Universidad Latina de Costa Rica. Sede Caas, Guanacaste. Facultad de Ingeniera en Sistema Informticos. Curso: Electiva Humanstica I.

Tema principal: Inteligencia emocional en la solucin de conflictos. Subtemas: 1) Toma de decisiones en conflicto de intereses. 2) Negociacin, mediacin y manejo de conflictos. Profesora: Lic. Karla Salazar Alvarado. Estudiante: Lic. Jonathan Alvarado Murillo. III Cuatrimestre. 2011.
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Tabla de contenido.
Resumen...................................................................................................................................... 3 Captulo I. Introduccin. .............................................................................................................. 4 1. Introduccin. ............................................................................................................................ 5 Captulo II. Marco terico. .......................................................................................................... 6 2.1 Conflicto ................................................................................................................................. 7 2.2 Conflicto de intereses ........................................................................................................... 8 2.2.1 Nepotismo ...................................................................................................................... 8 2.2.2 Amiguismo ...................................................................................................................... 9 2.2.3 Medidas para evitar el nepotismo y amiguismo .......................................................... 9 2.2.3.1 La imparcialidad ...................................................................................................... 9 2.2.3.2 Promover la competencia .................................................................................... 10 2.2.3.3 Apertura ................................................................................................................. 10 2.2.3.4 Integridad............................................................................................................... 11 2.2.3.5 Apelaciones ........................................................................................................... 11 2.3 Negociacin......................................................................................................................... 11 2.4 Mediacin ............................................................................................................................ 11 2.4.1 Fases del proceso de mediacin ................................................................................ 12 2.4.1.1 Premediacin ............................................................................................................ 12 2.4.1.2 Mediacin ............................................................................................................ 12

2.4.1.2.1 Presentacin y reglas del juego ....................................................................... 12 2.4.1.2.2 2.4.1.2.3 Cuntame ........................................................................................................ 12 Aclarar el problema ........................................................................................ 12

2.4.1.2.4 Proponer soluciones.......................................................................................... 13 2.4.1.2.5 Llegar a un acuerdo .......................................................................................... 13 2.4.2 Habilidades en la mediacin ....................................................................................... 13 2.4.2.1 a. b. c. d. e. Escucha activa ............................................................................................ 13

Mostrar inters.................................................................................................... 13 Clarificar .............................................................................................................. 13 Parafrasear ......................................................................................................... 13 Reflejar ................................................................................................................ 13 Resumir ............................................................................................................... 13 Estructurar ................................................................................................... 13 1

2.4.2.2

2.4.2.3 2.4.2.4

Ponerse en lugar del otro........................................................................... 14 Mensajes en primera persona ................................................................... 14

2.5 Manejo de conflictos ........................................................................................................... 14 2.5.1 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. ...................................................... 14 2.5.1.1 Forzar..................................................................................................................... 15 2.5.1.2 Ceder ..................................................................................................................... 15 2.5.1.3 Evitar (eludir) ......................................................................................................... 15 2.5.1.4 Comprometer ........................................................................................................ 15 2.5.1.5 Colaborar ............................................................................................................... 16 2.6 Toma de decisiones en conflicto de intereses. ................................................................ 17 Captulo III. Conclusiones y recomendaciones. ..................................................................... 19 3.1 Conclusiones ....................................................................................................................... 20 3.2 Recomendaciones .............................................................................................................. 20 Captulo IV. ................................................................................................................................ 22 Referencias bibliogrficas. ....................................................................................................... 22 4.1 Bibliografa........................................................................................................................... 23

Resumen. Desde el inicio de la humanidad como tal, y antes de esto, los seres humanos siempre han tenido que lidiar con otros pueblos, vecinos, amigos e inclusive familiares que compiten por vestido, alimento, derecho a aparearse, etc, a esto se le llama conflicto. Muchos de estos conflictos derivaron en guerras, algunas tan largas como la guerra de los 100 aos entre Francia e Inglaterra (que en realidad dur 116 aos), muchos de estas dolorosas guerras pudieron haberse evitado si se hubiera intervenido con las herramientas que hoy conocimiento sobre: Negociacin, mediacin y manejo de conflictos y toma de decisiones en conflicto de intereses.

Captulo I. Introduccin.

