Just in Time

Definición
 ¿Qué es Just in Time?

PRODUCIR
"Just in Time" o "Justo a
tiempo" Filosofía que
define a forma en que
debería optimizarse un NECESARIO

D
MO
sistema de producción.

IDA
M

NT
EN

CA
TO
 JUST IN TIME
Está orientada a la Demanda. Evita costos
que no agregan valor al producto, lo que
implica costos competitivos.

Se le conoce como Método Toyota

Objetivos
 Eliminar el desperdicio.
Desperdicio.
"Cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial
para añadir valor al producto"(Suzaki 1985)
 VENTAJAS DESVENTAJAS

- Peligro en problemas por falta

- Reduce niveles de inventarios de suministros
- Minimiza pérdidas por - Limita la posibilidad de
suministros obsoletos reducción de precios de
- Sistema flexible y permite compra, debido a las bajas
cambios rápidos. cantidades adquiridas.
- Gastos por cambio de
proveedor
Origen
El just in time nació en Japón,
fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota y creado
por el ingeniero industrial Taiichi
Ohno. El propósito principal es
eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de
producción.
➔Nació por la gran competencia que
existía entre las empresas en los años
50 , se buscaba ser más innovadores
porque existía una gran competencia
con Estados Unidos de América
después de la Segunda Guerra Mundial.

➔En los años 80. El desarrollo de

tecnología, había una gran competencia
entre empresas que tenían los mismo
sectores tecnológicos.
➔El avance tecnológico impidió que aumentará la
diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
producto hasta que los competidores lo “reproducen”
➔Se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios.
El JIT
➔Rápidamente, las empresas que lo implantaron,
todas ellas japonesas,consiguieron resolver dos
problemas a la vez: la falta de espacio físico y la
obtención del máximo beneficio: “ reducción de
inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”
Implementación
JIT
Herramientas
necesarias
1. Pull flow
2. One piece flow
3. Kanban
4. Takt time
5. Distribución de Planta
6. SMED
7. Sistema PUSH y PULL
8. 5´S y 5 0´s
Pull Flow
KANBAN

Es una palabra de origen japonés que

significa tarjeta, su concepto ha
evolucionado hasta convertirse en señal,
y se puede definir como un sistema de
flujo que permite, mediante el uso de
señales, la movilización de unidades a
través de una línea de producción
mediante una estrategia pull.
Propósitos de KANBAN

- Hacer visible el flujo de materiales

- Mostrar localidades de almacenamiento
y entrega.
- Mostrar las cantidades estándar y tipo
de contenedor.
- Mostrar método o frecuencia de
transporte.
- Mantener involucrada a la gente en
procedimientos estandarizados.
¿Qué significado tiene los colores de KANBAN?
¿Qué significado tiene los colores de KANBAN?
Reglas del KANBAN
- No mandar partes defectuosas al
siguiente cliente
- Se produce únicamente la cantidad de
producto que fue tomada por el cliente
- No producir ni antes ni después
- Tener en cuenta que es un método para
evitar especulaciones
- Nivelar la producción
- Estabilizar y racionalizar el proceso
Importancia e implementación de las tarjetas KANBAN
Takt Time

Takt time es el tiempo medio entre el inicio

de la producción de una unidad y el inicio
de la producción de la siguiente, cuando
dichos inicios son establecidos para
coincidir con la tasa de la demanda del
cliente.
Distribución de planta

JIT propone organizar la planta de modo que se simplifiquen los flujos

simples unilaterales de material. Se agrupan las piezas en familias de
similar proceso de fabricación que dan lugar a células de mecanizado
para un conjunto limitado de ellas, de modo que el inicio y el comienzo
estén juntos
Producción en pequeños lotes
Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo
objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas.
Esto supone:
● Cero averías
● Cero tiempos muertos
● Cero defectos por culpa de un mal estado de los
equipos
● Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad
productiva debidos al estado de los equipos
 LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS
● Fallos del equipo,
● Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos)
● Marchas en vacío, esperas y detenciones menores.
● Velocidad de operación reducida.
● Defectos en el proceso.
● Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vacío, período de prueba, etc.
el mantenimiento en tres niveles:

● El nivel de operador, que se ocupará de tareas de

mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas,
ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías.
● Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de
producción hay al menos una persona de mantenimiento
que trabaja conjuntamente con el personal de producción,
es uno más de ellos.
● Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones
programadas que impliquen desmontajes complejos,
ajustes delicados, etc,
 SMED
Single Minute Exchange of Die
“Cambio de molde o matriz en menos de 10
minutos”
LO DESARROLLA SHINGEO SHINGO
Su objetivo es reducir de forma drástica el tiempo
en los cambios de la maquinaria de un proceso
productivo.
Transformar el proceso y realizar más cambios
mientras el equipo está en funcionamiento.
SMED
 ¿Por qué nace?

MAYOR LOS LOTES

MERCADO DEMANDA VARIEDAD DE DEBEN SER
PRODUCTO MENORES

Busca mejorar el propio método de cambio.

 CUATRO ETAPAS
1. Estudio de la operación de cambio, ya que lo que no se conoce, no se puede
mejorar. Es una fase de conocimiento y observación.

