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    Business Communication

    ¿Cuál
    redes es su
    sociales? estrategia en las
    por H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise, y Bruce D. Weinberg
    De la Edición (Julio–Agosto 2011)

    Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede


    contener errores. Participe en esta encuesta para hacernos llegar
    sus comentarios y obtenga información en las preguntas
    frecuentes.
    Read in English
    Un ejecutivo de un banco global nos describió recientemente
    como un desafío para nuestro tiempo. Resulta que un cliente que
    normalmente calificaría para el nivel más bajo de servicio tiene la
    impresionante cantidad de 100 000 seguidores en Twitter. El
    banco aún no está haciendo mucho con las redes sociales y no
    tiene una fórmula para adaptarlas a determinados clientes, pero
    el ejecutivo todavía se pregunta si la «influencia» del cliente
    podría merecer un trato especial.

    Es el tipo de pregunta desconcertante a la que se enfrentan


    muchas empresas cuando formulan su opinión sobre las redes
    sociales. Para entender cómo las empresas abordan el desafío,
    analizamos las estrategias y prácticas de más de 1100 empresas de
    varios sectores y continentes, y realizamos entrevistas en
    profundidad con 70 ejecutivos que lideraban iniciativas en las
    redes sociales. Nuestra investigación reveló cuatro estrategias de
    redes sociales distintas, que dependen de la tolerancia de la
    empresa a los resultados inciertos y del nivel de resultados
    buscados.
    Comprender su estrategia actual de redes
    sociales: un cuestionario

    La estrategia de redes sociales de una empresa se


    orienta generalmente a uno de cuatro tipos. Este
    cuestionario puede ...


    El «practicante predictivo».
    Este enfoque limita el uso a un área específica, como el servicio de
    atención al cliente. Funciona bien para las empresas que buscan
    evitar la incertidumbre y ofrecer resultados que se puedan medir
    con herramientas establecidas.

    Para aumentar las capacidades virtuales de I+D de Clorox, el


    equipo de redes sociales creó Clorox Connect, un sitio web que
    permite la lluvia de ideas con clientes y proveedores. Una
    consulta típica publicada allí: «Estamos trabajando en la idea de
    producto X. ¿Qué funciones le gustaría que se incluyeran?» Para
    fomentar la participación, Clorox utiliza incentivos prestados del
    juego. Por ejemplo, las personas que publican respuestas o añaden
    comentarios de valoración reciben puntos. El sitio presenta
    diferentes niveles de dificultad y los colaboradores que
    demuestren experiencia pueden avanzar a problemas que
    requieran mayor creatividad, conocimiento y participación. Los
    contribuyentes más inteligentes ganan visibilidad, lo que hace
    que la participación sea gratificante y pegajosa. Uno de los
    primeros éxitos se produjo después de que Clorox publicara una
    pregunta sobre un compuesto específico para sus aderezos para
    ensaladas. Rápidamente llegaron cinco respuestas. La empresa
    decidió una solución en un día e incorporó el solucionador de
    problemas al proceso de desarrollo del producto.

    El «experimentador creativo».
    Las empresas que adoptan este enfoque adoptan la incertidumbre
    y utilizan pruebas a pequeña escala para encontrar formas de
    mejorar funciones y prácticas discretas. Su objetivo es aprender
    escuchando a los clientes y empleados en plataformas como
    Twitter y Facebook. A veces utilizan tecnologías patentadas para
    realizar pruebas internas.

    El gigante de los servicios de TI EMC IT un experimentador


    creativo. Presta especial atención a cómo sus 40 000 empleados
    de todo el mundo utilizan las redes sociales internas para
    encontrar los conocimientos especializados necesarios en la
    empresa. En un esfuerzo por reducir el uso de contratistas
    externos, creó una plataforma de pruebas, llamada EMC/ONE,
    que ayudaba a los empleados (muchos de los cuales eran nuevos
    debido a adquisiciones recientes) a establecer contactos y
    conectarse en proyectos. «Teníamos muy claro que en dos meses
    podríamos desconectar esto y probar un enfoque completamente
    diferente», dice Len Devanna, el director de estrategia social.
    «Esta era la razón por la que estábamos dentro del cortafuegos:
    para poder cometer errores y aprender las lecciones antes de
    exponernos al exterior». En un año, EMC/ONE estaba ofreciendo
    ventajas sustanciales. Por ejemplo, una división que necesitaba
    producir un vídeo de ventas conectado con un grupo de
    producción interno y, como resultado, se ahorró 10 000$. La
    empresa estima que EMC/ONE ha generado más de 40 millones
    de dólares en ahorros totales.

    El «campeón de las redes sociales».


    Se trata de grandes iniciativas diseñadas para obtener resultados
    predecibles. Puede depender de una estrecha colaboración entre
    múltiples funciones y niveles e incluir a partes externas.

