INTRODUCCION

La empresa Controladora Mabe S.A. de C.V., planta Mabe componentes es una

empresa dedicada a la fabricación de componentes para otras plantas Mabe
distribuidas en el país, así como fuera de él.

Mabe es una empresa con más de 75 años de trayectoria, originada en México, ha

logrado expandirse en otros países principalmente de Latinoamérica, lo cual demuestra
que su crecimiento ha tenido un gran impacto dentro y fuera del país como una de las
principales empresas dedicadas a la elaboración de productos de línea blanca.

Mabe componentes, al ser una empresa dedicada a la manufactura de componentes,

cuenta con diferentes modelos de fabricación, con lo cual, pretende mantener
inventarios óptimos de materiales dentro de la plata, los supermercados son una
técnica de mejora para optimizar espacios, controlando la producción de los
materiales, evitando la sobreproducción de alguno de ellos.

La realización de este proyecto consta de 5 capítulos, los cuales se describen

brevemente a continuación:

 Capítulo 1. En este capítulo se da a conocer el panorama general del proyecto,

comenzando con antecedentes históricos, localización, enfoque estratégico,
estructura organizacional, objetivos, justificación e información general de la
empresa.
 Capítulo 2. En este capítulo se menciona el marco teórico que es el que dará
soporte de información al proyecto, este capítulo contiene información de las
técnicas de mejora empleadas en el desarrollo del proyecto, tales como:
kanban, diagrama de operaciones, flujo de materiales, sistema pull y
supermercados.

1
  Capítulo 3. En este capítulo se presenta el diagnóstico del área donde se estará
realizando el proyecto, comparando el estado actual contra los objetivos que se
tienen planeados.

 Capítulo 4. Desarrollo de las actividades y los principales procedimientos que

se realizaron para la propuesta del proyecto, con la finalidad de hallar una
solución a la problemática que se presenta en la empresa, con la
implementación de las técnicas y herramientas de mejora se obtuvieron
resultados para verificar le mejora con la implementación del supermercado de
partes.

 Capítulo 5. Se hace una comparación entre los objetivos y los resultados que se
pueden llegar alcanzar en el capítulo 4, indicando qué grado de funcionamiento
puede alcanzar.

La implementación de supermercados constituye una herramienta de control visual que

apoya en la programación de la producción y el manejo del WIP (Work In Process).
Adicionalmente, desarrolla en las personas que lo ejecutan una filosofía enfocada en una
gestión y utilización eficiente de recursos que contribuye a una cultura “lean”. Los sistemas
de supermercados para el control visual de la producción permiten que una compañía sea
más ágil para gestionar los insumos requeridos, manteniendo menores inventarios y una
mejor sincronización de los ritmos de producción de áreas diferentes, trabajando al mismo
tiempo para satisfacer las demandas particulares de cada cliente.

El proyecto de residencias que se realiza dentro de la planta MABE S.A de C.V, con
duración del 7 de abril al 7 de agosto del 2021, contempla el diseño de un supermercado
para el área de alambres en el UDN de Troquelados específicamente para la parrilla
superior 295D1420P001. Esto con la finalidad de mejorar, acercar el abastecimiento de
material a la celda de soldado con la cantidad necesaria para cumplir con la demanda de
producción.

2
Se tomó la decisión de efectuar este supermercado secuenciado con su ruta desacoplada
partiendo del problema principal que es la falta de espacio, tiempo muerto por falta de
material que a su vez se convierten en paros en la línea de trabajo, logrando buenos
resultados y una gran mejora en la línea.

JUSTIFICACION

Actualmente se tiene el problema en la celda 1 donde se fabrica la parrilla superior

295D1420P001 por una falta de un sistema que conecte esta celda con los procesos de
los cuales provienen las partes con las que se ensambla esta parrilla, provocando que
se tenga un inventario sin control de estas, ocasionando paros por falta de material, así
como exceso de inventario, esto ávidamente causa un flujo inadecuado en este
proceso, por lo cual, basados en el sistema Pull se logrará:

 Generar inventarios óptimos.

 Crear la conexión de los procesos que proveen a la celda.

 Generar un flujo adecuado de los materiales.

 Eliminar desperdicio

OBJETIVOS

Los siguientes objetivos están asignados con la finalidad de dar solución a la

problemática presente en el área de alambres de la UDN troquelados en la planta
Controladora Mabe S.A. de C.V.

OBJETIVO GENERAL

El objetivo general del presente proyecto es en en la creación y diseño de un

supermercado de dedos y marco para la parrilla superior 295D1420P001 en el
proceso de fabricación, a través del uso de las metodologías pertinentes de los 4

3
pilares de flujo de materiales en Mabe, con la finalidad de obtener los inventarios
óptimos y la conexión del proceso.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos específicos planteados para la realización del presente proyecto son
el generar un PFEP (Plan para cada parte) mediante una base de datos, para gestionar y
organizar toda la información de los materiales involucrados; Calcular niveles de
inventario optimo a través del cálculo de máximos y mínimos para los componentes
del supermercado; Definir conexión entre procesos y supermercado, mediante la
implementación de señales de producción y sistema de reposición de materiales para el
control de los inventarios; Establecer flujo de materiales de los procesos y el
supermercado mediante la asignación de roles y responsabilidades, así como el equipo
e infraestructura requerida para el flujo correcto en esa parte de la cadena de valor.