1. Introduccin. Los conflictos por alimentacin, techo, derecho a aparearse y por tierra nacieron con la humanidad, y a lo largo de la historia estos han derivado en guerras que en muchas ocasiones han devastado civilizaciones enteras. De estos conflictos surgi la necesidad de intervencin para evitar la destruccin, sobre todo entre pases, pueblos, tribus o etnias, esto dio origen a las relaciones diplomticas entre diferentes grupos humanos que logr evitar en muchas ocasiones levantamientos armados. El conocimiento obtenido permiti aplicar el conocimiento obtenido a escalas ms pequeas, como por ejemplo en las empresas, e inclusive en los hogares, de esta manera, hoy existe toda una disciplina enfocada a la solucin pacfica de dichos conflictos, es muy importante por el impacto que tiene en la sociedad, por ejemplo: la solucin de conflictos ahorra dinero, muchos casos que llegan a juicio pudieron resolverse antes del mismo, con el consecuente ahorra de tiempo y dinero para el Estado; los conflictos crean un ambiente desagradable que indispone a los colaboradores y deriva en baja produccin, ausentismo, etc.

Captulo II. Marco terico.

2.1 Conflicto Se ha definido el conflicto como "un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima" (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada ms abierta nos ofrece Dudley Weeks en su concepcin: "Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan severos que causan irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras". Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologas. As por ejemplo, los especialistas en comunicacin Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" caracterizan a estas personas como focos de problemas, refirindose a ellas con las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001). Los autores Bell y Smith, cuando tratan la gestin de un conflicto con una persona problemtica, ofrecen algunas seales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo stas las siguientes: Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales. Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas. Insultos o ataques personales. Amenazas manifiestas o tcitas. Expresiones de pnico, desesperacin o desesperanza. Insistencia innecesaria en un tema determinado. Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto

concreto. Recurre al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.

Ofrecen adems, otras seales indicativas de que las personas implicadas estn evitando el estallido de un conflicto, siendo stas las siguientes: Indisposicin para abordar temas que no sean "inocuos". Acuerdos prematuros cuyo nico objetivo es "dejar las cosas como estn". Dejar que sean otros los que se "lleven el baln".
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Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces. Indisposicin a compartir informacin. Miradas significativas y claves no verbales. Reciclaje de viejas ideas.

Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, as es que entendernos a nosotros mismos sera una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cmo reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sera el primer paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los problemas que nos causan. Evidentemente, esto nos lleva a la revisin, de la teora acerca de la inteligencia emocional, constando sta de cinco habilidades bsicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras emociones, automotivacin: contar con la capacidad de motivarse, la empata: tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones de los dems. (Goleman, 1995). 2.2 Conflicto de intereses En trminos genricos, puede decirse que existe una situacin de conflicto de intereses cuando el inters personal de quien ejerce una funcin colisiona con los deberes y obligaciones del cargo que desempea. Implica una confrontacin entre el deber y los intereses privados del funcionario, es decir, ste tiene intereses personales que podran influenciar negativamente sobre el desempeo de sus deberes y responsabilidades. Existen varios tipos de conflictos de intereses, pero los ms comunes, y tal vez los ms dainos son: 2.2.1 Nepotismo Es una forma particular del conflicto de intereses. Aunque la expresin tiende a ser usada de manera amplia, se aplica estrictamente a una situacin en la cual una persona usa su poder pblico con el fin de obtener un favor, con frecuencia un trabajo, para un miembro de su familia. El nepotismo involucra principalmente uno o ms de los siguientes elementos:

Provocar, defender o participar en el empleo, el nombramiento, el nuevo

nombramiento, la clasificacin, la reclasificacin, la evaluacin, el ascenso, la transferencia, o el disciplinamiento de un familiar cercano o compaero domstico en un posicin local, o en un organismo sobre el cual ste(a) ejerza jurisdiccin o control Participar en la determinacin de la compensacin de un familiar cercano o

compaero domstico. Delegar en un subordinado cualquier tarea relacionada con el empleo, el

nombramiento, el nuevo nombramiento, la clasificacin, la reclasificacin, la evaluacin, la promocin, la transferencia, o el disciplinamiento de un familiar cercano o compaero domstico. Supervisar, directa o indirectamente, a un familiar cercano o compaero