    Considere la campaña Fiesta Movement de Ford de 2009,


    utilizada para preparar la reintroducción del coche en Estados
    Unidos. Requirió esfuerzos conjuntos de marketing,
    comunicaciones y directivos. Ford decidió prestar 100 Fiestas
    durante seis meses a los destinatarios que utilizarían las redes
    sociales para hablar de sus experiencias con los coches de una
    manera auténtica y directa. Celebró un concurso en línea para
    seleccionar candidatos y elegir cuidadosamente a los conductores
    con un gran número de seguidores en las redes sociales. Para
    reducir aún más la incertidumbre, les obligó a producir
    regularmente contenido sobre «misiones» temáticas (por ejemplo,
    el voluntariado) y diseñó un calendario de publicaciones. En seis
    meses, los conductores habían publicado más de 60.000 artículos,
    lo que recaudó millones de clics, incluidos más de 4,3 millones de
    visitas en YouTube. La campaña de 5 millones de dólares creó una
    tasa de conocimiento de la marca antes del lanzamiento del 37%
    entre los Millennials, generó 50 000 clientes potenciales de
    ventas a nuevos clientes y generó 35 000 pruebas, un nivel de
    resultados que cabría esperar de una campaña tradicional con un
    coste de decenas de millones de dólares.

    El «transformador de las redes sociales».


    Este enfoque permite interacciones a gran escala que se extienden
    a las partes interesadas externas, lo que permite a las empresas
    utilizar lo inesperado para mejorar su forma de hacer negocios.

    En 2010, Cisco lanzó Integrated Workforce Experience (IWE), una


    plataforma social empresarial diseñada para facilitar la
    colaboración interna y externa y descentralizar la toma de
    decisiones. Funciona de manera muy similar a un «muro» de
    Facebook: un servicio de noticias en tiempo real proporciona
    actualizaciones sobre el estado y las actividades de los empleados,
    así como información sobre las comunidades relevantes, los
    proyectos empresariales y las interacciones con clientes y socios.
    Un gerente lo compara con Amazon. «Hace recomendaciones
    basadas en lo que esté haciendo, el papel que desempeña y las
    elecciones de otras personas como usted. Lo llevamos al nivel
    empresarial y, básicamente, permitimos que la información
    adecuada lo encuentre», dice.

    Cisco también hace un uso extensivo del vídeo. Realiza la mayor


    parte de sus sesiones de formación y reuniones de forma virtual, a
    través de vídeo que se transmite a los ordenadores de escritorio y
    disponible a la carta. Al igual que Facebook, el sistema permite a
    los usuarios etiquetar vídeos y comentarlos. Estas tecnologías han
    acelerado el «tiempo de confianza» entre las partes interesadas de
    Cisco, estableciendo rápidamente la colegialidad y el intercambio
    de conocimientos entre los nuevos equipos geográficamente
    dispersos.

    Poner la estrategia en práctica


    Las estrategias son temporales y muchas organizaciones
    progresarán de una a otra. Las empresas con objetivos claros para
    utilizar y medir las tecnologías sociales en una parte específica de
    la organización deberían empezar como profesionales de la
    predicción. Deberían buscar un grupo (de marketing, por
    ejemplo) que quiera ser más social en sus negocios.

    Los experimentadores creativos se basan en parte en


    presupuestos reducidos; etiquetar un proyecto como
    «experimental» puede eximirlo de las restricciones de ROI. Tanto
    las estrategias del practicante predictivo como del
    experimentador creativo pueden crear rápidamente resultados y
    aprendizaje significativos y servir de campo de formación para
    esfuerzos mayores.

    Otras empresas deberían utilizar (o migrar a) una estrategia a


    mayor escala si quieren resultados significativos. Una estrategia
    de campeones sociales puede ayudar a las empresas a identificar y
    reclutar entusiastas para ampliar iniciativas dentro y fuera de la
    organización. Como demostró el Movimiento Fiesta de Ford,
    involucrar con cuidado a quienes tienen una influencia
    considerable en las redes sociales puede reducir el riesgo.

    En igualdad de condiciones, la estrategia de transformación social


    puede tener el mayor impacto en una empresa, afectando a todo,
    desde I+D y operaciones hasta socios de canal y clientes. Sin
    embargo, pasar de una estrategia campeona a una estrategia
    transformadora requiere cambios importantes en toda la empresa
    en aspectos como los sistemas de incentivos, los procesos
    empresariales, la gestión de los recursos y los estilos de liderazgo.
    Los transformadores sociales que hemos visto a menudo tienen
    objetivos empresariales sociales más amplios y ven las tecnologías
    sociales como un facilitador clave de esos objetivos, pero no la
    respuesta final a ellos.
    ¿Qué pasa cuando las empresas carecen de una
    estrategia de redes sociales?

    Esto es lo que ocurre a menudo cuando las empresas


    encuentran una nueva tecnología: un grupo comienza ...

    Vale la pena recordar que a pesar de su ubicuidad, Twitter y


    Facebook solo tienen cinco y siete años, respectivamente. ¿Quién
    sabe qué nuevas tecnologías nos esperan? Comprender cómo
    evolucionan las estrategias de la empresa para utilizar las redes
    sociales existentes no solo será útil hoy en día, sino que también
    debería guiar a los gestores a medida que se adaptan a las
    plataformas que se desarrollen en los próximos años.

    ABusiness
    version Review.
    of this article appeared in the July–August 2011 issue of Harvard

    H. James Wilson is the global managing


    director of thought leadership & technology
    research at Accenture. He coauthored multiple
    books including Radically Human: How New
    Technology Is Transforming Business and
    Shaping Our Future (Harvard Business Review
    Press, 2022) and Human + Machine:
    Reimagining Work in the Age of AI (Harvard
    Business Review Press, 2018).

     @hjameswilson

    PG
    PJ Guinan and

    SP
    Salvatore Parise are associate professors of
    information systems at Babson College.

    BW
    Bruce D. Weinberg is chair of the marketing
    department at the Isenberg School of
    Management, University of Massachusetts,
    Amherst.

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