Estrategia

Deje depordoblar su estrategia

Freek Vermeulen y Niro Sivanathan
fallida
De la Edición (Noviembre–Diciembre 2017)

Gustavo Brigante

Resumen. La gente tiene la tendencia a atenerse a un curso de acción existente,

sin importar cuán irracional sea. En la literatura de gestión, esto se conoce como
escalada del compromiso, y en casi todos los estudios de casos académicos sobre
la desaparición de un exlíder de la industria, desempeñó un papel importante. La
historia de la compañía musical británica HMV, cuyo director gerente descartó la
música descargable por considerarla «solo una moda pasajera», es un ejemplo
clásico.
La escalada del compromiso se explica por una serie de sesgos que se refuerzan
mutuamente, entre ellos: la falacia del coste irrecuperable, la aversión a las
pérdidas, la ilusión de control, la preferencia por la finalización, la ignorancia
pluralista y la identificación personal. Los autores describen seis prácticas que
pueden ayudar a contrarrestar estos sesgos: (1) Establecer reglas de decisión. (2)
Preste atención a las reglas de votación. (3) Proteja a los disidentes. (4) Considere
expresamente alternativas. (5) Separe la defensa y la toma de decisiones. (6)
Refuerce la anticipación del arrepentimiento. Los ejecutivos demasiado
comprometidos, escriben, son propensos a ignorar las señales del colapso
inminente de su empresa. Estas prácticas animarán a los directores de todos los
niveles a tomar decisiones de manera más objetiva. cerrar

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A finales de la década de 1990, la compañía de música británica
HMV estaba en la cima del mundo. Su modelo de negocio (operar
tiendas Main Street en las que los clientes podían navegar por una
amplia colección y escuchar las canciones con unos auriculares
en la tienda antes de decidir si comprar un CD) había
proporcionado a la empresa una envidiable cuota de mercado del
40% en Gran Bretaña.

El ascenso de HMV comenzó con la revolución de la música pop

de la década de 1960, cuando la compañía comenzó a ampliar sus
operaciones minoristas en Londres. Duplicó su tamaño en la
década de 1970 y a principios de la década de 1980 se había
establecido como el principal minorista especializado en música
del país. Abrió tiendas en Irlanda y Canadá en 1986 y poco
después en Estados Unidos, Francia, Alemania y Japón. En la
década de 1990 tenía más de 320 tiendas, unas 100 de ellas en el
Reino Unido. En 2002, HMV cotizó en la Bolsa de Londres,
valorada en unos 1000 millones de libras.

Sin embargo, para entonces, algunos empleados y analistas

habían empezado a expresar dudas sobre la sostenibilidad a largo
plazo del modelo de negocio de HMV. Aunque la llegada de los
DVD y los juegos de ordenador inicialmente impulsó los
beneficios de las tiendas, las cadenas de supermercados habían
comenzado a vender CD populares con descuento y, a principios
de 1998, Amazon comenzó a vender CD en línea. Unos años más
tarde, la música descargable apareció en Internet, que culminó
con el lanzamiento de la iTunes Store de Apple en 2003.
Pero la alta dirección de HMV se apegó obstinadamente a su
estrategia. En 2004, la empresa abrió su tienda número 200 en el
Reino Unido y comenzó a adquirir cadenas de tiendas rivales, a
veces por quiebra. En 2008, la empresa gestionaba una red global
de más de 600 puntos de venta. Ya en 2002, su agencia de
publicidad había intentado alertar a la junta de peligros
pendientes (minoristas en línea, música para descargar y
descuentos de supermercados), pero el director gerente de HMV,
Steve Knott, había rechazado con enfado la advertencia: «Nunca
había oído tanta basura. Acepto que los supermercados son una
espina en nuestro lado, pero no para la música en serio... el
comprador, y en cuanto a los otros dos, nunca los veo como una
amenaza real; la música descargable es solo una moda pasajera».

