Malca RM

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Propuesta de mejora en el proceso de generación y

difusión de evidencia científica de un órgano de apoyo
en una entidad pública utilizando Lean Office
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Marcelo Sebastian MALCA RIVERA
ASESOR
Dr. Jorge Enrique ORTIZ PORRAS
Lima, Perú
2023
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Malca, M. (2023). Propuesta de mejora en el proceso de generación y difusión de

evidencia científica de un órgano de apoyo en una entidad pública utilizando Lean
Office. [Tesis de pregrado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de
Ingeniería Industrial, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial]. Repositorio
institucional Cybertesis UNMSM.
Metadatos complementarios
Datos de autor
Nombres y apellidos Marcelo Sebastian Malca Rivera
Tipo de documento de identidad DNI
Número de documento de identidad 73056402
URL de ORCID https://orcid.org/0000-0001-8719-0625
Datos de asesor
Nombres y apellidos Jorge Enrique Ortiz Porras
Tipo de documento de identidad DNI
URL de ORCID https://orcid.org/0000-0002-9605-3670
Datos del jurado
Presidente del jurado
Nombres y apellidos Pedro Pablo Rosales López
Tipo de documento DNI
Miembro del jurado 1
Nombres y apellidos Daniel Victor Surco Salinas
Miembro del jurado 2
Nombres y apellidos Oscar Abraham Morales Da Costa
Datos de investigación
Línea de investigación ODS 9: Industria, innovación e infraestructura
4. Gestión organizacional sostenible
Grupo de investigación No aplica
Sin financiamiento
Agencia de financiamiento
País: Perú
Departamento: Lima
Provincia: Lima
Ubicación geográfica de la
Distrito: Jesús María
investigación
Dirección: Jirón Mariscal Miller 829
Latitud: -12.072645648811898
Longitud: -77.03796581808702
Año o rango de años en que se
2022
realizó la investigación
Ingeniería industrial
URL de disciplinas OCDE
https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.11.04
CERTIFICADO DE SIMILITUD
Yo ORTIZ PORRAS JORGE ENRIQUE en mi condición de asesor acreditado con la
Resolución Decanal N°001139-2023-D-FII de la tesis de investigación académico, cuyo
título es PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE GENERACIÓN Y
DIFUSIÓN DE EVIDENCIA CIENTÍFICA DE UN ÓRGANO DE APOYO EN UNA
ENTIDAD PÚBLICA UTILIZANDO LEAN OFFICE, presentado por el bachiller MALCA
RIVERA MARCELO SEBASTIAN para optar el título PROFESIONAL DE INGENIERO
INDUSTRIAL, CERTIFICO que se ha cumplido con lo establecido en la Directiva de
Originalidad y de Similitud de Trabajos Académicos, de Investigación y Producción
Intelectual. Según la revisión, análisis y evaluación mediante el software de similitud
textual, el documento evaluado cuenta con el porcentaje de 9% de similitud, nivel
PERMITIDO para continuar con los trámites correspondientes y para su
publicación en el repositorio institucional.
Se emite el presente certificado en cumplimiento de lo establecido en las normas
vigentes, como uno de los requisitos para la obtención del grado/ título/ especialidad
correspondiente.
Firma del Asesor:

DNI:40523944
Nombres y apellidos del asesor:
ORTIZ PORRAS JORGE ENRIQUE
i
RESUMEN
Se investigó mediante un diseño no experimental el efecto de la propuesta de
mejora mediante la metodología Lean Office en el proceso de generación y
difusión de evidencia científica de un órgano de apoyo en una entidad pública de
Lima, Perú. Para ello se realizó un diagnóstico actual del proceso y se propuso
la implementación de cuatro herramientas de esta metodología, la de 5’S,
Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), POKE YOQUE y trabajo
estandarizado. Los resultados indican que se reduciría el tiempo de generación
de documento y/o reportes en un 45.4% dando como resultado un tiempo total
de 31 608 min o 21 días.
Además de un ahorro anual de S/. 10 724 obtenido de la liberación de horas
extras promedio que implica la elaboración de este documento y/o reportes.
Tambien se lograría un aumento del porcentaje de valor agregado, aumento del
cumplimiento de las 5s, entre otros, esto sugiere que el modelo es eficaz para
mejorar el proceso.
Palabras clave: Metodología Lean Office, proceso, sector público, AMEF,
POKE YOQUE
ii
ABSTRACT
An investigation was carried out through a non-experimental design to examine
the effect of the proposed improvement using the Lean Office methodology in the
process of generating and disseminating scientific evidence within a support unit
of a public entity in Lima, Peru. To accomplish this, a current diagnosis of the
process was conducted, and the implementation of four tools from this
methodology was proposed: 5S, Failure Mode and Effects Analysis (FMEA),
POKE YOKE, and standardized work. The outcomes suggest a potential
reduction of 45.4% in the time required for document and/or report generation,
resulting in a total time of 31,608 minutes or 21 days.
Additionally, an annual savings of S/. 10,724 would be achieved by eliminating
the need for average overtime hours associated with document/report
preparation.
Furthermore, an increase in the percentage of added value and improved
adherence to the 5S practices, among other benefits, would be attained. This
implies that the model is effective in enhancing the process.
Keywords: Lean Office methodology, process, public sector, FMEA, POKE

YOKE.
iii
A mis padres, por todo su amor y apoyo incondicional, por siempre impulsarme
a crecer profesionalmente y haberme dado todo lo que soy como persona.

iv
A Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar hasta este momento tan
importante de mi formación profesional.
A la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, mi Alma Mater.
A mi asesor de tesis, el Dr. Jorge Ortiz quien con su sabiduría y guía eficaz
supo guiar mis conocimientos en el tema.
A mi apreciada jefa, quien con su apoyo constante y liderazgo inspirador ha

sido un pilar fundamental en mi desarrollo profesional.
v
INDICE GENERAL
RESUMEN ........................................................................................................... i
ABSTRACT ......................................................................................................... ii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ....................................................................... 14
1.1. Introducción ....................................................................................... 14
1.2. Planteamiento del problema .............................................................. 16
1.2.1. Determinación del problema ......................................................... 16
1.2.2. Formulación del problema ............................................................ 21
1.2.2.1. Problema principal ................................................................. 21
1.2.2.2. Problemas secundarios ......................................................... 21
1.3. Objetivos ............................................................................................ 22
1.3.1. Objetivo principal .......................................................................... 22
1.3.2. Objetivos secundarios .................................................................. 22
1.4. Importancia y alcance de la investigación.......................................... 23
1.4.1. Importancia ................................................................................... 23
1.4.2. Alcance......................................................................................... 23
1.5. Limitaciones de la investigación ........................................................ 24
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA .................................................... 25
2.1. Marco teórico ..................................................................................... 25
2.2. Antecedentes del estudio................................................................... 25
2.2.1. Antecedentes Nacional ................................................................. 25
2.2.2. Antecedentes Internacionales ...................................................... 27
2.3. Bases teóricas ................................................................................... 28
2.3.1. Lean Office ................................................................................... 28
2.3.1.1. Desperdicios .......................................................................... 30
2.3.1.1.1. Sobreproducción.............................................................. 31
vi
2.3.1.1.2. Procesamiento inapropiado o Sobreprocesamiento ........ 31
2.3.1.1.3. Esperas ........................................................................... 31
2.3.1.1.4. Transportes ..................................................................... 32
2.3.1.1.5. Movimientos .................................................................... 32
2.3.1.1.6. Inventario no necesario ................................................... 32
2.3.1.1.7. Defectos .......................................................................... 33
2.3.1.1.8. Subutilización de recursos ............................................... 33
2.3.2. Calidad ......................................................................................... 34
2.3.3. Herramientas de Lean aplicadas a procesos administrativos ....... 34
2.3.3.1. POKE YOQUE ....................................................................... 34
2.3.3.2. Estandarización del método de trabajo .................................. 35
2.3.3.2.1. Mapa de flujo de valor o VSM ............................................. 36
2.3.3.3. AMEF ..................................................................................... 37
2.3.3.4. 5S .......................................................................................... 38
2.4. Definición de términos ....................................................................... 39
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES ...................................................... 42
3.1. Hipótesis ............................................................................................ 42
3.1.1. Hipótesis principal ........................................................................ 42
3.1.2. Hipótesis secundarias .................................................................. 42
3.2. Variables ............................................................................................ 43
3.3. Operacionalización de las variables................................................... 44
CAPÍTULO IV: MATERIALES Y MÉTODOS .................................................... 48
4.1. Área de estudio .................................................................................. 48
4.2. Tipo y diseño de investigación ........................................................... 48
4.3. Población y muestra .......................................................................... 49
4.3.1. Unidad de análisis ........................................................................... 49

vii
4.3.2. Población ........................................................................................ 50
4.3.3. Muestra y tipo de selección ............................................................. 50
4.4. Procedimientos, técnicas e instrumentos de recolección de datos .... 50
4.5. Análisis .............................................................................................. 51
CAPÍTULO V: RESULTADOS.......................................................................... 52
5.1. Diagnostico situacional .......................................................................... 52
5.1.1. Estructura organizacional ................................................................ 52
5.1.2. Diagnostico actual ........................................................................... 53
5.1.2.1. Priorización de procesos del Órgano de apoyo ........................ 53
5.1.2.2. Selección de productos del proceso ......................................... 54
5.1.2.3. VSM Actual ............................................................................... 58
5.1.2.3. Diagrama de actividades del proceso ....................................... 60
5.1.2.4. Cantidad de reprocesos .......................................................... 62
5.1.2.5. Diagrama de Ishikawa ............................................................. 63
5.1.2.6. Diagrama de Pareto ................................................................ 64
5.2. Propuesta de Mejora ............................................................................. 70
5.2.1. Implementación 5’S......................................................................... 74
5.2.1.1. Alcance del proyecto ................................................................ 75
5.2.1.2. Objetivos .................................................................................. 75
5.2.1.3. Auditoria en 5s.......................................................................... 76
5.2.1.3.1. Primer nivel S: Seiri-Clasificar ............................................... 80
5.2.1.3.2. Segundo nivel S: Seiton - Ordenar ........................................ 84
5.2.1.3.3. Tercer nivel S: Seiso - Limpiar............................................... 88
5.2.1.3.4. Cuarto nivel S: Seiketsu – Estandarizar ................................ 89
5.2.1.3.4. Quinto nivel S: Shitsuke - Disciplina ...................................... 91
5.2.1.3. Cronograma.............................................................................. 93
viii
5.2.2. Implementación AMEF .................................................................... 93
5.2.2.2. Objetivos .................................................................................. 94
5.2.2.2. Metodología .............................................................................. 95
5.2.2.3. AMEF en la generación de documentos de investigación ........ 96
5.2.3. Implementación POKE YOQUE ................................................ 99
5.2.3.2. Objetivos .................................................................................. 99
5.2.3.3. Formato de documento de investigación ................................ 100
5.2.3.5. KPI de implementación de la mejora con POKE YOQUE ...... 102
5.2.4. Implementación de trabajo estandarizado .................................... 102
5.2.4.1. Fase 1: Capacitación .............................................................. 102
5.2.4.2. Fase 2: Mapeo del proceso actual.......................................... 103
5.2.4.3. Fase 3: Integración de Herramientas de mejora del proceso . 103
5.2.4.4. Fase 4: Medición .................................................................... 105
5.2.4.4. Fase 4: Validación del jefe del área........................................ 105
5.3. Evaluación de la implementación ........................................................ 106
5.2.2. Costos de implementación ............................................................ 106
5.2.3. Beneficios ..................................................................................... 109
5.4. Resumen de resultados ....................................................................... 113
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN ........................................................................... 114
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 116
7.1. Conclusiones ................................................................................... 116
7.2. Recomendaciones ........................................................................... 117
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 118
ANEXOS ........................................................................................................ 121

ix
INDICE DE CUADROS
Tabla 1 Inventario de productos de la Subgerencia del Observatorio ............. 17

Tabla 2 Definición operacional......................................................................... 47
Tabla 3 Criterios para la puntuación ................................................................ 53
Tabla 4 Matriz de priorización de procesos ..................................................... 54
Tabla 5 Productos identificados en el órgano de apoyo .................................. 55
Tabla 6 Listado de Subprocesos ..................................................................... 55
Tabla 7 Matriz de Producto por Subproceso ................................................... 56
Tabla 8 Clasificación ABC de las familias de productos del proceso............... 57
Tabla 9 Resumen de diagrama de actividades de la Familia X ....................... 60
Tabla 10 Clasificación de actividades de la Familia X ..................................... 61
Tabla 11 Detalle de las causas del diagrama de Ishikawa .............................. 64
Tabla 12 Cuadro de Impacto de causas al problema ...................................... 65
Tabla 13 Cuadro de contramedidas................................................................. 70
Tabla 14 Criterios de la Matriz FACTIS ........................................................... 72
Tabla 15 Ponderación FACTIS ........................................................................ 73
Tabla 16 Selección de herramientas de Lean Office ....................................... 74
Tabla 17 Colaboradores involucrados en el proyecto ...................................... 75
Tabla 18 Auditoria 5s ....................................................................................... 76
Tabla 19 Detalle de la clasificación de archivos .............................................. 80
Tabla 20 Elementos necesarios para la generación de los documentos de
investigación .................................................................................................... 81
Tabla 21 Especificaciones para las carpetas internas de “Para Ordenar” ....... 85
Tabla 22 Contenido de los documentos de investigación ................................ 91
Tabla 23 Indicadores de evaluación 5s luego de la implementación 5S .......... 92
Tabla 24 Cronograma de implementación 5s .................................................. 93
Tabla 26 Rangos de AMEF para el proyecto ................................................... 95
Tabla 27 Resumen de resultados del AMEF ................................................... 97
Tabla 28 Resumen de resultados del AMEF ................................................... 98
x
Tabla 30 KPI propuesto para POKE YOQUE ................................................ 102

Tabla 31 Costo total incurrido para la capacitación en Lean Office ............... 106
Tabla 32 Costos incurridos en implementación de 5S ................................... 107
Tabla 33 Costos incurridos en implementación de Poke Yoque .................... 108
Tabla 34 Inversión presupuestada................................................................. 108
Tabla 35 Beneficios ....................................................................................... 109
Tabla 36 Resultados después de la implementación..................................... 110
Tabla 37 Cálculo del COK ............................................................................. 111
Tabla 38 Flujo de beneficio propuesto ........................................................... 112
Tabla 39 Resumen de resultados antes y después de la propuesta de mejora
....................................................................................................................... 113
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de Ishikawa ....................................................................... 18

Figura 2 Diagrama de árbol ............................................................................. 19
Figura 3 Desperdicios según Lean Office ....................................................... 30
Figura 4 Simbología de un VSM...................................................................... 36
Figura 5 Value Stream Mapping para entornos no manufactureros ................ 37
Figura 6 Niveles de las 5S............................................................................... 39
Figura 7 Estructura orgánica de la Entidad ..................................................... 52
Figura 8 Diagrama de Pareto de las familias de productos ............................. 58
Figura 9 VSM actual ........................................................................................ 59
Figura 10 Distribución del tiempo del proceso por tipo de actividad resultante del
DAP .................................................................................................................. 62
Figura 11 Cantidad de reprocesos de productos de la Familia X periodo 2022
......................................................................................................................... 63
Figura 12 Diagrama de Pareto ........................................................................ 67
Figura 13 Área de trabajo de los colaboradores.............................................. 68
Figura 14 Escritorio y carpetas de los colaboradores...................................... 69
Figura 15 Resumen de resultados de la auditoria 5s ...................................... 78
Figura 16 Estado actual de la carpeta de documentos de investigación de la
Familia X .......................................................................................................... 79
Figura 17 Estado actual del área física ........................................................... 79
Figura 18 Flujograma de clasificación de archivos digitales ............................ 84
Figura 19 Flujograma de orden de los archivos .............................................. 87
Figura 20 Interior de la carpeta de documento de investigación en control
gubernamental ................................................................................................. 88
Figura 21 DOP luego de mejora en el proceso ............................................... 96
Figura 22 Flujograma para el llenado del formato de documento de investigación
....................................................................................................................... 101
Figura 23 Integración de herramientas de Lean ............................................ 104
Figura 24 Porcentaje de valor agregado ....................................................... 105
xii
Figura 25 Disminución del tiempo de generación de documentos y/o reportes

....................................................................................................................... 110
xiii
INDICE DE ANEXO
Anexo 1 Diagrama de operaciones del proceso ............................................ 121

Anexo 3 Matriz de consistencia ..................................................................... 122
Anexo 4 Formulario de análisis de impacto de causas ................................. 123
Anexo 5 Respuestas al formulario de análisis de impacto de causas ........... 124
Anexo 6 Matriz Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF) .......................... 125
Anexo 7 Formato de llenado de documento de investigación ....................... 127
Anexo 8 Información sobre datos para el cálculo del COK ........................... 140
14
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción
Dada la intensa competencia y las demandas del mercado actual, las
organizaciones están cada vez más enfocadas en optimizar sus procesos y
recursos. Este enfoque tiene como objetivo mejorar la calidad, los precios y los
servicios ofrecidos para lograr una mayor satisfacción del cliente. Esta
mentalidad no es exclusiva del ámbito privado, ya que en el sector público
también se reconoce la importancia de este proceso. En la actualidad, las
entidades del estado buscan constantemente mejorar sus operaciones a través
de métodos innovadores. En este contexto, la metodología Lean Office se
destaca como una herramienta valiosa para la mejora de procesos. Esta
metodología aplica los principios Lean incluso en áreas indirectas o de apoyo,
que a menudo son pasadas por alto en las organizaciones.
Dadas las condiciones actuales, se ha identificado que en el órgano de apoyo de
la entidad pública en estudio es necesario mejorar el proceso de generación y
difusión de evidencia científica. Por lo tanto, este estudio busca proponer e
implementar la metodología de Lean Office en la mejora de este proceso. Para
ello, la estructura de esta investigación se divide en siete partes principales.
El primer capítulo abarca el planteamiento y formulación del problema, así como
una explicación de los objetivos, justificación y limitaciones de la investigación.