4
ALCANCES Y LIMITACIONES

Los alcances que se esperan es la eliminación de sobreproducción, tiempos muertos o

desabasto de piezas que surgen y afectan directamente para la línea de en el área de
alambres. Y las principales limitaciones serian la falta de espacio en el área. Así como los
requerimientos de racks específicos para su implementación.

CAPITULO I

MARCO CONTEXTUAL

1.1 NOMBRE

CONTROLADORA MABE S.A. DE C.V.

1.2 GIRO

Mabe componentes se dedica a la manufactura de componentes para el ensamble de

productos de línea blanca, como:

 Cajones.

 Fábrica de hielos.

 Anaqueles.

 Perillas.

 Partes en pintura electrostática.

 Acabados electrolíticos.

 Parrillas superiores y de horno.

 Válvulas.

 Tubos de válvulas.

 Tubos alimentadores.

1.3 UBICACIÓN

5
En este aparatado se describirá la macro localización y micro localización de la
empresa Controladora Mabe S.A. de C.V., planta Mabe componentes.

Se encuentra ubicada dentro del territorio de la República, específicamente en el

estado de Querétaro, en el municipio Querétaro.

6
La empresa Mabe componentes, se encuentra ubicada en Acceso II, #21 Zona industrial
Benito Juárez. C.P. 76130 Querétaro, Querétaro

7
1.4 ANTECEDENTES

Mabe es una empresa multinacional dedicada al diseño, producción y distribución de

electrodomésticos a más de 70 países alrededor del mundo.

 Mabe inicio en el año 1946 en la ciudad de México, fundada por Egon Mabardi y
Francisco Berrondo, el nombre surge de las dos primeras letras de sus apellidos. Al
inicio Mabe se dedicó a la fabricación de gabinetes y muebles de cocina.
 En la década de los 50 comenzó con la manufactura de productos de línea blanca,
estufas de gas, hornos y parrillas montables.
 En 1960, gracias a su gran desarrollo, Mabe pudo expandirse y creando su segunda
sucursal Mabe en Guadalajara.
 En el año 1977, se inaugura la primera planta de refrigerados de Mabe, ubicada en
Querétaro.
 En 1982 nace IEPSA y componentes Querétaro, las cuales se dedicaban a la
producción de componentes para estufas y refrigeradores de Mabe.
 En 1987 Mabe y GE establecen una alianza estratégica, estableciendo como primer
proyecto una planta de estufas.
 Para el año de 1998 Mabe adquiere la división de electrodomésticos de Grupo
Industrial Saltillo, líder en el mercado con las lavadoras Easy y Cinsa.
 En 1991, Mabe inicia exportaciones a Estados Unidos.
 En 1993, Mabe inicia su expansión internacional en Latinoamérica, logrando llegar
a Ecuador, Perú, Chile y Centroamérica.
 En el año 1995, se inaugura TyP Centro de Tecnología y Proyectos. Tan solo un año
después, Perú se suma a las operaciones comerciales de Mabe e inicia la producción
de lavadoras automáticas en su nueva planta en Saltillo.
 En 1997 inicia operaciones en el Salvador, y en el año 1998, se crea Mabe Andina,
formada por las operaciones en Ecuador, Colombia, Venezuela y Perú.
 Para el año 2005, Mabe adquiere Camco en Canadá, el mayor fabricante y
comercializador de línea blanca.

8
  En 2008, inicia operaciones en Chile y en Centroamérica se une el grupo Atlas
Eléctrica.
 En el año 2013, la presencia de Mabe aumenta abriendo oficinas en Hong Kong.
 En 2014, Mabe logra abrir oficinas en Dubái y lanzar la marca Mabe en Arabia
Saudita y Filipinas.
 En el año 2016 Qingdao Haier Co. Ltd. Adquiere Appliances logrando convertirse
en el mejor socio estratégico para Mabe.
 En 2017, Mabe inaugura una nueva línea de producción de refrigeradores, libre de
HFC’s.
 En 2020, La empresa se suma a la iniciativa de The Climate Group, y Mabe
adquiere MAPARTEL.

1.5 FILOSOFIA DE LA EMPRESA

Mabe componentes está compuesto por una serie de elementos que fundamentan su base
para lograr cumplir con sus objetivos, en este apartado se presentará la misión, política
ambiental, competencias y valores de la empresa que en conjunto forman la filosofía de
Mabe Componentes.

MISIÓN

Mabe Componentes considera a sus colaboradores como una gran familia que realizan sus
actividades con la finalidad de ayudarla a crecer y ofrecer grandes beneficios a sus
consumidores, la misión de la empresa Mabe está definida como:

“Gran familia dedicada a brindar soluciones prácticas para el bienestar de los hogares
del mundo.”

