Control de gestión

ESCUELA DE NEGOCIOS

Directora: Lorena Baus

ELABORACIÓN

Experto disciplinar: Miguel Pérez

Diseñadora instruccional: Susana Angulo

Editor instruccional: David Villagrán

VALIDACIÓN

Experto disciplinar: Carlos Bañares

Subdirectora de Diseño y Desarrollo Tecnopedagógico: Alejandra Muñoz

EQUIPO DE DESARROLLO

AIEP

AÑO

2023
Tabla de contenidos
Aprendizaje esperado de la semana ......................................................... 4

Introducción ........................................................................................... 5

1. Control: significado, elementos, procesos, control interno y externo......... 6

1.1. ¿Qué es el control? ...................................................................... 6

1.2. Control interno ............................................................................. 9

1.3. Control externo........................................................................... 12

2. Control de gestión ............................................................................ 13

2.1. Niveles de control en jerarquía funcional....................................... 17

Cierre.................................................................................................. 22

Referencias bibliográficas ...................................................................... 23

Aprendizaje esperado de la semana
Caracterizan control de gestión en una organización en función de sus
elementos y alcances.

Fuente: Shutterstock.com
Introducción
¿Por qué es necesario el control de gestión?

En la actualidad, las organizaciones están propensas a tener mayor

conocimiento de sus acciones y de cómo ellas pueden mejorar su
posicionamiento de mercado.

El control de gestión es relevante porque la información es parte del desarrollo

empresarial: mientras más se conoce la información, su flujo y características,
es posible gestionar de mejor forma el negocio.

En esta semana exploraremos el significado del control de gestión, sus

elementos y procesos y la razón de su lugar en la organización como un
proceso de valor para ella.

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1. Control: significado, elementos, procesos,
control interno y externo

1.1. ¿Qué es el control?

Según Robbins & Coulter (2005), el control:

es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se

realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Todos los gerentes deben participar en la función de control, aunque sus unidades
se estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta que evalúan
qué actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real con la
norma deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se
completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la
organización. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es qué
tanto facilita el logro de los objetivos. Cuanto más ayude a los gerentes a lograr
los objetivos de su organización, mejor será el sistema de control. (p. 458)

Otros autores, como Anthony & Govindarajan (2008), lo explican mediante

ejemplos:

Si pisa el acelerador, su auto va más deprisa. Si gira el volante, cambia de

dirección. Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos
medios uno controla la velocidad y la dirección; si alguno no funciona, el

6
 automóvil no hace lo que uno quiere que haga. Controlar una organización es
mucho más complicado que controlar un auto. (p. 2)

Anthony & Govindarajan (2008) proponen los elementos que debe tener un
sistema de control:

1. Un detector o sensor: es el elemento que mide lo que sucede a cada momento

en el proceso que se controla.

2. Un evaluador: es el elemento que determina la importancia de lo que sucede

en el proceso comparándolo con alguna norma o previsión de lo que debería
suceder.

3. Un efector: es aquel elemento (llamado también ‘realimentación’) que

modifica el comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario
hacerlo.

4. Una red de comunicaciones: son aquellos medios que transmiten la

información entre el detector y el asesor y entre el asesor y el efector. (p. 3)

Esto se puede explicar gráficamente:

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 Figura 1. Elementos de un sistema de control
Fuente: Anthony & Govindarajan (2008, p. 3)

Estas definiciones, sobre las cuales puede haber visiones o redacciones

distintas, establecen un punto en común: examinar y determinar las
fluctuaciones que poseen los procesos versus lo programado.

En efecto, el control empresarial obedece a establecer los procesos necesarios

a fin de observar, entender y determinar las acciones de los procesos
controlados que no se apegan a la definición original.

Es importante señalar que un proceso es un conjunto de acciones y tareas que

cumplen un propósito determinado dentro de la organización. Los procesos
poseen elementos de entrada y salida.

Los elementos de entrada de un proceso son aquellos insumos que permiten

al proceso funcionar, por ejemplo, la materia prima para un proceso de
fabricación.

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Los elementos de salida de un proceso son aquellos resultados del proceso,
por ejemplo, un producto terminado.

Ahora bien, ¿cuál es el objetivo de controlar? con lo ya expuesto, es posible

deducir su respuesta.

De acuerdo con Robbins & Coulter (2005),

La planeación se lleva a cabo, una estructura organizacional se crea para facilitar

en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio
de un liderazgo eficaz. Aun así, no existe la seguridad de que las actividades se
realicen según lo planeado, ni de que los objetivos que los gerentes desean de
hecho se estén logrando. Por lo tanto, el control es importante porque es el vínculo
final en las funciones de la gerencia. Es la única forma que tienen los gerentes
para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si no, las
razones por las que no se están logrando. El valor de la función de control radica
en su relación con la planeación, el empowerment y la protección de los centros
de trabajo. (p. 459)

1.2. Control interno

Se define control interno como aquel que permite verificar el funcionamiento

de los procesos internos de la organización, con recursos propios.