15
El capítulo dos proporciona un marco teórico que contiene las definiciones más
relevantes para ayudarnos en la comprensión de esta problemática. Así como
evaluar investigaciones relacionadas con el tema y artículos nacionales y
extranjeros, relacionados con las variables en estudio.
El tercer capítulo se enfoca en la formulación de la hipótesis e hipótesis
secundarias, identificando las variables a estudiar.
El capítulo cuatro describe el método de trabajo aplicado, los instrumentos
utilizados, las variables de estudio y la muestra que se evaluó.
El quinto capítulo, muestra los datos obtenidos, resultado de la respectiva
investigación, a través de tablas, cuadros y gráficos.
En el capítulo seis, se procede a examinar, analizar e interpretar los hallazgos,
estableciendo comparaciones con las conclusiones obtenidas por otros
investigadores en investigaciones de naturaleza similar.
Por último, se destacan los resultados extraídos y se brindan algunas
sugerencias o recomendaciones para próximas investigaciones y acciones que
se pueden aplicar para implementar la metodología Lean Office en el sector
público.
16
1.2. Planteamiento del problema
1.2.1. Determinación del problema
Hoy en día las empresas que implementan la producción ajustada en los
procesos de las áreas operativas buscan constantemente nuevas oportunidades
de mejora, incluso en áreas indirectas o áreas de apoyo, mediante la aplicación
de herramientas Lean para eliminar despilfarros tales como las 5S, los
mecanismos Poka-Yoke, el Trabajo Estándar y la Gestión Visual (Monteiro,
Alves, & Sameiro Carvalho, 2017).
En los últimos años, el sector público de todo el mundo está también está
buscando maneras de reducir costes y presupuestos, estimulando la innovación.
En consecuencia, el trabajo de la administración estatal está experimentando
cambios fundamentales. Estos cambios se incorporaron al concepto más amplio
de Lean. que ha surgido en respuesta a los enfoques tradicionales que apuntan
a reducir la complejidad en el sector público mediante la racionalización de
estructuras y procesos organizacionales innovación (Janssen & Estevez, 2013).
Además de lo mencionado la implementación de las propuestas de Lean
producen números positivos atractivos en las empresas que fomentan el uso
continuo de estas herramientas dando motivos a que se sigan implementando
en otras organizaciones. (Tuesta, Viacava, & Raymundo, 2019).
Asimismo, el éxito del uso de las herramientas Lean en la gestión de los procesos
de las empresas está demostrada en investigaciones como las de Ortiz, Salas,

17
Huayanay, Manrique, Sobrado (2018) en donde se muestra que haciendo uso
del plan que proponen estos autores mediante herramientas de Lean
Manufacturing se puede incrementar la productividad de una empresa peruana.
La entidad pública donde se realiza la presente investigación es un organismo
constitucionalmente autónomo creada con la Ley N° 27785 y sus modificatorias.
Como parte de sus órganos de apoyo se encuentra la Subgerencia del
Observatorio Anticorrupción que tiene como principal función desarrollar
estudios e investigaciones relacionados a la corrupción e inconducta funcional
en el sector. Como parte de sus procesos internos tiene a cargo el proceso de
generación y difusión de evidencia científica, cuyos productos representativos,
según lo señalado por el supervisor de la Subgerencia, son los siguientes que
se muestran en la Tabla 1
Tabla 1
Inventario de productos de la Subgerencia del Observatorio
Demanda
Código Nombre del Producto
Anual
A Investigaciones en corrupción e inconducta funcional 2
B Investigaciones de investigación en control gubernamental 1
C Reportes Técnicos 4
D Reportes de indicadores e índices 1
E Mapa (semáforo) de variables e indicadores de la corrupción 1

e inconducta funcional
Nota. Elaboración propia

18
Al ser este órgano de apoyo relativamente nuevo, se ha podido identificar que
en este proceso mencionado no existe un procedimiento claramente definido, no
hay un estándar de calidad y control contra fallas del proceso, entre otros que ha
conllevado a que el tiempo de generación de documentos de investigación se
demoren en un 50% respecto a lo que se había programada para el año 2022.
Para analizar la problemática de la organización específicamente en el proceso
de generación y difusión de evidencia científica se realizó un diagrama de
Ishikawa. De la problemática presentada en el proceso se detectaron múltiples
causales que generan que el mismo sea deficiente.
Figura 1
Diagrama de Ishikawa

19
Con la finalidad de detectar los problemas principales que generan que el
proceso de generación y difusión sea deficiente se realizó el siguiente diagrama
de árbol de problemas el cual identificará a detalle los cuatro principales
problemas que se abordarán en la presente investigación.
Figura 2
Diagrama de árbol
En primer lugar, se detectó que uno de los causales que generan que el proceso
sea deficiente son los elevados niveles de desorden en el área de trabajo, debido
a la presencia de elementos distractores dentro de la zona de trabajo y que las
carpetas online estén desordenadas, además que en el área de trabajo de los

20
colaboradores había dificultad de encontrar los archivos esto conllevaba a que
en muchas ocasiones de pierda información o que hubiera duplicidad de
documentos, información o data, generando menor credibilidad sobre los
productos y amonestaciones disciplinarias al personal.
Adicionalmente, debido a que el área no cuenta con procedimientos
documentados y además de que el trabajo es muy manual, genera elevados
tiempos de generación de los documentos de investigación, trayendo como
consecuencia el incumplimiento de las metas del Plan Operativo Institucional del
área, así como evaluaciones bajas en el desempeño de los miembros del área.
Por otra parte, existen reprocesos, defectos y fallas constantes en vista que no
hay algún formato estándar que el colaborador pueda editar, se llegan a cometer
fallas en la redacción, formatos o formas, esto sumado también a la falta de
indicadores de calidad, ocasionando que haya insatisfacción de los stakeholders,
así como aumento de memorandos de la Alta Dirección señalando las
correcciones pertinentes sea el caso y conllevando a que surjan revisiones,
adicionales de información no contemplados en estos documentos de
investigación.
Lo expuesto anteriormente demuestra que, el principal problema en el proceso
de generación y difusión de evidencia científica se resume en la falta de
implementación de la metodología de Lean Office para la mejora continua.
Con base a lo anterior se seleccionaron herramientas específicas de Lean Office
para abordar cada uno de ellos, de acuerdo con una evaluación previa con el
jefe del órgano de apoyo.

21
1.2.2. Formulación del problema
1.2.2.1. Problema principal
• ¿De qué manera la implementación de la metodología Lean Office
contribuye a la mejora del proceso generación y difusión de
evidencia científica de un órgano de apoyo en una entidad pública?
1.2.2.2. Problemas secundarios
• ¿De qué manera la implementación de la metodología de Lean
Office disminuye el desorden en el área de trabajo de un órgano de
apoyo en una entidad pública?
Office disminuye el tiempo de generación de documentos de
investigación de un órgano de apoyo en una entidad pública?
Office disminuye la cantidad de reprocesos de un órgano de apoyo
en una entidad pública?
Office disminuye la cantidad de defectos o fallas de los documentos
de investigación de un órgano de apoyo en una entidad pública?

22
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo principal
• Determinar de qué manera la implementación de la metodología de
Lean Office mejora el proceso generación y difusión de evidencia
científica de un órgano de apoyo en una entidad pública
1.3.2. Objetivos secundarios
Lean Office disminuye el desorden en el área de trabajo de un órgano
de apoyo en una entidad pública.
Lean Office disminuye el tiempo de generación de documentos de
investigación de un órgano de apoyo en una entidad pública.
Lean Office disminuye la cantidad de reprocesos de un órgano de
apoyo en una entidad pública.
Lean Office disminuye la cantidad de defectos o fallas de los
documentos de investigación de un órgano de apoyo en una entidad
pública.
23
1.4. Importancia y alcance de la investigación
1.4.1. Importancia
La presente investigación es relevante para el proceso de generación y difusión
de evidencia científica del órgano de apoyo en estudio, ya que la propuesta de
implementación de la metodología de Lean Office permitirá resolver problemas
que se dan en el mencionado proceso, por ejemplo, mejora en los tiempos de
atención de generación de documentos de investigación al analizar las
actividades que no generen valor y mejora en la calidad de los documentos de
investigación esto evitará reprocesos. Además, beneficiará a las partes
involucradas en este proceso, contribuyendo al cumplimiento de las metas
institucionales.
1.4.2. Alcance
Esta investigación presenta como alcance ser adaptado en la Subgerencia del
Observatorio. Ya que, el saber cómo mejorar proceso de generación y difusión
de evidencia científica sí es necesario e importante, por lo que, el desarrollo de
la propuesta ayudará a alcanzar los objetivos propuestos.

24
1.5. Limitaciones de la investigación
Con la presente Tesis, no se intenta abarcar todos los procesos del órgano de
apoyo de la entidad pública en estudio, del mismo modo no se ha tomado en
cuenta todos los aspectos que existen de la filosofía y metodología Lean Office
sino se ha tomado los aspectos más resaltantes a fin de no abundar en temas
adicionales a los objetivos de esta investigación.

25
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. Marco teórico
Para los antecedentes de esta investigación se consideraron revisiones de otros
estudios realizados en el ámbito internacional y nacional. Se trata de entender
las variables analizadas tomando como referencias diversos estudios en
contextos diferentes y de esta manera, ver la influencia de las herramientas de
Lean en las organizaciones dentro del sector y otros sectores en los últimos
años.
2.2. Antecedentes del estudio
2.2.1. Antecedentes Nacional
Astonitas (2021), en su tesis “Propuesta de mejora en procesos administrativos
de una entidad del estado utilizando lean office”. La autora tuvo como objetivo
detectar y contrarrestar desperdicios mediante herramientas como las 5s, POKE
YOQUE, SMED, AMEF y Kanban. Así que propuso evaluar la situación actual
del proceso de generación de informes mediante el uso del Value Stream
Mapping, identificando así problemas principales como los altos tiempos en la
inspección y tiempos de espera en la generación de estos informes. Además,
demuestra que la implementación de su propuesta generaría ahorros 8,154.49
soles anuales a la entidad pública.
Pareja (2021), en su trabajo de investigación titulado “Aplicación de lean office
para aumentar la productividad en la atención de servicios digitalizados en una

26
entidad pública, Lima, 2020”. El investigador tuvo como objetivo establecer como
el uso de lean office incrementa la productividad en el proceso de atención de
servicios digitalizados en una entidad pública. Para esto, realizó una
investigación de tipo aplicada de diseño cuasiexperimental de nivel explicativo y
enfoque cuantitativo, que obtuvo como resultados un aumento de la
productividad en 34.59%, la eficacia en 7.11% y la eficiencia en 29.60%
aplicando la filosofía de trabajo lean office y sus herramientas mapa de flujo de
valor y kanban.
Cruz (2018), en su trabajo de investigación titulado “Análisis y propuesta de
mejora del servicio de entrega de un operador logístico aplicando la metodología
de lean office. El investigador tuvo como objetivos reducir el lead time y mejorar
la efectividad de entrega de los paquetes que se envían a nivel nacional de la
empresa en estudio. Por lo cual mediante la utilización de un mapa de flujo de
valor actual identifica las raíces de lo que ocasionaba desperdicios y propone
mejoras a través de la aplicación de la metodología de Lean Office para lo cual
hizo uso de las 5´S, Poka Yoke y el Trabajo estandarizado. Como resultado logró
que el tiempo de espera dentro del área almacén disminuyera a 0.322 días, una
reducción en términos porcentuales del 88% respecto a los 2.68 días que se
manejaban en la actualidad, por otra parte, el tiempo del proceso en el almacén
decreció en 37.9% con la aplicación de las herramientas de Lean Office ya
mencionadas suprimiendo un gran número de desperdicios que se dejaban en
cualquier lugar del almacén.

