere a sus colaboradores como personas, mejor será su trabajo como
coach.
 Un coach es observador. Es necesario involucrarse con su personal,
debe ser consciente de lo que expresa el lenguaje corporal y el tono de voz,
si presta atención se dará cuenta de que problemas pueden presentarse y
así poder evitarlos.
 Un coach es respetuoso. Sus colaboradores son en verdad
importantes, por ende debe aprender a conocerlos y a respetar sus derechos
como empleados y como seres humanos.
 Un coach es paciente. La paciencia es clave y es una habilidad de
supervivencia en el lugar de trabajo. Se debe evitar respuestas viscerales,
porque puede ser que debilite la confianza de los empleados en su habilidad
para pensar y reaccionar.
 Un coach es claro. Tiene que expresarse con la mayor claridad
posible para que la comunicación sea eficaz. O por el contrario los
empleados empezarán a fallar o a asumir lo que tienen que hacer y esto
cuesta tiempo y dinero a la organización.
Competencias del Líder/Coach
Villa y Caperàn (2010: 153), refieren, que entre las competencias se

destacan dos; sobre la que se articula el nuevo liderazgo:
 Desarrollo de Personas: Ayuda a facilitar a colaboradores,

subordinados y equipos para que las personas crezcan intelectual y
personalmente.
29
 Empowerment: Otorgar poder a sus colaboradores para que logren
por si mismos la consecución de objetivos; fijando responsabilidades y
dando libertad de acción bajo ciertos límites y recursos. Establece una
buena integración; comparten y se responsabiliza de los resultados
obtenidos, desarrolla acciones para mejorar el talento y las
capacidades.
Herramientas y tecnología de apoyo al Coaching

El Coach puede utilizar herramientas y tecnología de apoyo al programa
de Coaching partiendo de un conocimiento adecuado de las mismas y del
perfil del coachee, según Villa y Caperàn (2010:121); entre ellas:
Assessment y Development Centre: Herramienta que analiza y mide el
nivel competencial de una persona por medio de una seria de pruebas
objetivas. Se denomina Assessment cuando es empleado para selección de
personal y Development Centre cuando es empleado para el desarrollo de
competencias.
Alineamiento de Equipo (Team Analysis): Herramienta que evalúa el
perfil competencial de un Equipo de Trabajo, indica cuales son los atributos
de cada uno de los miembros del Equipo y el Líder, esta herramienta se
obtiene mediante la combinación de los resultados individuales de las
evaluaciones a la que se ha sometido cada uno de los miembros del equipo,
obteniendo un perfil competencial de todo el equipo.
La evaluación arroja resultados individuales y globales del equipo de
manera que el líder pueda identificar las fortalezas y debilidades del
colectivo, adicionalmente el líder recibe de su coaching individual
sugerencias específicas de cómo maximizar las fortalezas de cada miembro
del equipo.
Evaluación 360º: La Evaluación 360º o feedback, es un instrumento que
permite que el coachee sea evaluado por todo su entorno profesional tanto
dentro como fuera de la organización, ya recoge información obtenida de sus
30
jefes, subordinado, pares y del propio evaluado. Incluso puede involucrar a
proveedores o clientes tanto internos como externos que interactúa
habitualmente con el evaluado.
Ventajas y Desventajas del Coaching
Villa y Caperàn especifican los pros y los contras del coaching de la

siguiente manera (2010:135):
-Ventajas del Coaching
 Flexibilidad para el coachee y el coach

 Ahorro de desplazamiento
 Intercambio inmediato de información complementaria de interés
(videos, artículos, esquemas, ejercicios prácticos de desarrollo etc.)
 La necesaria estructuración de la sesión y la exposición detallada del
dialogo y conclusiones previene de la pérdida de tiempo y el irse por
las ramas.
-Desventajas del Coaching
 Problemas técnicos
 Desconfianza previa
 Menor comunicación emocional que se debe subsanar con mayor
hincapié en el estilo de comunicación, de manera que se acentué la
empatía en: el timbre de la voz, el volumen, velocidad del discurso y el
grado de detalle e impacto del argumento y preguntas.
31
Definición de Términos
Coach: El coach o entrenador es aquel que dinamiza y acompaña en

su aprendizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. (Villa y Caperán,
2010: 25).
Coachee: es el pupilo es la persona a la que se le aplica está práctica.
(Villa y Caperán, 2010: 25).
Coaching: Proceso interactivo por medio del cual un coach o
entrenador y una persona (que así lo decida) buscan el camino más eficaz
para alcanzar los objetivos fijados mediante el desarrollo de sus propios
recursos y habilidades. (Villa y Caperán, 2010: 19).
Desempeño: es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de
los objetivos fijados; éste constituye la estrategia individual para lograr los
objetivos. (Chiavenato, 2002:359).
Eficacia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir
un objetivo determinado. No debe confundirse con eficacia que se define
como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. (García:
2004: 203).
Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de
algo para conseguir un objetivo determinado. No debe confundirse con
eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera. (García: 2004: 203).
Evaluación del desempeño: Es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona, en función de las actividades que
cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar. (García: 2004: 204).
Motivación: Señalamiento o énfasis que se descubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
32
medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. Es un estado interno
que activa, dirige y mantiene la conducta (Quesada, 2006).
Sistema de Variables
Un sistema de variables es definido por Arias (2012:109) como “el

conjunto de características cambiantes que se relacionan según su
dependencia o función en una investigación”.
Definición Conceptual: Según Arias (2012:63), la definición

conceptual de las variables constituye una abstracción articulada en palabras
para facilitar su comprensión y su adecuación a los requerimientos prácticos
de la investigación.
Definición Operacional: Para Hernández, Fernández y Baptista
(2010:111), es el “conjunto de procedimientos que describe las actividades
que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales, las
cuales indican la existencia de un concepto teórico en mayor o menor
grado”.
Variable: Desempeño Laboral
Definición conceptual: “Es la capacidad que tiene un individuo para realizar

tareas que componen su función laboral, según estándares establecidos por
la empresa. (Robbins 2004).
Definición Operacional: Será medida a través de un instrumento dirigido al
personal de la Coordinacion de Bienestar Social de la Secretaría de Salud
del estado Falcón, para evaluar la dimensión: Factores que influyen en el
33
desempeño laboral en términos de los indicadores que las comprenden,
como se muestra en el cuadro 1.
Variable: Coaching
Definición conceptual: Proceso interactivo por medio del cual un coach o