domstico, o delegar dicha supervisin en un subordinado. 2.2.2 Amiguismo El amiguismo es un trmino ms amplio que el nepotismo y abarca situaciones en las cuales se dan preferencias a amigos o colegas. En la Gran Bretaa, el amiguismo se refleja en expresiones como viejos vnculos escolares o viejo club de muchachos., en Costa Rica se dice son Ua y mugre. o se tapan con la misma cobija. 2.2.3 Medidas para evitar el nepotismo y amiguismo 2.2.3.1 La imparcialidad En todos los procesos de contratacin y seleccin es esencial para que los empleados cumplan con sus responsabilidades, actuando ticamente y con base en el inters pblico o de la empresa. Por tanto, para evitar percepciones de inclinaciones favorables a alguien o de corrupcin, un solicitante potencial no debe estar directamente involucrado en ninguna fase del proceso de contratacin por un empleo para el cual pueda ser un candidato. Esto incluye actuar como contacto para candidatos potenciales, formular anuncios o preparar las prcticas estndar para el contacto de los rbitros preferidos por el solicitante. A cada rbitro se le deben hacer las mismas preguntas con relacin a los criterios de seleccin y todas las preguntas y respuestas deben ser documentadas.

Debe quedar claro para todos los involucrados quin es, con precisin, el que rinde cuentas por las decisiones claves tomadas a lo largo del proceso, y cules son los valores que sern aplicados. Esto deber ser formalmente grabado, y todas las decisiones y las razones de dichas decisiones tomadas durante el proceso de seleccin, deben ser documentadas. As como en todos los dems aspectos de una slida administracin, un buen registro incrementa la rendicin de cuentas. En sociedades en las cuales existen presiones particulares provenientes de clanes o de la familia extendida de una persona, es recomendable para los involucrados en el proceso de toma de decisiones certificar formalmente que ninguno de los solicitantes sea pariente o conocido de ellos, o en su caso eximirse del proceso por completo. 2.2.3.2 Promover la competencia Los anuncios deben ser formulados para que reflejen adecuadamente los requerimientos del empleo y maximicen el espectro potencial de solicitantes. Generalmente, los anuncios deben ser ubicados para atraer el espectro potencial ms amplio posible. Los criterios de seleccin tambin deben ser revisados antes de que se lleve a cabo el acto de contratacin para garantizar que reflejen adecuadamente los requerimientos de la posicin y atraigan el espectro ms amplio posible de solicitantes. Las medidas verdaderamente competitivas deben evitarse slo en

circunstancias excepcionales. Cuando esto sucede, el que toma la decisin debe poder demostrar razones claras y no ambiguas que condujeron al nombramiento directo. 2.2.3.3 Apertura El riesgo de corrupcin se minimiza cuando existen polticas y procedimientos que promueven la apertura al enfrentarse al conflicto de intereses. Una administracin que adopta una poltica de apertura en todas sus decisiones de contratacin y seleccin evitar enviar un mensaje equivocado al personal acerca de las prcticas preferidas en la contratacin y seleccin. Esto tambin eliminar la justificacin que otros puedan tener para actuar contrariamente a las prcticas y polticas de contratacin establecidas sin presentar razones vlidas. La apertura, sin embargo, no significa la falta a la confidencialidad.
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2.2.3.4 Integridad El tomar vas rpidas puede comprometer la integridad del proceso de contratacin. Para garantizar la integridad en las prcticas de contratacin y seleccin, la administracin debe haber establecido con claridad sanciones para los casos de falta de cumplimiento de las polticas y de los procedimientos establecidos y ser vista como una administracin que las utiliza cuando es necesario. Varios pases han descubierto que tener personas independientes involucradas en el proceso de seleccin puede mejorar significativamente la integridad del proceso. Estos miembros independientes no deben ser conocidos por los otros miembros del comit. Si esto no es posible, debe registrarse por escrito el grado de afiliacin del miembro independiente con otros miembros del comit antes de que se lleven a cabo las entrevistas y formen parte del archivo de contratacin. 2.2.3.5 Apelaciones Los solicitantes no exitosos pero calificados que consideren que no se han seguido procedimientos adecuados, deben poder apelar ante una autoridad apropiada para una revisin independiente del proceso y su resultado. 2.3 Negociacin Es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un inters comn. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compaeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Sin embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son ptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" de insatisfaccin, agotamiento e incluso enemistades. 2.4 Mediacin La mediacin es una forma de resolver conflictos entre dos o ms personas, con la ayuda de una tercera persona imparcial, el mediador. Los mediadores pueden ser alumnos, profesores, padres. No son jueces ni rbitros, no imponen soluciones ni opinan sobre quin tiene la verdad, lo que buscan es satisfacer las necesidades de las partes en disputa, regulando el proceso de comunicacin y conducindolo por medio de unos sencillos pasos en los que, si las partes

