Tema 4

La prensa

1. Mercado de prensa y de las revistas en España

1.1. Tamaño del mercado
Desde especialmente 2020. Las redacciones de los medios (nacionales e
internacionales) han experimentado una revolución hacia lo digital. A pesar de esto,
el papel es un sinónimo de prestigio y credibilidad.
Es por esto que las editoriales se encuentran con el reto de reinventarse y encontrar
nuevas formas de rentabilizar sus ediciones impresas.

Los ingresos que provienen de la venta de periódicos y de la publicidad en ellos

sumaron un total de 1.104 mill. de euros de 2023. Esto supone un decrecimiento de
unos 15 mill. en 2022. Se prevé que haya una tendencia regresiva en los próximos
años hasta llegar por debajo de los 1.045 mill. en 2027.

Los ingresos generados en españa por publicidad en la prensa impresa en 2023 fueron
de 302 mill. de euros y de 375 mill. en prensa digital.
Esto es un decrecimiento de unos 8 mill. respecto al año anterior en prensa imprenta,
y un crecimiento de 19 mill. en prensa digital.
El primer año en el que los ingresos por publicidad en prensa digital superaron a los
de prensa impresa fue en 2020.
Se prevé que los ingresos publicitarios de la prensa impresa se sitúen por debajo de
300 mill. de euros en 2024.

El perfil del lector de prensa diaria tanto impresa como digital (41.8% de la población
total) son hombres de nivel socioeconómico alto, que trabajan y viven en grandes
ciudades de más de 500.000 habitantes y de una media de edad de unos 47 años.
El lector de suplementos (5.4% de la población total) son mujeres profesionales cuyo
nivel socioeconómico es alto, habitante de Madrid capital y de una media de edad de
51 años.
Los lectores de revistas (30.3% de la población) son mujeres profesionales de nivel
socioeconómico alto, viven en Madrid/Barcelona, media de edad 47 años.

El 22.3% de los lectores en España tienen 45-47 años. Por otro lado, solo el 4.8% de
los jóvenes de entre 14-24 años consumen periódicos.
1.2. Números de rivales y alcance de la rivalidad competitiva
Prisa Noticias engloba marcas informativas con vocación global. Destacan: El País,
AS, Cinco Días…
En 1976 se fundó El País, hoy en día se puede consultar en diversos formatos. Es el
medio líder español, tiene más de 75 millones de navegadores únicos y más de
250.000 suscriptores digitales. Tiene 785.000 lectores diarios de la edición impresa.
En RRSS cuenta con más de 20 millones de seguidores.
Tiene trabajando a 400 periodistas que trabajan en 5 ediciones digitales: España,
América, México, Brasil y elpais.cat, la edición del diario en catalán. El diario tiene
redacciones en Madrid, Barcelona, México, Washington y São Paulo. Su actual
directora es Pepa Bueno.

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Vocento se crea en 2022 por la fusión del Grupo Correo y Prensa Española. El Norte
de Castilla de 1854 es su diario más antiguo. En 1891, Torcuato Luca de tena funda la
revista Blanco y Negro y en 1903 el ABC.
Son 345 mill. de euros sus ingresos totales de explotación, con un incremento del
5.2% frente a 2021.
Más de la mitad de los ingresos publicitarios (50.7%) vienen de lo digital. Sus
suscriptores digitales de pago aumentaron un 28% hasta llegar a 115.000.
El suplemento dominical XL Semanal es el más leído en España con más de un
millón de lectores.
El CEO de Vocento es Luis Enríquez, el 45% de su plantilla son mujeres, pero este
número se reduce en cargos directivos. La directora general de ABC es actualmente
Ana Delgado Galán.