entrenador y una persona (que así lo decida) buscan el camino más eficaz
para alcanzar los objetivos fijados mediante el desarrollo de sus propios
recursos y habilidades. (Villa y Caperán, 2010: 19).
Definición Operacional: Será medida a través de un instrumento dirigido al
personal del Departamento de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del
estado Falcón para evaluar la dimensión: Características del Coaching, en
términos de los indicadores que como se muestra en el cuadro 1.
34
Cuadro 1: Operacionalización de Variables
Objetivo General: Proponer estrategias gerenciales basadas en Coaching para el

personal del Departamento de Bienestar Social de la Secretaria de Salud del estado
Falcón.
Variable Dimensión Indicadores Ítems
-Satisfacción en el trabajo 1,2,3
Factores que -Autoestima

Desempeño influyen en el 4,5,6
Laboral desempeño laboral -Trabajo en equipo
7,8,9
-Capacitación en el trabajo
10,11
-Entrevista 12,13
-Confiable 14
-Orientado a la meta 15
Características del
Coaching Coach -Experto 16,17
-Observador 18
-Respetuoso 19,20
Elaborado por: Roca (2015), fundamentado en Robbins (2004) y Villa y

Caperan (2010).
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Paradigma de la Investigación
Un paradigma es considerado un logro científico aceptado, que

durante algún tiempo suministra modelos de problemas y soluciones en una
comunidad de profesionales (Kuhn, 2004: 35). Esta investigación se
desarrolló bajo el paradigma positivista o llamado también paradigma
Cuantitativo, empírico analítico, el cual pretende verificar, predecir y
comprobar, que según Arias (2006: 46) “usa la recolección de datos para
probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico,
para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”.
Tipo de Investigación
Esta investigación Positivista-Cuantitativa, fue de carácter Descriptivo,

el cual Balestrini (2006:157), define como la “cuantificación, medición,
elaboración de escalas, que todas son palabras y connotan el uso de
números de paran describir fenómenos”. Dicha estudio se ajustó a la
modalidad de proyecto factible, el cual es definido por la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2011:7) como:
La elaboración de una propuesta de un modelo

operativo viable, o una solución posible a un programa
de tipo práctico, para satisfacer las necesidades de una
institución o grupo social. La propuesta debe tener
apoyo, bien sea en una investigación documental o de
campo; y puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos.
36
Diseño de la Investigación
Esta investigación se ubicó en un estudio de Campo, que, según Arias

(2006: 56) “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna”, así
mismo, dicho estudio correspondió a un diseño No Experimental, el cual
Hernández, Fernández y Batista (2.006:205) señala que “no se construye
ninguna situación sino que se observa situaciones ya existentes no
provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. En la
investigación No Experimental, se observan los fenómenos para luego
analizarlos”. Con relación a este tipo de diseño, Palella (2006:96) expone
que:
…es el que se realiza sin manipula deliberadamente la

variable. El investigador no sustituye intencionalmente
las variables independientes. Se observan los hechos
tal y como se presentan en su contexto real y en un
tiempo determinado o no, para luego analizarlos.
Población y Muestra
La población es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada

por el estudio (Arias (2012:81). La población o en términos más precisos
población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones
de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los objetivos
de estudio y para el mismo la población consistió en Diez (10) sujetos
pertenecientes a la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de
Salud de Estado Falcón.
37
Cuadro 2: Población
COORDINACION DE BIENESTAR SOCIAL
DE LA SECRETARÍA DE SALUD DEL ESTADO FALCÓN
Cargos Nº de Personas
Coordinadora 1
Analista de Personal 7
Auxiliar de Servicios de Oficina 2
Total 10
Fuente: Coordinación de Bienestar Social de Secretaria de Salud del Estado
Falcón (2015).
En relación con la muestra, es un subconjunto representativo y finito

que se extrae de la población accesible, Arias (2.012:83). En este sentido,
una muestra representativa es aquella que por su tamaño y características
similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o generalizar los
resultados al resto de la población con un margen de error conocido. La
muestra de este estudio estará representada por un total de 10 sujetos que
constituyen el total general de la Coordinación de Bienestar Social de la
Secretaría de Salud del estado Falcón, por ser un universo finito y accesible
no se extraerá muestra sino que se trabajará con la totalidad de la población.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos para Hernández, Fernández y

Baptista (2006:58) “son aquellas que permiten obtener todos los datos
necesarios para realizar la investigación del problema que está en estudio
mediante la utilización de instrumentos que se diseñarán de acuerdo a la
técnica a seguir”.
38
Para la recolección de datos y análisis de la información se utilizó la
técnica de la encuesta, la cual según Cea (2009:240) “es la aplicación o
puesta en práctica de un procedimiento estandarizado para recabar
información (oral o escrita) de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha
de ser representativa de la población de interés y la información recogida se
limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario
precodificado, diseñado al efecto”.
En cuanto al instrumento se utilizó un cuestionario, el cual es definido
por Sabino (2000: 104) como:
…aquel que se aplica cuando se trata de requerir

información a un grupo socialmente significativo de
personas acerca de los problemas en estudio para
luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar
las conclusiones que se correspondan con los datos
recogidos.
El mismo, consistió en un conjunto de 20 preguntas dicotómicas con

dos (2) opciones de respuesta (Sí - No), el cual se preparó cuidadosamente
para luego ser sometido al respectivo análisis de los resultados (Anexo 1).
Validez y Confiabilidad
Hernández y otros (2006: 278), señalan que “la validez se refiere al

grado que un instrumento mide la variable que se pretende medir, en lugar
de explorar solo una parte de estos”. Cabe resaltar que, el instrumento fue
elaborado y posteriormente sometido a la validación del contenido mediante
la opinión de tres (3) expertos en materia de Metodología y Gerencia de
Recursos Humanos de la UNERMB, quienes consideraron que la relación
39
entre los ítems, los indicadores y dimensiones correspondían con los
objetivos planteados en la investigación.
La confiabilidad representa el grado de estabilidad de los ítems en
función de los objetivos que se desean alcanzar. Según Hernández,
Fernández y Baptista (2001), “...la confiabilidad se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados” (p.
131). Para este estudio, la confiabilidad del instrumento se determinó a
través de una prueba piloto haciendo uso de la fórmula del Coeficiente Kuder
Richardson (KR 20), según la siguiente ecuación:
( )( )
Donde:
= Coeficiente Kuder Richardson.
k= Numero de ítems del instrumento.