No hasta 2010 HMV abrió una tienda de música digital. Para

entonces, por supuesto, la empresa llegó demasiado tarde a la
fiesta y en enero de 2013 entró en quiebra.

La historia de HMV es
un ejemplo clásico de
lo que en la literatura
de gestión se conoce
como escalada del
compromiso:
aferrándose
demasiado tiempo a
una estrategia que
alguna vez tuvo éxito
Por supuesto, muchos
factores pueden
contribuir al fracaso
de una empresa
específica, pero en
casi todos los estudios
de casos académicos
sobre la desaparición
de un antiguo líder en
su sector, se demostró
que la escalada
desempeña un papel importante. El fracaso de Nokia, por
ejemplo, que está bien documentado, se debió en gran medida a la
continua inversión de la empresa en su sistema operativo
propietario, incluso cuando Android e iOS dominaban el
mercado.

Una vez que la escalada se afianza, puede ser difícil revertir, pero
puede reducir las posibilidades de caer en esa trampa. Uno de
nosotros (Sivanathan) y muchos otros académicos han
investigado las dinámicas psicológicas y sociológicas que
subyacen a la escalada desde muchas perspectivas académicas.
En las siguientes páginas nos basamos en este rico conjunto de
trabajos para ofrecer normas organizativas probadas y
comprobadas que ayuden a los directivos a diseñar sus procesos
de toma de decisiones. Pero primero veremos las causas de la
escalada.

Por qué sucede

La escalada del compromiso está profundamente arraigada en el
cerebro humano. En un experimento clásico, se preguntó a dos
grupos de participantes si estarían dispuestos a invertir 1 millón
de dólares para desarrollar un bombardero furtivo. Se pidió al
primer grupo que asumiera que el proyecto aún no se había
lanzado y que una empresa rival ya había desarrollado un
producto de éxito (y superior). Como era de esperar, solo el 16,7%
de esos participantes optó por comprometerse con la
financiación.

Se pidió al segundo grupo que asumiera que el proyecto ya estaba

completado en un 90%. A sus miembros también se les dijo que
un competidor había desarrollado un producto superior. Esta vez,
el 85% optó por comprometer los recursos para completar el
proyecto.

Estos resultados subrayan el hecho de que las personas tienden a

atenerse a un curso de acción existente, sin importar cuán
irracional sea. El resultado probable del proyecto fue idéntico
para ambos grupos. Como un competidor había ganado a la
empresa en el mercado con un producto superior, el nuevo
producto estaba casi obligado a fracasar. La única diferencia entre
las dos situaciones era el momento de la pregunta: antes del
compromiso con el proyecto frente a cuando estaba a punto de
completarse.

¿Qué pasa
exactamente? La
investigación ha
identificado una serie
de sesgos que se
refuerzan
mutuamente y que
explican
colectivamente por
qué el juicio de las
personas puede verse
influido por un
compromiso previo
con un curso de
acción. Los seis más
importantes son:

La falacia del coste

hundido
Este sesgo es bien
conocido en la
literatura de
gestión. Al tomar decisiones de inversión, la gente suele tener
en cuenta los costes en los que ya ha incurrido. Si abandonan
un proyecto, esos costes no se recuperarán. Su esperanza es que
si el proyecto continúa, los costes se puedan recuperar y
reivindicar decisiones anteriores de invertir. Pero un tomador
de decisiones racional solo considerará los costes futuros, no los
pasados.

Aversión a las pérdidas.

Este sesgo también está bien establecido. Si retirarse de un
curso de acción implica pérdidas ciertas e inmediatas, los
responsables de la toma de decisiones suelen preferir asignar
más recursos para continuar con ello, a pesar de los bajos
rendimientos esperados, si ven alguna posibilidad de cambiar
la situación.

