GERENCIA DE PROYECTOS

Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo

INTRODUCCIÓN.
La velocidad, la calidad y los costos han adquirido una importancia
creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del gobierno. El nuevo
reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamente equipos de
proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una tarea. Se han
escrito muchos libros sobre administración, pero pocos tienen un enfoque
sobre cómo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo y la
importancia de lograr que se haga el trabajo. La lectura de este libro pretende
proporcionar ideas comprobadas que ahorrarán tiempo, irritación y dinero.
¡Cómo lograr que se haga el trabajo! y Cómo dirigir exitosamente equipos de
proyectos y contingentes de trabajo.

EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y

CONTINGENTES DE TRABAJO.
Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar
solo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación del
30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras
organizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos de
proyectos y contingentes de trabajo que vienen y se van con los problemas y
las oportunidades les permite infundir espíritu empresarial en toda la
organización. La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo
es el campo de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día.
Entre los requisitos distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de
funciones y disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una
meta común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de
encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación.
CÓMO CONVERTIRSE EN UN EFECTIVO LÍDER DE
PROYECTOS/CONTINGENTES DE TRABAJO.

Es conveniente empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en

la innovación y en los equipos de gente organizados, aunque en ocasiones sea
temporalmente, para un fin específico. Es necesario tener una visión creativa
del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:

 Un enfoque único, de una sola vez.

 Un resultado final especifico.
 Un comienzo y un final.
 Un cronograma para llevarlo a cabo.
 Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera
interfuncional.
 Recursos limitados.
 Una secuencia de actividades interdependientes.
 Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Es en este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,

donde los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado
debe ser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de
presupuesto y según las normas de calidad deseadas, se toman el tiempo
necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese
plan. Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben
también cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un
sentido de cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas "¿Qué pasa
si?” Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que los
participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

A lo largo de los años y partiendo de los esfuerzos se han desarrollado y

perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:
 1. Fije una meta clara.
2. Precise los objetivos.
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo.
4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.
10.Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.

Importante es mencionar que las primeras cuatro reglas constituyen las

piezas para armar un buen plan. Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan
planes sólidos que les permiten participar en la carrera desde la partida hasta
la línea final, es necesario que el plan este bien dirigido, por su parte las seis
reglas siguientes permiten esto de acuerdo con las exigencias que se presenten
durante el proyecto.

REGLA NUMERO UNO

Fije una meta clara
Cuando se realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y
luego devolverse. Entre más claro tenga el resultado final de su proyecto, así
este tenga una que otra variación, podrá planear mejor la forma de llevarlo a
cabo, solo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final.
Dado que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas
personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, así el
grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar el
éxito si carece de una meta clara.

Es importante que se dedique tiempo a señalar a la gente la dirección

correcta, si no se les provee de un diagrama, se verá encerrado en una trampa
de activismo, la gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas pero
sin lograr nada significativo. Al establecer las metas de un proyecto, se está
tratando de hacer dos cosas:

1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y

2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto.

La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y

es este proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de
examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar
la dirección que debe llevar el proyecto.

La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una

lista de los resultados deseados, Un gerente efectivo de proyecto lo hace
estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario, si usted no
define sus metas en función de los verdaderos intereses del usuario final, el
proyecto podría llevarse a cabo por motivos erróneos. Un efectivo gerente de
proyectos trata siempre de que el usuario final participe directamente en el
proyecto, o por lo menos se imagina cuál es el punto de vista del usuario, ésta
es la perspectiva del cliente.

Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para
que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que
la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atención
y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente
debe ser:

Especifica. La meta debe ser bien definida, tan clara que cualquiera con un
conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qué es lo
que usted intenta lograr.
Medible. Toda meta debe poder medirse, uno debe dedicarle la mayor parte
del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más
ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no
podrían orientarse. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el
proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte
imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla.

Consensual. Tanto el gerente del proyecto como su cliente tienen que

convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las
necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. El consenso se basa
en compartir la información y crear compromiso alrededor del proyecto.

Realista. Uno de los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de

establecimiento de metas es determinar que, dados sus recursos, se está
hablando de una meta realista. Realismo significa también que, aunque el
proyecto sea único y diferente de lo que haya hecho antes, no debe ser del
todo ajeno al personal que participe en el.

Marco de tiempo (costo). Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de
los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga
en este tipo de proyectos. Ningún énfasis es suficiente para destacar la
importancia de dedicar el tiempo y la energía necesarios en el proceso de
establecer las metas.

Una vez el proyecto tenga una meta inteligente, usted debe hacer que se
convierta en la visión común de todos los miembros del equipo. Distribuir una
meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista.
También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la meta del
proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de las
responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de un
contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión global
de las meta
 REGLA NÚMERO DOS
Precise los objetivos
Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de
para dónde va el proyecto o contingente de trabajo sin embargo se debe
agregar la segunda pieza al plan: precisar los objetivos. Los objetivos son
principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros
del contingente en su contribución para alcanzar la meta del proyecto. En
esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del proyecto.
La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del
proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que
comúnmente se llama la estructura de división del trabajo.

Los objetivos establecen blancos para cada uno de los miembros o para
los grupos involucrados en el proyecto, un objetivo debe ser específico,
medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo. De otra
manera, los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la conducta de los
participantes del proyecto. Cada persona debe entender en qué forma su
responsabilidad está articulada con la meta global del proyecto. Un ejemplo es
el de Noé y su arca quien aceptó la meta global de construir un arca y empezó
por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que
debían contribuir a su realización.