p= Porcentaje de personas que responden correctamente cada ítem.
q= Porcentaje de personas que responden incorrectamente cada ítem.
= Varianza total del instrumento.
La confiabilidad fue aplicada como prueba piloto para medir su

fiabilidad, el procedimiento aplicado al instrumento fue llevado a cabo por el
programa Microsoft Excel 2013, dicho programa arrojó como resultado una
confiabilidad de 0,90 para el instrumento lo cual se interpreta como
confiabilidad positiva para esta investigación. Estos resultados se enmarcan
en la categoría de muy alta confiabilidad, basado en la siguiente escala:
40
Cuadro 3: Rangos y Magnitudes de la Confiabilidad
RANGOS MAGNITUDES
0,81 – 1,00 Muy Alta
0,61 – 0,80 Alta
0,41 – 0,60 Moderada
0,21 – 0,40 Baja
0,01 – 0,20 Muy Baja
Fuente: Roca, 2015
Procedimientos de la Investigación
Con el propósito de dar cumplimiento a los objetivos formulados en el

presente trabajo, el procedimiento se desarrolló en fases:
Fase I: A fin de diagnosticar la situación actual sobre el desempeño
laboral del personal de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria
de Salud del estado Falcón, se procedió a visitar dichas instalaciones para
obtener información sobre el objeto de estudio y determinar la población; en
segundo lugar se realizaron entrevistas informales al personal, usando la
técnica de la observación directa.
Fase II: En esta fase, se procedió a la revisión bibliográfica y
documental, para obtener bases teóricas y proceder a la desarrollo de las
mismas; para luego elaborar el instrumento, solicitando aprobación de los
expertos y posterior a ello aplicarlo.
Fase III: Se realizó un análisis de la aplicación del instrumento; para
luego tabular los datos en una gráfica y se procedió al análisis de resultados
de datos.
Fase IV: Se realizarán conclusiones y recomendaciones, así como la
elaboración de la propuesta.
41
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Análisis Estadístico de los Resultados
Para el análisis de los de datos se utilizó la estadística descriptiva, que

se refiere “a la tarea de describir los datos, valores o puntuaciones obtenidas
para cada variable” (Arias 2006 56). En este sentido, los datos del
instrumento se organizaron, se analizaron y se tabularon por medio de
cuadros y gráficos de barras especificando el ítem, frecuencia y porcentaje,
lo cual permitió un mejor análisis descriptivo, todo esto calculado bajo el
programa de Windows Microsoft Excel 2013.
Los resultados obtenidos en esta investigación la cual estuvo enfocada
en proponer Estrategias Gerenciales Basadas en Coaching para el
mejoramiento del Desempeño Laboral del personal de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaria de Salud del Estado Falcón, se tabularon
por medio de la distribución de frecuencias y porcentajes con relación a los
indicadores de las variables en estudio, cuyas preguntas tuvieron una opción
de respuestas dicotómicas de “Sí – No” las cuales se muestran a
continuación.
Análisis de la variable Desempeño Laboral
El comportamiento de la variable Desempeño Laboral, se obtuvo a

través de la medición efectuada a la dimensión: Factores que influyen en el
Desempeño Laboral, por medio de los indicadores de: satisfacción en el
trabajo, autoestima, trabajo en equipo y capacitación en el trabajo.
42
Dimensión: Factores que influyen en el Desempeño Laboral
Indicador: Satisfacción en el trabajo
Cuadro 4: Satisfacción en el trabajo
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % f %
¿Considera que el personal de la Coordinación de Bienestar

1 Social de Secretaría de Salud del estado Falcón siente 3 30% 7 70%
satisfacción al realizar su trabajo?
¿Se siente satisfecho con su equipo de trabajo de la

2 Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud 8 80% 2 20%
del Estado Falcón?
¿Cree usted que el logro de las metas programadas produce

complacencia en los trabajadores de la de la Coordinación
3 8 80% 2 20%
de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado
Falcón?
Fuente: Cálculos basados en las respuestas de cuestionario aplicado al personal de la

Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón. Roca, (2015).
100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 1 Ítem 2 Ítem 3
Gráfico 1: Satisfacción en el trabajo. Cuestionario aplicado

43
En el resultado reflejado en el cuadro 4 y grafico 1, referido al ítem Nº
1 sobre la satisfacción en el trabajo, se evidencia que un 30% de las
personas encuestadas, afirman que siente satisfacción al momento de
realizar su trabajo, mientras que un 70%; no lo considera. En cuanto al ítem
N° 2, el 80% de los encuestados respondió estar satisfecho con su equipo de
trabajo, mientras que un 20% manifestó no estarlo. De igual forma, en el
ítem N° 3, se observa que el 30%, manifestó que el logro de las metas
programadas produce complacencia, mientras que el 70% no lo considera.
Los resultados obtenidos sobre el indicador satisfacción en el trabajo,
demuestra que el personal de la Coordinación de Bienestar Social de la
Secretaría de Salud del Estado Falcón, no están a gusto con la labor que
realizan en sus puestos de trabajos, sin embargo, si sienten complacencia
con el equipo de trabajo y el logro de metas que puedan trazarse a nivel
laboral.
Esto evidencia lo expuesto por Davis y Newtrons, (2000:203) quienes
señalan que “la satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor
que difiere de los pensamientos, objetivos e intenciones del
comportamiento”, así mismo, “estas actitudes ayudan a predecir el efecto
que tendrán las tareas en el comportamiento futuro” (Ibíd.: 203).
44
Indicador: Autoestima
Cuadro 5: Autoestima
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % f %
¿Se siente motivado para desempeñar las tareas asignadas

4 3 30% 7 70%
por su superior inmediato?
¿Cree usted que el personal de la Coordinación de

5 4 40% 6 60%
Bienestar Social se siente motivado en su área de trabajo?
¿El personal de la Coordinación de Bienestar Social de la