VISIÓN

9
En la empresa Mabe Componentes cuenta con una visión encaminada a crecer como
empresa, además de estar muy enfocada en sus colaboradores, así como a sus clientes, la
cual está definida como:

“Ser una empresa sólida, en constante crecimiento, con enfoque global y liderazgo en
Latinoamérica, admirada por su gente y sus consumidores.”

En Mabe componentes están comprometidos con sus clientes, por lo cual se aseguran de
trabajar con un sistema de calidad, así como una política de calidad de Mabe para poder
lograr cumplir con las expectativas de sus clientes y seguir mostrando que es una empresa
sólida que actúa en congruencia con su filosofía.

10
VALORES

Para Mabe componentes es importante laborar con una serie de valores tales como:
compromiso, humildad, congruencia, respeto y honestidad, los cuales le permiten a Mabe
lograr un buen ambiente de trabajo para sus colaboradores y así lograr cumplir con sus
objetivos.

Compromiso: Hace referencia a la capacidad que tiene una persona para cumplir con algo
que se ha pactado, o en este caso la empresa cumplir con sus clientes.

Humildad: Se puede considerar como una virtud para las personas que desarrollan la
capacidad de conciencia sobre sus limitaciones y debilidades, en cuanto a la empresa es
tener mente abierta para escuchar a los demás.

11
Congruencia: Hace referencia a hacer o decir lo que se piensa de forma asertiva, sin dañar a
otros ni perder de vista sus ideales.

Respeto: Se refiere al trato hacia los demás de forma considerada y con reconocimiento, sin
afectar la integridad física o emocional de otras personas.

12
Honestidad: Es actuar en congruencia con los pensamientos, una persona honesta actúa de
acuerdo a sus valores inclinados al bien común, es actuar siendo sincero y franco, actuando
siempre con la verdad y aceptando las consecuencias de las acciones.

Competencias clave para Mabe: En Mabe componentes es importante laborar con

competencias clave tales: conquista del cliente y/o consumidor, cumplimiento de
compromisos, trabajo en equipo y colaboración, y por último reconocimiento. Estas
competencias le permiten a Mabe cumplir con sus objetivos y seguir creciendo como
empresa.

13
Mabe contempla que la conquista del cliente o consumidor es satisfacer plenamente las
expectativas de sus clientes con una experiencia distintiva a través de sus productos,
procesos y servicios innovadores, de alta calidad y competitivos.

Cumplimiento de compromisos: En Mabe, es importante trabajar con perseverancia para

cumplir y superar las metas desafiantes que contribuyen al éxito de la empresa.

Trabajo en equipo: En Mabe, el trabajo en equipo es de gran importancia, ya que trabajando

de manera eficaz y en cooperación con otros, se pueden lograr cumplir los objetivos de la
empresa.

14
Reconocimiento: Para Mabe es importante reconocer las acciones sobresalientes de sus
colaboradores, para ofrecerles mejores oportunidades dentro de la empresa.

1.6 PRINCIPALES CLIENTES

Mabe es la principal fuente productora y proveedora de las plantas ensambladoras que se

encuentran en los estados vecinos a Querétaro como lo son:
MABE QUANTUM REGRIGERADORES, CELAYA, GUANAJUATO.

MABE LEISER, SLP, SAN LUIS POTOSI.

MABE TyP, QUERETARO, QRO.

15
1.7 PRINCIPALES PROVEEDORES

1.8 DIAGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

Mabe Componentes está constituida por un gran número de colaboradores que se integran
para trabajar y cumplir con los objetivos de Mabe componentes, mediante una estructura
organizacional para dirigir los esfuerzos de todos de acuerdo a una jerarquía de puestos.

16
1.8.1 UBICACIÓN FISICA LAYOUT

1.8.2 UBICACIÓN EN EL DIAGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN

17
1.8.3 PERSONAL
Mabe componentes cuenta con 337 Empleados y con 915 operadores (Mano de obra
directa) teniendo un total de 1252 contratos actualmente 2022.

Edad promedio de empleado: 40 años Edad promedio de operador: 36 años

Escolaridad: Técnico y Profesional Escolaridad: Secundaria

1.9 PROCEDIMIENTOS O ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN

En este punto se describirá las responsabilidades y tareas que me son asignadas en mi área
en la cual
1.9.1 A QUIEN REPORTA

1.9.2 QUIENES LE REPORTAN

18
 Capitulo II

MARCO TEORICO

En este capítulo se menciona el marco teórico, contiene información de las técnicas de

mejora que se emplearán en el desarrollo del proyecto, tales como: lean manufacturing,
kanban, diagrama de operaciones, flujo de materiales, sistema pull y supermercados.

Lean manufacturing

Lean manufacturing es el nombre que recibe el sistema Just in time en Occidente, también
se ha llamado Manufactura de Clase Mundial y Sistema de Producción Toyota (Socconini,
2019, págs. 11-13).

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, la cual define la forma de mejora y

optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo
de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se
observan en la producción (Idoipe, 2013, pág. 10):

 Sobreproducción.

 Tiempo de espera.

 Transporte.

 Exceso de procesado.

 Inventario.

 Movimiento.

 Defectos.