La ilusión de control.
Este sesgo refuerza claramente los dos anteriores: la gente suele
sobreestimar su capacidad para controlar el futuro. En un
experimento, dos grupos de participantes compraron billetes de
lotería por 1 dólar. A un grupo se le asignaron números de
lotería aleatorios y se le preguntó a qué precio estarían
dispuestos a vender sus billetes. La respuesta media fue de
1,96$. El segundo grupo, a cuyos miembros se les permitía elegir
sus números, quería al menos 8,67$. El éxito anterior, como en
el caso de HMV, tiende a amplificar la ilusión; la gente se
atribuye rápidamente el crédito por los resultados de las
decisiones y también confunde haber predicho correctamente
el futuro con haberlo hecho realidad.

Preferencia por la finalización.

Una gran cantidad de experimentos psicológicos sugieren que
las personas tienen un sesgo inherente a completar tareas, ya
sea que eso signifique terminar un plato de comida o llevar a
cabo un proyecto.

Ignorancia pluralista.
Los disidentes a menudo creen que son los únicos que tienen
reservas sobre el curso de acción y, en consecuencia, guardan
silencio. Otros, mientras tanto, interpretan su silencio como un
acuerdo. En casos extremos, esto puede provocar que todos
acepten una decisión en la que nadie crea. Jerry Harvey, de la
Universidad George Washington, llamó a esto la paradoja de
Abilene. Describió un viaje que él y su esposa y sus padres
hicieron una tarde del 104 de julio en el Buick de 1958 sin aire
 acondicionado de sus padres de Coleman, Texas, a Abilene.
Todos habían accedido tácitamente al viaje, pero resultó que
ninguno de ellos había querido cogerlo.

Identificación personal.
Las investigaciones tanto en psicología como en sociología
sugieren que las identidades y el estatus social de las personas
están vinculados a sus compromisos. Por lo tanto, retirarse de
un compromiso puede resultar en una pérdida percibida de
estatus o en una amenaza para la identidad. Al mismo tiempo, a
ningún ejecutivo le gusta admitir que una decisión fue
incorrecta, porque la capacidad de tomar decisiones
inteligentes forma parte de lo que define a un buen ejecutivo.

En combinación, estos sesgos llevan a los responsables de la toma

de decisiones de una empresa a ignorar las señales de que su
estrategia ya no funciona. Es lo que llama Karl Weick, de la
Universidad de Michigan negligencia consensuada: la tendencia
de los responsables de la toma de decisiones organizativas a
ignorar tácitamente los acontecimientos que socavan su
estrategia actual y duplicar la decisión inicial para justificar sus
acciones anteriores.

Por poderosos que sean estos sesgos, la investigación también

muestra que es posible contrarrestarlos aplicando ciertos
procesos y prácticas en la toma de decisiones. En el resto de este
artículo describiremos los seis que han demostrado ser más
eficaces en el contexto empresarial. Una empresa que aplique las
seis prácticas reducirá significativamente sus probabilidades de
caer en la trampa de la escalada.

Regla #1: Establecer reglas de decisión

Una forma de estimular una toma de decisiones más objetiva es
acordar las reglas de decisión de antemano. Intel, por ejemplo,
cuando todavía se centraba en producir chips de memoria DRAM
en lugar de microprocesadores, estableció una norma según la
cual la capacidad de producción se asignaría a los productos de
acuerdo con varios criterios, en particular el margen por oblea.
Esta fórmula objetiva
se diseñó cuando aún
no había decisiones
concretas en juego.

Algún tiempo
después, cuando la
capacidad de
producción tuvo que
asignarse entre la
nueva tecnología de
microprocesadores y
la antigua de DRAM
(con la que varios altos
directivos de la época
seguían firmemente
comprometidos), los
directores ayudaron a
convencer a la
empresa hacia la
nueva tecnología
señalando la fórmula objetiva, que microprocesadores
favorecidos.