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colaboran, es posible llegar a una solucin en la que todos ganen o, al menos, queden satisfechos. Experiencias como stas se estn llevando a cabo actualmente en algunos centros educativos y, ms all de la solucin a los problemas interpersonales, lo que promueven es un modelo de convivencia ms pacfico. La mediacin es VOLUNTARIA, es CONFIDENCIAL, y est basada en el DILOGO. La mediacin puede resolver conflictos relacionados con la transgresin de las normas de convivencia, amistades que se han deteriorado, situaciones que desagraden o parezcan injustas, malos tratos o cualquier tipo de problemas entre miembros de la comunidad educativa. 2.4.1 Fases del proceso de mediacin La mediacin sigue una seria de fases en las que se promueve la comunicacin y el entendimiento entre las partes en conflicto. Enriquece la utilizacin del reglamento disciplinario del centro, ofreciendo alternativas a travs del dilogo, y evitando la prdida de relaciones interesantes y la vivencia de sentimientos de desencuentro que influyan negativamente. 2.4.1.1 Premediacin Fase previa a la mediacin propiamente dicha, en ella se crean las condiciones que facilitan el acceso a la mediacin. En ella se habla con las partes por separado, se explica el proceso a seguir y se solicita su consentimiento para acudir a la mediacin. 2.4.1.2 Mediacin

2.4.1.2.1 Presentacin y reglas del juego. Fase dedicada a crear confianza entre el equipo de mediacin y los mediados, tambin se presenta el proceso y las normas a seguir en la mediacin. 2.4.1.2.2 Cuntame. Fase en la que las personas que son mediadas exponen su versin del conflicto con los sentimientos que le acompaan. Las partes han de ser escuchadas. 2.4.1.2.3 Aclarar el problema. Fase dedicada a identificar los nudos conflictivos, los puntos de coincidencia y de divergencia del mismo. Se trata de establecer una plataforma comn sobre los temas ms importantes que han de ser solucionados.
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2.4.1.2.4 Proponer soluciones. Fase dedicada a la bsqueda creativa de soluciones y a la evaluacin de las mismas por las partes. 2.4.1.2.5 Llegar a un acuerdo. Fase dedicada a definir con claridad los acuerdos. Estos han de ser equilibrados, especficos, posibles. Tambin se suele dedicar un tiempo a consensuar algn procedimiento de revisin y seguimiento de los mismos. 2.4.2 Habilidades en la mediacin Las principales habilidades para la mediacin son: 2.4.2.1 La Escucha activa activa consiste en esforzarse por comprender, lo ms

escucha

matizadamente posible, lo que las personas estn expresando, y que esto sea evidente para ellas. Distintos modos de realizar esta escucha activa son: mostrar inters, aclarar, parafrasear, reflejar, resumir. a. Mostrar inters Mostrar inters se refiere a las intervenciones realizadas por la persona que escucha estn encaminadas a establecer una relacin de cordialidad. b. Clarificar Clarificar hace referencia a las intervenciones realizadas por la persona que escucha y que permite precisar qu se dijo o sucedi, cmo ocurri (hechos, datos, etc.) y tambin, ayudar a ver otros puntos de vista. c. Parafrasear Parafrasear consiste en repetir en palabras propias las principales ideas o pensamientos expresados por la persona que habla. d. Reflejar Reflejar consiste en indagar sobre el o los sentimientos que han afectado a la persona que estamos escuchando. e. Resumir Resumir consiste en agrupar, ordenar y sintetizar la informacin que da el que habla tanto en relacin a sentimientos como a hechos. 2.4.2.2 Estructurar

Es una habilidad que utiliza el mediador para llevar la conduccin de la mediacin. Consiste en realizar intervenciones encaminadas a mantener el orden y la direccin del proceso de mediacin y alcanzar los objetivos especficos de
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cada una de las fases, gestionando el flujo y la intensidad de la comunicacin hacia la desescalada del conflicto. 2.4.2.3 Ponerse en lugar del otro

Es una habilidad importante en la mediacin que pretende promover entre las dos partes del conflicto expresiones que demuestran a la persona que est hablando que la estamos comprendiendo, haciendo que quien est escuchando repita con sus propias palabras lo que la otra parte nos ha contado. 2.4.2.4 Mensajes en primera persona