La filosofía Lean identifica lo que no se debe hacer porque no agrega valor al cliente y
tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y
habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica totalidad de las
áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la

19
calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de
suministro (Idoipe, 2013, pág. 10).

De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la aplicación sistemática y

habitual de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los
procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos
éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente
necesarios (Idoipe, 2013, pág. 6).

La clave del modelo está en generar una nueva cultura tendente a encontrar la forma de
aplicar mejoras en la planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de trabajo como de
línea de fabricación, y todo ello en contacto directo con los problemas existentes para
lo cual se considera fundamental la colaboración y comunicación plena entre
directivos, mandos y operarios (Idoipe, 2013, pág. 6).

Origen de Lean manufacturing

El Lean Manufacturing tiene su origen en el Sistema de Producción Toyota (Toyota

Production System, TPS) desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística
Toyota. Con la extensión del sistema a otros sectores y países se ha ido configurando
un modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial (Idoipe, 2013, pág. 6).

Eiji Toyoda, estaba convencido de que tenía que introducir los sistemas de producción
en masa que había visto en la planta de Ford en Dearborn, Estados Unidos, para
solventar los problemas financieros de la empresa. Así, con esa idea en mente y con la
incorporación del ingeniero mecánico Taiichi Ohno a la empresa se comenzó a forjar
lo que sería el TPS (Arto, 2010, pág. 2).

Inmediatamente, Taiichi Ohno se dio cuenta de que implementar el sistema de

producción en masa de Ford sería muy difícil para la realidad económica del Japón de
aquel momento ya que este sistema de producción operaba con una gran cantidad de
MUDA (despilfarro o gasto) en todas las áreas, desde el personal, el espacio y tiempo

20
utilizados, las materias primas o el exceso de procesamiento e inventarios (Arto, 2010,
pág. 2).

Taiichi Ohno se basó en una serie de principios fundamentales, por un lado, implantó
una serie de grupos (equipos) con el fin de buscar la mejor forma de realizar las
operaciones con su nueva forma de visualizar el sistema de producción. Este tipo de
equipos fueron los precursores de los círculos de calidad y los equipos Kaizen (mejora
continua). El Kaizen representa la plataforma base del pensamiento Lean (Arto, 2010,
pág. 2).

Por otro lado, Taiichi Ohno se centró en trabajar en pequeños lotes, desarrollando un
nuevo sistema en el que se coordinaba el flujo de partes y materiales donde cada parte
o material se podía producir siempre y cuando el próximo paso del proceso lo
demandara. Este sistema se conoció como Pull System o Just in Time (Arto, 2010,
pág. 3).

El instrumento clave desarrollado por Ohno fue el Kanban (tarjeta de información) que
representaba el enlace de todo el nuevo sistema de producción, de esta forma,
consiguió recuperar grandes espacios de las plantas y almacenes de la compañía, y que
sólo almacena o genera el inventario de lo que se iba realmente a producir. Además,
cada vez que se producía un defecto de calidad, era rápidamente detectado y
eliminado, lo que ayudaba a prevenir una gran cantidad de ellos (Arto, 2010, pág. 3).

Gradualmente el TPS se convirtió en un gran instrumento de producción y de gestión,

al combinar las ventajas de los pequeños lotes de producción, la producción por
pedidos del cliente (Pull System), la mejora continua de procesos y la calidad, y las
economías de escala en fabricación y compras, generando con ello una gran dinámica
de aprendizaje y crecimiento a lo largo de los años como sistema de producción, de
gestión y como organización (Arto, 2010, pág. 3).

JUST IN TIME

21
Just in time (Justo a tiempo, JIT) es un concepto importante dentro de la filosofía
Lean. El sistema formula un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y
cuando el cliente lo solicita” (Idoipe, 2013, pág. 13).

La meta de cualquier negocio es la satisfacción del cliente y la rentabilidad sostenida.

Este mensaje de la meta de la compañía revela un evidente interés no solo en darles a
los clientes lo que piden, sino en ir más allá buscando su verdadera satisfacción.
Además, esto debe lograrse de manera económica, sin derrochar los recursos que los
accionistas de la empresa han depositado en ella (Socconini, 2019, pág. 12).

De esta forma, la rentabilidad se refiere a que todos aquellos relacionados con el

producto o la marca, así como con los clientes, proveedores, trabajadores y accionistas,
deberán buscar que el negocio genere ganancias (Socconini, 2019, pág. 12).

Uno de los aspectos fundamentales del JIT es el cambio de sistema Push a sistema Pull
(Socconini, 2019, p. 12).

Ciclo Deming

Ciclo, también conocido como el ciclo de Shewart, PHVA, Deming o el ciclo de la

calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se aplica
en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los
resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia
(actuar), ya sea generalizando el plan —si dio resultado— y tomando medidas
preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a
que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo
(Pulido, 2010, pág. 120).

22
La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante
diferentes metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es
clave usar las herramientas básicas. Actualmente hay muchas metodologías de
desarrollo de un proyecto que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo PHVA,
y esto se puede ver tanto en los pasos recomendados para ejecutar un proyecto de
proceso esbelto, como en la metodología de desarrollo de proyecto seis sigma. (Pulido,
2010, pág. 120).