Prensa Ibérica nace en 1978 de la mano de Javier Moll y Arantza Sarasola

(presidente y vicepresidenta). En 2019 compra el Grupo Zeta, crean un grupo de
medios que supera los 2.2 mill de lectores diarios y los 25 mill. de usuarios mensuales
en internet. Esto convierte a Prensa Ibérica en el grupo líder de la prensa regional y
local en España al sumar 25 cabeceras impresas y digitales en 11 comunidades
autónomas y una docena de revistas.
La compra del Grupo Zeta supone la incorporación de nuevos periódicos diarios y
revistas líderes en sus regiones.

Unidad Editorial ha superado los 25 millones de seguidores diarios. El Mundo fue

fundado en 1989 por Joaquín Manso. Es el segundo periódico español por difusión y
audiencia. Tiene 440.000 lectores.
Marca es el diario deportivo líder en ventas y el más leído en España. Se fundó en
1938, se considera el diario deportivo más completo y abierto a todas las modalidades
deportivas. Su director es Juan Ignacio Gallardo. Tiene más de 890.000 lectores
Expansión lo dirige Ana I. Pereda. Es el diario “salmón” líder de la prensa económica
en España en difusión, implantación y credibilidad en los sectores económicos,
financieros y de empresas. Tiene 177.000 lectores.

En 1881 nació Grupo Godó en Barcelona con la fundación de La Vanguardia. Al

frente de este grupo han estado 5 generaciones de la familia Godó.
La Vanguardia, dirigido por Jordi Juan, es el tercer diario de España y líder en
Cataluña. Ha superado los 100.000 suscriptores digitales y más de 60.000 lectores
compraron en periódico impreso. En la redacción trabajan 200 periodistas.
Mundo Deportivo es el diario deportivo más antiguo de España y tercer medio
deportivo más leído, por detrás de Marca y As.

Grupo Joly se fundó en Cádiz en 1867 por Federico Joly Velasco, impresor y editor
gaditano y nace con su histórica cabecera Diario de Cádiz en una época de esplendor
cultural y político, heredera del desarrollo del comercio marítimo y del impulso
lineral de la Constitución de Cádiz de 1812.
El Grupo Joly inicia su expansión fuera de Cádiz en 1999 con la fundación de Diario
de Sevilla. Este grupo está en expansión con 9 periódicos, emisoras de radio y
empresas auxiliares.

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 Con la introducción del grupo Almería, la penetración en las diferentes provincias
andaluzas es casi completa.
Los diarios digitales del Grupo se caracterizan por su información actualizada:
noticias al minuto, suplementos especiales on-line y un enfoque 100% andaluz.
Informaciones que prestan una mayor atención a la noticia más inmediata y cercana, a
aquello que sucede en ese mismo momento a nivel local.

Promecal surge en el 2000, pero varias de sus cabeceras son de finales del siglo XIX.
Tiene servicios de TV, radio y prensa, además de servicios multimedia y su ámbito
geográfico de acción es Navarra, La Rioja, Castilla y León, Madrid y Castilla La
Mancha.
Edita 13 cabeceras con una estrategia que se basa en tres modelos:
- El concepto tradicional de prensa diaria (cuatro cabeceras).
- Modelo de ediciones de fin de semana (cuatro publicaciones).
- Concepto de prensa de distribución gratuita (cinco publicaciones).
Con esta diversificación en la línea de negocio busca responder a la realidad editorial
y demográfica propia de cada territorio. Del papel a la app, abierta en las ediciones de
fin de semana, las cabeceras cuentan con una edición digital.
1.3. Grado de integración horizontal y vertical
● Grado de integración vertical: es alto en la prensa, siendo parte de grupos que
tienen también televisiones y radios.
Estas integraciones conllevan costes de capital a la vez que disminuyen la
competencia en el mismo sector de actividad y, en algunos casos, puede no
producir el efecto esperado.