Problemas en el establecimiento de objetivos.

Como bien se sabe, en ocasiones no se hace bien el trabajo de formular los

objetivos de un proyecto. ¿Por qué? En seguida las razones:

 Un enfoque demasiado estrecho

Los objetivos por sí solos no son suficientes. Se debe observar qué tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a
trabajar en pos de sus objetivos. Sin embargo es muy común que las
personas se salgan fácilmente por la tangente o acometan sus objetivos de
tal manera que hacen más difícil para los demás miembros del grupo
cumplir con ellos. La clave para obviar la estrechez en el enfoque es
 mantener el objetivo del proyecto al descubierto, es necesario recordarle
en forma persistente a los miembros del contingente cuál es la meta del
proyecto.

 Sistemas de retribución que resultan perjudiciales

En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar
a los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a
la meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la
medida en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El
sistema de retribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo
cumpla sus objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Como gerente de un proyecto, si se quiere que las
personas cooperen en el proyecto y mantengan en mente la meta global,
tendrá que recompensarles los esfuerzos realizados para la consecución de
la meta del proyecto.

 Responsabilidad sin suficiente autoridad

La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede
ayudarle a entender por qué a menudo los gerentes de proyecto tienen
responsabilidad, pero carecen de autoridad. Para que el gerente de
proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada persona o grupo
funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto debe estar de
acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de tal manera
que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo tiempo. Tal
como pasa cuando algunas personas tienen responsabilidades con el
gerente de proyecto pero de igual modo con el gerente de departamento, lo
que pasa es que el gerente del proyecto debe tener injerencia en la
evaluación del empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente
del departamento en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza
la persona es para el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que
los dos gerentes tienen que ver en la evaluación de su desempeño, estarán
más motivados para hacer lo que ambos digan.

REGLA NÚMERO TRES

 Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo
Junto con las metas y objetivos es necesario definir, iniciar y revisar los
puntos de control, las actividades, las relaciones entre las mismas y los
estimativos de tiempo, que conforman el cuerpo del proyecto. Los puntos de
control sirven para medir el avance del proyecto, hay puntos tanto de largo
como de corto plazo.
 Los mojones son los puntos de control a largo plazo, miden el progreso
real frente a lo planeado; son eventos que dan medida de si el proyecto
está dentro del tiempo programado, retrasada o adelantado.

 Los eventos son los puntos de control de corto plazo, parecidos a los
mojones pero se presentan con mayor frecuencia y son más numerosos.
Proveen una retroalimentación más regular y continua, generalmente son
útiles en las operaciones.
Las actividades son las tareas que debe realizarse para poder completar el
proyecto, por eso cuando se define un proyecto se identifican las actividades
tan precisa y detalladamente como sea posible.
Las metas, los objetivos, los puntos de control y las actividades están
altamente interrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del proyecto.
Reflexionar sobre los puntos de control y los eventos, y comenzar a enumerar
las actividades genera lógicamente nuevos eventos y mojones en los que uno
había pensado en un principio.
Ejemplo, como el de la Regla número 2: El proyecto del arca de Noé
Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo
con las especificaciones dadas. Los mojones y los eventos detallan más el
objetivo; lo dividen en partes más manejables. Podrían considerarse como
muestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción del esqueleto
del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados.
Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando los mojones con
los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía saber si estaba
adelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Enumerar los eventos
también le ayudó a definir las acciones que debían completarse en el
transcurso de la construcción del arca. Una vez determinó los eventos y las
actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que debía seguir. Al
agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del
proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca.
Supervisión y motivación
Los mojones y los eventos son útiles para supervisar el progreso del
proyecto, pues permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado; además ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos,
se les está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de
su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Los mojones y los
eventos proveen el mapa ayudan a elaborar planes de contingencia para
cuando haya retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a
determinar si está o no dentro del programa y dan una retroalimentación.
Determinación de las relaciones entre actividades
Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que otras, pero
algunas pueden realizarse simultáneamente, es necesario mostrar con
exactitud las relaciones entre actividades. Ayuda a identificar la forma más
eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. Generalmente
hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto. Los planes de
contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas de una manera creativa.
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos
Para completar la estructura de división del trabajo, también debe
cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que
demanda cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente
el plan del proyecto. Existen tres tipos de estimativos.
 El primero es un estimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo
si todo sale bien.
  El segundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas
que salen mal y tiene dificultades.

 El tercero es el más probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de

las ventajas y desventajas.
No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar
recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos.

REGLA NÚMERO CUATRO

Ilustre gráficamente el programa de trabajo
Un programa de trabajo se define como una herramienta que ayuda a la
representación de las ideas e impulsa el éxito de un proyecto. Realizarlos
ofrece ciertas ventajas cuando de proyectos se trata, por ejemplo tener un plan
más realista, la capacidad para pronosticar pasos, poder centrar la atención en
donde se requiera, anticipar cuellos de botella y demás problemas de
coordinación, por tanto aumentar la coordinación y la comunicación entre las
personas que participen, fortalecer el compromiso en cada una de ellas y
completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde a las
normas de calidad.
Es necesario entonces, para que todo ello se logre, plasmar esas ideas en un
gráfico o tabla que relacione toda la información del proyecto y que además
de esto sea fácil de interpretar por todos los involucrados. Los programas de
trabajo son de dos tipos básicos:
1) Gráficos de barras (o gráficos de Grantt). Consta de tres partes básicas:
una línea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada
actividad. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta
ágil para supervisar el progreso del proyecto. Puede analizar las
situaciones de “¿qué sucedería si…?” y determinar cuál es el mejor plan
 para el proyecto. También puede elaborarse un gráfico de barras para
representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el
equipo necesario o la asignación de otros recursos.