27
2.2.2. Antecedentes Internacionales
León (2021), en su trabajo de investigación “Reducción del lead time del proceso
de ingreso de carga, en un depósito aduanero público, implementando Lean
Office”, la investigadora busca reducir el tiempo que se tarda en ingresar la carga
al proceso estudiado, con miras a que la empresa brinde un servicio con mayor
eficiencia para sus clientes. Para ello identifica aquellas actividades que agregan
y no añaden valor, mediante la utilización del mapa de flujo de valor o VSM del
proceso analizado, de igual manera hace uso de las 5s con el propósito de
mejorar el orden y limpieza del área, todo esto trajo como resultado la reducción
del lead time del proceso de ingreso de carga a 2 horas 33 minutos superando
la meta establecida que era en 2 días laborables (16 horas).
Velásquez (2017), en su trabajo de investigación denominado “Desarrollo de la
mejora del proceso administrativo de trámites en la empresa Amarilo S.A.S.,
empleando la metodología lean”. La autora busca mejorar el proceso de tramites
en una organización, para lograr esto desarrolla un mapa de flujo de valor del
proceso e identifica las actividades y elementos que no agregan valor al proceso.
Como medidas de mejora propone usar las 5s y AMEF, con estas herramientas
logra disminuir en gran proporción sus reprocesos ha generado satisfacción
oportuna entre los clientes internos y externo, de igual manera logra disminuir el
alto número de errores en los documentos.
Monteiro, Pacheco, Dinis-Carvalho, & Paiva(2015), en su trabajo de
investigación denominado “Implantación de Lean Office: Un caso de éxito en el

28
sector público”. Los autores presentan el caso de éxito de la implementación de
la metodología de Lean Office en el sector público para la mejora de los procesos
administrativos reflejado en la reducción de los plazos de entrega y las mejoras
del rendimiento general. La herramienta clave fue el "Mapeo del Flujo de Valor",
y se asignó un objetivo inicial de mejora del 25% en la eficiencia. Sin embargo,
los resultados superaron las expectativas, con reducciones del 44% en el tiempo
de cierre contable, un 50% en el procesamiento de nóminas y una reducción del
tiempo de pago a proveedores de 10 días a 1,5 días. Además, se lograron
mejoras significativas en la reducción de tiempos de procesamiento y se creó
una cultura común entre los equipos. En general, la implementación de Lean en
la oficina resultó en mejoras en la productividad y una mayor satisfacción del
personal, a pesar de los desafíos iniciales.
2.3. Bases teóricas
En este capítulo se describen los conceptos utilizados a lo largo del desarrollo
de la tesis. De igual manera, se explican conceptos relacionados con la
propuesta de mejora y se resalta la filosofía lean en el proceso.
2.3.1. Lean Office
Las nociones de la filosofía Lean no son ajenas a otros entonos diferentes a la
fabricación, sino que se pueden tomar prestados y utilizarse, como la gestión y
el servicio. (Gupta & Sharma , 2018)

29
Lean Office también conocida como “Oficina esbelta” tiene sus orígenes en la
aplicación de principios de manufactura esbelta en empresas industriales donde
se desarrolla el pensamiento esbelto para el entorno administrativo (Lizarelli,
Franco Tonissi, & de Toledo, 2021). Las organizaciones siempre apuntan a
mejorar su eficiencia y productividad de no solo sus procesos operativos sino
también de sus procesos administrativos, por lo que se sirven de las
herramientas de la filosofía de Lean Office, para identificar y contrarrestar los
desperdicios de estos procesos. (Freitas , Freitas, Gomes de Menezes, &
Odorczyk, 2018).
De acuerdo con Locher, Lean office o service se enfoca en los procesos clave
del negocio que influyen de manera directa en la capacidad para brindar valor
del servicio al cliente. La justificación del término se debe a la naturaleza de los
procesos dentro de las oficinas y departamentos, ya que el trabajo es muy volátil,
con muchas actividades, demandas impredecibles y una naturaleza creativa
(2011: xii–xvii).
Lean desarrolla su metodología en base a cuatro fases, los cuales se pueden
adaptar de acuerdo a las necesidades del usuario, los cuales son:
1.- Estabilizar
2.- Estandarizar
3.- Visualizar
4.- Mejora continua

30
Cabe señalar que existen diversas perspectivas de Lean entre ellas están lo que
se denomina Lean Production y Lean Office. En caso del primero los flujos son
físicos lo cual permite que el flujo de trabajo sea de manera notoria o fácil de
observar, mientras que en el segundo caso los flujos implican información y
conocimiento de los colaboradores de la oficina (Besser Freitag, Santos, & Reis,
2018).
2.3.1.1. Desperdicios
Según Dolcemascolo (2015), existen ocho clases de desperdicios que se
vinculan a las diferentes ramas que hay dentro de las organizaciones tales como
producción, servicios, entre otros. A demás aterriza dichos conceptos a los
procesos administrativos de las empresas de la siguiente manera:
Figura 3
Desperdicios según Lean Office

31
2.3.1.1.1. Sobreproducción
Producir más de lo que necesitas. Esto hace que los errores sean difíciles de
detectar y provoca retrasos e inventarios innecesarios. La fabricación
generalmente involucra máquinas que siguen produciendo cuando no se
necesitan, mientras que los procesos comerciales se refieren al uso o la compra
de materiales antes de que ya no se necesiten, como la impresión o la compra
de artículos. Iniciar la tramitación de documentos sin que los procesos siguientes
sobre estos documentos estén listos para recibirlos. Tanto los ejemplos de
fabricación como los de servicio crean colas que conducen a mayores tiempos
de entrega. También afecta la calidad de los servicios y productos.
2.3.1.1.2. Procesamiento inapropiado o Sobreprocesamiento
Por lo general en el sector manufacturero se refiere al uso de equipos de
producción de alto volumen cuando se puede usar equipos más livianos.
También se refiere a la reelaboración de productos. En los procesos de apoyo o
administrativos, puede incluir volver a ingresar/editar datos, hacer copias
adicionales, enviar demasiados informes, realizar demasiadas transacciones,
operaciones de contabilidad de gestión y agregar detalles donde no se requiere
en documentos.
2.3.1.1.3. Esperas
32
En el ámbito de los procesos de manufactura hace referencia cuando las
operaciones tienen que esperar que las maquinas completen su ciclo antes de
iniciar otro, por lo que ocurre una breva de tiempo que no es aprovechado. Por
otro lado, en los procesos de las áreas de apoyo o administrativas ocurre cuando
existen documentos en las filas de espera o cuando la disponibilidad de la
información de otras unidades orgánicas necesarias para lograr terminar los
documentos es baja.
2.3.1.1.4. Transportes
En manufactura se da cuando se da un traslado de los productos a lo largo de la
planta u otros ambientes, mientras que, en los procesos de apoyo o
administrativos hace referencia al flujo por el cual los documentos pasan que
muchas veces se traduce en las aprobaciones que se deben de dar por diversas
áreas de manera burocrática, lo mencionado anteriormente también se le conoce
como cultura de la derivación en los procesos administrativos.
2.3.1.1.5. Movimientos
Se refiere al circuito que realizan los operadores, inventario y productos.
Además, esto se refleja tanto en el número de movimientos que se deben realizar
para hacer una determinada operación como en los movimientos para llegar a la
siguiente operación o estación de trabajo dentro del mismo flujo del proceso.
2.3.1.1.6. Inventario no necesario

33
Desde la perspectiva de los procesos de manufactura, en conservar inventario a
lo largo de cierto tiempo genera un costo y además demoras en el tiempo de
entregas, muchas veces las organizaciones incurren en esto por poseer materia
prima, u otros productos tanto en proceso o terminados en cantidades
desmesuradas. Visto desde el ámbito de los procesos administrativos, tener
materiales, equipos, papeles y otros suministros de oficina en cantidades
excesivas repercute en los tiempos de espera a lo largo del flujo del
procesamiento administrativo.
2.3.1.1.7. Defectos
En términos generales la mayoría de los reprocesos en las organizaciones se
deben a que los productos presentan algún defecto. A manera de ejemplificar
esto en el rubro de los procesos administrativos, considerando que generan
productos como documentos o servicios, los defectos en estos con frecuencia
son que la información es errónea o esta existen errores en la redacción,
conllevando a que se generen aumentos en el Lead Time, pedidos deficientes
que no cumplen con estándares óptimos de calidad y que pueden llegar a
generar más repercusiones en cadena.
2.3.1.1.8. Subutilización de recursos
Tanto en producción como en administración, el capital humano en términos de
ideas, experiencias o capacidad se plasman de igual forma. Lean propone que
todos los integrantes en la organización participen del proceso de Lean, dado
que estos pueden aportar ideas nuevas para la mejora continua en los procesos,
34
puesto que se puede aprovechar de cierta manera sus experiencias para la
resolución de estos (Leansis Productividad, 2014).
2.3.2. Calidad
A lo largo de los años este término ha sido descrito por diferentes autores, Según
Sastre (2009) la conceptualiza como el grado de coincidencia con lo que el
cliente solicita o espera recibir del servicio o producto brindado por la
organización. Por otro parte, Juran (1990) nos indica que la calidad es el reflejo
de los deseos de los clientes o usuarios finales en las características de un
producto o servicio, dado que brinda un grado de satisfacción. En términos
generales la calidad se podría definir como que tan cerca están las expectativas
del cliente respecto al producto o servicio de lo que percibe al bien final.
2.3.3. Herramientas de Lean aplicadas a procesos administrativos
2.3.3.1. POKE YOQUE
A fin de alcanzar la meta de cero defectos y de manera eventual eliminar las
inspecciones de control de calidad, el ingeniero japonés Dr. Shigeo Shingo
elaboró una técnica de Lean denominada Poke-Yoque. También se le conoce
como "a prueba de fallas". Poka – Yoke es una medida cautelar enfocada en
identificar y erradicar problemas asociados a cambios en los procesos de
manufactura (Wijaya, Hariyadi, Debora, & Supriadi, 2020).

35
Como ya se había mencionado antes, esta herramienta tiene como propósito
lograr que no haya defectos y disminuir el número de inspecciones de calidad
por las que pasa un producto o servicio, esto por medio de la identificación de
errores. La manera en que este sistema puede evitar fallas es detectando la
presencia anómala una vez detecta. Esta herramienta no es ajena a los procesos
administrativos, en los cuales es visto en documentos y datos en el registro
adecuado asegurando que de manera estandarizada se registre. (Lizarelli,
Franco Tonissi, & de Toledo, 2021).
2.3.3.2. Estandarización del método de trabajo
La estandarización de procesos es un instrumento dinámico porque se debe
registrar el trabajo que se va a realizar, los materiales a utilizar y las herramientas
a utilizar con el fin de mejorar continuamente el proceso y así brindar una ventaja
de manera competitiva para la organización (Chavez & Mercado, 2017). La
estandarización no es más que la implementación de estándares en una
organización que formalmente se convierte en un punto importante hacia la
producción y donde se definen los recursos necesarios para esta etapa y cómo
los estándares definidos se implementan en el negocio (Magalhães, Alves,
Costa, & Rodrigues, 2019). Para poner en marcha un proceso estandarizado a
menudo se pasa por seis etapas (Fernández, 2019):
• Diagnóstico del estado actual
• Proponer una prueba del proceso actual
• Ejecutar y monitorear el proceso

36
• Inspeccionar el proceso
• Propagar el uso del proceso revisado
• Mejora continua del proceso
2.3.3.2.1. Mapa de flujo de valor o VSM
Value Stream Maping (VSM) es una herramienta visual y cualitativa que se usa
de manera frecuente en los sistemas de manufactura esbelta para identificar y
eliminar actividades que no agregar valor al proceso. (Krajewski, Malhotra, &
Ritzman, 2018).
Figura 4
Simbología de un VSM
Nota. (Cabrera Calva, 2013)
Esta herramienta puede ser adaptada o ajustada a otros sectores o entornos
diferentes a la manufactura y producción, tales como los procesos de

37
administrativos, de apoyo, servicios, entre otros. En la Figura 3 se observa dicha
modificación visual de esta herramienta.
Figura 5
Value Stream Mapping para entornos no manufactureros
Nota. Recuperado de “Value stream mapping for non-manufacturing
environments” (Martin, 2010)
2.3.3.3. AMEF
El Análisis de Modo y Efecto de Falla o por sus siglas en inglés FMEA (failure
mode and effects analysis) es una metodología que se basa en pensar antes de
actuar, es decir poder localizar puntos específicos en los que puede llegar a
cometerse errores a fin de evitar problemas en etapas posteriores del proceso y
lograr que el usuario o cliente este satisfecho con el producto o servicio ofrecido
por la organización. (Six Sigma, 2016).

38
2.3.3.4. 5S
La metodología 5s se usa para lograr tener un entorno de trabajo productivo, de
manera que haya control visual del ambiente donde ocurre el proceso productivo
basado en una producción esbelta, (Krajewski, Malhotra, & Ritzman, 2018). Esta
metodología se basa en cinco etapas o niveles cada una acuñada bajo un
concepto japonés los cuales son:
a. Seiri: Dividir a los elementos del entorno productivo en necesarios e
innecesarios. Estos últimos pueden ser depurados.
b. Seiton: Consta en ordenar todos los elementos a fin que puedan ser
encontrados de manera más rápida, para esto se puede considerar
aquellos que son usados con mayor frecuencia.
c. Seison: Consiste en hacer limpieza de los espacios de trabajo
conservando la higiene respectiva.
d. Seiketsu: Consta de implementar un programa para lograr la continuidad
de la ejecución de los tres niveles “s” anteriores.
e. Shitsuke: Habiéndose establecido las 4 actividades anteriores, es
necesario que haya una disciplina para el cumplimiento de estas mediante
la realización de evaluaciones de desempeño y reconocimiento con el
objetivo que todo el personal se encuentre involucrado.

39
Figura 6
Niveles de las 5S
Nota. Tomado de Creando Futuro
2.4. Definición de términos
• Documento de investigación: es un documento que describe los
resultados originales e inéditos de una investigación realizada y/o
conducida por el órgano de apoyo de la entidad pública, que se enmarca
dentro de las Líneas de Investigación de esta Subgerencia, y que se
encuentra aprobado por la instancia correspondiente para su publicación
y difusión.
• Proceso: Conjunto secuencial de actividades orientadas a la
transformación de recursos en bienes y/o servicios.

40
• COK: El costo de oportunidad de capital, es el rendimiento mínimo de ser
exigido de los accionistas a cambio de su inversión en un proyecto.
• VAN: El valor actual Neto es un instrumento financiero que mide la
creación de valor trayendo todos los flujos de caja a valor presente y
comparando la suma resultante con la inversión. En caso de ser positivo
el resultado crea valor, mientras que si es negativo lo destruye.
• TIR: es aquella tasa que hace que el VAN sea 0.
• Matriz FACTIS: es una matriz de priorización que se basa en 5 factores
que se adaptan a diversos entornos y permite en base a criterios
cuantificables, la óptima toma de decisiones para determinar una
solución.
• OBANT: Siglas que identifican al Órgano de Apoyo de la entidad en
estudio.
• Reproceso: se define como todo aquel proceso o parte de un proceso
por el que nuevamente se debe pasar para cumplir a cabalidad las
especificaciones definidas en el acuerdo de calidad fijado entre cliente y
proveedor.
• Valor agregado: hace referencia al valor que se aporta tanto a un
producto como a un servicio, dando como consecuencia que tanto el
producto/servicio posea un mayor valor que al principio de un proceso
productivo.
• DOP: representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto
o servicio.
41
• NPR: El número de riesgo potencial es un número que indica la prioridad
que el equipo de mejora continua debe dar a cada falla para eliminarla,
este se calcula como el producto del valor de la gravedad, detección y la
ocurrencia. ( Socconini, 2019)

42
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1. Hipótesis
3.1.1. Hipótesis principal

• La metodología Lean Office contribuye a la mejora del proceso generación
y difusión de evidencia científica de un órgano de apoyo en una entidad
pública
3.1.2. Hipótesis secundarias
• La implementación de la metodología de Lean Office disminuye el
desorden en el área de trabajo de un órgano de apoyo en una entidad
pública.
• La implementación de la metodología de Lean Office disminuye el
tiempo de generación de documentos de investigación de un órgano de
apoyo en una entidad pública.
• La implementación de la metodología de Lean Office disminuye la
cantidad de reprocesos de un órgano de apoyo en una entidad pública.
• La implementación de la metodología de Lean Office disminuye la
cantidad de defectos o fallas de los documentos de investigación de un
órgano de apoyo en una entidad pública.

43
3.2. Variables
Definición conceptual de las variables
X= Implementación de la metodología de Lean Office.
La metodología de Lean Office también conocida como “Oficina esbelta”
tiene su origen aplicación de principios de manufactura esbelta aplicados
en empresas industriales donde se desarrolla el pensamiento esbelto para
el entorno administrativo (Lizarelli et al., 2021).
Y= Mejora del proceso de generación y difusión de evidencia
científica
Según Lourdes Münch Galindo, la mejora de los procesos involucra una
revisión minuciosa y organizada de todas las actividades relacionadas en
sus secuencias, con el objetivo de modificarlas de manera que se vuelvan
más eficaces, eficientes y flexibles, con la finalidad de aumentar la
capacidad de satisfacer las demandas de los clientes. Durante este
proceso de transformación de los insumos, se realiza un análisis
exhaustivo de los procedimientos con el propósito de perfeccionarlos, de
modo que las salidas generadas contribuyan al crecimiento y la mejora de
la organización. (2018, p. 91).

