DGI 33 Módulo 1.1 - Prof A Gaete - Abril 2024
DGI 33 Módulo 1.1 - Prof A Gaete - Abril 2024
DGI 33 Módulo 1.1 - Prof A Gaete - Abril 2024
2
El diplomado desarrollará competencias para
dirigir la implementación e integración de
los sistemas de gestión de la calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional en la
Objetivo del empresa u organización.
Diplomado
Formar líderes.
3
Estructura Curricular del DGI
4
4
Profesores
5
CV Álvaro Gaete Bascour
7
Contenidos
• Características de los sistemas de gestión integrados y de los
sistemas de gestión de riesgos conforme a la norma ISO
31.000.
8
Lista de Alumno/as
Ingeniero/Técnico Prevención de Riesgos : 19
Ingeniero Prevención Riesgos, Calidad/MA :4
Ingeniero de Calidad :1
Ingeniero Civil Ambiental :1
Ingeniero Mecánico :1
Ingeniero Eléctrico :1
Ingeniero Constructor :1
Ingeniero Geotécnico :1
Ingeniero Civil Químico :4
Ingeniero Informático :1
Ingeniero Civil Bioquímica :2
Técnico Plantas Metalúrgicas :1
Ingeniero Comercial :1
Ingeniero Civil Industrial :2
Psicólogo Organizacional :1
Contador :1
9
9
Vuestros conocimientos previos
10
Vuestros conocimientos previos
11
Vuestros conocimientos previos
12
Encuesta:
Vuestras expectativas del Diplomado
13
Evaluación (40% del Curso 1)
14
Bibliografía
• Nch ISO 31000:2018 Gestión del riesgo -Directrices
• NCh ISO 31010:2013 Gestión del riesgo -Técnicas de evaluación del riesgo.
15
Coordinación
• Andrea Labarca
• Coordinadora Educación Profesional
• Escuela de Ingeniería UC
• http://educacionprofesional.ing.uc.cl/
• + 56 2 2354 9764
16
Calendario
17
Links de Acceso
Link de Moodle curso
1: https://ep.ingenieriauc.cl/course/view.php?id=4894#section-1
18
Integración de Sistemas
19
Situación actual
s.o .s
MAYOR EXIGENCIA
DE LOS CONSUMIDORES
MAYOR NÚMERO
Y COMPLEJIDAD
MAYOR VIGILANCIA DE NORMATIVAS
Y CONTROL DE LA
ADMINISTRACIÓN
20
Objetivo de la Integración
Posibilitar y simplificar la implantación de un único
Sistema de Gestión eficiente y adecuado a las grandes,
medianas y pequeñas y empresas de nuestro entorno,
que contemple los aspectos de Calidad, Medio Ambiente
y Seguridad y Salud, según la normativa actual y de tal
forma que se rentabilice el esfuerzo necesario para su
puesta en práctica.
21
Razones para la convergencia
Razones de los sistemas
para la convergencia
22
Origen de la Gestión Integrada
(CEPYME, España)
23
TQM (Total Quality Managment)
CALIDAD TOTAL
SISTEMA D E GESTIÓN
SISTEMA D E GESTIÓN
RIESGOS LABORALES
M E D I OA M B I E N TA L
PREVENCIÓN DE
D E L A C A L I DA D
(S.G.M.A.)
(S.G.C.)
24
Evolución y Situación actual
de la Integración
en la Gestión Empresarial
25
La Empresa
Un conjunto de bienes tangibles e intangibles,
de recursos materiales y humanos sobre todo,
que debidamente coordinados, organizados y
estructurados, elaboran un producto o facilitan un
servicio que colocan en el mercado que lo demanda,
con el fin de optimizar el resultado que se obtiene
con todo ello y que posteriormente, deberá ser
distribuido de forma equitativa entre todos aquellos
que han contribuido a generarlo.
26
La clave de la empresa actual
27
Las organizaciones son...
Redes de personas con
competencias que...
