Control
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Control
Una vez que la organizacin estableci los objetivos e implement los cursos de accin
diseados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente eficientes como para
lograr llegar a la situacin deseada, o bien si es necesario ajustar aquello que ha sido
puesto en marcha para mejorarlo.
De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso ciclico y repetitivo. Esta compuesto
de cuatro elementos que se suceden:
2. Evaluacin del desempeo: tiene como fin, evaluar lo que se esta haciendo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estandar, para verificar si
hay desvio o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
4. Accin correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estandar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
correccin y adecuacin de algn desvio o variacin con relacin al estandar
esperado.
Tipos de control
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad,
durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el
control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son:
Por otra parte, planear y controlar estan estrechamente relacionados. De hecho, algunos
autores sobre administracin consideran que estas funciones no pueden estar separadas.
Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el desempeo tiene que ser medido
contra algunos criterios establecidos.
Segn Eggers (2012), una de las razones mas evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Adaptados a los planes y puestos: todas las tcnicas y sistemas de control deben
reflejar los planes para los que fueron diseados. Tambin ser adaptados a los
puestos.
Aun cuando la naturaleza basica y el propsito del control administrativo no cambian, una
variedad de herramientas y tcnicas se han utilizado a lo largo de los aos para ayudar a
los gerentes a controlar. En primera instancia estas tcnicas son herramientas de
planeacin. Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de los controles es hacer que los
planes tengan xito; naturalmente, al hacerlo, los controles deben reflejar planes y la
planeacin debe preceder el control.
Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que estan bajo el criterio de quien los elabora.
Se trata de ser lo mas real posible para minimizar riesgo y reducir incertidumbre, por eso es
necesario que para generar presupuesto interacten todas las areas de una organizacin.
Esta herramienta permitira planear en qu se va a gastar el dinero que se recibe de la
manera mas eficiente.
Anlisis de red tiempo-suceso
Otras tcnicas de planeacin y control realizan un analisis de red tiempo-suceso. Las mas
conocidas son las Grficas de Gantt (tambin conocida como Carta Gantt) y PERT.
1. Grficas de Gantt
PERT proviene del ingls Program Evaluation and Review Technique, y fue desarrollado
por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos. Fue aplicado
formalmente por primera vez en la planeacin y el control del Sistema de Armas Polaris en
1958, convirtindose virtualmente en una herramienta requerida para importantes
contratistas y subcontratistas en la industria de armamentos y la espacial. Aunque el PERT
ya no es tan mencionado en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos
fundamentales continan siendo herramientas esenciales de planeacin y control.
Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avin. Los eventos (principales puntos de referencia
de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de adquisicin de motor;
3) conclusin de planes y especificaciones; 4) conclusin de planos de fuselaje; 5) presentacin de
requerimientos; 6) adjudicacin de subcontratacin de ensamble de cola; 7) adjudicacin de subcontratacin
de alas; 8) conclusin de fabricacin de fuselaje; 9) conclusin de ensamble de motor en el fuselaje; 10)
recepcin de alas de los subcontratistas; 11) recepcin de ensamble de cola de los subcontratistas; 12)
recepcin; 13) conclusin del avin.