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel
jerárquico en una organización (Pulido, 2010, pág. 120).

Fases del ciclo

Las fases del ciclo PHVA se presentan a continuación (Técnicas, 2009):

Planificar

Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con

las expectativas de los clientes y las políticas de la organización. La planificación
consta de las siguientes etapas (Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009, pág.
10):

23
 Análisis de la situación actual o diagnostico

Establecimiento de principios y objetivos

Fijación de los medios para lograr los objetivos

Adjudicación de los recursos para gestionar los medios.

Hacer

Implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido
planificadas (Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009, pág. 10).

Verificar

Realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a las

políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar los resultados
(Instituto uruguayo de Normas Técnicas, 2009, pág. 10).

Actuar

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Si hay que
modificar el modelo, ello remite nuevamente a la etapa de planificación (Instituto
uruguayo de Normas Técnicas, 2009, pág. 10).

Diagrama de flujo.

El diagrama de flujo es una representación gráfica que indica las actividades que
constituyen un proceso dado y en el cual se da la ordenación de los elementos. Es la
forma más fácil y mejor de comprender cómo se lleva a cabo cualquier proceso. Se
puede dibujar tanto el diagrama de flujo del proceso primario como el de procesos
paralelos o alternativos (Técnicas, 2009, pág. 56).

24
De esta manera se puede representar la sucesión de acontecimientos que ocurren para
la realización de un producto (desde los materiales hasta los productos). Esto permite,
asimismo, que cada persona sepa que se hace antes y que se va a hacer después de la
actividad o la tarea que ejecuta. El diagrama de flujo puede ser usado para describir un
proceso existente o para diseñar un proceso nuevo (Técnicas, 2009, pág. 56).

Se utiliza indistintamente, según el caso considerado, la simbología ingenieril o la

simbología informática. También pueden usarse simplemente cuadrados o
rectángulos para

interrelacionar las fases. En este caso se hace referencia a la representación gráfica

como diagrama de bloques. En cualquier caso, lo más importante es que la
representación gráfica sea comprensible y útil para los fines para los cuales se realiza
(Técnicas, 2009, pág. 56).

Etapas para hacer un diagrama de flujo

Las etapas para elaborar un diagrama de flujo incluyen (Técnicas, 2009, pág. 57):

 Una sesión de torbellino de ideas para la identificación de las actividades del

25
 proceso.

 El empleó de un diagrama de afinidades para clasificar las ideas generadas en

el torbellino de ideas y eliminar todas aquellas tareas que son parte de otra
actividad (por ejemplo: limpiar un equipo al final de la jornada), las que
pertenecen a otro proceso o las que se duplican.
 Seleccionar el formato del diagrama de flujo (vertical u horizontal).

Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientación vertical, se aconseja colocar

las ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Cuando se desarrolla un
diagrama de flujo con orientación horizontal, se aconseja mantener la trayectoria
principal desarrollándose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales
extendiéndose hacia arriba y hacia abajo (Técnicas, 2009, pág. 57).

Reglas para construir el diagrama de flujo

Las reglas que es necesario seguir para la construcción de un diagrama de flujo son las
siguientes (Técnicas, 2009, pág. 58):

 La gente adecuada debe estar involucrada en la ejecución del diagrama.

 Todos los integrantes del equipo deben participar, empleándose la dinámica de

equipo con un moderador.
 Toda la información debe ser visible para todos los integrantes durante todo el
tiempo (se aconseja el uso de papel).
 Se debe trabajar el tiempo necesario, a veces es indispensable el empleo de más
de una sesión.
 Se hace una cantidad de preguntas elevada cuanto mayor es dicha cantidad de
preguntas seguramente el diagrama de flujo va a ser más representativo. Sin
embargo, debe evitarse la pregunta por qué. Las preguntas de decisión deben
ser lo más específicas y objetivas posible. La idea es que todos los que lean el
diagrama de flujo interpreten igual la pregunta formulada.

26
Ventajas

El beneficio más importante del uso de diagramas de flujo para procesos es que
quienes operan los mismos lo captan en los mismos términos y permiten crear climas
laborales más adecuados entre sectores (Técnicas, 2009, pág. 57).

27
Kanban

Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la

producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de
señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción
(pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la
utilización de tarjetas (Figura 2. 3) (Idoipe, 2013, pág. 75).

Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la

producción de la cantidad justa en el momento adecuado. El sistema consiste en que cada
proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a
producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado,
sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la
fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final (Idoipe, 2013, pág. 75).

Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o

productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la
misma es la que debe tener el envase o contenedor (Idoipe, 2013, pág. 75).

28
De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de comunicación de las
órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas recogen
diferente información, como la denominación y el código de la pieza a fabricar, la
denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las piezas, el
lugar donde se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los
artículos elaborados, etc., (Idoipe, 2013, pág. 76).

Tipos de Kanban

Los tipos de Kanban son (Idoipe, 2013, pág. 77):

 El Kanban de producción, que indica qué y cuánto hay que fabricar para el
proceso posterior.
 El Kanban de transporte, que indica qué y cuánto material se retirará del
proceso anterior.

