SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Procedimiento Ejecución de la Formación Profesional Integral

APLICAR LAS NORMAS INTERNAS Y EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. INTRODUCCIÓN.
Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad indispensable a la vida
de la organización, es “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda
su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y Khan, 1986), “el cemento que
mantiene unidas las areas de una organización” (Lucas Marin, 1997), el alma o “el sistema
nervioso de la empresa” (Puchol, 1997). Pero la comunicación no hay que entenderla
únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la
comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen

necesarios en cualquier empresa moderna –comunicación interna
descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa– las
empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento
específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión
de Información o de una Dirección de Comunicación o de un
Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa. Ahora
bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino
que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos
puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador
de los déficits que se producen en otras partes del sistema.

Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación

considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la
calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de
puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con
“información”.
La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y
dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian
alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en
él. La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se
comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Para N. Luhmann, la información,
la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos del fenómeno
comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo “la
información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”.

2. EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las
múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:
• Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la
organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así
su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción
coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción
 cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.

• La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El

pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de
cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante
en el que vive la organización. En este contexto, la
comunicación interna permite la introducción, difusión,
aceptación e interiorización de los nuevos valores y
pautas de gestión que acompañan el desarrollo
organizacional.

• Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus
trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los
trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la
organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo,
la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas
y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y
desarrollo personal.

Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o
servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la
competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no
solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad
de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la
comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez
más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las
estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los
mensajes.

La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un

objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que
presentan los individuos o grupos que conforman la
organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante
para los empleados como para la dirección.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE.

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de
sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En
las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas están ganando
posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través
de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta
puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los
procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una
organización de la desinformación.

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico;

transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la
tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los
objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de
la tarea. Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados
alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la
organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de
estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no
conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.

Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la

organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-
integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los
trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Además de una
información personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las
referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son
tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad del
trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén, cuantos más
datos conozcan y cuanto más se potencien la comunicación de carácter socio-integrativo; en
mejores condiciones se encontrarán para participar.

Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son:

la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las
órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en
disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes
contradictorias.

4. LA (IN) COMUNICACIÓN ASCENDENTE.

La comunicación ascendente es de vital importancia para las
organizaciones basadas en la información dado que, como señala
P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la
pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan
diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”.
Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la
comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a
mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este
modo, en una herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la
efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización.
Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas
de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.

Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima social de
la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su
enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más
cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones
interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las
decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de

muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:

1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y

seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional
(Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una
distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles
objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para
la implantación de la retroalimentación y el desarrollo de actitudes
de escucha.
2. Generan también bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas,
la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de
las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la
labor realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de
comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito;
los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión y embellecimiento. Sólo se
comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la información positiva, se
introducen elementos falsos y/o se omite información negativa. Las innovaciones individuales,
las autoadaptaciones espontáneas o “ilegalidades útiles” que ensayan los trabajadores para
la solución más eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la
organización no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella.
Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicación ascendente sea a la
vez ¿una forma de transparentar?
4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias
o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre
amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean
abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.
5. Junto a esta típica “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador
acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente
prudentes y herméticos.
6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque
simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior
necesita para tomar decisiones.

5. COMUNICACIÓN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO.

En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial
atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por
sus repercusiones en la coordinación e integración de los
subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado
por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de
coordinación y control en las estructuras organizativas altamente
burocratizadas.

Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o
grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y
especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica
de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se
estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta
que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface
necesidades sociales y de autorrealización de las personas y contribuye al desarrollo
de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización
taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima
expresión en la dimensión formal.

En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de

las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y
hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir
la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente
fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la
cohesión interna del grupo.
 El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas
empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la
competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por
relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar
paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los
equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de
pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí (Mazo,
1998).

6. COMUNICACIÓN INFORMAL: EL RUMOR.

Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas
en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización.

Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se desarrolla en el contexto de

grupos informales en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y
fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones formales
ambiguas o deficientes.

O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de
comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como
estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del
número de personas que participan en la cadena comunicativa.

Como contrapartida estos tipos de comunicación pueden originar ciertos inconvenientes:

En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de “puenteo”

(saltar algunos cargos), prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía de
autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la función y la
autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.

En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las

disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias a
las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorología y dan
lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o
sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente
peligrosos a causa de:

1.- Los procesos de distorsión a que están expuestos por la influencia de los valores,
creencias y necesidades psicológicas de las personas en el procesamiento de la información.
En efecto, como afirma L. Puchol (1997), “el mejor rumor es peor que la más cruda de las
realidades porque distorsionan y exageran la realidad”.

2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia a la que llega
(pudiendo transcender los límites de la organización) como consecuencia de los beneficios
que obtienen las personas que participan en su transmisión: les permite encontrar un
significado a los acontecimientos y eliminar las incertidumbres, además pueden mejorar su
autoimagen al demostrase conocedores de información secreta.

3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de

verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se
suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes
más básicas de las personas y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su
procedencia.

7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan
estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través
de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan
los individuos y grupos que componen la organización.

Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:

1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta

dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la
introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.

2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los

planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición
o en los gustos del equipo directivo. Las auditorías deben detectar los flujos de comunicación,
cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades
y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una
visión del estado de futuro deseable para la empresa.