...agregan valor a un
producto o proceso
28
EMPRESA ESTRATEGIA ESTRUCTURA
• Un solo producto
PEQUEÑA • Una sola tecnología • No hay estructura
• Un solo mercado
• Estructura funcional
• Igual que la mediana,
GRANDE • Descentralización geográfica
pero de mayor volumen
• Relaciones funcionales
29
Gestión
30
Pilares de la Gestión
G E S T I Ó N
E E
P
S S
R C
T T
O U
R R
C L
A U
E T
T C
S U
E T
O R
G U
S A
I R
A A
“La gestión sin acción es un sueño. la acción sin gestión es simplemente pasar el
tiempo. Acción con gestión es hacer una diferencia positiva.” JACK WELCH JR.
31
Sistema de Gestión
Conjunto de estructura,
organización,
responsabilidades,
procesos, Estrategia
organizacional
procedimientos y
recursos
para poner en marcha la
política de la empresa.
32
Política de la organización
33
Función de los sistemas de
gestión empresarial
34
Mejora continua Deming (PDCA)
35
Ámbito de actuación de los
sistemas de gestión
36
La gestión empresarial
GESTIÓN
ESTRATÉGICA valores
M is ión, visión,
y estrategia
valores y
DIRECCIÓN estrategia
37
Los Sistemas de Gestión ISO son modelos
ofrecidos a las organizaciones para fortalecer su
capacidad de gestión
Incluyen alcances como:
• Calidad (ISO 9001:2015)
• Medioambiente (ISO 14001:2015)
• Seguridad y Salud en el Trabajo (ISO
45001:2018)
• Gestión energética (ISO 50001: 2018)
• Otros
¿Qué los justifica?
• Entornos VUCA, todo cambia
aceleradamente
• Interesados más formados y preparados
• Mejorar la comunicación y terminología
• Asegurar cumplimiento legal y regulatorio
• Otros
38
Navegar en entornos inciertos
39
Modelo de Dirección Estratégica
Análisis
Externo
(SEPTEG-
PORTER)
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
Análisis
Interno/externo
(FODA)
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
PROCESO DE CONTROL DE
GESTIÓN
RETROALIMENTACIÓN
40
Declaración Estratégica
Son Lineamientos Centrales o Guías para la acción que
direccionan el funcionamiento de toda organización.
Estrategia se define
como el puente que
hay entre las políticas
o los objetivos más
altos y las tácticas o
acciones concretas
para llegar a la meta.
41
Declaración Estratégica - Visión
Visión
•Es la imagen de futuro e idealizada de lo que se desea crear,
descrita en tiempo presente.
42
Estrategia se define como el puente que hay entre las
políticas o los objetivos más altos y las tácticas o
acciones concretas para llegar a la meta
43
Declaración Estratégica - Misión
Misión
• Formulación explícita del “Propósito Duradero” que distingue a la
organización de otras y le confiere identidad.
• Especifica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su
entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades
(Razón de ser)
• Incentiva el sentido de pertenencia de los miembros de la organización.
• Considera: Alcance geográfico, Segmentos de Mercado, Tipos de Productos
o Servicios, Tipo de Liderazgo competitivo y grupos de interés
(Stakeholders: accionistas, clientes, sociedad, estado, colaboradores,
proveedores, etc.)
44
Ejemplos de Misión
• “Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio de
trasladar personas y objetos, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados
en distancias cortas con mayor confiabilidad que cualquier empresa
similar en el mundo” (Ascensores OTIS).
45
Declaración Estratégica - Valores
Valores
• Marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la
• Se enfoca a : organización, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores,
naturaleza general de la conducta.
Estado, otros.
• Ejemplos de Valores:
• Excelencia operacional: Operar con procesos predecibles, seguros y eficientes.
• Transparencia: Dar a conocer al público y colaboradores las intenciones y
resultados de nuestras operaciones
• Respeto: Actuamos de una manera correcta y atenta, valorando la dignidad de
clientes, proveedores y los miembros de nuestra compañía sin distinciones.
• Responsabilidad: Nos hacemos cargo de los compromisos asumidos con
nuestros clientes y asumimos las consecuencias del impacto de nuestras
acciones tanto en colaboradores, como en la comunidad.