Cuando utilizar Kanban

Kanban se utiliza cuando (Socconini, 2019, pág. 279):

 Cuando es necesario estructurar el sistema de control de materiales y

administración de la producción debido a la alta mezcla de productos y a
los volúmenes de producción que tienden a ser menores.
 Cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo,
orden, limpieza, cambios rápidos y lotes de productos mínimos y las
condiciones se presentan para aplicar Kanban.

Reglas para implementar Kanban

Las reglas de operación para el sistema con una sola tarjeta son sencillas y tienen el
propósito de facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantiene el control de los
niveles de inventario (Lee Krajewski, 2008, pág. 357):

1. En cada contenedor debe haber una tarjeta.

29
 2. La línea de ensamblaje siempre retira los materiales de la célula de fabricación.
Ésta nunca empuja las partes hacia la línea de ensamblaje porque tarde o
temprano se suministrarán partes que todavía no se necesitan para la
producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento
sin haber colocado primero un Kanban en el depósito de recepción.

4. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen

estado. El uso de contenedores no estándar o llenados en forma irregular
trastorna el flujo de producción de la línea de ensamblaje.

5. Sólo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamble, para hacer el
mejor uso de los materiales y el tiempo de los trabajadores.

6. La producción total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los

kanban’s del sistema.

Toyota emplea un sistema con dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una tarjeta
de órdenes de producción, a fin de controlar más estrictamente las cantidades retiradas
(Lee Krajewski, 2008, pág. 357).

La tarjeta de retiro especifica el elemento y la cantidad que el usuario del mismo

deberá retirar del productor correspondiente, así como los lugares de abastecimiento
tanto para el usuario como para el productor. La tarjeta de la orden de producción
especifica el artículo y la cantidad que habrá de producirse, los materiales requeridos y
dónde localizarlos, además del lugar donde deberá almacenarse el artículo terminado
(Lee Krajewski, 2008, pág. 357).

Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y producción no debe
iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. Las tarjetas se colocan
en los contenedores cuando la producción se pone en marcha (Lee Krajewski, 2008,
pág. 357).

Pasos para aplicar Kanban

Procedimiento para aplicar Kanban (Socconini, 2019, pág. 279):

30
  Seleccionar los números de parte que se van a establecer en Kanban.

 Calcular la cantidad de piezas por Kanban.

 Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar.

 Calcular el número de contenedores y la secuencia pitch.

 Dar seguimiento (WIP to SWIP).

Beneficios

Beneficios de aplicar Kanban (Socconini, 2019, pág. 278):

 Evita la sobreproducción.

 Permite trabajar con bajos inventarios.

 Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.

 Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.

 Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el

cliente requiere.
 Elimina las complejidades de la programación de producción.

Flujo continuo

El flujo continuo se resume mediante una frase simple: “mover uno, producir uno” (o
“mover un pequeño lote, fabricar un pequeño lote”). Es fundamental el papel del flujo
continuo dentro de la filosofía Lean en la que hay que asegurar que una operación “aguas
arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que
nunca se produce más de lo que solicita un cliente (Idoipe, 2013, pág. 71).

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También se puede definir como trabajar de modo que el producto fluya de forma continua,
desde el proveedor al cliente, con el menor plazo de producción posible y con una
producción de despilfarro mínima. El flujo continuo supone configurar todo el proceso para
que dicho flujo se interrumpa lo menos posible, de modo que se pueda trabajar a un ritmo

fluido y, para hacerlo posible, se necesitan contemplar tres niveles distintos (Figura 2. 4)
(Idoipe, 2013, pág. 71):

Flujo de información

El flujo de información normalizado para tomar decisiones aplicando las técnicas

siguientes (Idoipe, 2013, pág. 72):

 La nivelación para distribuir la producción de la forma más fluida.

 Las tarjetas Kanban para indicar la necesidad de material.

 El seguimiento diario de procesos para localizar las desviaciones y resolver

problemas cuanto antes.

Flujo de materiales.

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Al reducir el despilfarro paso a paso, se crea un flujo de materiales con el menor
plazo de producción posible mediante el uso de las técnicas siguientes (Idoipe, 2013,
pág. 72):

 Un flujo pull entre todos los procesos para reducir el trabajo en proceso.

 Un equipo necesario para el flujo de proceso.

 Una organización multiproceso.

 Unas entregas frecuentes.

Flujo de operaciones (trabajo normalizado).

Al formar a los operarios y asignarles las técnicas adecuadas, se crean estaciones de

trabajo que ofrecen gran flexibilidad y eficacia. Para ello es necesario (Idoipe, 2013,
pág. 72):

 Sincronizar el proceso según el takt time.

 Crear celdas o líneas flexibles.

 Formar a los operarios para trabajar en líneas multiproceso (polivalencia del

personal).
 Normalizar el trabajo para distinto número de operarios en función de la
demanda del mercado.

PFEP (Plan For Every Part)

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El Plan Para Cada Parte es el código genético de la planta. Es una base de datos,
creada para mantener y organizar toda la información necesaria; de todas las piezas
involucradas en tu proceso de manufactura, como (Mabe componentes, 2020):

El número de parte.