6 Secretaría de Salud Falcón, es reconocido dentro de su 3 30% 7 70%
equipo de trabajo?

Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón . Roca, (2015).
100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Gráfico 2: Autoestima. Cuestionario aplicado

45
Para el cuadro 5 y grafico 2, los resultados obtenidos para el
indicador: autoestima, se observa que en el ítem 4, el 30% de los
trabajadores manifestó sentirse a gusto al momento que un superior
inmediato le asigne un trabajo, mientras que el 70% manifestó no estar a
gusto. Para el ítem 5, el 60% se siente motivado en su área de trabajo,
mientras que el 40% restante no lo cree así. En el ítem 6, un 70% siente que
no es reconocido dentro del equipo de trabajo, solo el resto 30% afirma que
si están de acuerdo.
En este orden de ideas, los trabajadores de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, demuestran
que no se sienten motivados para desempeñar tareas asignadas por un
superior inmediato, así como tampoco en el área de trabajo, además de no
sentirse reconocidos por sus superiores y compañeros de trabajo.
Esta realidad concuerda con Davis y Newtrons, (2000:203) quienes
exponen que la autoestima “es un sistema de necesidades del individuo,
manifestando la necesidad por lograr una nueva situación en la empresa”,
por lo tanto es muy importante en aquellos trabajos que ofrezcan
oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades ya que estas
características de la personalidad ayudan para alcanzar el éxito o el fracaso
puesto que “esto influye en el deseo de ser reconocido por sus superiores en
el cumplimiento de su trabajo” (Ibid:203).
46
Indicador: Trabajo en equipo
Cuadro 6: Trabajo en equipo
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % f %
¿En la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de

7 9 90% 1 10%
Salud del Estado Falcón, el trabajo se realiza en equipo?
¿Considera usted que existe cohesión dentro de los equipos

8 de trabajo de la Coordinación de Bienestar Social de la 8 80% 2 20%
Secretaría de Salud del Estado Falcón?
¿Considera que el personal gerencial de la Coordinación de

9 Bienestar Social de la Secretaría de Salud del estado 6 60% 4 40%
Falcón, es flexible ante las situaciones de conflicto?

100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Gráfico 3: Trabajo en equipo. Cuestionario aplicado
47
En el cuadro anterior número 6 y gráfico número 3, los resultados

obtenidos que corresponden con el indicador: trabajo en equipo, claramente
se observa que en el ítem 7, el 90% de los encuestados está de acuerdo
que el trabajo se realiza en equipo, mientras que solo el 10% difiere en la
consulta. En el ítem 8, el 80%; está de acuerdo que existe cohesión dentro
de los equipos de trabajo, mientras que el 20% difiere al momento de su
opinión. Lo que corresponde con el ítem 9, en 60% considera que hay
flexibilidad al momento de presentarse situaciones negativas y de conflicto,
mientras que el 40% restante no lo considera.
El análisis sobre este ítem, trabajo en equipo, en los trabajadores de la
Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado
Falcón, demuestra que el trabajo si se realiza en equipo y además existe una
buena cohesión dentro de los equipos de trabajo; así mismo, dichos
encuestados afirman que el personal gerencial se muestra flexible ante las
situaciones de conflicto que se pueden presentar.
Esto coincide con Chiavenato (2004: 20) quien establece que “cuando
los trabajadores se reúnen y satisfacen un conjunto de necesidades se
produce una estructura dando origen a lo que se denomina equipo de
trabajo”, de igual manera Davis y Newtrons, (2000:203) señalan que “el
surgimiento del liderazgo y los patrones de comunicación, conducen en la
naturaleza de los individuos imponiendo condiciones que deben ser
consideradas para un trabajo efectivo” y que finalmente esto es capaz de
poseer flexibilidad ante situaciones difíciles del equipo y los patrones de
comunicación.
48
Indicador: Capacitación en el trabajo
Cuadro 7: Capacitación en el trabajo
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %

10 Secretaría de Salud del Estado Falcón, es incluido en la 4 40% 6 60%
programación de talleres, seminarios o cursos
¿Considera usted que el proceso de capacitación está

11 2 20% 8 80%
acorde a las necesidades del personal?

100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 10 Ítem 11
Gráfico 4: Capacitación en el trabajo. Cuestionario aplicado

49
Para el indicador: capacitación en el trabajo, el cuadro 7 y gráfico 4,
indica que en el ítem 10, el 60% los encuestados afirmaron no son incluidos
en la talleres, seminarios o cursos de capacitación, en tanto que el resto de
la muestra representada en un 40%; si está de desacuerdo. En el ítem 11, el
80% de la muestra no está conforme con el proceso de capacitación,
mientras que solo el 20% opina diferente.
Los resultados obtenidos sobre el indicador capacitación en el trabajo,
revela que el personal de la Coordinación de Bienestar social de la
Secretaría de Salud del Estado Falcón, manifestaron no sentirse
involucrados en el proceso de capacitación de personal, bien sea talleres,
seminarios entre otros, y así mismo, indicaron no sentirse conforme con
dichos procesos de capacitación ya que esto no se adapta a los
requerimientos del personal.
El análisis sobre estos resultados, concuerdan con Drovett (2002:4)
quien afirma que la capacitación del trabajador “es un proceso de formación
con el objeto de que el personal desempeñe su papel lo más eficientemente
posible por medio programas formales de entrenamiento que cubran las
necesidades del trabajador” así mismo, el mismo autor afirma que los
programas formales de entrenamiento “cubren poco las necesidades reales
del puesto formalmente, casi todo el mundo en la organización siente que le
falta capacitación y desconoce los procedimientos para conseguirlos” (Ibíd:
4).
Análisis de la variable Características del Coach
El análisis de la variable Características del Coach, se obtuvo a través

de la medición efectuada a en esta dimensión, por medio de los indicadores
de: entrevista, confiable, orientado a la meta, experto, observador y
respetuoso, los cuales se muestran en los cuadros y gráficos a continuación.
50
Dimensión: Características del Coach
Indicador: Entrevista
Cuadro 8: Entrevista
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %
¿El personal gerencial de la Coordinación de Bienestar

Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, realiza
12 5 50% 5 50%
entrevistas con el fin de medir el rendimiento de sus
trabajadores?
¿Las evaluaciones de desempeño permiten planificar los

13 6 60% 4 40%
programas de capacitación en las diferentes áreas?