44
3.3. Operacionalización de las variables
Implementación de la metodología de Lean Office: Dentro del contexto
de la investigación, la implementación de la metodología de Lean Office
se encuentra ligada a la utilización de las herramientas de Lean Office
tales como las 5s, Poke Yoque, AMEF y trabajo estandarizado.
Mejora de Procesos: En la investigación se define como el conjunto
acciones orientadas a mejorar el proceso de generación y difusión de
evidencia científica de un órgano de apoyo de una entidad pública en
materia de orden, tiempo, reprocesos y detección de fallas.
Operatividad de las subvariables dependientes
a) Desorden del área de trabajo: En la investigación son la existencia
de un número considerable de archivos innecesarios, repetidos,
carpetas con información parcial o incompleta y desorganización.
Indicador:
• Porcentaje de cumplimiento de las 5S: Este indicador mide el grado de
cumplimiento de cada nivel de las 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar,
Estandarizar y Disciplina)
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 5𝑆

% 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 5𝑠 =
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 5𝑆
45
b) Demora en el tiempo de generación de documentos de
investigación: En la investigación se refiere a los documentos de
investigación del proceso que no son generados oportunamente
relacionado a tiempo y actividades que agregan valor a la generación
de dichos productos.
Indicadores:
• Tiempo de generación de documento de investigación: Mide el tiempo
que se tarda en generar un documento de investigación del proceso de
generación y difusión de evidencia científica.
𝑇𝑥 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖ó𝑛
• Porcentaje de valor agregado: Mide que tanto del tiempo de las
actividades de la generación de documento de investigación del proceso
de generación y difusión de evidencia generan valor al proceso respecto
al tiempo total (Tiempo actividades que no agrega valor, pero es
inevitable, Tiempo que no agrega valor, pero es evitable y Tiempo de
actividades que añaden valor)
% 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑎ñ𝑎𝑑𝑒𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟)

=
(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖ó𝑛)
46
c) Reprocesos de la generación de documentos de investigación:
En la investigación hace referencia a cada vez que se reprocesa el
documento de investigación.
Indicador:
𝐾𝑃𝐼 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖ó𝑛
KPI bueno = a lo más 1 reproceso, KPI riesgoso= de 2 a 3, KPI alto= mayor a 3
d) Defectos o fallas de los documentos de investigación: En la
investigación se refiere a la identificación y priorización de los riesgos
asociados a posibles fallos en los documentos de investigación.
Indicador:
𝑁𝑃𝑅 = 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛

47
Tabla 2
Definición operacional
DIMENSIÓN
Instrumento de recolección de
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL OPERACION Definición INDICADOR
datos
AL
La metodología de Lean Office Dentro del contexto de la
X= también conocida como “Oficina investigación, la
Implementació esbelta” tiene su origen aplicación implementación de la
n de la de principios de manufactura metodología de Lean Office se
metodología de esbelta aplicados en empresas encuentra ligada a la utilización
Lean Office industriales donde se desarrolla el de las herramientas de Lean
pensamiento esbelto para el Office tales como las 5s, Poke
entorno administrativo (Lizarelli et Yoque, AMEF y trabajo
al., 2021). estandarizado.
Y=Mejora del Según Lourdes Münch Galindo, la En la investigación se define En la investigación son la
proceso de mejora de los procesos involucra como el conjunto acciones existencia de un número
Desorden del %Cumplimiento 5s= (Puntaje real
generación y una revisión minuciosa y orientadas a mejorar el considerable de archivos
área de por cada nivel 5s) / (Puntaje Ficha de auditoria en 5S
difusión de organizada de todas las proceso de generación y innecesarios, repetidos, carpetas
trabajo Objetivo por cada nivel 5s)
evidencia actividades relacionadas en sus difusión de evidencia científica con información parcial o
científica secuencias, con el objetivo de de un órgano de apoyo de una incompleta y desorganización.
modificarlas de manera que se entidad pública en materia de En la investigación se refiere a
Demora en el
vuelvan más eficaces, eficientes y orden, tiempo, reprocesos y los documentos de investigación Tx=Tiempo de generación de
tiempo de
flexibles.(2018, p. 91). detección de fallas. del proceso que no son documento de investigación
generación
generados oportunamente % Valor Agregado= ((Tiempo que Ficha de Diagrama de
de
relacionado a tiempo y añaden valor)) / ((Total de la Operaciones del Proceso
documentos
actividades que agregan valor a generación de documentos de
de
la generación de dichos investigación))
investigación
productos.
Reprocesos En la investigación hace
de la referencia a cada vez que se
generación reprocesa el documento de KPI=Cantidad de reprocesos al
Registro manual de datos en
de investigación. generar el documento de
hojas de Excel
documentos investigación
de
investigación
Defectos o En la investigación se refiere a la
fallas de los identificación y priorización de NPR = Grado de severidad *
documentos los riesgos asociados a posibles Grado de ocurrencia * Grado de Matriz de AMEF
de fallos en los documentos de detección
investigación investigación.
48
CAPÍTULO IV: MATERIALES Y MÉTODOS
4.1. Área de estudio
El presente estudio se encuentra dentro de las áreas de conocimiento de la
OCDE adoptadas por CONCYTEC.
4.2. Tipo y diseño de investigación
Alfaro (2012), en su investigación “Metodología de Investigación Científica
Aplicado a la Ingeniería”, señala que: La investigación aplicada se define por su
abordaje en la aplicación, utilización y consecuencias prácticas de los
conocimientos. El propósito de este tipo de investigación es el de conocer para
hacer, actuar, La investigación aplicada busca el conocer para hacer y/o actuar.
(p. 18)
Según Hernández, Fernández y Baptista (2018, p. 112) la investigación
explicativa centra su interés en explicar la causa por la que ocurre un fenómeno
y en qué condiciones se presenta, es decir pretende establecer el porqué de los
sucesos que se estudian.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2018), El enfoque cuantitativo usa la
recopilación de datos para probar hipótesis en donde se sigue la medición
numérica y el análisis estadístico, con la finalidad de poder definir pautas de
comportamiento y probar teorías.

49
Para el presente trabajo de investigación según el nivel es Aplicada, según su
análisis es Explicativa y según su enfoque es Cuantitativa debido a que se van
a recopilar información sobre aspectos diversos del proceso de generación y
difusión de evidencia científica para posteriormente realizar un análisis de los
datos y luego se va a proponer las mejoras para resolver el problema de la
investigación.
Según (Hernández Sampiere & Mendoza,2018), los diseños no experimentales
se definen como aquellas investigaciones que se realiza sin la manipulación de
variables, se centra en observar fenómenos tal cual como suceden en el contexto
natural para luego proceder a analizarlos. Una subdivisión suya es el diseño
longitudinal, el cual realiza la investigación en función al cambio de tiempo.
La presente investigación va a ser evaluada de una forma no experimental entre
periodos de tiempos que nos permiten evaluar un antes y un después.
4.3. Población y muestra
4.3.1. Unidad de análisis
Es el área del Órgano de apoyo de la entidad pública en estudio, de donde se
van a recolectar datos y poder obtener información.

50
4.3.2. Población
La población de estudio abarca todo el proceso de generación y difusión de
evidencia científica del órgano de apoyo de la Entidad.
4.3.3. Muestra y tipo de selección
Se elegirá como muestra el proceso que sigue la familia de productos
representativos del proceso de generación y difusión de evidencia científica.
Según lo observado, los productos representativos son los de la Familia 2 que
corresponden a los documentos de investigación. El tipo se muestreo para el
estudio es no probabilístico por conveniencia.
4.4. Procedimientos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la recolección de datos se realizó lo siguiente:
• Con una recolección de los datos más importantes del órgano de apoyo
de la Entidad pública en estudio: el detalle del proceso de generación y
difusión de evidencia científica mediante un diagrama de operaciones de
este, los tiempos que demora cada trabajador en cada uno.
• Se determinan las problemáticas relevantes mediante un diagrama de
Ishikawa y Pareto.
• De manera inicial, se establece un diagnóstico con las anotaciones
encontradas mediante la auditoría.
• Se realiza un plan de acción de la propuesta de implementación de la
metodología de Lean, paso por pasos.

51
• Se usaron como instrumentos de recolección de datos hojas de Excel,
ficha de matriz AMEF, ficha de DOP y Ficha de Auditoría 5S.
• Se hace la comparación con el diagnóstico inicial para que, a través de
indicadores, se pueda notar las mejoras.
4.5. Análisis
La categorización, consignación y procesamiento de los datos se realiza
mediante el uso de las herramientas de Lean, brindadas por la Lean Six Sigma
Institute, certificadas como aptas para su aplicación en planes de mejora
continua. Asimismo, la técnica de análisis de datos usada con el objetivo de
verificar la hipótesis y poder llegar a las conclusiones es la estadística
descriptiva, se utilizan las herramientas de Microsoft Office para verificar la
autenticidad de las hipótesis y luego interpretar la data tomando en cuenta los
parámetros a evaluar.
52
CAPÍTULO V: RESULTADOS
5.1. Diagnostico situacional
5.1.1. Estructura organizacional
A manera de tener un panorama general del órgano de apoyo donde se realiza
la presente investigación se muestra el siguiente organigrama de la entidad
pública en estudio donde se señala dicho órgano.
Figura 7
Estructura orgánica de la Entidad
Nota. Tomado del ROF de la Entidad

53
5.1.2. Diagnostico actual
Para realizar la propuesta de mejora del proceso de generación y difusión de
evidencia científica del órgano de apoyo de la entidad pública en estudio, se hizo
necesario un diagnóstico previo, para localizar los problemas y encontrar las
causas principales, evaluando de acuerdo a determinadas herramientas de
diagnóstico y los indicadores operativos utilizados en el proceso
5.1.2.1. Priorización de procesos del Órgano de apoyo
Los procesos que se llevan a cabo en el órgano de apoyo son priorizados de
acuerdo a los criterios señalados en la Tabla 3 y sus debidos pesos se
establecieron con la Subgerente y Supervisor del órgano, los resultados que se
obtuvieron se muestran en la Tabla 4
Tabla 3
Criterios para la puntuación
Descripción de la relación entre el

Puntuación
criterio y el proceso
1 Mínima
3 Media
5 Alta

54
Tabla 4
Matriz de priorización de procesos
Influencia
Impacto en
en Nivel de Carga
tiempos de
Importancia
Criterios calidad del eficiencia laboral
Ponderado
entrega
servicio
15% 20% 30% 25%

Proceso
Atención de pedidos de
3 1 3 3 2.3 26%
información
Generación y difusión
5 5 5 5 4.5 50%
de evidencia científica
Generación y desarrollo
de redes de intercambio
3 3 3 1 2.2 24%
y articulación
interinstitucional
Total 9 100%
Dado un valor de importancia del 50% resultado de la Tabla 4, la investigación
se enfocará en el proceso de generación y difusión de evidencia científica.
5.1.2.2. Selección de productos del proceso
Los productos del proceso de Generación y difusión de evidencia científica, en
el Órgano de apoyo de la Entidad Pública en estudio, según señaló el Supervisor,
son los que se muestran en la Tabla 5

55
Tabla 5
Productos identificados en el órgano de apoyo
Identificador Nombre de los productos

A Investigaciones en corrupción e inconducta funcional
B Investigaciones de investigación en control gubernamental
C Reportes Técnicos
D Reportes de indicadores e índices
E Mapa (semáforo) de variables e indicadores de la corrupción
e inconducta funcional
Nota: Elaboración propia
En adición a lo anterior, se hace un mapeo de los subprocesos que involucran la
realización de estos productos. Estos se muestran en la Tabla 6.
Tabla 6
Listado de Subprocesos
Identificador Nombre del Subproceso

1 Recolección de información
2 Procesamiento de la información
3 Desarrollo de la investigación
4 Redacción de investigaciones
5 Aprobación
6 Publicación

56
El levantamiento de información de estos productos se llevó a cabo mediante
entrevistas con los colaboradores que participan directamente en el
procesamiento de estos productos del proceso de Generación y difusión de
evidencia científica, con estos datos se elabora una matriz de producto por
subproceso, de este modo se identificará a las familias de productos habituales.
Tabla 7
Matriz de Producto por Subproceso
SUBPROCESO
1 2 3 4 5 6
A ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
B ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
PRODUCTO C ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
D ✓ ✓
E ✓ ✓
Del análisis anterior se hace notorio que existen dos familias de productos, la
Familia X e Y integradas con sus respectivos productos. La Familia X se
encuentra constituida por los productos A, B, C y la Familia Y conformada por
los productos D y E. Posterior a esta división de familias de productos se realizó
una ponderación de cada familia, de acuerdo a la carga anual y prioridad de
acuerdo a los criterios que indicó el Supervisor del área.

57
Tabla 8
Clasificación ABC de las familias de productos del proceso
Familia Descripción Carga Meta anual Carga % Categoría

programada anual
(horas)
Conformada
Familia por los
1089 7 7623 81.3% A
X productos
A, B y C
Conformada
Familia por los
874 2 1748 18.7% B
Y productos D
yE
Total 9371 100%
De los resultados obtenidos en la Tabla 8, se observa que la familia de mayor
representatividad del proceso de generación y difusión de evidencia científica
debido a su carga anual es la familia X. Dado que representa un 81.3% de la
carga total. Lo mencionado también puede observarse en el diagrama de Pareto
de la Figura 8.
58
Figura 8
Diagrama de Pareto de las familias de productos
9,371 100.0% 100.0%

8,434 81.3% 90.0%
7,497 80.0%
6,560 70.0%
5,623 60.0%
4,686 50.0%
3,748 40.0%
2,811 30.0%
1,874 20.0%
937 10.0%
0 0.0%
FAMILIA X FAMILIA Y
Carga anual % Acumulado
De lo anterior se continua a diagnosticar la situación actual del proceso de
generación y difusión de evidencia científica de los productos pertenecientes a
la Familia X.
5.1.2.3. VSM Actual
A fin de ver la situación actual del proceso, se realiza el mapa de flujo de valor
del mismo que se visualiza en la Figura 9.

59
Figura 9
VSM actual

60
Como se puede observar en la figura anterior, solo el 49.6% del tiempo es el que
agrega valor al proceso, mientras que el 50.4% restante no lo agrega. A fin de
determinar las causas de ese elevado porcentaje que no añade valor, se analiza
el detalle de las actividades que se dan en el proceso.
5.1.2.3. Diagrama de actividades del proceso
Con la finalidad de identificar los altos tiempos que no añaden valor, se realiza
el diagrama de actividades de Familia X (Ver Anexo 2), cabe señalar que en este
diagrama no se cuenta con actividades correspondiente a transporte pues los
documentos de investigación se llevan a cabo en la misma área de trabajo.
En la Tabla 9 se muestra un resumen del diagrama de actividades.
Tabla 9
Resumen de diagrama de actividades de la Familia X
Resumen Operación Transporte Almacenaje Demora Inspección

Cantidad total 39 18 0 0 11 10
Distancia total 0 0 0 0 0 0
Tiempo total 57 912 26 520 0 0 18 672 12 720
Analizando las actividades, se las caracterizó en aquellas que agregaban valor
y las que no agregaban valor, en esta última clasificación se separó en aquellas
que eran inevitables y aquellas que eran evitables, representando un 24.4%,
21.4%, 54.2% del tiempo total respectivamente. Esta clasificación se muestra en

61
la Tabla 10, donde se puede observar que las actividades que no añaden valor
y que se pueden evitar son propias de demoras, esperas y revisiones y estas
abarcan un 54.2% del total del tiempo siendo el 53.8% del total de las actividades
en cantidad, además de estás se identificó aquellas que no añadían valor y eran
inevitables tales como: consolidación de información entre otros, estas
representan un 21.4% del total del tiempo y abarcan un 20.5% del total de las
actividades. Y de las actividades que agregan valor solo se encontró que estas
representan un 24.4% del total del tiempo.
Tabla 10
Clasificación de actividades de la Familia X
Actividades Tiempos % %
Categoría Cantidad
registradas DFP (minuto) Tiempos Cantidad
1, 2, 11, 13, 15, 17,
Añade valor 14 112 24.4% 10 25.6%
22, 23, 30, 31
No añade valor, 4, 5, 12, 14, 18, 21,
12 408 21.4% 8 20.5%
y es inevitable 28, 39
3, 6, 7, 8, 9, 10, 16,
No añade valor, 19, 20, 24 ,25, 26, 27,
31 392 54.2% 21 53.8%
y es evitable 29, 32, 33, 34, 35, 36,
37, 38
Totales 57 912 100% 39 100%

62
En este análisis, se muestra que las actividades a profundizar el análisis son las
categorizadas como “no agregan valor” y son “evitables” ya que representan más
del 50% del tiempo total del proceso tal como se evidencia en la Figura 8.
Figura 10
Distribución del tiempo del proceso por tipo de actividad resultante del DAP
% Tiempos
Añade valor
24.4%
No añade valor, y es inevitable
54.2% 21.4%
No añade valor, y es evitable
5.1.2.4. Cantidad de reprocesos
Con la información tratada por el colaborar se procede a la redacción de los
documentos de investigación en vista que esto se efectúa de manera muy
manual y sin ningún formato estándar que el colaborador pueda editar, se llegan
a cometer fallas en la redacción, formatos o formas. Lo mencionado
anteriormente, conlleva a que surjan revisiones, adicionales de información no
contemplados en estos documentos de investigación. Al ocurrir esto, se generan
reprocesos de estos documentos de manera parcial o en su totalidad. La meta
del área es que esta cantidad de reprocesos sea inferior a 2 en por cada
documento de investigación que se elabora.