2) Diagramas de flujo. También llamados CPM (Método de la ruta crítica o

Critical Path Method) o PERT (Técnica para evaluación y revisión del
programa o Program Evaluation and Review Technique) son un poco más
complejos a elaborar, pero muy útiles para identificar las actividades
críticas de un proyecto. También posee tres componentes básicos: flechas
que representan las actividades, pequeños círculos que señalan los eventos
o mojones y anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La
longitud de la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo
requerida para desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta
deben haberse completado todas las demás secuencias.
Generalmente se encuentran estos programas en proyectos medianos y
grandes, normalmente hechos con ayuda de un computador. Es posible
acoplar estos diagramas de acuerdo a nuestras necesidades, el análisis “¿qué
pasaría si…?” permite determinar el mejor plan para un proyecto e identificar
las cuestiones que “puedan salir mal” ayuda a determinar el impacto que el
retraso de cualquier actividad tendrá sobre el proyecto. Realizar estos
programas en proyectos medianos o grandes resulta un tanto complicado,
pero gracias a programas computarizados se pueden determinar las mejores
alternativas y puntos críticos en la realización de un proyecto. Para hacer una
selección efectiva de programa de computador se requiere saber qué es lo que
desea obtener de este y las funciones que tenga.
REGLA NÚMERO CINCO
Capacite a las personas individualmente y como equipo
Todo se puede lograr pero la victoria de un campeonato solo se hace con
un equipo, porque para alcanzar el éxito en administración, equipos de
proyectos, la regla básica y fundamental es que uno no pude hacer las cosas
solo. De acuerdo a los estudios, un proyecto fracasa por que el gerente no
desarrolla un equipo competente. El éxito como gerente o como líder no
puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento de sentido
común, sino que debe comprender la naturaleza fundamental del
comportamiento humano y valorar las motivaciones de los demás.
¡Conócete a ti mismo!
Para comprender qué es lo que motiva a las demás personas, en primer
lugar se debe comprender a uno mismo, la forma de conseguirlo es
reflexionando sobre las propias experiencias pasadas.
 ¿En qué pruebas se he sido victorioso?
 ¿Qué me llevó al éxito?
 ¿Qué sentí?
 ¿Cuáles fueron las frustraciones?
 ¿Qué cosas haría de otra manera hoy en día?
El revisar un proyecto y preguntarse ¿qué aprendimos?, lleva a acumular
conocimientos y experiencia. Al hacer la revisión se sabe qué se hizo bien y
que no, para así incorporar al programa las nuevas lecciones. Es decir tratar
de no cometer los mismos errores en el futuro.
Aunque no se debe suponer que lo que a la persona como gerente lo
motiva, será lo mismo que motive a las otras personas. Aunque se persiga un
mismo fin, hay diferencias de importancias por hacer las cosas. Cuando se
adquiere una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se abre un nuevo
panorama de comenzar a entender y apreciar las incontables razones de por
qué la gente hace lo que hace.
Las expectativas pesan mucho, puesto que puesto que constituyen marcos
en los que encasillamos el comportamiento de los demás. También influyen
en el comportamiento de perspectiva de comportamiento y actitudes de los
demás. Dicha tendencia se llama: “Profecía que se cumple por sí misma”,
cuando nos comportamos con los demás según el patrón de respuesta que
esperamos de ellos, a menudo actuarán como lo esperábamos a razón de
nuestra propia actitud.
Capacite a las personas individualmente y como equipo
Los supuestos que los gerentes tienen de las personas determinan sus
estrategias gerenciales, pero a su vez estos supuestos afectan la forma como
trabajan los subordinados. La única diferencia son las expectativas. Es
importante que se conozca a uno mismo y que conozca sus propias
expectativas antes de conocer las de alguien más, especialmente si es para
motivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto. El éxito que pueda
tener al motivar a los demás, probablemente sea el resultado de reflexionar
acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dos preguntas:
 ¿Ha hecho alguna vez algo estúpido en su vida? ¿Sí o no?
 ¿Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? ¿Sí o no?

¡Todo comportamiento tiene sentido!