Cuando no se dispone de cifras concretas y hay que aplicar el

criterio, pueden servir reglas no numéricas. Un gran grupo de
producción de televisión, por ejemplo, propietario de empresas de
todo el mundo, creó una regla de decisión para guiar las
inversiones en nuevas series, que siempre eran propuestas por
empresas locales en lugar de desarrollarse de forma centralizada.
Después de que se hubiera creado el prototipo de una serie, se
mostraría a las otras productoras. Si algunos de ellos se
inscribieron para obtener la licencia para sus mercados
nacionales, la serie se financiaría automáticamente. Pero si
ninguna otra empresa estuviera interesada en la licencia, el
proyecto dejaría de existir. Por lo tanto, en lugar de dejar la
decisión en manos de un pequeño número de altos directivos,
esta regla de decisión aprovechó la sabiduría colectiva de los altos
ejecutivos de la empresa sobre el terreno.
Cuando le preguntamos al CEO de la empresa por qué no solo
tomaba las decisiones de inversión él mismo, respondió: «¿Por
qué lo conocería mejor que todos los demás ejecutivos de
televisión con mucha experiencia de mi empresa? No es mi
trabajo tomar la decisión; es mi trabajo asegurarme de que se
toma la mejor decisión».

Regla #2: Preste atención a las reglas de votación

La creación de una regla de decisión requiere una reflexión
cuidadosa, ya que diferencias bastante sutiles pueden llevar a
resultados opuestos. Considere la siguiente situación: Los tres
miembros de un equipo de alta dirección están debatiendo si
seguir invirtiendo en la tecnología actual de la empresa o
cambiarse a una nueva. Están de acuerdo en que dos criterios son
pertinentes: (1) si es probable que la tecnología actual requiera
una inversión adicional sustancial; (2) si es probable que la nueva
tecnología mejore significativamente con el tiempo. También
están de acuerdo en que solo deben cambiar si parece que ambos
se cumplen los criterios.

Supongamos que el miembro del equipo 1 piensa que se cumplen

ambos criterios, el miembro 2 cree que solo se cumple el primero
y el miembro 3 cree que solo se cumple el segundo. La
recomendación del equipo dependerá de cómo se agreguen esas
opiniones. Como se muestra en la exposición «Reconsidere la
forma en que cuenta los votos», si cuenta los votos por miembro
del equipo (que los académicos describen como conjuntivamente),
el equipo seguirá invirtiendo en la tecnología existente, porque
está claro que dos de cada tres miembros no creen que se hayan
cumplido ambos criterios. Pero si cuenta por criterio (
disyuntivamente, en la jerga académica), cada uno obtiene dos
votos a favor y solo uno en contra, lo que significa que la empresa
debería cambiarse a la nueva tecnología.

Reconsidere la forma en que cuenta los votos

Un equipo de tres debe recomendar si su empresa debe cambiar

su tecnología principal. Los gerentes están de acuerdo en que
esto solo debería suceder si se cumplen los dos criterios. Lo que
recomiende este equipo dependerá de cómo se cuenten los votos
de los miembros.
Criterio #1 Criterio #2 Procedimiento
Es necesaria Es probable conjuntivo
una mayor que la nueva (recuento por
inversión en tecnología miembro):
la tecnología mejore ¿Cambiar de
antigua tecnología?

Miembro del Sí Sí Sí
equipo 1

Miembro del Sí No No
equipo 2

Miembro del No Sí No
equipo 3

Procedimiento
disyuntivo
(recuento por Sí Sí
criterio):
¿Cambiar de
tecnología?

Tenga en cuenta que en ambas situaciones, los criterios son

exactamente los mismos y los miembros del equipo tienen
exactamente las mismas opiniones. Es el procedimiento lo que
marca la diferencia.

La mayoría de las empresas siguen un procedimiento conjunto

(simplemente contabilizan los juicios generales de las personas).
Pero como sugiere el ejemplo anterior, es probable que este
procedimiento dé lugar a un aumento del compromiso, ya que
tiende a superar las reservas sobre el statu quo. Argumentamos
que cuando una empresa evalúa si cambiar a una estrategia
alternativa, un procedimiento disyuntivo reflejará mejor
cualquier inquietud creciente con el curso de acción actual.