63
Figura 11
Cantidad de reprocesos de productos de la Familia X periodo 2022
0
Doc-2022-1 Doc-2022-2 Doc-2022-3 Doc-2022-4 Doc-2022-5 Doc-2022-6 Doc-2022-7
Reprocesos 4 3 1 4 2 4 5
Aceptable 2 2 2 2 2 2 2
5.1.2.5. Diagrama de Ishikawa
Basándonos en la data y la información recolectada de los colaboradores
directamente involucrados con el proceso, se identifican las causas que influyen
directamente a los altos tiempos de demoras, revisiones y reprocesos de los
productos de la familia X del proceso de generación y difusión de evidencia
científica, dando como resultado que se tarden en producir. A través del
diagrama de Ishikawa (causa-efecto) se agruparon las causas que afectan a este
problema.
64
Tabla 11
Detalle de las causas del diagrama de Ishikawa
Proceso de generación y difusión de evidencia

Problema a analizar científica deficiente
Área Subgerencia del Observatorio
Método de Medio
Mano de Obra Equipo Materiales
trabajo Ambiente
Falta de
estandarización
Carencia de Necesidad de Ausencia de Carpetas
Causa de formatos de
conocimiento de conocimientos procedimientos online
1 presentación
conceptos específicos documentados desordenadas
de documentos
y/ estudios
Elevados
Insuficiencia para Herramientas elementos
Poca
Causa Sobrecarga de gestionar la con capacidad distractores
comunicación
2 trabajo dificultad de la insuficientes u dentro de la
interna
data o información obsoletas zona de
trabajo
Ausencia de
Sistema de Falta de Desorden en
Causa Errores en el mantenimiento
aprobaciones indicadores de el área de
3 manejo de datos de
complejo calidad trabajo
herramientas
Herramientas
Falta de
Herramientas con no apropiadas Desorden en
Causa capacitación del Trabajo muy
capacidad para el los correos de
4 personal manual
ineficiente desarrollo de seguimiento
operativo
actividades
5.1.2.6. Diagrama de Pareto
Para identificar las causas representativas o de mayor impacto sobre el problema
se realizó una ponderación, esto se llevó a cabo con la colaboración de los
especialistas de la Subgerencia, quienes completaron un formulario (Ver Anexo
3 y 4), en el cual debían evaluar en una escala del 1 al 5 donde 1 era que la
causa tenía muy poca repercusión en el problema y 5 que tenía bastante

65
repercusión en el problema. En la Tabla 12 se puede notar que los resultados de
dicho formulario muestran que la ausencia de procedimientos documentados, el
desorden de las carpetas online y causas referentes al orden, falta de
estandarización de formatos de presentación de documentos y el sistema
complejo de aprobación son las que principalmente afectan el alto tiempo de
generación de documentos de investigación.
Tabla 12
Cuadro de Impacto de causas al problema
Impacto %
Causas Frecuencia ITo*Fr %Acumulado
Total ITo*Fr
Ausencia de procedimientos
33 7 231 7.8% 7.8%
documentados
Carpetas online desordenadas 33 7 231 7.8% 15.5%
Desorden en el área de trabajo 32 7 224 7.5% 23.1%
Trabajo muy manual 32 7 224 7.5% 30.6%

Elevados elementos
distractores dentro de la zona 31 7 217 7.3% 37.9%
de trabajo
Sistema de aprobaciones
31 7 217 7.3% 45.2%
complejo
Falta de estandarización de
formatos de presentación de 30 7 210 7.1% 52.2%
documentos y/ estudios
Desorden en los correos de
27 7 189 6.4% 58.6%
seguimiento
Sobrecarga del trabajo 23 7 161 5.4% 64.0%
Carencia de conocimiento de
19 7 133 4.5% 68.5%
conceptos
Falta de indicadores de calidad 19 7 133 4.5% 72.9%
Falta de capacitación del
18 7 126 4.2% 77.2%
personal operativo
Insuficiencia para gestionar la
dificultad de la data o 16 7 112 3.8% 80.9%
información
66
Herramientas con capacidad

16 7 112 3.8% 84.7%
ineficiente
Necesidad de conocimientos
13 7 91 3.1% 87.8%
específicos
Herramientas con capacidad
12 7 84 2.8% 90.6%
insuficientes u obsoletas
Errores en el manejo de datos 11 7 77 2.6% 93.2%
Ausencia de mantenimiento de
11 7 77 2.6% 95.8%
herramientas
Herramientas no apropiadas
para el desarrollo de 9 7 63 2.1% 97.9%
actividades
Poca comunicación interna 9 7 63 2.1% 100.0%
TOTAL 2 975
De acuerdo al diagrama de Pareto de la Figura 12, se observa que alrededor del
80% de los orígenes de la problemática actual del proceso de generación y
difusión de evidencia científica que sigue la Familia de productos X se agrupan
en las primeras 12 categorías, que son aquellas que representan una mayor
influencia en el problema. Las propuestas de mejora a formularse deben estar
priorizadas y enfocadas en este orden, sin dejar de lado las demás causas que,
aunque son de menor grado, igualmente tienen incidencia en la presente
situación.
67
Figura 12
Diagrama de Pareto
2975 100.0%
2800
90.0%
2625
2450
80.0%
2275
2100 70.0%
1925
1750 60.0%
1575
50.0%
1400
1225 40.0%
1050
875 30.0%
700
20.0%
525
350
10.0%
175
0 0.0%
ITo*Fr %Acumulado

68
Durante la investigación se evidenciaron muchas de estas causas que
ocasionaban el problema del alto tiempo de generación de los documentos de
investigación. Al no contar con un procedimiento documentado del proceso se
hacía tedioso seguir una ruta estandarizada del proceso. Respecto a las causas
relacionadas con el desorden se evidencia que en el área de trabajo de los
colaboradores había dificultad de encontrar los archivos esto conllevaba a que e
muchas ocasiones de pierda información o que hubiera duplicidad de
documentos, información o data. De igual manera no se contaba con un nombre
o código identificador de carpetas o archivos únicos por documento de
investigación, conllevando a que cada persona lo organizará de acuerdo a sus
criterios.
Figura 13
Área de trabajo de los colaboradores

69
Figura 14
Escritorio y carpetas de los colaboradores
Las repercusiones de no contar con indicadores de calidad se hacen notoria
cuando se revisa la calidad de lo ya procesado dado que no existe una base
referencial con la cual se permita contrastar la calidad de la información. En
adición a lo dicho, no se toman en consideración el número de reprocesos que
se generan por la calidad del documento, se sigue reprocesando hasta que el
cliente final este conforme con el documento de investigación elaborado. Cabe
señalar que los criterios de calidad no son uniformes por cada usuario,
conllevando a que los tiempos de demora en la generación de estos documentos
sean muy altos.
Por otro lado, el sistema de aprobaciones genera tiempos elevados como ya se
había evidenciado en el DAP descrito anteriormente. Esto dado que se
encuentran condicionados a la selección del flujo de aprobaciones del

70
colaborador demandante y la carga de trabajo de la persona que otorgará la
aprobación o conformidad.
5.2. Propuesta de Mejora
Del análisis anterior se observa que estas causas que ocasionan el problema del
alto tiempo de demora de generación de documentos de investigación. Se
proponen las siguientes contramedidas y la metodología para la propuesta de
mejora, todo esto se observa en la Tabla 13
Tabla 13
Cuadro de contramedidas
Solución
Causas Contramedida
Propuesta
Realizar procesos estandarizados en

Ausencia de
el área de acuerdo a un ritmo de
procedimientos Lean Office
trabajo con el uso de
documentados
protocolos de trabajo
Clasificar, ordenar, limpiar y

Carpetas online estandarizar el trabajo diario de los
Lean Office
desordenadas colaboradores durante del proceso
aplicando 5´S

Desorden en el área de estandarizar el trabajo diario de los
Lean Office
trabajo colaboradores durante del proceso
aplicando 5´S
Estandarizar o normalizar formatos

Trabajo muy manual de trabajo para reducir la Lean Office
manualidad de este

Elevados elementos
estandarizar el trabajo diario de los
distractores dentro de Lean Office
colaboradores durante del proceso
la zona de trabajo
aplicando 5´S
71
Sistema de
Reducir el flujo de aprobaciones Lean Office
aprobaciones complejo
Falta de
estandarización de Estandarizar o normalizar formatos
formatos de de trabajo para reducir la Lean Office
presentación de manualidad de este
Desorden en los estandarizar el trabajo diario de los
Lean Office
correos de seguimiento colaboradores durante del proceso
aplicando 5´S
La
Sobrecarga del trabajo Organizar y esquematizar tareas metodología
Agile
Proponer un plan eficaz de

Carencia de Cronograma
capacitaciones para los
conocimiento de de
colaboradores
conceptos capacitaciones
en los procesos que desarrollan
Detectar puntos de falla posibles en

Falta de indicadores de
el proceso para generar los Lean Office
calidad
documentos de investigación
Proponer un plan eficaz de

Cronograma
Falta de capacitación capacitaciones para los
de
del personal operativo colaboradores
capacitaciones
en los procesos que desarrollan
Para priorizar las soluciones que podrían ser de mayor eficacia de
implementación, se hace uso de la matriz FACTIS, los criterios usados para esta
matriz se establecieron con ayuda de la subgerente y supervisor del área y se

72
detallan en la tabla 14. Para el llenado de esta matriz se listó las causas de la
Tabla 13 y se llevó a cabo la aplicación de los puntajes de los criterios señalados
y a ellos se les multiplicó por el factor de ponderación, todo lo anterior con ayuda
del subgerente y supervisor del área.
Tabla 14
Criterios de la Matriz FACTIS
Factor de
Criterios de Selección
Ponderación
Facilidad para solucionarlo

F 6
1.Muy difícil 2. Difícil 3. Fácil
Afecta a otras áreas su
A implementación 1
1.Si 2. Algo 3. Nada
Mejora la calidad
C 3
1.Poco 2. Medio 3. Mucho
Tiempo que implica solucionarlo

T 5
1.Largo 2. Medio 3. Corto
Requiere inversión
I 4
1.Alta 2. Media 3. Poca
Mejora la seguridad
S 2
1.Poco 2. Medio 3. Mucho
Para esta investigación se seleccionará los puntajes totales que sean mayores
a 50 dado que representan el 80% del puntaje máximo que se puede obtener de
la ponderación de los criterios de la matriz que es de 63 puntos.

73
Tabla 15
Ponderación FACTIS
FACTOR DE PONDERACIÓN 6 1 3 5 4 2
N° TOTAL
CRITERIOS DE SELECCIÓN F A C T I S
CRITERIO Fácil Sí Mucho Corto Poca Medio
2 Carpetas online desordenadas
PUNTAJE 3 1 3 3 3 2 59
CRITERIO Fácil Sí Mucho Corto Poca Medio
3 Desorden en el área de trabajo
PUNTAJE 3 1 3 3 3 2 59
Elevados elementos distractores CRITERIO Fácil Sí Mucho Corto Poca Medio
5
dentro de la zona de trabajo PUNTAJE 3 1 3 3 3 2 59
Ausencia de procedimientos CRITERIO Fácil Sí Mucho Medio Poca Medio
1
documentados PUNTAJE 3 1 3 2 3 2 54
CRITERIO Fácil Sí Mucho Medio Poca Medio
4 Trabajo muy manual
PUNTAJE 3 1 3 2 3 2 54
Falta de estandarización de CRITERIO Fácil Sí Mucho Corto Poca Poca
7 formatos de presentación de
documentos y/ estudios PUNTAJE 3 1 3 2 3 1 52
CRITERIO Difícil Sí Mucho Corto Poca Medio
11 Falta de indicadores de calidad
PUNTAJE 2 1 3 3 3 2 53
CRITERIO Difícil Sí Medio Corto Poca Medio
9 Sobrecarga del trabajo
PUNTAJE 2 1 2 3 3 2 50
CRITERIO Difícil Sí Poco Medio Poca Medio
6 Sistema de aprobaciones complejo
PUNTAJE 2 1 3 2 3 2 48
Desorden en los correos de CRITERIO Fácil Sí Mucho Corto Poca Medio
8
seguimiento PUNTAJE 1 1 3 3 3 2 47
Carencia de conocimiento de CRITERIO Difícil Sí Medio Largo Alta Poca
10
conceptos PUNTAJE 2 1 2 1 1 1 30
Muy
Falta de capacitación del personal CRITERIO difícil
Sí Medio Largo Alta Poca
12
operativo
PUNTAJE 1 1 2 1 1 1 24
Los resultados de esta matriz, prioriza 7 causas, las cuales se resaltan en la
Tabla 15 y que de acuerdo sus propuestas de solución indicada en líneas
anteriores es la Metodología de Lean Office. Luego se seleccionó las
herramientas de Lean Office correspondientes para cada causa, lo anterior se
detalla en la siguiente tabla.