● Grado de integración horizontal: es alto ya que cada uno de los grupos

empresariales principales tienen muchas cabeceras, pero es un mercado
concentrado en el que existen pocas empresas que resulten económicamente
rentables.
Según estudios: “las estrategias de integración horizontal desarrolladas en el sector de
la prensa ofrecieron aceptables resultados en la década de los noventa cuando el
sector experimentaba crecimientos por encima de los dos dígitos anuales, pero se
revelaron ineficaces en los períodos de recesión económica, coincidentes con la
transformación digital que debían acometer. Incluso la prensa regional, que logró
mantener su fortaleza durante buena parte de los años de la crisis, comenzó a
experimentar peores resultados desde mediados de esta década ́”.

Por la incertidumbre, la alta volatilidad de los mercados y la escasez de capital, la

actividad de fusiones y adquisiciones en el sector ha descendido. Sin embargo, sí que
se ve un buen número de operaciones de menor tamaño. Las grandes compañías
buscan pequeñas empresas que les ayuden a completar su oferta, a diferenciarse y a
evitar riesgos.
1.4. Canales de distribución
Los editores principales están preocupados por el descenso de los ingresos de los años
pasados. Pero lo que realmente les preocupa. es la distribución y comercialización, ya
que las noticias son “la materia más volátil del mundo”.
Por lo que uno de los problemas es que se producen siempre diarios que no se
venden. Son un perjuicio económico, porque tampoco son almacenables.

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 Por lo tanto, la reducción del número de ejemplares invendidos consiste en el control
de la distribución más que en la modificación de las reglas del juego del mercado.
Condicionan las ventas cosas como las noticias del día, la atracción de la primera
página…
Aparte de promocionar la venta por suscripciones o restringir el número de puntos de
venta, se han desarrollado análisis estadísticos con los que se trata de ajustar la
cantidad de ejemplares que se van a distribuir en cada punto de venta mediante IA. El
objetivo es minimizar las devoluciones y maximizar la demanda.
Con herramientas informáticas, los datos de ejemplares vendidos e invendidos del día
anterior se actualizan y se obtienen patrones de conducta de los compradores. Pero no
se puede predecir la importancia de algunos acontecimientos.
Se puede reducir la incertidumbre con algunos sistemas, como reducir puntos de
venta, obligar a que el vendedor corra los gastos de las devoluciones o implantar
máquinas de autoservicio. Pero no son soluciones muy rentables.

Si el diario se imprime en varias rotativas repartidas por la geografía española, es

necesario que sean las delegaciones territoriales las que realicen las previsiones. Los
costes de una mala previsión son altos y compensan el trabajo de un equipo
especializado que conoce el comportamiento de las ventas y que se ayuden de
herramientas estadísticas individualizadas.
La verdadera revolución de la prensa gratuita se encuentra en la distribución. El
rotativo se distribuye sólo entre las 7:30-9:00 de la mañana en el transporte público.
Así se vende la publicidad como Prime Time ya que la atención del lector aún no se
ha distraído con los quehaceres cotidianos.
Por lo tanto, este tipo de publicaciones se sirven de publicidad pagada para ofrecer los
diarios gratis.

La clave está en que las camionetas de distribución siguen rutas diferentes a las
tradicionales. Durante años, las empresas de comunicación han irrumpido en hoteles,
supermercados, hospitales…
Esto tiene dos ventajas esenciales: mientras que el número de puntos de distribución
aumenta, los ejemplares que no se venden no se tienen que devolver. (Los destruyen
los servicios de limpieza de las ciudades).
En España, los puntos de venta tradicionales (quioscos) pasaron de 7.600 en 2012 a
4.250 en 2023 (un 44% menos).
1.5. Ritmo del cambio tecnológico
Uno de los desafíos de la edición escrita es encontrar modelos de negocio que les
permitan hacer frente a la pérdida de lectores. Para esto, deben confiar en las nuevas
tecnologías.
Esto supone potenciar la tecnología, la gestión de datos y los modelos por
suscripción, especialmente.
Un driver de crecimiento significativo para un sector donde la gestión de los datos
será clave a la hora de conocer a sus clientes será la inteligencia artificial. Así como
la generación de texto/ilustración/gráficos para reducir la carga de trabajo.
Soluciones de la IA que ayudan al periodismo a ser más eficiente:
- Para redactar. El algoritmo lee datos, detecta el punto de interés por unos
criterios y escribe la noticia con plantillas y la vincula con otras noticias
relacionadas.