Regla #3: Proteger a los disidentes

Las empresas que han duplicado una estrategia fallida no suelen
estar exentas de disidentes. El problema es que los disidentes
pueden ser reprimidos sin piedad, y el conocimiento de que esto
podría suceder actúa por sí mismo como un supresor. También
sabemos por varios estudios de psicología social que la gente se
resiste a alzar la voz si cree que está sola en su desacuerdo.

Esto se debe a que participan en lo que los eruditos llaman una

cálculo tácito: equilibrar el riesgo inmediato de alzar la voz con
una línea de conducta (y potencialmente de ser despedido por el
grupo) con las consecuencias a más largo plazo de no hablar (y
posiblemente presenciar el fracaso de su organización). Cuando la
probabilidad de ser despedido parezca alta, optarán por guardar
silencio. Además, lo más probable es que el sesgo por aversión a
las pérdidas haga que sobrepasen la probabilidad de ser
despedidos.

Para evitar la escalada, es esencial que los líderes creen un

entorno en el que la gente alce la voz, compartan información
disidente y desafíen el curso de acción de la organización. Amy
Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, se refiere a
esto como seguridad psicológica: la creencia de que no se va a
castigar ni humillar por compartir ideas, preguntas o
preocupaciones. Las organizaciones pueden crear esta seguridad
mediante:

Proporcionar canales de comentarios anónimos.

Crear canales seguros que los ejecutivos de nivel inferior puedan
utilizar para compartir opiniones es una forma de sacar a la luz la
disidencia. Estos canales pueden adoptar varias formas, como un
sistema en línea o un tercero. Los estudios indican que los
consultores de gestión, por ejemplo, pueden desempeñar este
papel de manera eficaz, siempre que se contraten explícitamente
para ese fin.

Desplegar equipos más grandes.

Los CEO suelen depender en gran medida de un mueble de cocina
o un comité ejecutivo compuesto por solo tres o cuatro colegas de
confianza. Pero en un equipo pequeño, un disidente bien puede
ser una voz solitaria. Una revisión de 97 estudios de psicología
social mostró que las minorías unipersonales tenían una
influencia mínima constante en las opiniones de la mayoría, ya
que fácilmente se descontaba por reflejar una perspectiva
idiosincrática. En un equipo de cuatro, por lo tanto, tres personas
que están de acuerdo se inclinan a desestimar la opinión diferente
de la cuarta persona, a pesar de que representa el 25% del equipo.
La buena noticia es que solo se necesitan dos para conseguir una
audiencia: los estudios muestran que en un equipo de 12, la gente
prestará atención si solo dos miembros están de acuerdo, a pesar
de que representan menos del 17% del equipo.

Por lo tanto, en general, sugerimos que los directores generales

eviten delegar información sobre la toma de decisiones
estratégicas en grupos de solo cuatro o cinco personas. Sin duda,
los equipos más pequeños reducen los costes de coordinación y
comunicación y alcanzan un consenso más rápido. Pero los
equipos más grandes tienen más capacidad de procesamiento de
la información y una mayor diversidad de perspectivas.
Recomendamos contratar de 10 a 14 ejecutivos cuando se trate de
debatir la estrategia a largo plazo de la empresa. (Más de 14 no es
aconsejable, porque los miembros de equipos muy grandes
tienden a separarse).

Calibrar la diversidad.
Además de ampliar el equipo de elaboración de estrategias, las
empresas deberían aumentar su diversidad. Más de dos décadas
de investigación demuestra que diversos grupos producen
soluciones más innovadoras y creativas, resuelven mejor
problemas complejos y son más capaces de incorporar
información novedosa. Pero la diversidad debe calibrarse
cuidadosamente. Considere los dos equipos de la exposición
«Asegúrese de que sus equipos tengan subgrupos». En el equipo 1,
cada miembro es demográficamente único. El equipo 2, sin
embargo, tiene dos subgrupos distintos. La investigación
realizada por uno de nosotros (Vermeulen) muestra que los
equipos con subgrupos tienen más probabilidades de desarrollar
cursos de acción alternativos, porque es mayor la probabilidad de
que ningún disidente esté solo.