74
Tabla 16
Selección de herramientas de Lean Office
Herramientas de Lean Office

Causas identificadas Muda
POKE Trabajo
5s AMEF
YOKE Estandarizado
Carpetas online
Tiempo ✓
desordenadas
Desorden en el área de
Tiempo ✓
trabajo
Elevados elementos
distractores dentro de la Tiempo ✓
zona de trabajo
Ausencia de
procedimientos Tiempo ✓
documentados
Trabajo muy manual Tiempo ✓ ✓
Falta de estandarización
de formatos de
Reproceso ✓ ✓
presentación de
Falta de indicadores de
Defectos/Fallas ✓
calidad
Conforme a las herramientas de Lean Office seleccionadas, se realiza el
programa para la implementación de estas.
5.2.1. Implementación 5’S
Seguidamente, se desarrolla la metodología de trabajo en el órgano de apoyo de
la entidad en estudio para la conducción de esta implementación 5’S en el área

75
de trabajo de la generación de documentos de investigación de la familia X del
proceso de generación y difusión de evidencia científica. Se elabora el alcance
del mismo, las actividades, las obligaciones e implicancias de los involucrados
del proyecto, entre otros.
5.2.1.1. Alcance del proyecto
Parte fundamental de la metodología de Lean Office es la participación de todo
el personal del área, en este proyecto, este personal hace referencia a todos los
colaboradores del OBANT independiente del cargo que ocupen en la entidad.
Estos se encuentran identificados en la Tabla 17.
Tabla 17
Colaboradores involucrados en el proyecto
Nombre de los cargos de trabajo
Subgerente de la Subgerencia del Observatorio Anticorrupción

Supervisor de la Subgerencia del Observatorio Anticorrupción
Especialista V de la Subgerencia del Observatorio Anticorrupción
Especialista IV de la Subgerencia del Observatorio Anticorrupción
Analista II de la Subgerencia del Observatorio Anticorrupción
Analista junior de la Subgerencia del Observatorio Anticorrupción
5.2.1.2. Objetivos
La implementación 5’S en el área tiene como propósito:

76
• Reducir el tiempo en que el colaborador tarda en encontrar los archivos
indispensables para la elaboración del documento de investigación.
• Incorporar modelos para la facilidad del manejo y procesamiento de la
información.
• Lograr que la cultura de la mejora continua se parte fundamental en el
área con el objetivo de ser más eficientes.
5.2.1.3. Auditoria en 5s
En este apartado se desarrollará y explicará lo que se realiza en cada nivel de
las 5S. De manera inicial se procedió a realizar una auditoria en el área.
Obteniendo lo siguiente:
Tabla 18
Auditoria 5s
Subgerencia del
Área: Dia: 14/03/2023
OBANT
Sistema de Objetivo Real %

puntuación 1s 12 3 25%
0 Inexistente - No hay cumplimiento 2s 20 3 15%
Insuficiente - El grado de
1 3s 18 7 39%
cumplimiento es de hasta un 30%
Bien - El grado de cumplimiento es
2 4s 9 3 33%
de hasta un 65%
Excelente - El grado de
3 cumplimiento es igual o mayor a un 5s 12 5 42%
95%
Total 71 21 30%
77
0 1 2 3
No hay objetos y documentación sin uso en los
1 x
espacios de trabajo
Se encuentra ordenado las carpetas digitales y físicas
2 x
1ª s de trabajo
Clasificar La búsqueda de materiales, insumos y herramientas
3 x
es rápida
El área no está ocupada por bolsas, papeles, cajas u
4 x
otros elementos no deseados
Total 3
0 1 2 3
Todas las herramientas y materiales están ubicados
1 x
correctamente
De acuerdo a su naturaleza y ubicación, se identifican
2 x
las cosas a través de un código
2ª s Existe criterios para identificación para ordenar las
3 x
Ordenar carpetas internas del área
Los cajones de los mobiliarios de trabajo solo tienen
4 x
lo necesario y están muy bien organizados
Se hace uso de instrumentos de señalización y control
5 x
visual
Total 3
0 1 2 3
1 Los equipos y mobiliario se encuentran pulcros x
Las carpetas virtuales contienen la documentación
2 x
necesaria
Se cumple un mantenimiento periódico de las
3 x
carpetas virtuales
3ª s
Limpiar Se encuentran identificadas las fuentes de desorden
4 x
en el área
Se han definido encargados y rutinas de organización,
5 x
las cuales se cumplen
El espacio de trabajo se encuentra libre de
6 x
componentes, polvo, basura y manchas
Total 7
0 1 2 3
Para evitar errores operativos, los nombres de los
1 x
archivos cuentan con un formato estándar
4ª s Se cumple con un formato para las presentaciones de
2 x
Estandarizar los documentos de investigación y sus resultados
Existen controles visuales para el mantenimiento de
3 x
las condiciones de limpieza, organización y orden
Total 3
78
0 1 2 3
Todos los procesos de trabajo son conocidos y
1 x
respetados
Se muestra postura de compromiso y responsabilidad
2 x
5ª s frente al cambio
Disciplina Hay proactividad por el desarrollo de la metodología
3 x
5´S
Todas las normativas con cumplidas de manera
4 x
correcta
Total 5
Del resultado de la auditoria, se observa que se tiene un puntaje global de
solamente un 30%. En la Figura 15 se muestra un resumen de los resultados.
Figura 15
Resumen de resultados de la auditoria 5s
Clasificar
100.0%
80.0%
60.0%
40.0%
Disciplina Ordenar
20.0%
0.0%
Estandarizar Limpiar
A continuación, se evidencian con imágenes el resultado obtenido de la auditoría

79
Figura 16
Estado actual de la carpeta de documentos de investigación de la Familia X
Figura 17
Estado actual del área física

80
5.2.1.3.1. Primer nivel S: Seiri-Clasificar
Se observa el estado actual en que se encuentra el área. Al hacer esto se
evidenció la existencia de un número considerable de archivos, en ocasiones
estos se encontraban repetidos en otras carpetas o en otras ocurrencias con
información parcial o incompleta. Además, se encontró archivos que no servían
de insumo indispensable para la generación de estos documentos de
investigación. De igual manera la presencia de objetos y documentación sin uso
en los espacios de trabajo físico tales como bolsas, cajas entre otros. Es por ello
que el primer paso es clasificar cada uno de los archivos y objetos en necesarios
y no necesarios pero útiles. En la Tabla 19 se detalla lo indicado.
Tabla 19
Detalle de la clasificación de archivos
Ícono Detalle
Para que un archivo sea considerado como Necesario,
este debe ser esencial para poder ejecutar las
actividades de elaboración de documentos de
investigación tales como información histórica, formatos
de presentación, directivas, normativas, procedimientos
y archivos de índole similar a las mencionadas. Dentro
de “Necesario” hay tres carpetas las cuales son “Por
ordenar”, en cuyo contenido se guardarán las versiones
finales de los archivos insumos. Por otro lado, también
Necesario se encuentra la carpeta de “Archivos viejos” en cuyo
contenido estarán versiones iniciales o pasadas de los
archivos insumo. Y por último la carpeta “Por
determinar” en donde se encentrarán archivos de
temáticas diversas o misceláneos de función como los
documentos asociados o relacionados al documento de
investigación pero que no necesariamente interviene en
la generación de este.
81
Para que un archivo entre en esta clasificación este

debe de tener como característica propia él no
encontrarse relacionado a las labores de la
Personal
Subgerencia tales como aquellos archivos que el
colaborador guarda para un propósito personal.
Los componentes indispensables para la generación de los documentos de
investigación se muestran en la Tabla 20.
Tabla 20
Elementos necesarios para la generación de los documentos de investigación
Tipo de documentos de
investigación de la familia de Elemento necesario
productos X
• Matriz de actualización del estado de
elaboración del documento
• Información de consulta y recibida de las

Entidades y/o Unidades Orgánicas
• Antecedentes de estudios relacionados y

literatura
Documento de investigación
en corrupción e inconducta • Formato de documento de investigación
funcional en corrupción e inconducta funcional
• Formato de memorando para publicación

de documento de investigación
• Formato de PPT para presentación de

resultados
• Sustentos adicionales
82



literatura
Documento de investigación • Formato de documento de investigación

en control gubernamental en corrupción e inconducta funcional


resultados



literatura
Documento de investigación - • Formato de documento de investigación

Reportes Técnicos en corrupción e inconducta funcional


resultados

83
A continuación, se muestra el flujograma por el cual los colaboradores deben
guiarse para la adecuada clasificación de los archivos digitales en “Necesario” y
“Personal”.
84
Figura 18
Flujograma de clasificación de archivos digitales
5.2.1.3.2. Segundo nivel S: Seiton - Ordenar

85
Para ordenar los archivos que se clasificaron más arriba, se cuenta con las
carpetas “Para ordenar” y “Por determinar” con los archivos que se indicaron en
la Tabla 19.
Como primer paso, los archivos situados en la carpeta “Para ordenar”, se
deberán ubicar en cinco carpetas nuevas, estas se encuentran descritas en la
Tabla 21 y que archivos deben de encontrarse en dichas carpetas.
Tabla 21
Especificaciones para las carpetas internas de “Para Ordenar”
Nombre de la Carpeta Detalle/Descripción

En esta carpeta se incorporarán los archivos
relacionados a la actualización del estado de la
Matriz de actualización elaboración de los documentos. Estos consisten
del estado de elaboración en la matriz de seguimiento de la elaboración del
y actividades del documento de investigación en su última versión
documento / Hojas de actualizada al cierre del día, caso contrario se
calculo debe colocar en la carpeta de archivos viejos.
En esta carpeta se guardarán las bases de datos

e información procesada de los pedidos de
Bases de datos información y consulta a las Entidades y Unidades
Orgánicas, en sus últimas versiones.
En esta carpeta se almacenarán todo lo

relacionado a los formatos de presentación. Sean
Formatos
formatos de memorandos, hojas informativas,
presentaciones en power point, y afines.
En esta carpeta se guardarán los resultados

obtenidos de aplicar la metodología de los
Resultados
documentos de investigación en sus últimas
versiones. Sean gráficos, tablas y afines
86
Aquí se colocarán los archivos cuya función sea

de fundamento o soporte del documento de
Anexos investigación, es decir antecedentes de estudios
relacionados y literatura, normativas, directivas
entre otros
Como segundo paso, se tendrá que evaluar los archivos en la carpeta “Por
determinar” si presentan similitudes a los que están en esa misma carpeta, en
otras o si se debe generar una adicional para estos. Para un mejor entendimiento
de este punto se elabora el flujograma de la Figura 19.

87
Figura 19
Flujograma de orden de los archivos
Los flujogramas de las Figuras 18 y 19 deben estar guardados como archivos en
formato de imagen .JPG en la carpeta de la generación de los documentos de
investigación, a manera que cada usuario o colaborador pueda acceder a estos.
Adicional a esto, en el espacio de trabajo físico se debe colocar una ayuda
memoria o llamamiento de la relevancia de conservar organizado tanto virtual
como físico del espacio de trabajo.

88
Figura 20
Interior de la carpeta de documento de investigación en control gubernamental
En la Figura 20 se muestra cómo debe de conservarse gráficamente el contenido
interno de la carpeta donde se localizan los archivos del documento de
investigación en control gubernamental en contraste con su estado actual. De
igual manera este tratamiento se debe de dar en los otros tipos de documentos
de investigación que se mencionaron en la Tabla 21.
5.2.1.3.3. Tercer nivel S: Seiso - Limpiar
Dado que la limpieza en el área de trabajo es indispensable, esta S implica
identificar las fuentes que perturban esta limpieza para lograr eliminarlas o
contrarrestarlas de manera adecuada. A continuación, se lista las fuentes de
desorden identificadas:
1. Nombre de archivos: Dado que constantemente se ingresan archivos, se
generan nuevos productos del procesamiento de la información, se
modifican entre otros, muchas veces el nombre de estos archivos no

89
refleja de manera exacta la información contenida en ellas, pudiendo
ocasionar confusión al momento de su guardado y búsqueda.
2. No existe un modelo o formato de presentación de resultados de los
documentos de investigación, esto genera baja uniformidad del área de
cara a los clientes (unidades orgánicas, entidades y público en general)
ante los cuales se les comunica los resultados. Asu vez ocasiona la
creación de archivos desiguales, dificultando su clasificación.
3. A lo anterior se añade que el personal no se encuentra capacitado en
temas de limpieza y organización del área de trabajo.
En la siguiente S se propondrá acciones para contrarrestar los mencionados
focos de desorden.
5.2.1.3.4. Cuarto nivel S: Seiketsu – Estandarizar
Con el fin de estandarizar los puntos anteriores de las fuentes de desorden, se
generan alternativas para mitigar todos estos:
1. Para los nombres de los archivos se normalizará su denominación de la
siguiente manera:
• “FUENTE DE INFORMACION_NOMBRE DE LA DATA O INFORMACION
_DOCUMENTO TIPO_DDMMYY”: para los archivos que corresponden
a bases de datos y fuentes de información de los documentos de
investigación se les nombrará de acuerdo a la fuente de
información, la fecha de la versión del archivo, así como también el
nombre del tipo de documento de investigación al cual le proveerá

90
información. Ejemplo: “OSCE_ADJUDICACIONES PERIODO 2018 AL
2022_ANALISIS DE LAS ADJUDICACIONES_V12.01.23”
• “PROY_TIPO DE FORMATO_ DOCUMENTO TIPO_DDMMYY” para los
archivos correspondientes a formatos se les renombrará de
acuerdo al criterio de proyecto con nombre del tipo de formato y el
tipo de documento de investigación al cual representarán. Ejemplo:
“PROY_MEMORANDO_ANALISIS DE LAS ADJUDICACIONES_V12.01.23”
• NOMBRE DE DOCUMENTO_ DOCUMENTO TIPO_DDMMYY
para el resto de archivos se colocará el nombre del archivo, así
como el documento al cual le surten de insumo y la fecha de la
versión.
2. Respecto a los lineamientos que deberán de seguir las presentaciones,
se tendrán formatos que contendrán los modelos establecidos de acuerdo
a los fondos y colores institucionales que elaboró la subgerencia de
imagen de la entidad, estos estarán guardados en rutas ya mencionadas
en la Tabla 21
De igual manera en la Tabla 22 se evidencia el contenido mínimo que debe tener
el documento de investigación para su aprobación.

91
Tabla 22
Contenido de los documentos de investigación
Documento de
Contenido
investigación
• Portada de presentación con
nombre de la investigación
• Hoja de créditos
• Resumen
• Índice de contenidos, figuras y
En control tablas
gubernamental, En • Marco teórico y/o normativo
corrupción e inconducta • Metodología
funcional y reportes • Datos y caracterización
técnicos • Resultados
• Conclusiones y recomendaciones
• Referencias bibliográficas
• Anexo
5.2.1.3.4. Quinto nivel S: Shitsuke - Disciplina
En esta S se forjará la costumbre en los trabajadores del área para la continuidad
del desarrollo de las 4 primeras S, dado que se espera implantar una cultura de
Lean basada en el orden y disciplina para la mejora continua. Es por esta razón
que se establecerá lo siguiente:
• Comunicar de manera constante a los trabajadores del área en las herramientas
5S´s y los beneficios a manera que se cree una cultura de mejora continua.
• Programa de acompañamiento y evaluación: se hará inspección del grado
en que se cumple la implementación de las 5S, de acuerdo al nivel cada

92
S. Por último, se espera observar un avance provechoso de este punto en
el corto y largo plazo tal como se muestra en la Tabla 23
Tabla 23
Indicadores de evaluación 5s luego de la implementación 5S
Resultado de la
Nivel de
Indicador 5s Objetivo implementación
cumplimiento
5S
Cumplimento del Nivel 1s 12 11 92%
Total 71 66 93%
• Generar un plan de reconocimiento, según la periodicidad de los
documentos de investigación y los resultados obtenidos de las auditorias,
de manera que se premie o se reconozca al equipo o colaboradores que
obtengan mayor puntaje y cumplimiento con el tema de 5S.
• Se busca establecer un plan de mejora continua a fin de lograr los
objetivos propuestos.
93
5.2.1.3. Cronograma
Habiendo tomado nota de las actividades a realizar se elabora el cronograma de
implementación donde se establecen la duración en semanas, comenzando con
una capacitación de todo el equipo en Lean y en 5S y posteriormente la
realización de cada una de las 5S.
Tabla 24
Cronograma de implementación 5s
MES 1 MES 2
Actividad SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4
Capacitación en 5S
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Reunión de cierre
5.2.2. Implementación AMEF
En este punto se definirán los alcances, objetivos y la implementación del
proyecto de Análisis de Modo y Efecto de Falla, en adelante AMEF, en el área
del OBANT de la entidad pública en estudio.

94
Como parte de la metodología de involucramiento del personal, las personas
envueltas en este proyecto son todos los colaboradores del OBANT
independiente del cargo que ocupen en la entidad. Estos miembros se
encuentran identificados en la Tabla 25.
Tabla 25

5.2.2.2. Objetivos
La implementación de AMEF en el proceso de generación y difusión de evidencia
científica de los documentos de investigación tiene como finalidad:
• Visualizar posibles fallas potenciales y sus causas.
• Identificar medidas preventivas ante fallas o controles.

