Stop Doubling Down On Your Failing Strategy
Stop Doubling Down On Your Failing Strategy
Stop Doubling Down On Your Failing Strategy
Gustavo Brigante
La historia de HMV es
un ejemplo clásico de
lo que en la literatura
de gestión se conoce
como escalada del
compromiso:
aferrándose
demasiado tiempo a
una estrategia que
alguna vez tuvo éxito
Por supuesto, muchos
factores pueden
contribuir al fracaso
de una empresa
específica, pero en
casi todos los estudios
de casos académicos
sobre la desaparición
de un antiguo líder en
su sector, se demostró
que la escalada
desempeña un papel importante. El fracaso de Nokia, por
ejemplo, que está bien documentado, se debió en gran medida a la
continua inversión de la empresa en su sistema operativo
propietario, incluso cuando Android e iOS dominaban el
mercado.
Una vez que la escalada se afianza, puede ser difícil revertir, pero
puede reducir las posibilidades de caer en esa trampa. Uno de
nosotros (Sivanathan) y muchos otros académicos han
investigado las dinámicas psicológicas y sociológicas que
subyacen a la escalada desde muchas perspectivas académicas.
En las siguientes páginas nos basamos en este rico conjunto de
trabajos para ofrecer normas organizativas probadas y
comprobadas que ayuden a los directivos a diseñar sus procesos
de toma de decisiones. Pero primero veremos las causas de la
escalada.
¿Qué pasa
exactamente? La
investigación ha
identificado una serie
de sesgos que se
refuerzan
mutuamente y que
explican
colectivamente por
qué el juicio de las
personas puede verse
influido por un
compromiso previo
con un curso de
acción. Los seis más
importantes son:
La ilusión de control.
Este sesgo refuerza claramente los dos anteriores: la gente suele
sobreestimar su capacidad para controlar el futuro. En un
experimento, dos grupos de participantes compraron billetes de
lotería por 1 dólar. A un grupo se le asignaron números de
lotería aleatorios y se le preguntó a qué precio estarían
dispuestos a vender sus billetes. La respuesta media fue de
1,96$. El segundo grupo, a cuyos miembros se les permitía elegir
sus números, quería al menos 8,67$. El éxito anterior, como en
el caso de HMV, tiende a amplificar la ilusión; la gente se
atribuye rápidamente el crédito por los resultados de las
decisiones y también confunde haber predicho correctamente
el futuro con haberlo hecho realidad.
Ignorancia pluralista.
Los disidentes a menudo creen que son los únicos que tienen
reservas sobre el curso de acción y, en consecuencia, guardan
silencio. Otros, mientras tanto, interpretan su silencio como un
acuerdo. En casos extremos, esto puede provocar que todos
acepten una decisión en la que nadie crea. Jerry Harvey, de la
Universidad George Washington, llamó a esto la paradoja de
Abilene. Describió un viaje que él y su esposa y sus padres
hicieron una tarde del 104 de julio en el Buick de 1958 sin aire
acondicionado de sus padres de Coleman, Texas, a Abilene.
Todos habían accedido tácitamente al viaje, pero resultó que
ninguno de ellos había querido cogerlo.
Identificación personal.
Las investigaciones tanto en psicología como en sociología
sugieren que las identidades y el estatus social de las personas
están vinculados a sus compromisos. Por lo tanto, retirarse de
un compromiso puede resultar en una pérdida percibida de
estatus o en una amenaza para la identidad. Al mismo tiempo, a
ningún ejecutivo le gusta admitir que una decisión fue
incorrecta, porque la capacidad de tomar decisiones
inteligentes forma parte de lo que define a un buen ejecutivo.
Algún tiempo
después, cuando la
capacidad de
producción tuvo que
asignarse entre la
nueva tecnología de
microprocesadores y
la antigua de DRAM
(con la que varios altos
directivos de la época
seguían firmemente
comprometidos), los
directores ayudaron a
convencer a la
empresa hacia la
nueva tecnología
señalando la fórmula objetiva, que microprocesadores
favorecidos.
Miembro del Sí Sí Sí
equipo 1
Miembro del Sí No No
equipo 2
Miembro del No Sí No
equipo 3
Procedimiento
disyuntivo
(recuento por Sí Sí
criterio):
¿Cambiar de
tecnología?
Calibrar la diversidad.
Además de ampliar el equipo de elaboración de estrategias, las
empresas deberían aumentar su diversidad. Más de dos décadas
de investigación demuestra que diversos grupos producen
soluciones más innovadoras y creativas, resuelven mejor
problemas complejos y son más capaces de incorporar
información novedosa. Pero la diversidad debe calibrarse
cuidadosamente. Considere los dos equipos de la exposición
«Asegúrese de que sus equipos tengan subgrupos». En el equipo 1,
cada miembro es demográficamente único. El equipo 2, sin
embargo, tiene dos subgrupos distintos. La investigación
realizada por uno de nosotros (Vermeulen) muestra que los
equipos con subgrupos tienen más probabilidades de desarrollar
cursos de acción alternativos, porque es mayor la probabilidad de
que ningún disidente esté solo.
Edad 28 29 52 54
Tenencia 2 11 3 13
EQUIPO 2
Edad 28 29 52 54
Duda de modelado.
Los ejecutivos pueden hacer que la disidencia sea más segura para
los subordinados expresando sus propias dudas sobre una
estrategia actual. Sin duda, los líderes no están acostumbrados a
dudar de sí mismos, una situación reforzada por el hecho de que
los seguidores esperan que sean decisivos y tengan confianza.
Pero la payoff por admitir ocasionalmente alguna falibilidad
puede ser significativa.
CONCLUSIÓN
Por su naturaleza, una escalada del compromiso es difícil de
detectar. Más bien como la rana apócrifa que no sabe hasta
demasiado tarde que está siendo hervida, los ejecutivos
demasiado comprometidos tienden a ignorar las señales del
colapso inminente de su empresa. Precisamente por eso las
empresas tienen que establecer procesos organizativos y prácticas
como los que hemos expuesto: para animar a los directivos de
todos los niveles a tomar decisiones de manera más objetiva y
explícita, y considerar estrategias y perspectivas alternativas.
A(pp.version
110–117)ofofthisHarvard
articleBusiness
appearedReview.
in the November–December 2017 issue
NS
Niro Sivanathan is an associate professor of
Organizational Behavior at the London
Business School. His research explores how
social hierarchy, through the psychological
experience of status and power, regulates our
judgment and behaviors. He also studies how
our motivation to maintain self-integrity
influences decision-making. Twitter:
@Niro_Sivanathan.