Asegúrese de que sus equipos tengan subgrupos

La diversidad ayuda a la creatividad, pero si todo el mundo es

diferente, existe el riesgo de que nadie hable. Por lo tanto, al
formar un equipo, asegúrese de que cada miembro pueda
identificar a un posible compañero disidente. Los dos equipos que
se muestran a continuación incluyen hombres, mujeres, blancos y
asiáticos de diversas edades, funciones y tenencias. Pero en el
Equipo 1 no hay dos miembros iguales, mientras que el Equipo 2
tiene dos subgrupos distintos. Por lo tanto, es más probable que el
equipo 2 tenga un debate en torno a las decisiones.
EQUIPO 1

Edad 28 29 52 54

Sexo Hombre Mujer Hombre Mujer

Etnicidad Asiático Blanco Blanco Asiático

Función Finanzas Rebajas Producción Finanzas

Tenencia 2 11 3 13

EQUIPO 2

Edad 28 29 52 54

Sexo Hombre Hombre Mujer Mujer

Etnicidad Asiático Asiático Blanco Blanco

Duda de modelado.
Los ejecutivos pueden hacer que la disidencia sea más segura para
los subordinados expresando sus propias dudas sobre una
estrategia actual. Sin duda, los líderes no están acostumbrados a
dudar de sí mismos, una situación reforzada por el hecho de que
los seguidores esperan que sean decisivos y tengan confianza.
Pero la payoff por admitir ocasionalmente alguna falibilidad
puede ser significativa.

Considere este ejemplo de una gran aerolínea europea. El equipo

directivo superior había planeado una nueva inversión
importante para una de sus divisiones clave. Durante la reunión
final con los tres altos ejecutivos que participan en el plan, el CEO
decidió asegurarse de que todo el mundo estaba de acuerdo. Se
puso de pie y declaró que estaba dispuesto a proceder, pero pensó
que debían saber que no estaba seguro al respecto. Tras un breve
silencio, otro ejecutivo habló y admitió que él también había
tenido dudas. Le siguió rápidamente una tercera persona, que
explicó cuidadosamente las razones por las que no confiaba en las
posibilidades de éxito de la empresa. Parecía que de las cuatro
personas en la sala, solo una quería realmente que el proyecto
siguiera adelante.

Sin embargo, hasta entonces, ninguno de ellos se había opuesto

abiertamente a la inversión. Hasta la admisión pública de la duda
por parte del CEO los otros ejecutivos no se sintieron lo
suficientemente seguros psicológicamente como para admitir
reservas y exponer argumentos para poner fin al curso de acción.
El equipo abandonó el proyecto y la división en cuestión siguió
siendo una de las más rentables de la empresa.

Regla #4: Considere expresamente alternativas

Para un estudio publicado en 2009, Shane Frederick, profesor de
Yale, realizó un revelador experimento con dos grupos de
participantes. Se pidió a ambos grupos que asumieran que tenían
una suma de dinero disponible para comprarse un regalo. Se les
dijo que imaginaran que en un viaje a una tienda de vídeos se
encontraron con un DVD en oferta por 14 99$ que incluía a su
actor o actriz favorito y que era su tipo de película favorita.
Al primer grupo se le
dio una simple
elección binaria: (1)
comprar el vídeo; (2)
no compre el vídeo.
En este grupo, el 75%
compró el vídeo. Sin
embargo, al segundo
grupo se le dio una
opción ligeramente
diferente: (1) comprar
el vídeo; (2) no compre
el vídeo y quédese con
los 14,99$ para otra
cosa. Solo el 55% de
este grupo eligió
comprar el vídeo. El
simple
replanteamiento de
las opciones para
incluir hacer otra cosa
con el dinero fue
suficiente para
cambiar significativamente las decisiones de la gente.