3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios,

planificación de acciones, temporalización, establecimiento de
mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al
final de la implementación. Para una elección adecuada de los
medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de
conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar,
transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea
comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la
puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no
se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente
punto es esencial en el plan de comunicación.

4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación (Serieyx, 1994). Es

necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los
niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos
de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de
predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización,
buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores
implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.

5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de

seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y
entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas
y poder diseñar acciones correctoras.

7.1. OBSTÁCULOS EN LA IMPLANTACIÓN: LOS MANDOS INTERMEDIOS

En las organizaciones taylorista-burocráticas los mandos intermedios son un elemento clave
en el sistema comunicacional cuya función primordial es servir como canal de comunicación
y de mediación entre la alta dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su “ámbito de
influencia”. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener
importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.

En la organización postaylorista con las nuevas formas de organización del trabajo, los estilos
de gestión más participativos y las nuevas tecnologías de la información; los mandos
intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una actitud
negativa y escaso compromiso con la política de comunicación. Los planes de comunicación
pueden verse comprometidos, además, por la implicación insuficiente de la alta dirección, por
la falta de voluntad o apatía de los trabajadores, las implicaciones débiles o la carencia de
habilidades de los gestores del plan, las competencias entre departamentos, los costes
económicos del plan y la dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos, su
falta de continuidad, la complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.

Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva del plan de comunicación,
en diferentes investigaciones se ha identificado a la línea media como uno de los enemigos
habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa. La adopción por parte
de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de
comunicación y participación suele responder, según Straauss. (1992) y F. Gan (1996), al
temor a una pérdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la información
de los trabajadores. Para Klein (1984) tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir,
con el temor a que sus puestos pierdan su razón de ser debido al autocontrol de los
empleados.

Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la información como fuente de

poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de información como medio de
mantener su autoridad (Simon, H., 1993), intenta controlar a través de la información de que
dispone creyendo que cuanto mayor sea el volumen de información almacenada, mayor
control tendrá. Ahora bien, sólo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede
asumirse que cuantos más datos, más información y cuanta más información más poder. Pero
cuando existe un exceso de datos, es difícil percibir la información verdadera, asimilarla
(Drucker, P. 1988). Junto a estas percepciones encontramos (Puyal, 1999) que el poder de
la información convive frecuentemente con el poder del silencio o de la incomunicación.

8. COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES.

La comunicación exterior con clientes, intermediarios,

proveedores, competencia, medios de comunicación y
público en general es tan vital para la organización como la
comunicación interna. Entre ellas además debe existir una
alta integración.

Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones

públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc.
todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y
de difusión de la propia imagen de la organización. Cuando aumenta el sentimiento de
pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las
relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera.
A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción
de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en
una empresa sólida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una
buena imagen social; en cierta medida se siente también realizada en su consideración social,
incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia.
Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa)
interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las
estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación
externa, antes que en la interna. Gómez y Patiño (1998) ilustra esta situación de forma
metafórica: “se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente
puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside
en la calidad y el diseño de la ropa interior”.

RESUMEN

La comunicación se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la

organización. Sin embargo, en la realidad empresarial se le ha concedido una atención
muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicación,
el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestión de este recurso debe
tener como objetivo básico, cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores
de la organización y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida,
lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

CUESTIONES EXTERNAS RELACIONADAS CON: Factores económicos como los tipos de

cambio, la situación económica, el propósito de inflación, la disponibilidad de crédito; factores
sociales como las tasas de desempleo local, la percepción de seguridad, los niveles
educativos. Factores políticos como la estabilidad política, la inversión pública, la
infraestructura local, los acuerdos comerciales internacionales. Factores tecnológicos como
tecnologías, materiales y equipos nuevos en el sector, el vencimiento de patentes, el código
ético profesional factores de mercado como la competencia, incluyendo la cuota de mercado
de la organización, productos o servicios similares, las tendencias del líder de mercado, las
tendencias de crecimiento de clientes, la estabilidad del mercado, las relaciones de la cadena
de suministro factores legales y reglamentarios que afectan al ambiente de trabajo, como
regulación de los sindicatos y regulaciones con una industria

2.- CUESTIONES INTERNAS RELACIONADAS CON: Desempeño

global de la organización factores de recursos, como infraestructuras,
entorno para la operación de los procesos, conocimiento
organizacional aspectos humanos como la competencia de las
personas, el comportamiento y la cultura organizacional, las
relaciones con los sindicatos factores operacionales como
capacidades de suministro de proceso o producción y servicio,
desempeño del sistema de gestión de la calidad, seguimiento de la
satisfacción del cliente factores en el gobierno de la organización, como reglas y
procedimientos para la toma de decisiones o la estructura organizacional.

Fuentes:

• BARRANCO, J.: Planificación estratégica de recursos humanos. Del marketing interno a la

planificación, Madrid: Pirámide,1993.
• DAVARA, F. J.: Estrategias de comunicación en marketing, Madrid: Dossat 2000, 1994.
• DRUCKER, P. (1988): “The coming of the new organization”, en Harvard Business Review: Gestión
del conocimiento, Bilbao: Deusto, 2000.
• GAN, F.: Manual de programas de desarrollo de Recursos Humanos, Barcelona: Apóstrofe,
• http://ciberconta.unizar.es/leccion/comui/100.htm