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 - Mejorar las recomendaciones de contenido, personalizando el formato según
las preferencias de cada persona.
- Predecir el comportamiento de los lectores.
- Maquetar las ediciones en papel.
- Detectar cambios en variables que les permitan localizar noticias de última
hora.
- Aumentar la trazabilidad de las noticias y combatir las fake news.
1.6. Economías de escala y de gama
1.6.1. Economía de gama o de alcance
Los principales grupos de edición escrita, con la expansión demográfica,
tratan de conseguir una economía de alcance o de gama. Al diversificar su
producción en una amplia gama de productos, se disminuyen los costes.
El coste de los input se divide entre outputs, esto reduce el coste unitario de
los siempre y cuando aumenten las ventas totales.
Así, los costes se amortizan al estar disponibles sin costes suplementarios
para ediciones diversificadas. A las ediciones locales se les suma el coste de
la información local, la maquetación o una redacción local, pero este coste se
divide entre un número mucho mayor de ventas totales.
Es más rentable que un editor tenga diez ediciones a que diez editores
realicen diez ediciones
1.6.2. Economía de escala
La prensa es una industria que crea prototipos. Deben generar uno cada día
con altos costes de producción. Es un prototipo caro de producir pero barato
de reproducir. Según se van imprimiendo ejemplares, baja el coste medio.
Los medios impresos obedecen a una economía de escala que sólo funciona si
cuentan con unas ventas mínimas.
Hay una talla mínima eficiente que asegura la supervivencia, ya que atrae a
los anunciantes. En el caso de los diarios nacionales, la talla mínima es muy
elevada, y más baja en el caso de las publicaciones más especializadas.
1.7. Ubicación particular o de cluster
La prensa no suele organizarse en clústeres porque sus redacciones se sitúan en los
centros de las grandes ciudades. El flujo comercial es unidireccional. De los centros
grandes, se van desplegando hacia los núcleos donde la población es menor. Los
grandes diarios centrales, al poder gastar más dinero en temas de interés nacional, la
circulación de prensa va en forma de paraguas. (Del centro a la periferia.)
Sí que están organizados en clústeres el nuevo sector de las TI.
Organizarse en clústeres les permite mejorar la competitividad. Los clústeres
consiguen convertirse en centros de referencia desde los que hacer presión a los
poderes públicos para crear políticas que favorezcan sus intereses empresariales y
regionales.
Buscan el crecimiento del sector a través de la cooperación, el intercambio de
experiencias, la formación y la especialización profesional para conseguir una mayor
participación de las empresas que los componen en proyectos tecnológicos nacionales
e internacionales orientados a la modernización de los sectores tradicionales.
1.8. Barreras de entrada y salida
No existen barreras de entrada normativas ni tecnológicas que impidan el
establecimiento de nuevos competidores. Lo que se podría considerar la mayor