Este experimento sugiere que formular preguntas estratégicas

para incluir la posibilidad de alternativas es una forma eficaz de
evitar una escalada del compromiso con un curso de acción. Por
supuesto, también significa que debe tener alternativas
disponibles (y los estudios muestran que, en general, vale la pena
invertir tiempo y dinero en considerarlas). Paul Nutt, de la
Universidad Estatal de Ohio, analizó 137 decisiones clave en otras
empresas norteamericanas y descubrió que, cuando solo se había
considerado una línea de acción, el 52% de las decisiones daban
lugar al fracaso. Por el contrario, cuando solo se había
considerado una alternativa, la tasa de fracasos bajó al 32%.

Regla #5: defensa y toma de decisiones separadas

Los gerentes que inician un curso de acción tienen más
probabilidades de seguir financiándolo (incluso ante el fracaso)
que los gerentes que asumen el liderazgo una vez iniciado un
proyecto. Puede reducir la probabilidad de una escalada si asigna
la responsabilidad de un movimiento estratégico a personas que
no lo han promovido o iniciado.

Las investigaciones en la banca, por ejemplo, muestran que los

agentes de préstamos que han aprobado un préstamo a un cliente
determinado suelen escalar su compromiso con el prestatario
asignando nuevos préstamos, incluso si es relativamente probable
que el prestatario incumpla. Los bancos que adoptan la práctica
de separar las decisiones crediticias iniciales de las solicitudes
posteriores superan a los bancos que colocan esas decisiones en
las mismas manos. Del mismo modo, otra investigación ha
descubierto que los nuevos gerentes tienden a calificar menos
favorablemente a los empleados con bajo rendimiento que a los
gerentes que los contrataron; del mismo modo, los empresarios
que compran negocios existentes invierten menos capital que los
empresarios que los establecieron.

El banco británico Barclays ofrece un buen ejemplo de la

sabiduría de separar la toma de decisiones de la promoción de la
estrategia. En 2007, tras muchos preparativos y negociaciones
internas, Barclays decidió hacer una oferta de 43 000 millones de
libras por el banco holandés ABN AMRO. Inesperadamente, el
Royal Bank of Scotland (RBS) hizo una oferta rival no solicitada de
48 000 millones de libras. Una batalla de adquisición estaba en
juego y el equipo ejecutivo de Barclays se estaba preparando para
aumentar su oferta. Sin embargo, la junta de Barclays fue
persuadida por directores independientes para que votara en
contra de la medida y el banco retiró su oferta.

RBS terminó adquiriendo ABN AMRO y asumió una gran deuda

en el proceso. La decisión de Barclays resultó inteligente: cuando
estalló la crisis financiera, el RBS se encontraba entre los más
afectados de los grandes bancos de compensación del Reino
Unido debido a su alto apalancamiento.

Regla #6: Refuerce la anticipación del arrepentimiento

El psicólogo social Marcel Zeelenberg ha definido el
arrepentimiento como una «emoción que experimentamos al
darnos cuenta o imaginar que nuestra situación actual habría sido
mejor si hubiéramos decidido lo contrario». Una buena manera de
evitar duplicar una estrategia fallida es hacer que los directores se
anticipen al arrepentimiento que pueden sentir por no haber
tomado un camino diferente. Esto se puede hacer de dos
maneras:

Adoptando una perspectiva temporal.

El primer enfoque es hacer que la gente considere explícitamente
qué podría ir mal con la estrategia actual. Por supuesto, las
empresas afirman realizar este tipo de ejercicios de forma
rutinaria, pero en la mayoría de los casos simplemente piden a los
gerentes que miren hacia adelante con el tiempo. Es poco
probable que eso sea útil. Amplias investigaciones en psicología
social, incluida la nuestra, han demostrado que las personas,
especialmente las que ocupan puestos de liderazgo, son
inherentemente demasiado optimistas sobre el futuro y su
capacidad para afectarlo (la ilusión de control).