Hay que preguntarse de qué manera dicho comportamiento tiene sentido
para esa persona., con esta perspectiva se puede ser analítico y descriptivo
sobre lo que los demás hacen en lugar de evaluativos generales. Para que un
equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada uno de los integrantes
debe comprender los puntos de vista de los demás integrantes del equipo.
¡Todas las personas tienen motivación!
Toda acción tiene sentido para quien la ejecuta. Se debe considerar la
motivación como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto y las
metas de la persona.
Todas las personas tienen motivación. La pregunta es: “¿Para qué están
motivadas?”
Cualquier comportamiento está orientado a la satisfacción de necesidades
individuales. Averigüe cuáles son las necesidades, deseos, carencias y metas
de las personas que participan en el equipo del proyecto y así tendrá alguna
oportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda
ayudar a satisfacer sus necesidades. Aunque no deja de ser complicado ya que
la gente no se preocupa por sus necesidades más elevadas mientras no haya
satisfecho las básicas.
Las personas son diferentes entre sí
 No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y
ser sensible a las diferencias individuales. Todos compartimos por igual
necesidades bilógicas, psicológicas básicas, pero diferimos en cuando al
grado en que queremos ser aceptados y de aceptar a los demás. Uno enfrenta
el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relaciones con la gente.
Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo de
proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y a
menudo mucho ingenio. Comprender el proceso de percepción ayuda a
explicar esto.
Los individuos varían en términos de la importancia que dan a las
recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo que prefieren,
de su propia necesidad de interacción y contacto interpersonal y de su
tolerancia y aceptación de la responsabilidad del trabajo. Algunos tal vez
necesiten, más que otros, saber que su trabajo es apreciado. No hay nada tan
desigual como tratar por igual a quienes son diferentes
Toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen un equipo".
Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros del proyecto es un
buen punto de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un
equipo. Las etapas son las siguientes:
Establecimiento de metas y objetivos. Allí puede estar el potencial para que
se conviertan en un equipo muy efectivo, pero todavía no son un "equipo".
Orientación. Los miembros se preguntan que trata realmente el proyecto y
cuál será su rol.
Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como el rol que cada
miembro ha de tener en el equipo, el líder del proyecto o del contingente de
trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales de los
miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pensaron que
sería; esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su desarrollo como grupo.
Nota: El hecho de que la gente trabaje conjuntamente no la convierte en un
equipo.
 En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre
más y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en
grupo, habrá empezado la etapa de la resolución en el desarrollo del equipo.
Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espíritu de
cohesión. Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un
equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el
equipo ya tiene orientación y está motivado, maneja los conflictos
constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos
asignados.
A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habrá que
considerar una etapa de terminación, a menudo, será necesario un empujoncito
a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa establecido. Un
análisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de
personas en un equipo de alto rendimiento.

REGLA NÚMERO SEIS

Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su
compromiso y entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente
de trabajo. Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente
motivadas, sino también con suficiente energía para comenzar. Así no solo
tiene uno sus brazos y piernas, sino también el corazón y la mente de todos.
Piense en la diferencia entre trabajar con gente que está en sus cargos "por
tener algo que hacer", frente a aquellos que están en sus puestos "por hacer
algo".

En el proyecto del diseño del computador, Data General hizo grandes

esfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; no
siempre será necesario este grado de compromiso para la realización de un
trabajo. En cambio, lo que sí debe hacer, es asegurarse de que su equipo esté
tras el proyecto, trabajando en la misma dirección para conseguir las metas, en
lugar de interponerse actuando como obstáculo para el progreso. Para lograrlo,
más que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar las
instrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembros
del equipo se sienta participes de una gran aventura y que guiados por una
visión compartida sientan que sus esfuerzos los llevarán al éxito.

Las compañías excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen

valores articulados de manera clara que les indican la forma cómo han de
desarrollar sus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en
el grupo un credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos
valores y adherirse a ellos les llevará al éxito. Las investigaciones han
demostrado que el compromiso, la lealtad y el orgullo por la organización, así
como la productividad organizacional están directamente relacionados con la
claridad, el consenso y la intensidad de las normas y los valores
organizacionales. La correspondencia entre valores individuales y los
organizacionales afecta significativamente los niveles de compromiso
individual, la buena voluntad para el trabajo duro, el vínculo con los clientes y
los niveles de satisfacción y efectividad en el trabajo.

Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el éxito

de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo auto dirigido. Los
programas de calidad total en compañías como Motorola, Hewlett-Packard,
Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de la
aceptación de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas de
cómo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarse
utilizándolas.

Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazón" de los

miembros del equipo de su proyecto. No cometer el error de creer que a las
personas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementos
de salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a corto
plazo, usted no puede comprar el compromiso de las personas. Los gerentes de
proyecto que tienen éxito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos por
su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no financieros).
El reconocimiento verbal del desempeño ante los demás y las recompensas
visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, son formas
poderosas para lograr la atención de la gente. Un alto ejecutivo bancario colgó
una gran campaña en la mitad de la oficina.

Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se

entusiasme. He aquí las cinco de mayor éxito:

1. Crear posibilidades desafiantes.

2. Inspirar en el equipo una visión compartida.
3. Hacer visibles las realizaciones.
4. Dar más poder a su personal.
5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen".

REGLA NÚMERO SIETE

Informe a las personas relacionadas con el proyecto.
Es claro que el éxito de un proyecto se debe principalmente a las personas
que participan en él. La comunicación del personal es un factor muy
importante, debido a que eso logra un buen desempeño. Aunque a veces no
nos mantenemos informados entre los integrantes de un equipo de trabajo, o a
nuestros colegas y a veces ni siquiera a nosotros mismos. Los problemas de
comunicación son más frecuentes de lo que cualquiera quisiera admitir. Allí
nos damos cuenta cómo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto
de vista diferente.
Existen varias razones que encajan en dos categorías de barreras personales
y organizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como
emociones preocupaciones, experiencias pasadas, entorno físico (como el
ruido de las máquinas o las interrupciones telefónicas), soñar despierto,
actitudes defensivas y sobrecargadas de información. Muchas veces los
integrantes de los equipos de trabajo de un proyecto en una empresa le dan
mucha importancia a las barreras que tienen para desarrollarse y lograr un
buen desempeño. Esto a veces se debe a que un grupo de trabajo o un equipo
de un proyecto incluyen a personas de diferentes departamentos, que utilizan
lenguajes diferentes, que tienen diferentes objetivos y que han tenido distintos
tipos de capacitaciones o entrenamiento. Pero aun así, todos ellos deben
trabajar juntos en una misma actividad.
Entre las barreras organizacionales que impiden la comunicación se
encuentran una estructura organizacional que se encarga de separar los
departamentos, información incompleta o de su transmisión defectuosa y las
presiones de tiempo. Podríamos encontrar otros motivos ya sean negativos o
positivos para la comunicación entre un equipo de trabajo, pero el asunto es
saber cómo superar las barreras que cada uno tiene y para esto nos
necesitamos hacer unas preguntas:
 ¿Qué se necesita para hacer llegar el mensaje con más efectividad?
 ¿Qué debe hacerse para llegar a ser un mejor escucha?