Según Mantilla, (2018),

El control interno es entendido y definido de maneras diferentes, y por consiguiente

aplicado en formas distintas. Ese es, posiblemente, su mayor dificultad inherente.

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 En la búsqueda de soluciones a ello, se ha intentado recoger en una sola
definición los distintos elementos comunes que permiten alcanzar consenso sobre
el particular. De esos esfuerzos, el que más éxito y reconocimiento internacional
ha tenido es COSO.

COSO define el control interno como un proceso, ejecutado por la junta de

directores, la administración principal y otro personal de la entidad, diseñado para
proveer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la
organización. Tales objetivos son:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones

2. Confiabilidad de la información financiera

3. Cumplimiento de normas y obligaciones

4. Salvaguarda de activos.

Este último objetivo fue incorporado por la adenda realizada en 1994 y no

corresponde a la estructura conceptual original habida cuenta que responde a la
necesidad específica de entidades que tienen que controlar activos que no son de
su propiedad pero que constituyen parte de sus objetivos de negocio. El proceso
de control interno separa en cinco componentes: ambiente de control; valoración
de riesgos; actividades de control; información y comunicación; y, monitoreo.
(p.4)

Este control interno se divide en tres aspectos o tipos de control, como lo

exponen Moyano, Bruque, Maqueira, Fidalgo, & Martinez (2011),

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 1. Control preventivo: intenta anticiparse a las desviaciones, detectando qué
problemas pueden producirse y adoptando las medidas oportunas para que no
lleguen a materializarse. Un ejemplo sería el de un cocinero que antes de elaborar
un plato comprueba que los ingredientes se encuentren en buen estado, o el
cuidado preventivo que consiste en realizar el mantenimiento de los equipos antes
de que se produzca una avería y cada cierto tiempo para evitar que ésta suceda.

2. Control interactivo: se realiza en paralelo con el proceso que se está

controlando, y si son necesarias medidas correctoras también se aplican al
instante. Siguiendo con el símil culinario, podríamos pensar en el momento en
que se realiza una pequeña cata para determinar si el plato necesita más sal, en
caso afirmativo se añade. No obstante, hay que decir que en muchas ocasiones
es difícil poner en práctica este tipo de control. La cuestión es que, aunque se
pueda detectar rápidamente la existencia de una desviación, quizás no sea tan
rápido detectar su origen, y mucho menos implementar una medida correctora.

3. Control correctivo (detectivo): es el que se produce una vez finalizada la tarea

que se debe controlar y que, por tanto, no permite establecer medidas correctoras
para esa ocasión, sino en todo caso para las siguientes y para fijar los objetivos
en un nuevo proceso de planificación. Sería el caso de nuestro cocinero cuando
pregunta al cliente por el plato que acaba de degustar. Si expresa alguna una
opinión negativa o sugerencia, lo más que podrá hacer será tomar nota y
modificar la receta para la siguiente ocasión. (pp. 91 y 92).

Gráficamente, esto se puede observar y relacionar de la siguiente manera:

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 Figura 2. Dimensión temporal del control
Fuente: Pérez-Carballo Veiga (2013, p.27)

1.3. Control externo

El control externo está referido al control efectuado a una organización por un

ente externo a ella. Se identifica principalmente en empresas públicas y/o sin
fines de lucro, pero también es aplicable a empresas privadas y/o con fines de
lucro.

Una definición acorde, según Ortiz & López (2005), es la siguiente:

El control externo de la actividad de las entidades públicas es aquel en el que no

existe relación alguna de dependencia o subordinación jerárquica entre la entidad
titular del control y la entidad controlada; bajo esta modalidad, se trata de
informar o comunicar la regularidad en el cumplimiento de las normas y
valoración de la gestión a terceros, no relacionados directamente con la gestión
de la organización. (p. 6)

Las características que debe tener un control externo son:

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1. Independencia: debe ser realizado por empresas y/o personas que no
tengan relación alguna de dependencia y/o subordinación con el mandante.

2. Formación y especialización: las empresas deben tener un conocimiento

acabado de las áreas a controlar.

3. No exclusión: el control interno y externo pueden funcionar

complementariamente, incluso sobre los mismos procesos.

2. Control de gestión
Ya se ha establecido el concepto de control. Ahora es necesario incorporar el
concepto de gestión al control, encontrando el significado de control de
gestión.

Según Pérez-Carballo (2013),

El control es aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos

y planes prefijados en la fase de planificación.

Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar
para que los resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados.
Así pues, una primera exigencia de esta función es que existan objetivos
predeterminados. La cuestión de cuáles son los objetivos de la empresa resulta
siempre, de difícil respuesta porque la empresa, por sí misma, ni decide ni formula
objetivos propios. Son sus gerentes, la denominada Dirección, quienes los
establecen.

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Bien es cierto que toda empresa precisa satisfacer determinados requisitos para
sobrevivir, tales como los de rentabilidad, crecimiento y solvencia. Pero la
importancia relativa de estos parámetros se halla influida por las prioridades de
los directivos de la empresa, que a su vez se ven condicionados por intereses de
otros colectivos (trabajadores, clientes, accionistas, proveedores y, en general, la
comunidad en la que opera) conocidos como stakeholders.

El proceso sustancial del control, aplicado mediante cualquiera de los

instrumentos disponibles para desarrollarlo, consiste en comparar lo real con lo
planeado. La diferencia entre ambos estados constituye una primera valoración
del grado de cumplimiento de los objetivos. Su interpretación permitirá acometer
lo que sin duda ha de ser el fin último del control: actuar para asegurar la
consecución de los objetivos.

De poco sirve un control que se limite a identificar desviaciones. Estas han de ser
sólo un medio para reorientar la acción cuando ello sea preciso. En síntesis, sin
objetivos no puede haber control y sin acciones éste pierde todo su valor como
instrumento de mejora de la gestión. (pp. 21-22)

Figura 3. Dinámica de la gestión

Fuente: Pérez-Carballo Veiga (2013, p. 23)

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El control y su relación con los elementos formales e informales que lo
componen puede observarse en el siguiente diagrama.:

Figura 4. Sistemática del control

Fuente: Pérez-Carballo Veiga (2013, p. 24)

Es posible rescatar los siguientes conceptos referidos al control de gestión:

De acuerdo con Anthony & Govindarajan (2008),

El control de gestión ocupa un lugar central en la formulación de estrategias y en

el control de las tareas. La formulación de estrategias es la actividad menos
sistemática de las tres; el control de las tareas es la más sistemática, y el control
de gestión está entre las dos. La formulación de estrategias se interesa en el largo
plazo; el control de las tareas, en las actividades inmediatas, y el control de gestión
se encuentra a la mitad. La formulación de estrategias se vale de aproximaciones
muy generales sobre el futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha
datos exactos del momento; el control de gestión está entre ambos extremos.

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 Toda actividad requiere planeación y control, pero el enfoque varía en cada una.
El proceso de planeación es mucho más importante en la formulación de
estrategias; el proceso de control es mucho más importante en el control de las
tareas y en el control de gestión, la planeación y el control tienen más o menos la
misma importancia.

Como exponen Concha & Marín (2005), el control de gestión:

Es un proceso. Este proceso es utilizado por los directivos subjetivamente, para

influir en las actuaciones del resto de los individuos de la organización para poner
en práctica la estrategia con el fin de conseguir los objetivos establecidos, de
forma eficaz y eficiente, o incluso superarlos. El proceso precisa de unas normas,
y supervisa el comportamiento de sus trabajadores, mide la cantidad de output y
también evalúa y corrige las desviaciones en las actuaciones de los miembros de
la organización, por lo tanto, el control va ligado a un proceso de planificación y
a un proceso de supervisión que permite obtener un feedback acerca de los
resultados y así, tomar decisiones oportunas. (pp. 8-9)

El propósito del control de gestión es alinear los objetivos o reducir la divergencia

de estos entre la organización y sus miembros, para lo cual se vale de herramientas
y mecanismos que permiten la realización del proceso básico de control, o sea, la
definición de estándar, medición del desempeño, evaluación del desempeño y
asignación de recompensas. (p. 13)

Mientras que, para Rojas (2008),

La gestión es la capacidad que debe tener la organización de actuar y decidir con

conocimiento, de medir los riesgos posibles y aceptables que se puedan correr y
determinar cuáles se pueden evitar, de manera que pueda sobrevivir al ambiente

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 competitivo que impera en el medio, anticipándose a la solución de problemas,
realizando acciones y actividades que le permitan obtener unos resultados
óptimos. Para ello, debe contar con un sistema de información que le proporcione
datos concretos y oportunos. (p. 164)

Entonces, al revisar los contenidos expuestos anteriormente, es viable llegar a

que el control de gestión es el conjunto de tareas y procesos que la
organización utiliza para que sus objetivos, metas y su planificación estén
encaminadas de manera tal que sea posible su materialización.

Es necesario aclarar que el control de gestión no se limita a elementos

financieros, sino que abarca a toda la organización, incluyendo:

a. Finanzas
b. Operaciones
c. Comercial
d. Administración
e. Otros procesos

2.1. Niveles de control en jerarquía funcional

Bajo los conceptos vistos, es posible agrupar niveles de control de gestión.