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 barrera de entrada es la inversión inicial. Aunque si se trata de un diario de prensa
escrito provincial o local, será una inversión pequeña.
La maquinaria está en el mercado y es accesible, no es necesario ser propietario de la
misma, se pueden subcontratar los servicios de edición y distribución.
El suministro de la información está asegurado gracias a la gran presencia de agencias
de noticias, y el personal se contrata del mercado laboral.
La única barrera apreciable son los costes irrecuperables e imprescindibles para entrar
en el mercado.
Por otro lado, la implantación y difusión ganada por diarios entre sus lectores pueden
dificultar la entrada de nuevos periódicos.
1.9. Rendimiento del sector
El sector de la prensa es un mercado dual que cobra dos veces: a los compradores o
suscriptores, y a los anunciantes.
Se da así una subvención cruzada, ya que la publicidad subvenciona un precio de
venta por debajo del coste de producción. El editor tiene que buscar a un tipo de
lector al que le interesen los anunciantes.
Las revistas, por otro lado, tienen un papel destacado en la información del
consumidor ya que permiten descubrir nuevos productos. La prensa diaria segmenta
su audiencia por motivos políticos y las revistas lo hacen según los productos que
venden. Abren sus páginas a la publicidad más especializada y tienen como objetivo
vender.
Los costes fijos son mucho menores que los de la prensa general, pero su penetración
está bajando también.
Estrategias para rentabilizar la inversión de las ediciones digitales:
- Modelo de pago: suscripción a los contenidos off y online. Se impide el
acceso a las noticias a usuarios no suscritos.
- Modelo mixto: pago y gratis. Algunas noticias son abiertas y en otras
necesitas acceso premium. Es la tendencia ppal. de los diarios españoles.
- Modelo de gratitud total: se tiene rentabilidad por la publicidad,
contabilizando el número de visitas de lectores. Es un sistema en declive.
La mayoría de internautas son miembros del modelo de gratitud total. Desde 2018 a
2023 ha ido aumentado este grupo (66%). Los siguientes son los que solo pagan por
noticias impresas (17%). Los usuarios duales pagan por noticias digitales e impresas
(9%). Solo el 4% paga por noticias digitales.
El lector intensivo es aquel que compra noticias impresas, valora la lectura de noticias
en formato impreso, a pesar del aumento de la digitalización. Prefieren los formatos
tradicionales y suelen diversificar sus fuentes de noticias. Se caracterizan por su
activa participación en discusiones sobre noticias, y por su fuerte compromiso con sus
fuentes informativas habituales.
Los menores de 45 años tienden a comprar más noticias impresas (32%) que los
mayores de 45 (23%).
Los más jóvenes tienden a la suscripción postal (11%) mientras que los grupos de
edad más avanzada comprar en el quisco (14%).
También existen diferencias significativas por sexo, la semana previa a la encuesta, el
34% de los hombres dijeron haber comprado prensa impresa, frente al 20% de las
mujeres.
La mayoría de las suscripciones se concentran en El País, El Mundo, La Vanguardia
y ElDiario.es.

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 La mitad de los encuestados en España (52%) está suscrito a más de un diario digital.
Socio Demográficamente, el comprador de noticias digitales en España tiene entre
18-24 años.

2. Soluciones/desafíos (profesionales)
- Captar y retener suscriptores: para retenerlos se les tiene que crear el hábito o que interactúen
al menos con 100 piezas al mes.
- Generar hábito en los usuarios: hay que ayudarles a optimizar su tiempo y automatizar las
tareas.
- Atacar el cansancio por la información infinita con productos finitos: crear newsletters y
podcasts de resúmenes o de nicho para que el usuario no se abrume con toda la cantidad de
información o de productos culturales que se actualiza a cada minuto.
- Suscripciones conjuntas a medios que no sean competencia.
- Cultura del deadline: Implantar una mentalidad operativa fuerte, un sistema de trabajo ágil
que reduzca el tiempo entre el diseño del producto y su lanzamiento.
- Estrategias medibles para recuperar la confianza del público.
- El desembarco del 5G: experiencias de usuario más audiovisuales y más inmersivas.
- La transformación digital de los medios regionales.
- Atraer nuevas audiencias: contar con la opinión de los jóvenes para atraer su atención.
- Periodismo de soluciones: aportar soluciones para los problemas que nos preocupan a todos.
- Buscar vías de financiación alternativas para medios locales.
- Ruptura de silos y equipos de innovación transversales: se necesitan buenos profesionales y
tiempo para que desarrollen su trabajo en equipos interdepartamentales.
- Recuperar a profesionales con experiencia, no privilegiar únicamente a profesionales jóvenes
con conocimientos digitales.
- Redacciones que sean reflejo de la diversidad social.
- Monetización del talento: comercializar el valor y talento de los profesionales “estrella” de los
medios.