como emisor del mensaje, para lograr que el mensaje llegue a los demás, el
punto clave es hacer que el interlocutor escuche con atención lo que se le está
diciendo. Para transmitir un mensaje de manera eficiente:
 Toque a los demás allí donde están. Nos debemos dar cuenta lo que a
las demás personas les pasa por su mente, por ejemplo ¿Qué necesidades
o problemas están pensando?, ¿Qué palabras serán más significativas
para ellos?, esto es para que las ideas se transmitan de tal manera que
para los demás sea fácil captarlas.

 Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su

mensaje. La gente percibe el mundo a su alrededor según sus propios
puntos de vista, que pueden no ser iguales a los de uno. Por lo que, es
necesario entender los intereses y necesidades de las demás personas con
quien tratamos de comunicarnos. La mejor forma de cautivar su atención
es haciendo uso de lo que los publicistas llaman venta de beneficios.

 Mantenga viva la atención de su interlocutor. Podemos lograr ser

mejores comunicadores cuando mantenemos información de manera
regular, ya sea de manera formal e informal. Por ejemplo los errores que
cometen los gerentes de un proyecto es la falta de comunicación con los
integrantes del equipo de manera coherente y permanente. Podríamos
decir que a nadie le gustan las sorpresas, ni al jefe, ni a los miembros del
 equipo, por lo que debemos mantenernos informados y mantenerlos
informarlos.

 Comuníquese en forma afirmativa y comprensiva. Hay muchas

personas que piensan que ser afirmativos es querer imponer su punto de
vista y hacer que se cumpla, pero este tipo de comunicación es en
realidad agresiva.

La diferencia entre una comunicación que es afirmativa, una que es

agresiva y una que es sumisa, es que cuando se es agresivo uno solo promueve
sus propias ideas y trata de excluir las de los demás, cuando uno es sumiso,
son sus ideas las que se pierden y cuando uno es afirmativo, trata de
asegurarse que sus ideas sean escuchadas, pero asimismo trata de escuchar las
de los demás. El resultado de esto es una comunicación real y una mejor
capacidad de solución de problemas puesto que todas las personas ponen sus
ideas sobre la mesa y reciben la misma atención. En un trabajo en equipo, el
mejor resultado es que se mejora la comunicación y la capacidad de solución
de problemas.

Escuchar suele ser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas que se
han realizado de comprensión de lenguaje oral muestran que normalmente
oímos apenas una cuarta parte de la información que nos llega. Para lograr
escuchar mejor debemos seguir las siguientes disciplinas; prepárese para
escuchar, pare de hablar, escuche con comprensión, escuche todo lo que el
interlocutor tiene para decirle, este atento a lo que no se dice, preste atención a
la forma como se dicen las cosas, haga pausa y por ultimo retroalimente.

Escuchar es aún más importante que hablar.

Los pasos críticos para escuchar incluyen concentrarse en el mensaje,
escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las señales
verbales tanto como en las no verbales. Cualquiera puede hacerlo. No es
necesario esperar a que alguien haga algo distinto.