En la medicacin debe facilitarse que el que habla se exprese utilizando mensajes en primera persona, intentando comunicar de forma no agresiva la situacin que le afecta, diciendo qu sentimientos le produce, explicando por qu le afecta de ese modo y expresando su necesidad o deseo personal. 2.5 Manejo de conflictos Se entiende al conjunto de estrategias y actividades que procuran prevenir una escalada de tensiones y/o para transformar relaciones de confrontacin en relaciones de colaboracin y confianza para la convivencia pacfica, justa y equitativa. 2.5.1 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema ms difundido en la bibliografa sobre administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann. Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas. De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos: forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

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2.5.1.1 Forzar El comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos ms flexibles, por considerarlos una debilidad. 2.5.1.2 Ceder Se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios. La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el asunto es ms importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenernos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros. 2.5.1.3 Evitar (eludir) Tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por con ms posibilidades. Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros 2.5.1.4 Comprometer Se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias. La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito.

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2.5.1.5 Colaborar Tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo. La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento. Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que debemos aplicar.

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2.6 Toma de decisiones en conflicto de intereses.

Es esencial que las organizaciones hayan establecido con claridad y entendido correctamente las polticas y los procedimientos, as como los cdigos de conducta escritos para enfrentar conflictos de intereses reales, potenciales o percibidos, incluyendo el nepotismo y el amiguismo. Sin embargo, el inters pblico requiere que slo los mejores sirvan al Estado o a las instituciones privadas. Habr ocasiones en que un pariente sea, incuestionablemente, la persona mejor calificada para un puesto en particular, y debe haber un equilibrio de intereses. Por esta razn, las reglas en torno al nepotismo no deben ser una barrera insuperable ni propiciar que a aquellos que sean candidatos aptos se les descalifique inevitablemente. Esta consideracin fue escrita en la siguiente formulacin por parte de la Ciudad de Bristol (EUA): La Ciudad de Bristol est interesada en contratar a solicitantes calificados y tomar en cuenta a cualquier persona para ser empleada cuando sta cumpla los requisitos. El objetivo de la Ciudad es contratar a los solicitantes ms aptos y que

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ms convengan a la posicin. Los miembros de su familia, miembros de su hogar inmediato o parientes sern considerados para empleo, excepto cuando: La posicin de ellos o su posicin ejerza autoridad o influencia en materia

de supervisin, nombramiento, ajuste de agravios, remocin o disciplina. Si usted o el empleado audita, verifica, recibe o se le confa dinero o

propiedad de la Ciudad. Existieran circunstancias que hagan previsible que los intereses de la

Ciudad y los suyos o los del empleado se encuentren en conflicto o duda. Cuando la Ciudad deba limitar la contratacin para evitar el conflicto de

intereses con consumidores, agencias regulatorias, u otras con las cuales la Ciudad lleve a cabo negocios. Cuando la Ciudad deba limitar la contratacin para evitar la discriminacin

en el empleo, conflictos de poltica de personal o problemas relativos a estos.

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Captulo III. Conclusiones y recomendaciones.

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3.1 Conclusiones Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes. 3.2 Recomendaciones Con frecuencia, ante personas difciles, no sabemos o no contamos con recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como una reaccin natural. stas son: 1. Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresin

despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo. 2. Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona problemtica de toda cualidad, llevamos nuestra agresin ms all al crear

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consenso en su contra. La difamacin contamina una posible fuente de objetividad, equilibrio y buenas sugerencias. 3. Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estpida. (Bell y Smith, 2001).

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Captulo IV. Referencias bibliogrficas.

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4.1 Bibliografa. 1) Murdicck Robert, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial PrenticeHall Hispanoamrica, S.A. Mxico. 2) Dichter Erneste, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. 3) Moody Paul E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. 4) Hall Richrd H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. 5) Terry & Franklin, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela. 6) Cohen Asn, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico. 7) Gibson ivancevich donely, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa). 8) Len Orfelio, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa). 9) Gmez Ceja Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico. 10) www.gerza.com/dinamicas/categorias/.../manejo_de_conflictos.html. 11)http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-unadireccion-efectiva.htm. 12)http://manuelgross.bligoo.com/content/view/729303/Las-Tecnicas-deNegociacion-y-Manejo-de-Conflictos-de-Fisher-y-Ury.html. 13) ccp.ucr.ac.cr/cursos/decisiones/contenido/pres7.ppt 14) http://web.educastur.princast.es/proyectos/mediacion/mediacion.htm 15) http://www.monografias.com/trabajos6/medi/medi.shtml

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