2. Separar las tareas internas y externas. Entendiéndose como internas las

operaciones que se deben realizar con la máquina parada y externas las que se
pueden realizar mientras la máquina está operativa.

3. Convertir las tareas internas en externas. Siendo este punto el más complejo
del proceso y el que requiere un análisis profundo por parte del equipo de
desarrollo. Todas aquellas tareas que puedo hacer antes de parar la máquina o
en paralelo reducirán directamente el tiempo de parada.

4. Perfeccionar el proceso de tareas.

 Beneficios
- Menor coste de fabricación (menos tiempo muerto del equipo)
- Tamaño de los lotes más pequeños (cambios más rápidos
permiten cambios de producto más frecuentes)
- Mejora de la capacidad de respuesta a la demanda del cliente
(tamaño de los lotes más pequeños permiten una
programación más flexible)
- Menores niveles de inventario (tamaño de los lotes más
pequeños dan como resultado menores niveles de inventario)
 • 整理 (Seiri) ……………………………….
Seleccionar

5s • 整頓 (Seiton)............................... Organizar

• 清楚 (Seiso)………………………………
Limpiar

• 清潔 (Seiketsu)…………………………
Estandarizar

• 躾 (Shitsuke)…………………………….
Disciplina
 • Defectos: Hacer las cosas bien a la primera

• Averías: Correcto mantenimiento de las

5 ceros herramientas de trabajo

• Papel: Simplicidad, lucha contra burocracia

• Plazos: Cortos ciclos de fabricación para

favorecer liderazgo

• Inventario: Disminución de costo, tiempo y

espacio
Sistema • Consiste en pronosticar el nivel de inventario
necesario para satisfacer demanda, es decir, se

Push adelanta a la necesidades del cliente.

• Ventajas: Tener suficiente producto para

satisfacer al cliente, posibilidad de usar
instrumentos informáticos más rudimentarios

• Desventajas: Difícil generar un plan de

entregas, demasiado inventario, pronósticos
inexactos
Sistema • Consiste en producir lo suficiente para
satisfacer la demanda, es decir, la demanda
activa la producción
Pull • Ventajas: Sin exceso de inventario, reducción
de costos de transporte y almacenamiento

• Desventajas: Proveedores, posible

insatisfacción de cliente, alto riesgo debido a
los cambios en la demanda
Casos de éxito
Productos de calidad

Tiempo de Set-up cero

Reducción de los costos de fabricación

Cero inventario

自動化 (Jidoka)
 Toyota
Considerada el primer éxito de JIT.
La estrategia de producción de Toyota
se destaca por el hecho de que las
materias primas no llegan a la planta de
producción hasta que se recibe una
orden y el producto está listo para ser
construido.
No se permiten partes en una estación
a menos que sean necesarias para la
siguiente estación o forman parte de un
ensamblaje para la siguiente.
Esta filosofía ha permitido mantener
una cantidad mínima de inventario,
reflejando una disminución de costos y
permite una rápida adaptación a los
cambios en la demanda sin preocuparse
por deshacerse de un inventario
costoso.
Claves para el éxito JIT en Toyota
Pequeñas cantidades de materia prima se guardan en cada estación de
producción, asegurando que siempre haya suficiente inventario para
comenzar la producción de cualquier producto. Reponiéndola una vez
utilizada.

Predicción precisa para almacenar materias primas en los niveles

correctos
 Apple
El enfoque de Apple para JIT es diferente en el
sentido de que aprovechan a sus proveedores
para lograr los objetivos de JIT.

Con aproximadamente 150 proveedores en todo

el mundo; desarrolló relaciones sólidas y
estratégicas. Este método de producción reflejó
una reducción de costos y un exceso de
inventario.

La parte de su inventario se encuentra en sus

tiendas, aunado a esto Apple comenzó a
aprovechar las ventajas de compra online
reduciendo los costos de envío, almacenamiento.
Claves para el éxito JIT en Apple
Una buena disposición de los proveedores para mantener el inventario
a la mano, dejando a Apple estar libre de esta responsabilidad.

Manteniendo inventario en sus tiendas de retail.

Facilidad para compras online.

McDonald’s
No empiezan a armar y hacer sus hamburguesas
hasta que se haya tomado el pedido.
Esto estandariza el proceso, de modo que cada
vez que un cliente recibe un pedido, obtiene la
misma experiencia.
Claves para el éxito JIT en McDonald’s
Procedimientos estandarizados que aseguren consistencia.

El método JIT aumenta la satisfacción de los clientes a medida que los

artículos se hacen al momento.
Dell
• Mismo enfoque que Apple; sin
embargo, son únicos en el
sentido de que Dell puede
proporcionar plazos de entrega
excepcionalmente cortos a sus
clientes, al obligar a sus
proveedores a llevar el
inventario en lugar de
transportarlo ellos mismos y
luego exigir (y recibir) plazos de
entrega cortos para que los
productos se puedan
ensamblar por Dell y luego ser
enviados al cliente.
GRACIAS Y BUENAS
NOCHES