REGLA NÚMERO OCHO

 Estimule al personal estableciendo acuerdos
Aun cuando se planee o se hagan estrategias en un proyecto lo más
detalladas posibles, siempre habrá sucesos no previstos en el desarrollo del
mismo. Coordinar e integrar el trabajo de varias personas, muchas de las
cuales no rinden informes directamente, es fuente potencial de conflicto.
Hay conflictos porque hay interés. Los conflictos son la fuerza que libera la
imaginación de la gente. El conflicto es un proceso vigorizante que debe
manejarse, no eliminarse.
1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de
vista sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas.
2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la
forma de manejar un proyecto (requisitos operacionales, los acuerdos
interdepartamentales, los niveles de apoyo administrativo).
3. Opiniones técnicas. Cuando hay menos rutinas se presentan más las
diferencias sobre como ejercer las tareas. Se pueden solucionar pero en
cuanto a las especificaciones, ventajas y desventajas técnicas pueden
seguir presentes.
4. Asignación de personal y recursos. Pueden surgir conflictos de como
asignar las tareas del proyecto, ya que puede presentarse quejas ante
responsabilidades que aparentan no ser equitativos o que no van de
acuerdo a perfiles de los colaboradores del proyecto.
5. Costos y presupuestos. Siempre habrá diferencias en cuanto al manejo
del presupuesto y de la forma en que se gasta el mismo, ya que es la
parte principal de todo proyecto (plan de negocios).
6. Programas de trabajo. Siempre se pregunta ¿Qué tanto tiempo nos
llevará esto? Esto surge porque no siempre podemos estimar con
certeza el tiempo en el futuro sino más bien acercarnos muy bien a una
estimación.
7. Enfrentamientos interpersonales o de personalidad. Esto es en los
asuntos de estilo, posición social, poder, control que ejercen, autoestima
y amistades.
Manejo de conflicto durante el ciclo de vida del proyecto
 Tener clara la meta contribuye a reducir al mínimo los conflictos
disociadores. Comprometer a todas las partes que tienen que ver con el
proyecto puede ayudar a prever posibles fuentes de conflictos y también a
cimentar el espíritu de grupo, necesario para resolver las diferencias que se
presenten.
Los conflictos inician cuando el proyecto también lo hace, incluso en la
fase temprana de programación, por ejemplo sobre los programas de trabajo,
las prioridades, los nombramientos de personal y los problemas técnicos.
Los puntos de tensión se presentan por razones que varían a lo largo de la
vida del proyecto.
Entre más opiniones hay sobre la forma correcta de hacer el trabajo, mayor
será la necesidad de emplear técnicas de solución de problemas. En la fase
principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen que ver con
aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estos conflictos
requiere esfuerzos permanentes para mantener la atención de la gente y
supervisar el desarrollo del trabajo. Pronosticar, adelantarse a los
acontecimientos y comunicar las necesidades y cambios de personal pueden
reducir la ansiedad y la agitación.
Hacer saber cómo será la vida cuando termine el proyecto también ayuda
a mantener la atención de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensión
y el estrés que se generan cuando se acercan las fechas límites previstas.
Cómo establecer acuerdos
El hecho de persuadir a otra persona o departamento para que adopte el
punto de vista que usted tiene, o para que acoja sus solicitudes de respaldar el
proyecto, se complica por el hecho de que usted generalmente no tiene el
"poder de la jerarquía". La expresión del conocimiento del experto consiste en
comunicar sus ideas, mostrando la lógica de su razonamiento.
El problema más importante cuando se trata de fundamentarse en la
lógica y la razón para manejar las diferencias es simplemente que no siempre
prevalece la razón. La lógica, los datos y la razón no siempre apuntan a
encontrar una solución aceptable para la otra parte. Los puntos de vista
encontrados no pueden resolverse lógicamente cuando ambos están
fundamentados en racionalidades sólidas.
Hay cuatro aspectos que pueden ayudar a que se llegue a un consenso entre las
partes.
1. Trabajar para establecer un terreno común. El paso más importante
para tratar de lograr acuerdos es construir unas bases sólidas. Lo que
hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los desacuerdos,
es muy difícil esperar que se genere una atmósfera de cooperación si
desde el comienzo del diálogo se hace a un lado a las personas. Los
puntos de vista encontrados no sólo se resuelven con lógica. Hay que
buscar los puntos en común.

2. Ampliar las áreas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las

áreas en las que hay acuerdo. La clave para pasar de debatir a construir
es un intercambio de planteamientos.
Lo que hay que hacer es formular planteamientos que estimulen a la
otra persona a hacer lo mismo: “Si usted estuviera dispuesto a hacer X,
entonces yo estaría dispuesto a hacer Y”.
El proceso de establecer se facilita si:
 se permite a cada persona exponer su posición sin interrupciones

 se asigna un corto tiempo para preguntas y aclaraciones y

 se hace la pregunta: "¿Cómo puede cada uno de nosotros lograr lo

que quiere?"

3. Recoger información. Trabajar con asuntos fundamentales -"¿quiénes

están en conflicto?", "¿quién puede resolver los conflictos?" y "¿está
disponible toda la información?"- ayuda a crear las bases del diálogo.
Los desacuerdos acerca de "lo que debería hacer sucedido" a menudo
entran en esta categoría. Analizar quién debe estar incluido en las
negociaciones es una forma de determinar qué tipo de información se
 requiere para llegar a un acuerdo. Esta técnica obliga a reflexionar
sobre, "¿quién se verá afectado por este acuerdo?"

4. Concéntrese en los problemas, no en las personas. Cuando usted

siente que tiene que defenderse de ataques personales, es normal que su
respuesta revista una de las dos formas siguientes. Usted contraataca, lo
cual solamente aumenta el desacuerdo y hace mínimas las posibilidades
de llegar a un terreno común, o se retira.

Dado que los buenos gerentes y líderes de los contingentes de trabajo

deben ser hábiles como negociadores, en su repertorio debe figurar cada una
de las nueve técnicas siguientes:
1. Sea directo.
2. Señale el comportamiento.
3. Evite las disputas.
4. Tenga en cuenta las limitaciones de la lógica.
5. Sepa qué es lo que quiere y pídalo.
6. Insista en sus expectativas con firmeza.
7. No se justifique.
8. Evite las expresiones que puedan irritar a los demás.
9. Propicie las soluciones alternativas.

REGLA NÚMERO NUEVE

Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás
El éxito de un trabajo efectivo y un grupo de trabajo de alto rendimiento
es encontrar los mecanismos para ampliar sus facultades y las de los demás.
Aumentar el poder de las personas genera la energía necesaria para poder
lograr continuamente el éxito.
 La mayoría de las personas pensamos que lo que nos hace falta para ser
exitosos es el tener más poder, sin importar el nivel en el que se trabaje
consideran que se hubiera hecho algo mejor si tuviera más poder. Es un
hecho que a todos nos han enseñado que el poder está asociado con la
autoridad y con la posición en la jerarquía que ocupamos, siendo que esta es
una visión muy limitada, pues se cierra a pensar que el poder es una cantidad
fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana el otro lo pierde,
cuando que el poder es algo dinámico y cuyo potencial es algo infinito. El reto
de cualquier empresa o persona es encontrar las formas de aprovechar esta
fuente de energía, capturarla y canalizar sus fuerzas, haciendo con esto
sentirse más ricas y más fuertes a las personas. La palabra poder significa
“ser capaz de”, es decir lo importante de tener el poder es ser capaz de lograr
que algo se haga y que esto dependa tanto del esfuerzo personal como de los
recursos asociados con la posición que se ocupa.