Un ejercicio mucho mejor es hacer que la gente imagine un

escenario concreto y luego trabaje hacia atrás, utilizando lo que se
llama retrospectiva prospectiva. Por ejemplo, en lugar de pedirle a
la gente que imagine por qué una estrategia puede fallar, intente
decirles: «Estamos en enero de 2025 y ha ocurrido lo inesperado:
nuestra estrategia no ha conseguido ni siquiera una cuota de
mercado respetable. Piense en las razones». J. Edward Russo, de
Cornell, llevó a cabo varios experimentos en este sentido con
varios colegas. Descubrieron que los participantes a los que se les
pedía que aplicaran una perspectiva retrospectiva a un curso de
acción idearon aproximadamente un 25% más de formas de
fracasar que a los que se les presentó un ejercicio de previsión, y
las razones que surgieron a través de una prospectiva
retrospectiva tendían a ser más específicas y relevantes para la
situación.
Una forma de esto,
introducida por el
psicólogo investigador
Gary Klein, es la
«premortem». En un
momento en que un
equipo directivo casi
había tomado una
decisión importante
pero aún no se había
comprometido
formalmente, decía:
«Imagínese que
llevamos un año en el
futuro.
Implementamos el
plan tal como existe
ahora. El resultado fue
un desastre. Por favor,
escriba una breve
historia de ese
desastre».

Adoptando una perspectiva interpersonal.

También puede persuadir a los directores de que cuestionen el
compromiso y consideren alternativas haciendo que asuman
diferentes roles. Si terminan imaginando una nueva estrategia
convincente como resultado, aumentará el potencial de
arrepentimiento.

Intel de nuevo ofrece un ejemplo clásico. El CEO Gordon Moore se

mostró reacio inicialmente a retirarse de la DRAM porque era «el
producto que había fabricado Intel». Cambió de opinión solo
después de que el cofundador de la empresa, Andy Grove, le
preguntara: «Si nos echaran y la junta contratara a un nuevo CEO,
¿qué cree que haría?»
Recomendamos un ejercicio similar: cree tres grupos de no más
de cinco miembros de su equipo directivo y pídales que preparen
respuestas a las siguientes preguntas para presentarlas al equipo
completo:

Grupo 1: Imagine que entra en la empresa un equipo ejecutivo

completamente nuevo. ¿Qué cambiaría?

Grupo 2: Un fondo de cobertura ha puesto en corto nuestras

acciones. Explique su razonamiento.

Grupo 3: Un pequeño grupo de mandos intermedios ha elaborado

un memorando en el que nos insta a cambiar de rumbo. Por favor,
anote sus argumentos.

Las variantes de este ejercicio se pueden desarrollar de acuerdo

con la cuestión estratégica que nos ocupa. Sea cual sea su forma
precisa, la adopción de una perspectiva con un propósito puede
permitir a los responsables de tomar decisiones imaginar la
disidencia.

CONCLUSIÓN
Por su naturaleza, una escalada del compromiso es difícil de
detectar. Más bien como la rana apócrifa que no sabe hasta
demasiado tarde que está siendo hervida, los ejecutivos
demasiado comprometidos tienden a ignorar las señales del
colapso inminente de su empresa. Precisamente por eso las
empresas tienen que establecer procesos organizativos y prácticas
como los que hemos expuesto: para animar a los directivos de
todos los niveles a tomar decisiones de manera más objetiva y
explícita, y considerar estrategias y perspectivas alternativas.

A(pp.version
110–117)ofofthisHarvard
articleBusiness
appearedReview.
in the November–December 2017 issue

Freek Vermeulen is a professor of strategy and

entrepreneurship at London Business School
and the author of Breaking Bad Habits: Defy
 Industry Norms and Reinvigorate Your Business
(Harvard Business Review Press, 2017). Twitter:
@Freek_Vermeulen.

NS
Niro Sivanathan is an associate professor of
Organizational Behavior at the London
Business School. His research explores how
social hierarchy, through the psychological
experience of status and power, regulates our
judgment and behaviors. He also studies how
our motivation to maintain self-integrity
influences decision-making. Twitter:
@Niro_Sivanathan.

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