100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 12 Ítem 13
Gráfico 5: Entrevista. Cuestionario aplicado

51
Los resultados para el cuadro 8 y gráfico 5, que corresponden al
indicador: entrevista, el ítem 12 indica que el 50% de la muestra, opina que
si se realizan entrevistas con el fin de medir el rendimiento de los
trabajadores; en tanto que el otro 50% de la muestra difieren de los
anteriores. Con respecto al ítem 13, el 60% de los encuestados opina que
las evaluaciones de desempeño si permiten planificar los programas de
capacitación en las diferentes áreas, mientras que el 40% no lo están.
Los resultados demuestran que el personal de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, aciertan
parcialmente con los resultados ya que la mitad de los encuestados
afirmaron que se realizan entrevistas a fin de medir rendimiento del personal,
además, opinaron que dichas evaluaciones son con el objetivo de planificar
planes de capacitación.
Lo expuesto por Villa y Caperan (2010: 49) concuerdan con estos
resultados, ya que el describen al coach como: “líderes preocupados por
estructurar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de un
equipo laboral y del suyo propio”, ya que la función de un gerente es
planificar, ejecutar, coordinar, evaluar y controlar para alcanzar las metas de
productividad brindando coaching a sus empleados a fin que logren un
rendimiento óptimo.
52
Indicador: Confiable
Cuadro 9: Confiable
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %
¿Considera usted que existe un clima de confianza y

14 empatía entre el personal Gerencial y los Trabajadores 5 50% 5 50%
de la Secretaría de Salud del Estado Falcón?

100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 14
Gráfico 6: Confiable. Cuestionario aplicado

53
Los resultados sobre el indicador: confiable, pertenecientes al cuadro
9 y gráfico 6, indica que el 50% de la muestra, opina que si se existe un clima
de confianza y empatía entre el personal gerencial y los trabajadores de la
Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria de Salud del Estado
Falcón; tanto que el resto de la muestra representada en un 50% no están de
acuerdo.
Villa y Caperan (2010; 50) describen al coach confiable, como aquel
que “acepta que los miembros de su equipo sepan que cree en ellos y en la
labor que desempeñan”, por lo que resultados son parciales con lo que
describe el autor.

Indicador: Orientado a la meta
Cuadro 10: Orientado a la meta
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %
¿Considera usted que el personal de la Coordinación de

15 Bienestar Social la Secretaría de Salud del Estado Falcón 6 60% 4 40%
está orientado hacia el logro de sus metas?

54
100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 15
Gráfico 7: Orientado a la meta. Cuestionario aplicado

Los resultados del indicador: orientado a la meta, correspondiente al

ítem 15 del cuadro 10 y gráfico 7, evidencia que la mayoría de los
encuestados, los cuales representan el 60% de la muestra, opinan que si
están en consonancia con el logro de las metas, mientras que el 40% difieren
de los anteriores.
Esto revela que el los trabajadores de la Coordinación de Bienestar
Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, están orientados a la
meta y esto concuerda con lo expuesto por Villa y Caperan (2.010:51)
quienes afirman que un coach debe estar siempre orientado al logro de sus
objetivos, ya que “asocia tareas específicas con las metas ya establecidas y
comunica dichas metas a las personas que en realidad deben ejecutar el
trabajo”.
55
Indicador: Experto
Cuadro 11: Experto
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %
¿Los ejecutivos gerenciales demuestran tener experiencia

16 3 30% 7 70%
en cuanto a los procesos gerenciales?
¿Los gerentes demuestran competitividad al momento de

gerenciar para alcanzar los objetivos dentro de la
17 3 30% 7 70%
Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud
del Estado Falcón?

100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 16 Ítem 17
Gráfico 8: Experto. Cuestionario aplicado

56
Los resultados en cuanto al indicador: experto, que corresponden con
el cuadro 11 y gráfico 8, refleja que para el ítem 16, el 70% de los
encuestados concuerdan que el personal gerencial no cuenta con la práctica
requerida para los procesos de gerencia; mientras que el resto 30%
consideraron que sí. Para el ítem 17, el 70% de la muestra, opina que el
personal gerencial no posee competencias para gerenciar, tanto que un 30%
difiere de los anteriores.
El análisis realizado sobre este indicador, refleja que el personal de la
Falcón, no demuestra tener la experiencia requerida para llevar a cabo
procesos gerenciales en cuanto que tampoco poseen las competencias
necesarias para gerenciar para el alcance de objetivos.
Estos resultados contrastan con lo que Villa y Caperan (2.010:51)
señalan, “un coach es un experto que debe conocer el trabajo a la perfección
y también conocer a sus empleados”, así mismo, un Coach debe tener
competitividad en la gerencia, conocer las fortalezas y debilidades de sus
empleados, sus gustos y disgustos, patrones de trabajo y sus idiosincrasias.

Indicador: Observador
Cuadro 12: Observador
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %
¿Los gerentes demuestran preocupación ante las

18 fallas que pueden presentarse dentro de las áreas de 6 60% 4 40%
trabajo de la Secretaria de Salud del Estado Falcón?

57
100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 18
Gráfico 9: Observador. Cuestionario aplicado

En el cuadro anterior número 12 y gráfico número 9, que pertenecen al

indicador: observador, indica que para el ítem 18, el 60% de la muestra
afirman que los gerentes demuestran preocupación ante las fallas que
pueden presentarse dentro de las áreas de trabajo, mientras que el 40%
restante, difieren de los anteriores.
Con este resultado se demuestra que los trabajadores de la
Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud concuerda con
lo que Villa y Caperan (2.010:51) argumentan acerca de un coach
observador, quien “es capaz de involucrarse con su personal, es consciente
de lo que expresa el lenguaje corporal y el tono de voz, se da cuenta de los
problemas pueden presentarse para así poder evitarlos”.
58
Indicador: Respetuoso
Cuadro 13: Respetuoso
Alternativas
Numero Ítem Si No
f % F %
¿Cree usted que existen relaciones interpersonales basadas

en el respeto mutuo y tolerante entre los gerentes y
19 9 90% 1 10%
trabajadores de la Coordinación de Bienestar Social de la
Secretaría de Salud del Estado Falcón?
¿La relación entre gerentes y personal operativo de la

20 Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud 7 70% 3 30%
del Estado Falcón es cordial, integradora?