46
Manifiesto de Embonor (público)
47
47
Valores de
Embonor
(público)
48
Cultura Organizacional
La cultura organizacional
Puede definirse como la agrupación de normas, estándares y
valores compartidos por los miembros de una organización que
afectan la forma como desarrolla los negocios.
La Socialización
Es el término utilizado para describir cómo las personas
aprenden la cultura organizacional.
49
Selección de casos
de estudio grupales
50
Organización en equipos de trabajo
• Hemos preestablecido 6 equipos de trabajo, de 7 alumno/as cada uno.
• Los talleres se realizarán en base a estos equipos y con los casos de estudio que
seleccione cada uno.
• El plan es continuar trabajando en algunos módulos futuros con estos mismos casos,
al menos que por causa justificada algún equipo solicite cambiarlo.
• Importante: al inicio del curso 1.2 daré la oportunidad para que puedan hacer
cambios de equipo acordados por Uds., con la sola regla de que deben mantenerse
equipos de 6 o 7 alumnos
• Tiempo: 20 minutos
51
Equipos de trabajo
52
Selección de casos de estudio
• Cada equipo debe seleccionar una organización caso de estudio, a
partir de las propuestas de sus integrantes.
• Para este efecto, se pide que cada integrante del equipo comparta
brevemente con sus pares las características de su organización, para
que luego como equipo acordar con cuál de trabajará.
• La organización caso de estudio la utilizaremos para diseñar la
implementación de un Sistema de Gestión Integrado, por lo que es
importante que:
• No exista inconveniente para compartir información general de la empresa durante los talleres
• Idealmente la empresa debe contar con algún grado de implementación de los sistemas de
gestión, no necesariamente los 3 que se integrarán, pero al menos uno de ellos.
53
Ahora trabajarán en equipos, para lo cual les pido que: 54
54
Actividad 1 – Descripción General de la
Organización Caso de Estudio en Equipo
Item Descripción
Nombre de la organización
Giro (rubro)
Misión (propósito)
Productos y/o servicios relevantes
Cantidad de empleados
Ubicación geográfica
¿Con qué sistemas de gestión cuenta?
¿Cuál es el estado de implementación
de cada uno? ¿Certificaciones?
55
55
Los tres sistemas de gestión: calidad,
medio ambiente y seguridad
56
Calidad
57
Algunas definiciones
Necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria
Persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con responsabilidades,
autoridades y relaciones para lograr sus objetivos
58
Etapas de la excelencia organizacional
Etapas de la excelencia
organizacional
59
Sobre la Calidad…
60
6
1 Principios de la Calidad (ISO 9001:2015)
61
Expectativas
CALIDAD Empresa
Mejora de la productividad
Mejora de la información
Mejora de la comunicación
Reducción de costos
Cliente
Refuerzo de imagen
Fiabilidad de los suministros
Potenciación de la competitividad
Reducción de costos de control
Potenciación de la imagen de la empresa Aumento de la cuota de mercado
62
Encuesta: Su visión sobre la función
Calidad en las Organizaciones
¡Muchas gracias!
63
Medio Ambiente
64
Medio Ambiente
65
Campos de actuación de los sistemas de
gestión medioambiental
□ Contaminación Atmosférica
□ Contaminación de Aguas
□ Residuos:
□ Contaminación Sonora
66
Tendencias actuales
Pérdida permanente
de diversidad biológica
y recursos genéricos
Aceleración Acelerada
del consumo degradación
de recursos naturales de la naturaleza
Contaminación
Rápido crecimiento de la atmósfera,
de la población agua, y suelo
Tendencias
Actuales
67
Objetivos de un SGMA
Integrar la Gestión MA en la Gestión Global
68
Seguridad
Laboral
69
Símil con el ciclo de Deming
I I :Identificación
SITUACIONES DE RIESGO
V : Valorización,
clasificación
S V y PRIORIZACIÓN
A : ACTUACIÓN,
Medidas de Contención
A S : SEGUIMIENTO y
CONTROL
de las medidas de contención
70
Principios de la Seguridad Integrada
Integración de las actividades de
Seguridad
Realizar actividades de
prevención dentro de cada área
72
Leyes, Reglamentos
y Directivas:
Conceptos generales
73
NORMA: La especificación técnica de aplicación repetitiva o
continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con
la participación de todas las partes interesadas, que aprueba
un Organismo reconocido, a nivel nacional o internacional, por
su actividad normativa.