Fuentes de poder

Según se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seis

fuentes siguientes:
1. Poder de retribución, basado en la apreciación de que otra persona
tiene la capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que
nosotros deseamos.
2. Poder de coerción, sustentado en la apreciación de la capacidad que
tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.
3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra
persona digamos el "jefe", posee el derecho legítimo de exigirnos cierto
tipo de acciones y de que nosotros tenemos la obligación social de
cumplir con ellas; se conoce generalmente como "poder institucional" o
"autoridad formal".
4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra
persona, en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitará
una relación interpersonal favorable y cimentará el respeto mutuo.
5. Poder de experto, nacido en la percepción de que otra persona dispone
del conocimiento o de la información relevante para ejecutar la tarea o
resolver el problema que tenemos.
 6. Poder de la relación, basado en la convicción de que existe una
relación de trabajo de mutuo interés entre nosotros y otra persona.
Las primeras tres fuentes de poder: de retribución, de coerción y de
legitimidad, constituyen las bases del poder que da la posición. Dependen de
la posición que la persona tenga. En cambio los últimos tres: de referencia, de
experto y de la relación son las fuentes del poder personal, hacen parte de las
características personales de quien tienen la posición. La manera de cómo
puede usarse el poder de acuerdo a la posición, es limitada ya que no siempre
el superior en la jerarquía es el que manda o se encarga de aspectos tales como
el aumento de sueldos o despidos de trabajadores.

Como se distribuye el poder

Se ha visto de manera sistemática que las unidades menos eficientes son

aquellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto
rendimiento, los gerentes comparten el poder teniendo como consecuencia que
en las unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sientan
que pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere, en el
pensamiento gerencial contemporáneo se sostiene que lo que genera
corrupción es la falta de poder y no lo contrario.

Guías para el empleo efectivo del poder

Cuando se emplea el poder, las personas pueden responder de tres formas.

1. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pide
de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo.
2. Pueden cumplir: siguen sus instrucciones porque consideran que deben
hacerlo, pero probablemente no hagan más de lo mínimamente
necesario.
3. Pueden resistirse no haciendo lo solicitado o rebelándose.

Desarrollo y empleo del poder de referencia

El poder de referencia se desarrolla cuando los demás participantes en el

proyecto le respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende
de la manera como usted trate a los demás. Es esencial interactuar cara a cara
con cada persona del equipo. Otra forma de crear poder de referencia es dando
ejemplo con nuestro actuar.

Desarrollo y empleo del poder de las relaciones

El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo

uso de su habilidad para escuchar, para la mayoría de las personas es claro el
hecho de que estamos dispuestos a hacer más por un amigo que por un
conocido. En la medida en que se conoce a los miembros del equipo o del
contingente de trabajo, e igualmente importante, a medida que ellos lo
conocen a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo.

Desarrollo y empleo del poder de experto

Una persona no puede influir en los demás siendo solamente un técnico

experto, ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente
confiable de información y asesoría. Hay muchos factores que facilitan este
proceso; asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenerse la
imagen de experto a menos que conozca los últimos avances en su campo y se
mantenga activo profesionalmente.

Empleo del poder de la legitimidad

La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se

encontrará con una menor resistencia al facilitarles a los demás el camino para
cumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso del
personal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias de
condición social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayor
que usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para hacer
una solicitud cortés se utiliza la expresión por favor.

Empleo del poder de retribución

 La forma más común de usar el poder de retribución es dar a la gente
beneficios tangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez
se presentan las condiciones ideales para hacer uso del poder de retribución.
Muchos gerentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que
dificultan el uso de incentivos individuales. Además, para muchos tipos de
tareas no existen indicadores de desempeño y el comportamiento de las
personas no es fácilmente observable.

Empleo del poder de coerción

Solo cuando sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto

efectivos evitan usar el poder de coerción porque pueden crear resentimiento y
erosionar la base de su poder personal. Con la coerción no hay forma de lograr
que la gente se comprometa; aun lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve
difícil. La coerción es más apropiada para detener los comportamientos que
van en detrimento de la organización (por ejemplo, robo, sabotaje, violación,
de reglas de seguridad o insubordinación). Las estrategias de "disciplina
positiva" más que asustar a la gente con amenazas o castigos, están dirigidas a
hacer que los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos
problemas.

He aquí algunas guías para hacer uso de una disciplina positiva:

 Haga saber a las personas cuáles son las reglas y cuáles las sanciones
por violarlas.
 Aplique la disciplina rápidamente y en forma coherente.
 Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos.
 Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos.
 Permanezca calmado y evite mostrarse hostil.
 Haga uso de las sanciones apropiadas.
 Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.

REGLA NÚMERO 10
 Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas

No existe una vía rápida para llegar al futuro. Toda organización que
quiera ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe
introducir innovaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes
asumen y alientan la creatividad. El tema de la creatividad y la innovación
puede mirarse tanto desde la perspectiva de la organización como desde la
perspectiva de los integrantes de su equipo. No obstante, resulta útil explorar
primero cuáles son los factores que impiden que las personas enfrenten los
problemas con creatividad y cómo usted podría ejercer control sobre esos
factores.

Escollos para la creatividad

El comportamiento creativo es la expresión de la capacidad creadora.

Una de las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo
podría ser la inhibición que experimentan las personas del equipo del proyecto
o contingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de
ser evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos
escollos para el desarrollo del potencial creativo.