95
• Disminuir el número de reprocesos por defectos en los documentos de
investigación.
5.2.2.2. Metodología
Socconini (2019) en su libro de Lean Manufacturing Paso a Paso define criterios
y rangos para la aplicación de la matriz de AMEF. Tomando como base lo
anteriormente dicho se establecen nuevos rangos aterrizados a la realidad del
presente estudio tal como se muestra en la Tabla 26.
Tabla 26
Rangos de AMEF para el proyecto
Valor Gravedad Valor Detección Valor Ocurrencia
1 Menor: El cliente no 1 1
Muy alta: 1 vez al año
lo nota
Probabilidad de
2 Baja: Ligera 2 2
detectar el defecto
incomodidad del
siempre 2 veces al año
cliente
3 3 Alta: probabilidad de 3
detectar el defecto
4 Media: Cierto grado 4 4
casi siempre
de insatisfacción del
5 5 5 3 veces al año
cliente Moderada: se puede
6 6 detectar el defecto 6
7 Alta: alto grado de 7 7

Baja: probablemente
insatisfacción del 4 veces al año
8 8 8
no se detecte el
cliente
defecto
9 Muy alta: Cliente 9 9
Más de 4 veces al
molesto
10 10 No se puede 10
año
detectar el defecto
Nota: Ajustado de Lean Manufacturing Paso a Paso (Soconini, 2019)

96
5.2.2.3. AMEF en la generación de documentos de investigación
Luego de la aplicación de las 5S en el área de apoyo de la entidad en estudio,
se elabora el diagrama de operaciones de la generación de documentos de
investigación (en control gubernamental, en corrupción e inconducta funcional y
reportes técnicos) tal como se muestra en la Figura 20.
Figura 21
DOP luego de mejora en el proceso

97
Son estas actividades que se incorporan en el formato de matriz AMEF que se
adjunta en el Anexo 5. De los resultados de obtenido de la aplicación de esta
herramienta se observan cuatro problemas potenciales críticos referidos a
formatos de presentación incorrectos, información presentada irrelevante,
información con campos incompletos y afines señalados con NRP en de color
rojo es de estos que se priorizarán para la toma de las acciones más cruciales
de remediación para disminuir el NPR a un estado menor que el anterior. Cabe
señalar que los criterios para los colores del NRP son los establecidos por el
área como se muestra en la Tabla 27
Tabla 27
Resumen de resultados del AMEF
CRITERIO COLOR DESCRIPCIÓN

NPR>60 ROJO Estado muy crítico
30=<NPR<=60 AMARILLO Estado medianamente crítico
<30 VERDE Estado no crítico

98
Tabla 28
Resumen de resultados del AMEF
Ocurrencia
Ocurrencia
Detección
Detección
Gravedad
Gravedad
Falla potencial NPR Acción(es) recomendada(s) NPR*
Implementar POKE YOQUE adaptado a

documentos de investigación generando
Gráficos y
formatos de llenado de información
tablas en
6 4 4 96 puntuales, de esta manera se reducirá el 6 2 2 24
formatos
trabajo muy manual en el proceso y
incorrectos
eliminación de fallas por malas
manipulaciones de los colaboradores
Información
resumen no
presenta Elaborar un estándar de información de lo que
6 5 3 90 6 4 2 48
hallazgos se debe de presentar y visualizar
relevantes del
estudio
Hacer una reunión previa con la unidad
orgánica o entidad proveedora de información
Información
detallando de manera clara la información
solicitada
que se necesitará para el estudio. Posterior a
incompleta o 4 7 3 84 4 3 2 24
la entrega de información verificar mediante
con campos
un checklist que la información solicitada
incompletos
tenga todos los campos necesarios para
desarrollar el documento de investigación
Realizar focus group con los especialistas,
Aceptar
Supervisor y Alta dirección con el objetivo de
documento
llegar a un acuerdo para establecer la
preliminar con 5 5 3 75 5 3 2 30
información que se considerará pertinente a
errores de forma
presentar en el documento de investigación
y diseño
preliminar
Total, NPR actual 345 Total, NPR mejorado 126
De la tabla anterior se observa que con la implementación de esta herramienta
se obtendrá una disminución del NPR total de las fallas potenciales del 63.5%
respecto al estado actual.

99
5.2.3. Implementación POKE YOQUE
En este punto se presenta el proyecto de implementación de POKE YOQUE
ajustado, en el área de OBANT de la entidad pública bajo estudio, con el
propósito de disminuir los desperdicios de reprocesos y esperas en el área.
Parte fundamental de la metodología de Lean Office es la participación de todo
el personal del área, en este proyecto, este personal hace referencia a todos los
colaboradores del OBANT independiente del cargo que ocupen en la entidad.
Estos se encuentran identificados en la Tabla 29.
Tabla 29

5.2.3.2. Objetivos
La implementación de POKE YOQUE en el proceso de generación y difusión de
evidencia científica de los documentos de investigación tiene como finalidad:

100
• Disminuir el número de reprocesos por defectos en los documentos de
investigación.
• Desarrollar un estándar de calidad para la generación de documentos de
investigación en el área del OBANT.
5.2.3.3. Formato de documento de investigación
Para constituir estándares de calidad en los documentos de investigación en
control gubernamental, corrupción e inconducta funcional y reportes técnicos se
creará un formato de documento, tal como se muestra en el Anexo 6, el cual
contiene las partes modificables y no modificables por el colaborador al momento
de la redacción, estas ultimas son variables cada vez que ocurre el proceso. El
proceso que debe de seguir el colaborar para el llenado del formato debe de
seguir el proceso que se muestra en la Figura 21.

101
Figura 22
Flujograma para el llenado del formato de documento de investigación

102
5.2.3.5. KPI de implementación de la mejora con POKE YOQUE
Como medición para la inspección y seguimiento de esta mejora se toma en
consideración el siguiente indicador.
𝐾𝑃𝐼 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Tal como se indica en la formula, esta medida hace referencia a cada vez que
se reprocesa el documento de investigación. Se establece como objetivo a lo
más un reproceso para que se considere como bueno, de dos a tres se
considerará riesgoso y mayor a tres se debe iniciar la puesta en marcha de
acciones para la mejora de la situación.
Tabla 30
KPI propuesto para POKE YOQUE
Nombre de Indicador Situación actual Propuesta
KPI poke yoque 5 ≤1
5.2.4. Implementación de trabajo estandarizado
5.2.4.1. Fase 1: Capacitación

103
A fin de implementar el trabajo estándar como primer paso se capacitará en esta
herramienta a todos los colaboradores del área involucrados en el proceso. Esto
consistirá en una capacitación de una hora en la que se abordarán temas sobre
los documentos de estandarización, interpretación de flujos DAP-DOP y los
beneficios de tener actividades estandarizadas.
5.2.4.2. Fase 2: Mapeo del proceso actual
En esta sección se desarrolla el mapa de flujo de valor actual y el know how de
las actividades del proceso de generación y difusión de evidencia científica de
los documentos de investigación en control gubernamental, en corrupción e
inconducta funcional y reportes técnicos. Lo anteriormente dicho se detalla en la
sección 5.1.2. del presente capitulo.
5.2.4.3. Fase 3: Integración de Herramientas de mejora del proceso
En esta etapa, se integran las propuestas de mejora propuestas en las secciones
anteriores. AMEF y el trabajo estandarizado son para todo el proceso de
generación y difusión de evidencia científica del órgano del apoyo de la entidad
en estudio, actuando de manera transversal a las actividades o subproceso
relacionados a los documentos de investigación en control gubernamental,
corrupción e inconducta funcional y reportes técnicos.

104
Figura 23
Integración de herramientas de Lean
A manera de resumen, las 5s se desarrolla en el espacio virtual ya que son lugar
real o lo que en Lean se denomina Genba de los colaboradores de la
Subgerencia, con el propósito de disminuir el tiempo que tardan los trabajadores
en buscar archivos y preparar formatos para el guardado respectivo.
A manera de que los colaboradores se familiaricen y apoyen con la
implementación de Lean Office en su vida cotidiana, se elaboran flujogramas
para su lectura amigable, estandarizando las denominaciones de los archivos,
todo esto detallado en la sección 5.2.1. Para Poke Yoque adaptado a los
documentos de investigación se estableció la cantidad de reprocesos de la
elaboración de estos documentos de investigación.

105
5.2.4.4. Fase 4: Medición
A fin de medir los resultados de la implementación del trabajo estandarizado se
presenta la ratio esperado de porcentaje del tiempo de actividades que agregan
valor del proceso de generación y difusión de evidencia científica.
Figura 24
Porcentaje de valor agregado
28.7%
24.4%
Agrega valor
% de Valor Añadido Propuesto % de Valor Añadido Actual
Como se observa en la Figura 24, el porcentaje de valor agregado aumento
porcentualmente en 4.3%. Esto conllevará a que el tiempo en la generación de
los documentos de investigación del proceso de generación y difusión
disminuyan.
5.2.4.4. Fase 4: Validación del jefe del área.
En esta sección se realiza una presentación ante el Gerente y Subgerente del
Área a fin de mostrar los beneficios que se obtienen de implementar las

106
propuestas de mejoras de la estandarización en el proceso en el área de la
Subgerencia del OBANT y los tiempos de generación de estos documentos,
haciendo uso de las herramientas Lean Office integradas.
5.3. Evaluación de la implementación
5.2.2. Costos de implementación
Se hizo un presupuesto para el plan de implementación de Lean Office en el área
de la entidad pública en estudio. Esta capacitación abarca nociones clave sobre
las herramientas de Lean que se aplican a esta investigación: VSM, 5S, Poke
Yoque, estandarización de trabajo y AMEF. En la tabla 31 se muestra el gasto
incurrido al usar el tiempo productivo de los colaboradores para las
capacitaciones. Cabe mencionar que es costo por hora hombre esta
determinado por la Entidad.
Tabla 31
Costo total incurrido para la capacitación en Lean Office
Costo por
Puestos de Cantidad de Costo Total
Horas Hora-Hombre
trabajo capacitaciones (en S/.)
(en S/.)
Subgerente 3 3 139.96 1 260
Supervisor 3 3 121.32 1 092
Especialista V 5 3 93.36 1 400
Especialista IV 5 3 84.04 1 261
Analista II 5 3 56.09 841
Analista junior 3 3 46.77 421
Total 6 275
107
Para determinar los costos que se comprometen para la implementación de 5s
en la Subgerencia se toman los costos de los colaborares involucrados en dicha
implementación tal como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 32
Costos incurridos en implementación de 5S
Recurso Humano Recurso Material

Nivel Descripción breve Horas Costo/ Total
Costo/hora Cant.
incurridas cantidad
Implementar la
1°S clasificación de 6 280.26 - - 1 681.6
archivos
2°S Implementar orden 6 280.26 - - 1 681.6
Identificar las fuentes

3°S de desorden y limpiar 5 280.26 - - 1 401.3
desorden
Implementación de
4°S 5 280.26 - - 1 401.3
estandarización
Afiches informativos
- - 10 20 200.0
de 5s
5°S
Costos de
4 261.28 1 045.1
supervisión
Total 7 410.8

108
Cabe señalar que para poder elaborar un formato de documento de investigación
se necesitará de un desarrollador especializado, por lo que es indispensable
hacer un cálculo del costo que se generaría por dicha actividad para esto se toma
como base un aproximado de la generación de documentos de investigación.
Tabla 33
Costos incurridos en implementación de Poke Yoque
Número de Costo por

Costo Total
Descripción del concepto de costo Horas hora
Desarrollo del formato de documento de
6 40 240
investigación
De lo anterior se obtiene una inversión presupuestada de 13 926 soles. En la

Tabla 34 se muestra el resumen.
Tabla 34
Inversión presupuestada
Inversión Monto en soles

Capacitación en Lean Office 6 275
Implementación de 5S 7 410.8
Implementación de Poke Yoque 240
Total 13 926

109
5.2.3. Beneficios
Para calcular los beneficios en términos de costos que se obtienen de dicha
implementación de Lean Office se hace un cálculo promedio de las horas extras
promedio liberadas que implica la elaboración de documentos de investigación
en control gubernamental, corrupción e inconducta funcional y reportes técnicos
para el beneficio de la Entidad. Lo mencionado se muestra en la Tabla 35
Tabla 35
Beneficios
Puestos de
Costo por Horas extras Cantidad de
Hora Hombre por documento documento de Costo Total
trabajo
(S/.) elaborado investigación
Especialista V
93.36 6 7 3 921.12
Especialista IV
84.04 6 7 3,529.68
Analista II
56.09 5 7 1,963.15
Analista junior
46.77 4 7 1,309.56
Total 10,724
De igual manera se obtienen las repercusiones proyectadas en los tiempos de
las actividades que involucran la generación y difusión de evidencia científica
con la propuesta anteriormente mencionada y se aprecia que una reducción del
aumento del porcentaje de actividades que añaden valor.

110
Tabla 36
Resultados después de la implementación
Tiempos %
Actividades Tiempos %
Categoría propuesto Tiempo
registradas DFP (minuto) Tiempos
s s
1, 2, 11, 13, 15, 17,
Agrega valor 14 112 24.4% 9 072 28.7%
22, 23, 30, 31
No agrega
valor, pero es 4, 5, 12, 14, 18, 21, 12 408 21.4% 6 648 21.0%
inevitable 28, 39
3, 6, 7, 8, 9, 10, 16,
No agrega
19, 20, 24 ,25, 26, 27,
valor, pero es 31 392 54.2% 15 888 50.3%
29, 32, 33, 34, 35, 36,
evitable
37, 38
Totales 57 912 100% 31 608 100%
Figura 25
Disminución del tiempo de generación de documentos y/o reportes
57,912
31,608
Tiempo Actual Tiempo propuesto

111
Como se observa en la Figura 25 con la implementación de todas las
herramientas de Lean Office anteriormente se obtiene una reducción del 45.4%
del tiempo total de generación de los documentos de investigación.
Además de lo anterior se realiza el cálculo del VAN y TIR del proyecto para tomar
la decisión de implementación. Para realizar el cálculo del VAN, es necesario
obtener el COK (Los conceptos complementarios para el cálculo del COK se
encuentran en el Anexo 8), el cual se obtendrá de acuerdo a las variables
señalas en la Tabla 37.
Tabla 37
Cálculo del COK
Concepto Valor
Tasa libre de riesgo (Rf) 3.32%
Prima de riesgo de mercado (Rm) 10.27%
Coeficiente de riesgo especifico (Beta) 1.77
Prima de riesgo promedio del mercado

8.2%
(Rm-Rf)
Riesgo país (Rp) 1.46%
COK = [Rf + Beta*(Rm - Rf) + Rp] 17.08%

112
Para un periodo de tiempo proyectado de tres años se observan los siguientes
resultados de la Tabla 38
Tabla 38
Flujo de beneficio propuesto
Año
0 1 2 3
Costo de
-13 926
Inversión
Ahorro 10 724 10 724 10 724
Beneficio -13 926 10 724 10 724 10 724
Con este flujo se obtiene un TIR del 57.2%, asimismo el resultado del valor actual
neto (VAN) es de S/. 9 385.3, al cumplir con la condición de ser VAN>0 muestra
un beneficio para el plazo proyectado.

113
5.4. Resumen de resultados
En esta sección se realiza un resumen de los resultados de la propuesta de
mejora desarrollados en el numeral 5.2 del presente trabajo de investigación.
Tabla 39
Resumen de resultados antes y después de la propuesta de mejora
Variable Situación Situación

Hipótesis específica Indicador Variación %Variación
Dependiente Antes Después
La implementación de la
metodología de Lean Office %Cumplimiento 5s=
disminuye el desorden en el (Puntaje real por cada Aumento del
Y1: desorden en el
área de trabajo de un órgano nivel 5s) / (Puntaje 30% 93% 63% cumplimiento 5s en
área de trabajo
de apoyo en una entidad Objetivo por cada un 63%
pública. nivel 5s)
% Valor Agregado=
((Tiempo que añaden
Incremento del %
valor)) / ((Total de la
La implementación de la Y2: tiempo de 24.40% 28.70% 4.3% de valor agregado
generación de
metodología de Lean Office generación de a 28.7%
documentos de
disminuye el tiempo de documentos de
investigación))
generación de documentos investigación de un
de investigación de un órgano de apoyo Tx=Tiempo de Disminución del
órgano de apoyo en una en una entidad generación de tiempo de
entidad pública. pública. generación de
documento de 57 912 min 31 608 min 26 304
documento y/o
investigación
reportes en un
45.4%
metodología de Lean Office KPI=Cantidad de
disminuye la cantidad de Disminución de la
Y3: cantidad de reprocesos al generar
reprocesos de un órgano de 5 1 4 cantidad de
reprocesos el documento de
apoyo en una entidad reprocesos en 80%
investigación
pública.
metodología de Lean Office
disminuye la cantidad de Y4: cantidad de NPR = Grado de
defectos o fallas de los Reducción del
defectos o fallas de severidad * Grado de
documentos de investigación 345 126 219 NPR en un 63.5%
los documentos de ocurrencia * Grado de
de un órgano de apoyo en respecto al actual
investigación detección
una entidad pública.