El volumen y el lugar donde se usa.

Cantidad y tamaño de empaque.

Información del proveedor.

PEFP comprados

Alcance (Mabe componentes, 2020):

Desde el proveedor hasta el punto de uso en la estación de trabajo.

Campos Propuestos (Mabe Componentes, 2020):

 Materia prima necesaria.

 Norma de empaque, primaria y secundaria (tipo de empaque, cantidad por

empaque, medidas de la norma primaria alto, ancho y largo).
 Consumo por hora por línea REAL (no debe ser pronóstico).

 Proveedor.

 Costo Std USD por pieza.

 Frecuencia de entrega a almacén.

 Inventario de seguridad por parte de compras.

 Cantidad de contenedores (proveedor, tránsito y planta).

 Ubicación Almacén MP.

 Puntos de uso en línea, con la capacidad de cada estación.

 Ruta de surtimiento asignada.

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PEFP fabricados.

Alcance (Mabe componentes, 2020).

Desde la materia prima hasta el punto de uso (Mabe Componentes, 2020).

Campos Propuestos (Mabe Componentes, 2020).

 Materia prima necesaria.

 Maquina o maquinas donde se corre este producto.

 Tiempo ciclo del proceso.

 Costo Std USD por pieza (parte fabricada).

 Demanda por hora por línea real (No pronóstico).

 Corrida optima en piezas de este producto.

 Norma de empaque, primaria y secundaria (tipo de empaque, cantidad por

empaque, medidas de la norma primaria alto, ancho y largo).
 Tipo de Señal Jalar.

 Supermercado asignado.

 Ubicación en supermercado.

PEFP producto terminado

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Alcance (Mabe componentes, 2020):

Desde el almacén de PT hasta el cliente (Mabe Componente, 2020).

Campos propuestos (Mabe Componentes, 2020).

 Modelos Manufactura.

 Modelos Comercial.

 Familia de Modelos.

 Tamaño.

 Cliente. Ubicación

 Fija de almacén. (si aplica).

 Tipo de embarque. (caja, furgón, etc.).

 Capacidad en cada tipo de embarque.

 Ubicación dentro del almacén.

Pasos para hacer un PEFP

Para realizar un PEFP se deben de seguir los siguientes pasos (Mabe componentes, 2020):

 Seleccionar una línea para comenzar.

 Sacar el BOM (lista de materiales) de todos los modelos que corren en la línea
elegida.
 Genera una base de datos en Excel con los campos básicos y agrega otros si
crees que son necesarios, es importante vincular esta base de datos con el BOM
para asegurar que estén correctos los números de parte.
 Se recomienda hacer el levantamiento en pareja y directamente en la
computadora esto ayudara a rectificar en el momento y evitar re-trabajos,
aunque también se puede realizar el levantamiento a mano y después
capturarlo.

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  Una vez validada la información capturada se debe de realizar un comparativo
versus el BOM ya que se tendrán partes en el BOM que no se contaron
físicamente, las partes donde la raíz es la misma y solo cambia la partida se
tendrán que agregar a la estación donde se tenga la información.
 Una vez que se tiene la información de la línea, es importante recabar la
información en almacén, mismo caso en parejas, es importante considerar la
norma de empaque de primaria (como llega de proveedor), así como la
secundaria, abrir las cajas y ver si dentro de la caja primaria vienen atados,
bolsas, cajas más pequeñas etc. Ya que el objetivo de FM es mandar la norma
de empaque más pequeña a la estación de trabajo.

 El PFEP es un documento vivo por lo que constantemente se debe de estar

monitoreando desde cómo llega de proveedor hasta el punto de uso para mantenerlo
lo más actualizado posible.

Sistema Pull

El sistema pull es un principio del sistema lean manufacturing que ha resultado ser
eficaz en los procesos productivos, capaz de atender la demanda de una manera fiable
y con menor cantidad de stocks que los sistemas tradicionales de planificación tipo
push (empujar) (Patxi Ruiz de Arbulo, Sep 2010, pág. 891).
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El sistema pull es un método de control de producción en el que las actividades “aguas
abajo”, frecuentemente vía tarjetas K anban, señalan sus necesidades a las
actividades “aguas arriba”. La clave de los sistemas pull es que se establece un nivel
máximo de stock en curso, lo cual proviene la producción de material en curso
innecesario (Patxi Ruiz de Arbulo, Sep 2010, pág. 891).

El sistema de planificación pull funciona en base a dos flujos de información en lugar

de uno. El primer flujo funciona en base a previsiones. Con esta información se lanza
un primer plan maestro de producción. Los pedidos reales se van sirviendo del stock
generado y son estas salidas de stock las que generan el segundo flujo de información
indicando a la línea de producción que producto se debe reponer (Patxi Ruiz de
Arbulo, Sep 2010, pág. 891).

Tipos de surtimiento

La señal de cada uno de los surtimientos tiene ciertas variaciones dependiendo la

operación que lo utilice (Mabe componentes, 2020).

Secuenciado

Surtimiento secuenciado (Mabe componentes, 2020).