100%
90%
80%
70%
60%
Sí
50%
No
40%
30%
20%
10%
0%
Ítem 19 Ítem 20
Gráfico 10: Respetuoso. Cuestionario aplicado

59
En el cuadro 13 y gráfico 10, que pertenecen al indicador: respetuoso,
indica que para el ítem 19, 90% de los encuestados, aciertan que existen
relaciones interpersonales basadas en el respeto y tolerancia entre gerentes
y trabajadores, solo un 10% consideran que no. Para el ítem 20, el 70%
afirman que los gerentes mantienen una relación cordial e integradora con
sus empleados dentro de las áreas de trabajo, mientras que el 30% no
comparte la misma opinión.
El análisis sobre los resultados demuestran que las relaciones
interpersonales entre superiores y empleados se basan en el respeto mutuo
y la tolerancia lo cual permite establecer relaciones cordiales, atentas e
integradoras. Esto concuerda con lo que Villa y Caperan (2.010:51) señalan
acerca de coach respetuoso no solo reconoce a sus empleados como
colaboradores, los conoce y a respeta sus derechos sino que además,
“mantiene relaciones cordiales e integradoras con sus empleados donde la
comunicación es importante, efectiva, específica y concreta”.
60
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez que se aplicó el instrumento al personal de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, se procedió a
realizar el respectivo análisis, el cual llevo a las siguientes conclusiones:
En cuanto al primer objetivo específico, que consistió en diagnosticar el
desempeño laboral del personal de la de la Coordinación de Bienestar
Social de la Secretaria de Salud del estado Falcón, que correspondió con la
dimensión: Factores que influyen en el Desempeño Laboral, se concluyó
que:
Para el indicador satisfacción en el trabajo, los trabajadores de la
Falcón, no se sienten a gusto con la labor que desempeñan en sus puestos
de trabajos sin embargo están satisfechos con el equipo de trabajo que
integran y las metas trazadas que pueden alcanzar y lograr a nivel laboral.
Para el indicador autoestima, los trabajadores no se sienten motivados
para cumplir con las tareas asignadas por un superior inmediato lo cual
influye en el desempeño laboral, así mismo, dicho personal no se siente
reconocidos por sus superiores y compañeros de trabajo.
Para el indicador trabajo en equipo, concluyó que los trabajadores de la
Falcón, realizan el trabajo en equipo y existe una buena cohesión dentro de
los mismos y el personal gerencial se muestra flexible con el personal
subordinado ante las situaciones de conflicto, lo cual es una fortaleza en el
desempeño laboral.
61
El indicador capacitación en el trabajo, puntualizó que los trabajadores
no se sienten involucrados en los procesos de capacitación del personal y
que estos, mucho menos se adaptan a las necesidades y requerimiento del
personal de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud
del Estado Falcón.
En cuanto al segundo objetivo específico que consistió en describir las

características que debe poseer el Coach de la Coordinación de Bienestar
Social, de la Secretaria de Salud del estado Falcón, que correspondió a esta
misma dimensión, se concluyó que:
Para el indicador entrevista, el personal gerencial de de la Coordinación
de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, realiza
evaluaciones a fin de medir el rendimiento del personal con el objetivo de
llevar a cabo planes de capacitación.
El indicador confiable, concluye que los gerentes generan clima de
confianza y empatía con todo el personal subordinado de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón lo cual es un
aspecto positivo para un coach.
Para el indicador orientado a la meta, concluyó que los trabajadores
están orientados a la meta en el logro de objetivos, lo que permite realizar
sus tareas asociándolas a dichos logros.
El indicador experto, concluyó que el personal gerencial de la
Falcón, no posee la experiencia y competencias necesarias para llevar a
cabo procesos de gerencia, lo cual es un aspecto negativo para un coach.
Para el indicador observador, el personal gerencial demuestra
preocupación por las fallas que se puedan presentar dentro de las áreas de
trabajo.
El indicador respetuoso, concluyó que dentro de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón, existe un clima
62
de respeto entre el personal gerencial y los trabajadores, basados en la
tolerancia y el establecimiento de relaciones cordiales atentas e integradoras.
Tal y como ya se ha afirmado anteriormente, el desempeño laboral es la

eficacia con que el personal labora dentro de las organizaciones, la cual, es
necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral. A su vez, un coach es un entrenador que busca el
camino más eficaz para alcanzar los objetivos de la organización, fijados
mediante el desarrollo de sus características, con sus propios recursos y
habilidades
De manera general, con esta investigación se concluyó que los
trabajadores de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaria de
Salud del estado Falcón, no se sienten a gustos ni encuentran motivación en
su trabajo y tampoco se sienten involucrados en los procesos de
capacitación. La falta de motivación, la apatía y el desinterés, son actitudes
que reflejan poco o nulo desempeño laboral. Así mismo, el personal
gerencial posee características como respeto, cordialidad e interés en las
fallas que se presentan pero la falta de conocimiento, la práctica y la
experiencia, son las características que como Líder Coach le falta por
desarrollar y alcanzar.
Recomendaciones
 A continuación se muestran las recomendaciones que podrán dar

solución a los aspectos que caracterizan la situación problemática
abordada en esta investigación.
 La presentación de los resultados de la investigación al personal
que labora en la Coordinación de Bienestar social de la Secretaría
de Salud el estado Falcón.
63
 El análisis de posibles estrategias para determinar cuáles son las
que permiten lograr el alcance de los objetivos dentro de la
Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud el
estado Falcón.
 La realización de entrevistas periódicamente, para detectar los
factores motivaciones que influyen en el desempeño laboral del
personal, tanto económicos como de liderazgo personal que labora
en la Coordinación de Bienestar social de la Secretaría de Salud el
estado Falcón.
 La Involucración del personal en talleres de capacitación que se
adapten a las necesidades y requerimientos de todo el personal.
 La capacitación del personal gerencial a fin de adquirir la
experiencia necesaria para ser un buen Líder Coach.
 Finalmente, se recomienda la implantación de la propuesta.
64
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
En el presente capítulo se presenta la propuesta de Estrategias