Para comprender el concepto de niveles de control de gestión, veremos un

ejemplo.

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 Figura 5. Ejemplo de organigrama de una organización
Fuente: Lifeder.com (2019)

Es posible observar tres niveles claramente identificables: nivel estratégico,

nivel gerencial y nivel operacional.

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 Figura 6. Niveles del organigrama
Fuente: Lifeder.com (2019) Adaptado.

Entonces, ¿por qué hacer distinciones? La respuesta dice relación tanto con los
mecanismos o instrumentos de control, como así mismo con los niveles de
jerarquía funcional.

Convengamos los siguientes parámetros:

1. Cada cargo dentro de la empresa tiene sus funciones.

2. Las funciones dependerán, del nivel jerárquico en que se encuentre.
3. El nivel de responsabilidad estará supeditado, en cierta medida, a la
cantidad de procesos que es responsable.

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Considerando lo anterior, es posible indicar que cada nivel jerárquico
(funcional) conforma su propio control de gestión, y cada uno de ellos tendrá
sus propios parámetros y/o instrumentos de control.

Terminemos el ejemplo:

1. El nivel operacional querrá saber y/o controlar; a modo de ejemplo, el área

de RR. HH.:
a. El detalle de pago de remuneraciones por trabajador.
b. Cantidad y detalle de inasistencias.
c. Cantidad y detalle de atrasos.
d. Cantidad y detalle de horas extras.
e. Etc.
2. El nivel gerencial, igualmente que RR. HH., querrá saber y/o controlar, a
modo de ejemplo:
a. Costo total de la planilla de remuneraciones.
b. Cantidad y montos de horas extras pagadas por mes.
c. Cantidad de horas de atrasos.
d. Cantidad de trabajadores no asistentes.
e. Etc.
3. El nivel estratégico, igualmente que RR. HH., querrá saber y/o controlar, a
modo de ejemplo:
a. Costo de productividad por inasistencia.
b. Rentabilidad por desviaciones de planilla de remuneraciones.
c. Pérdida de productividad por inasistencia.
d. Etc.

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Es claro que cada nivel jerárquico tiene sus propios elementos de control de
gestión, junto con una forma de visualizarlos y gestionarlos.

Figura 7. Niveles jerárquicos y sus elementos de control de gestión

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Cierre
Por medio del siguiente organizador gráfico, se destacan las ideas clave de
esta semana:

Hemos observado el alcance y los niveles del control de gestión. Es importante

reflexionar sobre cómo el control se involucra en los procesos al interior de la
empresa y como la gestión lo acoge como un proceso que da valor al
desempeño de ésta.

La identificación de los elementos y jerarquías del control de gestión facilitarán

su entendimiento en situaciones reales y de comportamiento. Esto implica que
los sistemas de control de gestión son dinámicos y se amoldan a los distintos
procesos y jerarquías organizacionales.

22
Referencias bibliográficas
Anthony, R., & Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestión. México:
McGraw-Hill.

Concha, C. I., & Marín, R. (2005). Diferencias en el uso de Herramientas y

Mecanismos de Control entre Pymes y Grandes Empresas Chilenas.
Santiago: Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas -
Universidad de Chile. Tesis para optar al grado de Ingeniero en
Información y Control de Gestión. Recuperado de
https://repositorio.uchile.cl/handle/2250/108323

Lifeder.com (2019). Organización funcional [Imagen]. Recuperado de

https://www.lifeder.com/organigrama-empresa-constructora/

Mantilla B., S. A. (2018). Auditoría del Control interno. Colombia: ECOE, Ediciones
Recuperado de https://www.ecoeediciones.com/wp-
content/uploads/2018/04/Auditori%CC%81a-del-Control-Interno-
4ed.pdf

Moyano, J., Bruque, S., Maqueira, J., Fidalgo, F., & Martinez, P. (2011).
Administración de Empresas, un enfoque práctico. España: Pearson
Educación.

Ortiz, D., & López, A. (2005). "El control de la gestión económico-financiera de las
administraciones públicas", en: La ciencia de la contabilidad, Doctor Mario
Pifarré Riera, pp. 501- 518. Ed. Universidad de Barcelona. Recuperado
de https://www.ugr.es/~dortiz/sicap/webs/documentos/Tema%209.pdf

23
Pérez-Carballo, J. (2013). Control de la gestión Empresarial. Madrid: ESIC Editorial.

Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Educación.

Rojas, M. D. (2008). Administración para Ingenieros. Bogotá: ECOE Ediciones.

Shutterstock.com. (2023). Control. [imagen]. Recuperado de

https://www.shutterstock.com/es/image-photo/standards-quality-
assurance-control-standardisation-certification-1398429563

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