Ventajas

 Reducción de Espacio en la operación.

 Los balanceos son muy flexibles dentro de la operación.

 Reducción del inventario en WIP y por ende en toda la cadena de valor.

Necesidades

Equipo destinado para este fin.

Personal para preparar las secuencias.

Reposicionamiento

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Surtimiento por reposicionamiento (Mabe componentes, 2020).

PLA Lógica Original

Requiere 3 hrs de inventario de todos los materiales en estación de trabajo.

No requiere Programa de Producción.

PLA Lógica 1.5

Requiere solo 1.5 hrs para operar en estación de trabajo.

Requiere tener el programa congelado mínimo 3 hrs.

Tipos de secuenciado

Los secuenciados que se pueden emplear son los siguientes (Mabe componentes, 2020):

Secuenciado por lote

El secuenciado por lote se utiliza cuando (Mabe componentes, 2020):

 Cuando en la operación se contempla con una ayuda secundaria que le

indica que material utilizar (hoja viajera).

 Cuando son muy pocas partidas.

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Secuenciado natural

El secuenciado natural se utiliza cuando (Mabe componentes, 2020):

 Cuando son muchas partidas. Y el carro no te permite separar cada partida.

 Cuando para la operación es más complicado diferenciar que parte necesita la

unidad.

Premisas para el secuenciado. Para que exista un adecuado proceso de secuenciado

existen premisas que se deben de contemplar (Mabe componentes, 2020):

 No debe existir ningún buffer desde donde se tome la señal hasta donde se
coloque el material.
 No se deben de bajar unidades, si por cualquier motivo se baja una unidad se
deberá llevar el material secuenciado que le corresponde.
 El tiempo desde que se escanea al punto de uso es el tiempo total disponible
para todo el proceso.
 El elemento disponible se divide en tres:

 Disparo.

 Preparación.

 Surtimiento.

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El escaneo del material debe estar ligado a otro proceso de mayor valor que ayude a
que el proceso sea 100% confiable (Mabe componentes, 2020).

Rutas

Para poder surtir con el material indicado a un supermercado se debe considerar la ruta
más óptima que deberá seguir, evitar retrasos y contraflujos (Mabe componentes,
2020).

Cómo surtir al punto de uso.

Se debe determinar cómo será la forma en la que se va a surtir el material a su punto

de uso (Mabe componentes, 2020).

Secuenciado

Se surte así cuando existen (Mabe componentes, 2020):

 Partes muy voluminosas.

 Partes con muchas partidas.

 Partes costosas.

 Partes con problemas

de robo

Surtimiento (Mabe componentes,

2020):

 Se realiza en carros especiales y/o contendores asignados.

 Se manda exactamente la cantidad de piezas que se mandan a la línea, por

lo que no sobra material.

Sistema (Mabe componentes, 2020):

 PLA Secuencia

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Relleno

Cuando se surte así (Mabe componentes, 2020):

 Cuando la comunidad de las partes es arriba del 60%.

 Partes que por su tamaño no impacta en el tamaño de la estación.

Surtimiento (Mabe componentes, 2020):

 Se surte conforme al programa y/o se arranca con un Safety Stock.

 Se rellena conforme se consume en la línea.

Sistema (Mabe componentes, 2020):

 PLA Andón.

Estación Móvil

Cuando se surte así (Mabe componentes, 2020):

 Cuando la comunalidad de las partes es menor al 60%.

 Cuando no es posible por el espacio tener todos estos materiales en la línea.

Surtimiento (Mabe componentes, 2020):

 Se manejan dos tipos de estaciones en el punto de uso (rack fijo y un rack Móvil).

 Se surte el rack móvil al punto de uso y se retira y cambia.

Sistema (Mabe componentes, 2020):

 PLA Andón.

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Definir tipo de ruta

Existen dos tipos de rutas (Mabe componentes, 2020):

Ruta acoplada

La ruta acoplada tiene las siguientes características: Pros (Mabe componentes, 2020).

 Una sola persona prepara y surte.

 No requiere un acomodo especial en racks de supermercado (SPMKT) y carros.

Contras (Mabe componentes, 2020):

 El 50% del tiempo de operación el tugger está parado.

Ruta desacoplada

La ruta desacoplada tiene las siguientes características (Mabe componentes, 2020):

Pros (Mabe componentes, 2020):

 Optimización de equipos en un 50%.

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Contras (Mabe componentes, 2020):

 Requiere personal dedicado a preparar la ruta.

 Requiere que el supermercado (SPMKT) este acomodado igual que la línea.

Supermercado (SPMKT)

Origen de los supermercados.

Taiichi Ohno y sus colegas visitaron en una ocasión algunas plantas ensambladoras de
vehículos y fundidoras, buscando ideas o un sistema para no sobre-inventariarse. No
encontraron lo que buscaban, pero en las tardes, durante su viaje visitaron supermercados y
les lamo mucho la atención la manera en que se surtían los artículos una vez que el cliente
los retiraba del estante y los pagana; es decir, el billete era la señal para el abastecimiento
de que tenía que resurtir el o los productos que el cliente había retirado (Socconini, 2019,
pág. 277).

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