Gerenciales Basadas en el Coaching para el mejoramiento del
Desempeño Laboral del personal del Personal de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud Estado Falcón, la cual inicia
con la presentación de la propuesta, seguida de los objetivos, el general y los
específicos, luego la justificación y el marco filosófico, por último la
descripción de las estrategias gerenciales basadas en el Coaching para el
mejoramiento del Desempeño Laboral.
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Con el pasar del tiempo; el hombre ha ido evolucionando a través de

su convivencia dentro de grupos y su interacción con diferentes individuos de
una sociedad, dicha evolución abarca aspectos económicos, políticos,
sociales y culturales; a pesar de que un individuo pertenezca a un grupo
social con un mismo objetivo, no siempre puede convivir con los otros ya
que los factores por los cuales coexisten son diferentes y de ese modo
surgen los conflictos en su comportamiento y el desempeño como individuo
en los distintos ámbitos de una sociedad.
Como consecuencia de los sucesos mencionados los investigadores a
través de varios elementos psicológicos, educativo y de aprendizaje han
logrado desarrollar un Sistema Gerencial que ha ayudado al individuo a
gestionar su vida personal o profesional, este sistema se denomina Coaching
y representa un enfoque nuevo que busca, más allá de cambios inmediatos
65
en las acciones, generar maneras diferentes de observar los acontecimiento,
está orientado a transformar, con el objetivo de expandir nuestras
posibilidades y capacidad de acción y, por lo tanto, de incrementar
efectividad y bienestar.
En este sentido, esta herramienta gerencial viene a atender una serie
de debilidades de la gestión, que indican bajo rendimiento laboral, muchas
veces por falta de supervisión. Constituye un valor agregado al personal
gerencial a fin de estimular el potencial humano de la organización.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Proponer un conjunto de Estrategias Gerenciales basadas en el

Coaching para el mejoramiento del Desempeño Laboral del personal de la
Falcón.
Objetivos Específicos
1. Diseñar un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializará aún

más las competencias individuales en beneficios de mejores resultados.
2. Desarrollar equipos de alto desempeño que permitan alcanzar con el
éxito la productividad.
3. Establecer un sistema de valores como confianza, responsabilidad y
motivación que permitan la impecabilidad en el desempeño y alta
capacidad de innovación.
66
Justificación de la Propuesta
Con el pasar del tiempo las organizaciones han ido adaptándose a

cambios profundos en sus sistemas, siendo necesario el uso de
herramientas eficaces que permitan desarrollar en los trabajadores las
competencias requeridas en el ámbito laboral y de esta manera enfrentar los
retos y desafíos que trae consigo la competitividad.
Liderar efectivamente un equipo de trabajo que atienda estos retos,

requiere conocer la cultura de la organización, a los grupos que conviven en
ella y las características personales de los integrantes del equipo. Esta
propuesta pretende fortalecer del desempeño laboral de los trabajadores de
la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del estado
Falcón para así incrementar la aptitud y las capacidades, fomentando un
espíritu de líder en los empleados y lograr un buen desempeño y rendimiento
del personal gerencial de excelente calidad.
Marco Filosófico de la Propuesta
-Principios
Compromiso con la Organización
Estar comprometido con las necesidades de la organización,

atendiendo los requerimientos del personal gerencial de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del estado Falcón.
67
Compromiso con los Trabajadores
Valorar a los trabajadores, puesto a que son el capital para el

desarrollo logro de los objetivos de la empresa, así mismo mantener el
compromiso de las oportunidades de desarrollo personal.
68
ESTRATEGIAS GERENCIALES
BASADAS EN EL COACHING
PARA EL MEJORAMIENTO
DEL DESEMPEÑO LABORAL
DEL PERSONAL DE LA
COORDINACION DE BIENESTAR SOCIAL
DE LA SECRETARÍA DE SALUD ESTADO FALCON
Lcda. Yolanda Roca
Santa Ana de Coro, octubre 2015
69
Propuesta de Estrategias Gerenciales basadas en el Coaching
para el mejoramiento del Desempeño Laboral
del personal de la Coordinación de Bienestar Social
de la Secretaría de Salud del Estado Falcón
ESTRATEGIAS
ACCIÓN OBJETIVOS
GERENCIALES
Potenciar las Dar libertad de

Conformación de
competencias acción y
Equipos de Trabajos
Liderazgo segun las tareas y
individuales a fin de emprendimiento
mejorar el compartiendo
asignaciones
Desempeño Laboral responsabilidades
Crear espacios y Mantener un alto

oportunidades que nivel de motivacion
Reuniones y Charlas motiven al entre los
Motivación Motivacionales cfrecimiento trabajadores para el
personal y mejoramiento del
profesional Talento Humano
Fomentar valores
Ofrecer espacios y
como el diálogo y la
oportunidades que
Dialogos y sana conviviencia
Comunicación Conversatorios
permitan conocerse y
entre los trabajadores
convivir en las areas
a fin de lograr
de trabajo
objetivos comunes
Talleres para la Establecer

Capacitacion de Formar Líderes que mecanismos que
Líderes adquieran experiencia permitan visualizar
Empowerment en procesos de nuevos líderes
(Gerentes y gerencia comprometidos con
Subalternos) sus metas
70
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75
ANEXO
76
PROPOSITO GENERAL
El presente cuestionario tiene como propósito fundamental, el de recolectar

información relevante, sobre el Coaching como Estrategia Gerencial para
mejorar el Desempeño Laboral del personal de la Coordinacion de Bienestar
Social de la Oficina de Talento Humano de la Secretaría de Salud estado Falcón
La información obtenida con esta lista se le dará uso estrictamente confidencial, y

sólo se utilizará para fines académicos.
Recuerde que, la productividad en el desempeño laboral es fundamental en el

desarrollo de sus actividades.
INSTRUCCIONES GENERALES
Para responder deberá marcar con una (X) su selección, de acuerdo a lo que
considere pertinente. Se han reunido en este Instrumento diferentes premisas que
responden a situaciones claras del Coaching y el Desempeño Laboral en la
Secretaría de Salud del Estado Falcón, para lo que se distinguen cuatro (02)
opciones de selección y para ello debe tomar en cuenta lo siguiente:
1. Lea cuidadosamente cada una de los renglones descritos y marque con