Las prácticas gerenciales y las políticas organizacionales que fomentan

reacciones tan negativas ocultan la expresión del talento creativo. La
inestabilidad organizacional también puede inhibir las expresiones creativas.
Las organizaciones sin estabilidad resultan impredecibles a los ojos de sus
miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Un alto grado de formalismo
interfiere las comunicaciones entre unidades y desestimula la experimentación
o búsqueda de nuevas alternativas o métodos. La centralización restringe el
libre intercambio de información y retrasa las comunicaciones. Estas demoras
apagan el entusiasmo, incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la
probabilidad de que se pierda o distorsione la información.

Cómo propiciar la creatividad y la innovación

 Los estudios señalan a los refuerzos, metas, fechas límites (como los
mojones), esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que
facilitan la creatividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles más altos de
innovación, promoviendo políticas y prácticas que estimulen la creatividad
individual.
El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de
comportamiento, está influido por sus resultados. Las fechas límites y la
creatividad no necesariamente entran en conflicto. Es claro que la imposición
de fechas límites muy estrechas pueden llegar a ser demasiado severas y forzar
a aceptar la primera respuesta creativa. Abunda la evidencia de los esfuerzos
conscientes para evitar la inmediata aceptación de las "primeras" soluciones
pueden mejorar los esfuerzos creativos. En varios estudios los grupos
trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solución. Se les dieron entonces
instrucciones para que dejaran esa solución de lado y encontraran una
segunda. Invariablemente ésta fue mejor que la primera, que era más
convencional.

Los individuos deben ser libres para crear.

Sin embargo, la libertad y la autonomía pueden interpretarse de muy

diversas maneras. Es importante sentirse libre de hacer el ridículo y de
experimentar temor, así como lo es tener la oportunidad y el tiempo para
comprometerse en la preparación, incubación, reflexión, y demás elementos
del proceso creativo. Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad
debe identificarse, alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y
utilizarse. Su reto como líder es ser sensible hacia la manera de proveer
ayudas, metas y fechas límites, prolongar los esfuerzos y medir la libertad y
autonomía para alentar la creatividad.

Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales

tienden a ofrecer metas y fechas límites que propician la creatividad y la
innovación. Se confirma la máxima que dice que "la necesidad es la madre de
la inventiva". Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren
soluciones innovadoras y creativas cuando no saben qué se necesita. Las
firmas exitosas de alta tecnología estimulan a sus ingenieros de desarrollo de
nuevos productos que "salgan al terreno". Si no se hace así, se corre el riesgo
de que no se les comunique adecuadamente la identificación de una
determinada oportunidad de mercadeo.

Cómo desarrollar mejores ideas

¡Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el

proyecto se detenga, o se pierda la armonía o, cuando para solucionar un
problema, se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o
facilitar las expresiones creativas.

Hay que estar en guardia contra el sinnúmero de "observaciones

destructivas" que afloran y tienden a ahogar las energías creativas ya que
resultan ilógicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lógicas Podrían
desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen su capacidad
y la de los demás en las cuatro áreas siguientes:

1. La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la

existencia de un problema, para cortar con los malentendidos, con la
falta de evidencia, con las concepciones erróneas y con otros obstáculos
que ocultan la percepción del verdadero problema.

2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones

alternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la
ley de los grandes números de la teoría estadística, aplicada a la
solución de problemas. En otras palabras, cuantas más ideas tenga,
mayor será la probabilidad de tener buenas ideas.

3. La originalidad puede verse desde diferentes puntos de vista. En la

práctica diaria de resolver problemas no se requiere novedad total o
completa originalidad. La originalidad requerida tiene que ver con
encontrar nuevas formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas
formas para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o
una nueva modificación de algo para que se ajuste a una condición
existente.
 4. La flexibilidad es la disposición que se tenga para considerar una
amplia gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los
intereses de todas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en
una idea, técnica o punto de vista particular, usted debería empezar por
recordar que si una solución no funciona, el problema podrá enfrentarse
desde un ángulo distinto. Ocasionalmente

Camino a la meta final

En resumen, después de leer sobre estas diez reglas se dice que las
primeras cuatro permitirán desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la
vez sólido y suficientemente flexible como para manejar los problemas
inesperados pero inevitables. Será un plan con el que los miembros del equipo
puedan comprometerse.

Por su parte las últimas seis reglas están diseñadas para ayudar a manejar
el plan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Permitirán enfrentar los
problemas antes que de que éstos se vuelvan tan graves que saquen a uno del
proyecto. Se reducirán al mínimo los inconvenientes inesperados y el equipo
los manejará con mayor eficiencia.

La clave para ir rápido es empezar despacio. Hay que tomarse el tiempo

necesario para construir un plan sólido.

Es importante recordar que para cada uno de los proyectos y contingentes

de trabajo debe determinar:

 Las metas del proyecto

 Los objetivos del proyecto
 Los puntos de control para supervisar el progreso
  Las actividades que deben completarse
 Las relaciones entre las actividades
 Los estimativos de tiempo para las actividades
 El programa de trabajo para el proyecto

Además es necesario tener en cuenta desarrollar y fortalecer nuestra

capacidad como director para que el proyecto y el desempeño del contingente
de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilita cuando se:

 Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo

 Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas
 Informa a aquellos que están relacionados con el proyecto
 Anima a las personas, estableciendo acuerdos
 Aumenta su poder y el de los demás
 Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad

Estas son las diez reglas aplicadas por los líderes exitosos de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo. Se nos dice que ahora que ya las
conocemos y sabemos cómo aplicarlas, lo único que falta es empezar a
hacerlo.