ORGANISMOS ENTIDADES DE
DE CONTROL CERTIFICACIÓN
76
LAS NORMAS VOLUNTARIAS SON DIFERENTES
DE LAS LEYES DE CALIDAD, SEGURIDAD O
MEDIO AMBIENTE QUE SON DE OBLIGADO
CUMPLIMIENTO
OBLIGATORIO VOLUNTARIO
Reglamentación Normalización
Homologación Certificación
77
Gestión de riesgos
78
CAMBIO SUSTANCIAL: Pensamiento basado en el riesgo.
79
R IE S G O
El cambio, la innovación, el desarrollo, y el
progreso, no se pueden concebir y conseguir
sin que el factor RIESGO se interponga.
80
¿Qué significa RIESGO?
Riesgo
81
Todos los modelos relacionan probabilidad
PROBABILIDAD
y consecuencia del riesgo
Riesgo
CONSECUENCIA
82
Modelo del Proceso de Gestión de Riesgos
(ISO 31000:2018)
83
Criterio ALARP
(As Low As Reasonably Practicable)
84
Clasificación de los riesgos
Existen muchas clasificaciones
Una forma es la que se utilizan los sistemas de
gestión de empresas de alto riesgo como por
ejemplo: la Industria de la aviación:
a) Riesgos estratégicos.
b)Riesgo de mercado.
c) Riesgo financiero.
d)Riesgo operacional.
85
Clasificación de los riesgos
1.-Riesgos estratégicos:
Asociado a las amenazas y oportunidades
transversales a la organización y relaciones
con las definiciones estratégicas , su
filosofía de operación e imagen, tales
como: Visión, Misión, Valores, Objetivos,
Diferenciación estratégica y otras.
86
Clasificación de los riesgos
2.-Riesgos de mercado:
Asociado al segmento de mercado,
clientes y su percepción, productos,
cobertura geográfica, marca y
competencia.
87
Clasificación de los riesgos
3.-Riesgo financiero
Asociado a flujos de capital, deuda,
activos, cambio de divisas, entre otros.
88
Clasificación de los riesgos
4.-Riesgo operacional:
Asociado a los procesos operacionales,
sus elementos y sus resultados.
89
ISO 9001:2015. Hacia la madurez de la gestión
Pensamiento basado en el riesgo. Exige que se aporten
evidencias del análisis de riesgos en varios aspectos y procesos
del sistema de gestión.
91
Análisis y estimación de la probabilidad
Los métodos que se utilizan pueden ser
cualitativos, semicuantitativos, o
cuantitativos. Algunos pueden estar definidos
por la legislación.
92
Todos los modelos relacionan
probabilidad y consecuencia del riesgo
PROBABILIDAD
Riesgo
CONSECUENCIA
93
Evaluación del Riesgo
La evaluación del riesgo implica la comparación de niveles
estimados de riesgo con los criterios de riesgo definidos
cuando se estableció el contexto, con objeto de
determinar la importancia del nivel y tipo de riesgo.
En la evaluación del riesgo se aplica el conocimiento del
riesgo obtenido durante el análisis del riesgo, para tomar
decisiones sobre acciones futuras.
Las consideraciones éticas, legales, financieras y de otros
tipos, incluidas las percepciones de riesgo, también son
factores de entrada para la toma de decisiones.
Las decisiones pueden incluir:
• Si el riesgo necesita tratarse;
• Las prioridades del tratamiento;
• Si se debería comprender una actividad;
• El camino que se debería seguir.
94
Métodos de Apreciación del Riesgo
Las técnicas de apreciación del riesgo mas usadas son:
• Lluvia de ideas.
• Talleres de riesgos
• Entrevistas estructuradas o semiestructuradas.
• Técnica de Delphi.
• Lista de Verificación.