una equis (X) en el recuadro correspondiente a la alternativa que mejor
refleja su situación.
2. El presente instrumento debe ser llenado en bolígrafo, letra de imprenta y
sin correcciones.
3. Marque sólo una alternativa por renglón
4. Su apreciación debe reflejar una opinión honesta e imparcial del Coaching
y el Desempeño Laboral, no permita que los sentimientos personales y
prejuicios influyan en esta actividad.
Gracias por su atención.
77
CUESTIONARIO
N° INTERROGANTES SI NO
¿Considera que el personal de la Coordinación de Bienestar Social
1 de Secretaría de Salud del estado Falcón siente satisfacción al
realizar su trabajo?
¿Se siente satisfecho con su equipo de trabajo de la Coordinación
2
de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón?
¿Cree usted que el logro de las metas programadas produce
3 complacencia en los trabajadores de la de la Coordinación de
Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón?
¿Se siente motivado para desempeñar las tareas asignadas por su
4
superior inmediato?
¿Cree usted que el personal de la Coordinación de Bienestar Social
5
se siente motivado en su área de trabajo?
6 Secretaría de Salud Falcón, es reconocido dentro de su equipo de
trabajo?
¿En la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud
7
del Estado Falcón, el trabajo se realiza en equipo?
¿Considera usted que existe cohesión dentro de los equipos de
8 trabajo de la Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de
Salud del Estado Falcón?
¿Considera que el personal gerencial de la Coordinación de
9 Bienestar Social de la Secretaría de Salud del estado Falcón, es
flexible ante las situaciones de conflicto?
10 Secretaría de Salud del Estado Falcón, es incluido en la
programación de talleres, seminarios o cursos
¿Considera usted que el proceso de capacitación está acorde a las
11
necesidades del personal?
¿El personal gerencial de la Coordinación de Bienestar Social de
12 la Secretaría de Salud del Estado Falcón, realiza entrevistas con
el fin de medir el rendimiento de sus trabajadores?
¿Las evaluaciones de desempeño permiten planificar los
13
programas de capacitación en las diferentes áreas?
¿Considera usted que existe un clima de confianza y empatía entre
14 el personal Gerencial y los Trabajadores de la Secretaría de Salud
del Estado Falcón?
78
¿Considera usted que el personal de la Coordinación de Bienestar
15 Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón está orientado
hacia el logro de sus metas?
¿Los ejecutivos gerenciales demuestran tener experiencia en
16
cuanto a los procesos gerenciales?
¿Los gerentes demuestran competitividad al momento de gerenciar
17 para alcanzar los objetivos dentro de la Coordinación de Bienestar
Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón?
¿Los gerentes demuestran preocupación ante las fallas que
18 pueden presentarse dentro de las áreas de trabajo de la Secretaria
de Salud del Estado Falcón?
¿Cree usted que existen relaciones interpersonales basadas en el
respeto mutuo y tolerante entre los gerentes y trabajadores de la
19
Coordinación de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del
Estado Falcón?
¿La relación entre gerentes y personal operativo de la Coordinación
20 de Bienestar Social de la Secretaría de Salud del Estado Falcón es
cordial, integradora?
79

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARIA BARALT”

ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN EL COACHING PARA EL

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Título de Magister

Autora: Lcda. Yolanda L. Roca U.

Santa Ana de Coro, octubre de 2015

En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado de Maestría titulado:

MSc. Zulaima Rodríguez R.

A mi Dios Todopoderoso, por darme la vida, salud y sabiduría para alcanzar

cada meta propuesta.

A mis familiares y en especial a mi hermano Freddys, por brindarme su apoyo

A mi Compañero de Vida por aportarme su apoyo incondicional.

A mi hija Dougleidi Andreina, para que siga el ejemplo de profesionalizarse.

A mis seres queridos que físicamente no están, y desde el firmamento me

Gracias, al Dios Padre Omnipotente, por ser maravilloso e incondicional.

A mis padres, hermanos, amigos y compañero por la confianza y apoyo.

A mi preciosa hija por inspirar cada uno de mis éxitos.

A la UNERMB por permitirme cursar estudios.

Al personal Docente, Administrativo y Obrero, por su colaboración en todo

Al personal de Secretaría de Salud por abrir sus puertas para la realización

A quienes no están presentes, con la certeza que nunca me desamparan.

A mi tutora MSc. Zulaima Rodríguez, por su asesoría y ayuda para plasmar

A todos mil Gracias… Yolanda Lisbeth

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 10

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 35

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 60

ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN EL COACHING PARA EL

Autora: Lcda. Yolanda L. Roca U.

El objetivo de este estudio fue proponer estrategias gerenciales basadas en el

MANAGEMENT STRATEGIES BASED ON COACHING FOR IMPROVING

Autora: Lcda. Yolanda L. Roca U.

Distintos autores, entre ellos, Villa y Caperan (2010: 15), coinciden en

Planteamiento del Problema

Las organizaciones dedicadas al trabajo económico, social o cultural

Las organizaciones de hoy se enfrentan a un gran reto

De allí que, en las organizaciones le estén dando prioridad al “talento

Formulación del Problema

¿Cuál es la situación relacionada con el desempeño laboral del

La delimitación teórica se circunscribe a los postulados teóricos de

En este segmento se describirán experiencias previas relacionadas con

Para el desarrollo de la investigación es necesario describir los

El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan su

Para Werther y Davis (1998:89) en el desempeño laboral están

Factores que inciden en el desempeño laboral

En el desempeño laboral de acuerdo a lo expuesto por Robbins (2004:

b) Autoestima: La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a

Evaluación del Desempeño Laboral

La evaluación del desempeño es una política de la dirección de

Objetivos de Evaluación de Desempeño

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

De acuerdo a Chiavenato (2012:206) los beneficios de la evaluación de

El término Coaching procede del verbo en inglés “To Coach”, que

Objetivos del Coaching

Villa y Caperàn (2010:49), identifican los siguientes objetivos:

Principios del Coaching

Conforme a los fundamentos de Villa y Caperàn (2010:97), se

Componentes del Coaching

Para Villa y Caperàn (2010:25), ilustran sus conocimientos sobre los

Proceso del Coaching

Para Villa y Caperàn (2010:89), el desarrollo del proceso sigue