• Análisis preliminar de peligros (PHA).
• HAZOP (Análisis de riesgos y operatividad).
• Análisis de riesgos y puntos de control críticos
(HACCP).
(continua)
95
Las técnicas de apreciación del riesgo más usadas son:
• Técnica estructurada «y si…».
• Análisis del escenario.
• Análisis en el impacto del negocio (BIA).
• Análisis de la causa raíz (RCA).
• Análisis de los modos de fallo y de los efectos (FMEA) y
análisis de los modos de fallos y de los efectos de la
criticidad (FMECA).
• Análisis de árbol de fallos (FTA).
• Análisis de causa-consecuencia.
• Análisis de causa y efecto.
96
Las técnicas de apreciación del riesgo mas usadas son:
• Análisis de capas de protección (LOPA).
• Análisis del árbol de decisiones.
• Análisis de la confiabilidad humana (HRA).
• Mantenimiento centrado en confiabilidad.
• Análisis de fugas (SA) y análisis del circuito de fuga (SCA).
• Simulación de Monte Carlo.
• Matriz de consecuencia/probabilidad.
• Análisis de costo/Beneficio (CBA).
• Análisis de decisión multicriterios (MCDA).
97
Aplicabilidad de las herramientas utilizadas
para la apreciación del riesgo
98
Aplicabilidad de las herramientas utilizadas
para la apreciación del riesgo
99
Diagrama Causa Efecto
Un diagrama de causa-efecto es una herramienta visual que se
utiliza para organizar de forma lógica las posibles causas de un
problema o efecto específico, mostrándolas gráficamente de Kaoru
Ishikawa
(1915-1989)
forma cada vez más detallada, sugiriendo relaciones causales
entre las distintas hipótesis.
100
Estructura del diagrama de Causa Efecto
101
Diagrama Causa – Efecto
Causas primarias y secundarias
Causa Secundaria
(justifica la causa primaria)
Causa Primaria
(justifica el efecto)
102
Ejemplo de diagrama causa efecto
Autores (DAP IV - 2015)
Carolina Goic
Ricardo Segovia
Patricio Duhalde
Julio Cornejo
Ricardo Guevara
103
Ejemplo de diagrama causa efecto
DAP 53- 2018
104
104
Ejemplo de diagrama causa efecto
2022
105
Ejemplo de diagrama causa efecto
2023
106
Ejemplo de diagrama causa efecto
107
Ejemplo de diagrama causa efecto
108
Tabla de
Clasificación
de causas
(ejemplo 1,
parcial)
109
Tabla de
Clasificación
de causas
(ejemplo 2)
110
Taller 1: Aplicación del Análisis Causa Efecto
• El objetivo de este taller es que el equipo identifique, mediante lluvia de ideas (brainstorming) y
en función de las 6 categorías del método de Ishikawa, las causas que pueden estar influyendo
(positiva o negativamente) en un efecto deseado o no deseado. Posterior a eso, generar un juicio
sobre cada una de las causas indicando si las causas secundarias son controlables o no
controlables, registrándolo en una tabla.
• Los equipos de trabajo procederán a identificar las causas que influyen en el efecto seleccionado.
• Se deben considerar al menos 2 causas primarias en cada categoría, y 2 causas secundarias para
cada una de las causas primarias.
• Ejemplos de áreas temáticas/efectos a desarrollar:
✓ Aumento en la tasa de rechazos de productos por parte del cliente
✓ Aumento sostenido en el % de componentes críticos defectuosos
✓ Incidente en proceso de suministro de un proveedor
✓ Baja eficacia de las acciones correctivas
✓ Reclamos en la atención telefónica
✓ Incidente en proceso de facturación
✓ Deficiente calidad del servicio
111
Hoja de Trabajo Taller 1: Diagrama causa-efecto
112
Rúbrica del taller 1: Diagrama Causa Efecto
(Ishikawa)
Diagrama causa-efecto ISHIKAWA Taller 4 (20%)
Criterio Puntos Nota Observaciones
D e
Puntaje base si usa visio o similar y luce como
i f
ishikawa + 1.0
a e
g c El diagrama shikawa tiene las 6 ramas originales
T (maquinaria, mano de obra, etc) + 1.2
r t
a
a o
l
m Cada rama posee dos causas primarias (mínimo) + 1.2
l
a I
e
S Cada rama posee dos causas secundarias (mínimo) + 1.2
r
c H
a I
1 Las causas primarias están bien descritas (debe ser
u K
evento o condición, no como cosas) + 1.2
s A
a W
- A
Indica si es controlable o no la causa 1.2
Total 7.0
113
GESTIÓN DEL CAMBIO
114
115
115
El proceso de 8 pasos para dar origen al
cambio (Libro “Líder del cambio” de J. Kotter)
1.- Infundir el sentido de urgencia
2.- Dar origen a la coalición orientadora
3.- Desarrollar una visión y una estrategia
4.- Comunicar la visión del cambio
5.- Facultar una base amplia para la acción
6.- Generar triunfos a corto plazo
7.- Consolidar las ganancias y generar más cambios.
8.- Arraigar los nuevos enfoques en la cultura
11
6
Ejemplo aplicado de los 8 pasos de Kotter en
el contexto de un cambio organizacional:
Imaginemos una empresa que desea implementar un cambio significativo en su cultura corporativa para fomentar la
innovación y la colaboración. Aquí está cómo se podrían aplicar los 8 pasos de Kotter:
1. Crear un sentido de urgencia: El liderazgo de la empresa podría comunicar la necesidad de cambio, resaltando la
competencia en el mercado y las oportunidades perdidas debido a la falta de innovación.
2. Formar una coalición guía: Se formaría un equipo de líderes y empleados clave que respalden y lideren el cambio,
incluyendo a representantes de diferentes departamentos y niveles jerárquicos.
3. Desarrollar una visión estratégica: El equipo guía definiría una visión clara y convincente del futuro deseado,
enfatizando la importancia de la innovación y la colaboración en la cultura corporativa.
4. Comunicar la visión: La visión sería comunicada de manera efectiva a todos los miembros de la organización, utilizando
múltiples canales de comunicación para asegurar que todos la comprendan y se sientan involucrados.
5. Empoderar a otros para actuar: Se daría a los empleados la autoridad y los recursos necesarios para tomar iniciativas,
experimentar y contribuir a la innovación, fomentando así la colaboración en todos los niveles.
6. Generar victorias a corto plazo: Se celebrarían y reconocerían los éxitos iniciales relacionados con la innovación y la
colaboración, demostrando así los beneficios del cambio y motivando a los demás a participar.
7. Consolidar los avances y producir más cambio: El liderazgo seguiría apoyando y fomentando el cambio, ajustando
las políticas, estructuras y procesos para alinearlos con la cultura deseada.
8. Ancorar (anclar) los nuevos enfoques en la cultura corporativa: El cambio se convertiría en parte de la identidad y
los valores de la empresa, integrándose en los procesos de contratación, desarrollo de empleados y sistemas de
recompensa.
Este ejemplo ilustra cómo los 8 pasos de Kotter pueden aplicarse secuencialmente para guiar un cambio organizacional
exitoso.
95
Taller 2: Aplicación Gestión del cambio de Kotter
El equipo debe elegir un caso de estudio, del cual cuenten con
información suficiente sobre su realidad, de manera de aplicar
la herramienta de gestión del cambio. Se pide:
1. Elegir una empresa en que exista la experiencia de realizar
un cambio importante (Calidad, ERP, etc). La organización
debe ser en la que trabaje un/a integrante del equipo.
2. Aplique los 8 pasos de Kotter para analizar la gestión del
cambio con el objetivo de implementar un SGI.
3. Identifique los principales problemas con que se
enfrentará en el proceso de implementación de un SGI (a
lo menos 5 problemas)
118
CONCLUSIONES
119
Conclusiones a través de la Experiencia
□ Es muy difícil abordar la implantación simultánea de los tres sistemas a la vez.
Las mayor parte de las empresas abordan la integración de aspectos de
calidad y de medio ambiente.
121
122
Muchas gracias
123
Profesor:Nombre del Profesor
124