114
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN
En similitud con los resultados obtenidos por la investigadora León (2021), que
luego de la implementación de Lean office en el proceso de ingreso de carga, en
un depósito aduanero público, concluyó que aumentó a 94.12% el nivel de
cumplimiento de las 5S, similar a lo que se obtuvo en la presente investigación
con un valor del 93% del nivel de cumplimiento de las 5s.
En los resultados obtenidos de la tesista Velásquez (2017), que mediante la
aplicación de la metodología de Lean Office en el proceso de tramites
documentarios logra reducir en un 82.7% el NPR dado que se establecieron
nuevos criterios de control anti fallas, similar a lo que se obtuvo de NPR liberado
del 63.5% logrando un estado menos crítico.
En similitud con la tesista Astonitas (2021) en cuya tesis “Propuesta de mejora
en procesos administrativos de una entidad del estado utilizando lean office”, el
cual realizó la propuesta de la metodología Lean Office y concluyó que se redujo
el número de reprocesos por informe a menos de un reproceso y conllevó
también a una reducción de los tiempos de generación de informes C y D en un
45% y 59% respectivamente, similar a lo obtenido en el número de reprocesos
por documento de investigación que fue de 1 y en el tiempo de generación de
documentos de investigación post implementación de esta metodología que fue
un 45.4% menos.
115
A diferencia de la tesis de Cruz (2018), quien concluyó que a través de las
herramientas Lean Office en el % de valor añadido del proceso de entrega de los
paquetes que se envían a nivel nacional de la empresa en la que se llevó a cabo
el estudio aumentaban en 1.35%, se obtuvo para el presente trabajo de
investigación un a aumento de valor añadido del 4.3%.
Con estos resultados se demuestra que la implementación de la metodología de
Lean Office mejora el proceso de generación y difusión de evidencia científica
en un órgano de apoyo de una entidad pública.

116
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
En la investigación realizada con en el área del órgano de apoyo de una entidad
pública, se llegó a la conclusión general que la metodología de Lean Office tiene
un impacto positivo en el proceso de generación y difusión de evidencia científica
dado que el tiempo de generación de documentos de investigación disminuye de
57,912 minutos a 31,608 minutos, es decir se reduce en un 45.4%.
Respecto a la reducción del desorden del área medido a través del cumplimiento
de las 5s en el proceso de generación y difusión de evidencia científica se logra
aumentar el nivel de 30% a 93%, conllevando a ver una evolución favorable.
Con respecto a la cantidad de defectos o fallas de los documentos de investigación en el proceso de
generación y difusión de evidencia científica se observa que el NPR actual de
345 de las fallas potenciales criticas disminuye a 126, generándose una
discusión del 63.5%.
Se concluye también que el número de reprocesos disminuye de 5 a menos de
un reproceso por informe, con la propuesta de implementación de la metodología
de Lean Office.
Por último, respecto del % de valor añadido se concluye que mediante la
implementación de Lean Office en el proceso de generación y difusión de

117
evidencia científica hay un aumento de 24.4% a 28.7% de esta medición, dado
que se identifican los desperdicios del proceso, entre otros aspectos.
7.2. Recomendaciones
Se recomienda que para el éxito de la implementación de este proyecto es de
suma importancia la participación activa de todos los trabajadores del área, el
compromiso de los jefes y el enfoque de mejora continua mediante Lean Office.
Se sugiere de manera mensual hacer un control de los indicadores propuestos
a fin de que se generé una cultura de mejora continua.
Buscar implementar a futuro otras herramientas de Lean Office para poder tener
un mayor impacto en el desempeño del órgano de apoyo de la entidad pública,
de manera que queden registradas en una base de datos para que, en base de
los resultados obtenidos, poder tomar decisiones adecuadas.
Se recomienda poder implementar la filosofía de trabajo lean office a las otras áreas
de apoyo de la entidad pública para poder crear una cultura de trabajo de mejora
continua y así poder mejorar la productividad constantemente en todos los procesos.

118
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121
ANEXOS
Anexo 1
Diagrama de operaciones del proceso
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO
ÁREA: Subgerencia del Observatorio

ORGANIZACIÓN: Entidad Pública
PROCESO: Generación y difusión de evidencia cientifica
PRODUCTO: Documento de investigación
45.8% 0.0% 0.0% 32.2% 22.0%
46% 0% 0% 28% 26% 120
TRANSPORT ALMACENAJ
OPERACIÓN DEMORA INSPECCION
RESUMEN E E
CANTIDAD TOTAL 39 18 0 0 11 10
DISTANCIA TOTAL 0 0 0 0 0 0
TIEMPO TOTAL 57912 26,520 0 0 18,672 12,720
480
TRANSPORT ALMACENAJ
OPERACIÓN DEMORA INSPECCIÓN OBSERVACIONE
ACTIVIDADES E E TIEMPO(MIN) DISTANCIA
S
1 Determinar los objetivos del estudio 1 0 0 0 0 1,440 -
2 Redactar plan de trabajo 1 0 0 0 0 480 -
3 Revisar plan de trabajo 0 0 0 0 1 960 -
4 Buscar las fuentes de información 1 0 0 0 0 4,320 -
5 Copiar fuentes de información en carpeta 1 0 0 0 0 96
Preparar proyecto de memorando solicitando base

6 0 0 0 1 0 960 -
de datos e información complementaria
Revisar y dar visto a la solicitud de base de datos e
7 0 0 0 0 1 960 -
información complementaria
Revisar, aprobar y remitir el memorando de
8 0 0 0 0 1 960 -
solicitud de base de datos
9 Esperar respuesta de memorando 0 0 0 1 0 3,840 -
Verificar que la data e información solicitada tenga

10 0 0 0 0 1 1,920
todos los criterios solicitados
11 Procesar bases de datos e información 1 0 0 0 0 2,400 -
12 Leer literatura relacionada al objeto de estudio 1 0 0 0 0 2,400 -
13 Redactar el marco conceptual 1 0 0 0 0 960 -
14 Buscar bases de datos e información procesadas 1 0 0 0 0 1,440 -
Analizar e interpretación de los resultados de la

15 1 0 0 0 0 1,920 -
caracterización de la información
Revisar marco conceptual y principales hallazgos
16 0 0 0 0 1 960 -
de los resultados del analisis
Elaborar planteamiento metodologico de la
17 1 0 0 0 0 480 -
investigación
18 Presentar propuesta de marco metodologico 1 0 0 0 0 480 -
19 Revisar propuesta de marco metodologico 0 0 0 0 1 1,920 -
20 Esperar aprobación del marco metodologico 0 0 0 1 0 2,880 -
Preparar bases de datos para aplicación de

21 1 0 0 0 0 3,360
metodologia
22 Aplicar la metodologia de la investigación 1 0 0 0 0 480 -
Elaborar reporte preliminar de principales

23 1 0 0 0 0 960 -
hallazagos y resultados
24 Revisar reporte premilinar con hallasgos 0 0 0 0 1 1,440 -
Elaborar presentación (PPT) de los resultados del

25 0 0 0 1 0 240 -
estudio
26 Revisar contenido de la presentación 0 0 0 0 1 720 -
Agendar presentación de resultados en

27 0 0 0 1 0 240 -
coordinación con las partes interesadas
28 Exponer resultados 1 0 0 0 0 216 -
Recojo de propuestas y retroalimentación que sean

29 0 0 0 1 0 192
de interés del área usuaria
30 Implementar propuestas de la retroalimentación 1 0 0 0 0 4,800 -
31 Redactar documento de investigación final 1 0 0 0 0 192

32 Revisar contenido del documento final 0 0 0 0 1 1,440 -
33 Solicitar aprobación del documento final 0 0 0 1 0 240 -
34 Esperar aprobación del documento final 0 0 0 1 0 3,360

Elaborar memorando de solicitud de publicación de
35 0 0 0 1 0 480 -
documento de investigación
36 Revisar memorando 0 0 0 0 1 1,440 -
Remitir memorando para edición, diseño y

37 0 0 0 1 0 480 -
publicación
38 Esperar respuesta de memorando 0 0 0 1 0 5,760 -
39 Ver documento publicado 1 0 0 0 0 96 -

122
Anexo 2
Matriz de consistencia
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variables Metodología de la investigación
¿De qué manera la implementación de la Determinar de qué manera la La metodología Lean Office contribuye a la X= Implementación
metodología Lean Office contribuye a la implementación de la metodología de mejora del proceso generación y difusión de la metodología de
mejora del proceso generación y difusión Lean Office mejora el proceso de evidencia científica de un órgano de Lean Office
de evidencia científica de un órgano de generación y difusión de evidencia apoyo en una entidad pública Y=Mejora del
apoyo en una entidad pública? científica de un órgano de apoyo en una proceso de
entidad pública generación y
difusión de
evidencia científica
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Especificas
¿De qué manera la implementación de la Determinar de qué manera la La implementación de la metodología de Y1= Desorden del
metodología de Lean Office disminuye el implementación de la metodología de Lean Office disminuye el desorden en el área de trabajo
desorden en el área de trabajo de un órgano
de apoyo en una entidad pública? Lean Office disminuye el desorden en el área de trabajo de un órgano de apoyo en
área de trabajo de un órgano de apoyo una entidad pública.
en una entidad pública.
¿De qué manera la implementación de la Diseño no experimental
Determinar de qué manera la La implementación de la metodología de Y2= Demora en el
metodología de Lean Office disminuye el implementación de la metodología de Lean Office disminuye el tiempo de tiempo de Investigación Aplicada, Explicativa
tiempo de generación de documentos de
investigación de un órgano de apoyo en una Lean Office disminuye el tiempo de generación de documentos de generación de y de enfoque es Cuantitativa
entidad pública? generación de documentos de investigación de un órgano de apoyo en documentos de
investigación de un órgano de apoyo en una entidad pública. investigación
¿De qué manera la implementación de la Determinar de qué manera la La implementación de la metodología de Y3= Reprocesos de
metodología de Lean Office disminuye la implementación de la metodología de Lean Office disminuye la cantidad de la generación de
cantidad de reprocesos de un órgano de
apoyo en una entidad pública? Lean Office disminuye la cantidad de reprocesos de un órgano de apoyo en una documentos de
reprocesos de un órgano de apoyo en entidad pública. investigación
¿De qué manera la implementación de la Determinar de qué manera la La implementación de la metodología de Y4= Defectos o fallas
metodología de Lean Office disminuye la implementación de la metodología de Lean Office disminuye la cantidad de de los documentos
cantidad de defectos o fallas de los
documentos de investigación de un órgano Lean Office disminuye la cantidad de defectos o fallas de los documentos de de investigación
de apoyo en una entidad pública? defectos o fallas de los documentos de investigación de un órgano de apoyo en
investigación de un órgano de apoyo en una entidad pública.
123
Anexo 3
Formulario de análisis de impacto de causas

124
Anexo 4
Respuestas al formulario de análisis de impacto de causas
Marca temporal
Causas 3/10/202 3/10/202 3/10/202 3/10/202 3/10/202 3/10/202 3/10/202
3 3 3 3 3 3 3
10:12:55 10:14:25 10:15:54 10:38:46 11:02:27 11:05:26 11:20:32
Causas [Falta de procedimientos
5 5 4 5 5 4 5
documentados]
Causas [Falta de orden en las
5 5 4 4 5 5 5
carpetas online]
Causas [Desorden en el área de
5 5 4 4 5 5 4
trabajo]
Causas [Trabajo muy manual] 5 4 5 4 4 5 5
Causas [Altos factores de
5 5 4 4 5 4 4
distracción en la zona de trabajo]
Causas [Complejidad del
4 5 5 4 4 4 5
sistema de aprobaciones]
Causas [Falta de
estandarización de formatos de
4 4 4 5 4 5 4
presentación de documentos y/
estudios]
Causas [Desorden en los
3 4 4 3 4 4 5
correos de seguimiento]
Causas [Sobrecarga del trabajo] 3 4 4 2 4 4 2
Causas [Falta de conocimiento
3 3 3 2 3 3 2
de conceptos]
Causas [Falta de indicadores de
4 2 2 3 2 2 2
calidad]
Causas [Falta de capacitación
2 3 3 2 3 2 3
del personal operativo]
Causas [Incapacidad de manejar
la complejidad de la data o 2 2 2 2 3 2 3
información]
Causas [Herramientas con
3 2 2 3 2 2 2
capacidad ineficiente]
Causas [Necesidad de
3 2 2 2 2 1 1
conocimientos específicos]
Causas [Herramientas con
capacidad insuficientes u 2 1 1 1 2 2 1
obsoletas]
Causas [Errores en el manejo de
1 2 2 2 2 2 1
datos]
Causas [Falta de mantenimiento
1 2 2 2 2 1 1
de herramientas]
Causas [Herramientas
1 1 1 2 1 1 1
inapropiadas]
Causas [Baja comunicación
2 1 1 1 1 1 1
interna]

125
Anexo 5
Matriz de datos del Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF)
Resultado de las acciones
Ocurrencia
Ocurrencia
Detección
Detección
Gravedad
Gravedad
Actividad a Causa potencial del Verificación y/o Área
Descripción Falla potencial Efecto potencial NPR Acción(es) recomendada(s) Estado NPR
analizar fallo control actual responsable
Implementar POKE YOQUE adaptado a

Mal uso de herramientas documentos de investigación generando formatos
Generar documento Se redacta un documento preliminar del documento Gráficos y tablas en ofimáticas como Excel o Experiencia del de llenado de información automáticos y puntuales,
Reprocesos y retrasos 6 4 4 96 OBANT SI 6 2 2 24
preliminar de investigación formatos incorrectos Word/ descuido del colaborador de esta manera se reducirá la manualidad en el
colaborador proceso y eliminación de errores por malas
manipulaciones de los colaboradores
Con la información y data procesada se realizan
gráficos y tablas que resaltan los principales hallazgos Información resumen no Desconocimiento del
Elaborar gráficos y Presentación de resultados Experiencia del Crear estándares de información de lo que se debe
de la investigación que serán presentados según el presenta hallazgos 6 colaborador, falta de 5 3 90 OBANT SI 6 4 2 48
tablas incompleta colaborador de presentar y visualizar
formato de presentación de documentos de relevantes del estudio estándares de calidad
investigación del OBANT
Hacer una reunión previa con la unidad orgánica o
entidad proveedora de información detallando de
Se solicita mediante memorando a la unidad orgánica No se especificó de manera
Información solicitada Queja por falta de información y manera clara la información que se necesitará para
Solicitar información y competente o entidad través del sistema o mediante completa la información o Verificación visual
incompleta o con campos generación de un pedido nuevo 4 7 3 84 el estudio. Posterior a la entrega de información OBANT SI 4 3 2 24
verificarla correo, el acceso a la base de datos en Excel e data que serviría de insumo de la información
incompletos de información verificar mediante un checklist que la información
información a fin de verificarla y procesarla para el estudio
solicitada tenga todos los campos necesarios para
desarrollar el documento de investigación
Mediante focus group de los especialistas,
Aceptar documento Supervisor y Alta dirección. Llegar a un acuerdo
Revisar documento Se revisa el documento preliminar que contenga todos Disgusto de Supervisor del Experiencia y conocimientos
preliminar con errores de 5 5 No hay 3 75 para establecer la información que se considerará OBANT SI 5 3 2 30
preliminar los aspectos del estudio Área del Supervisor
forma y diseño relevante a presentar en el documento de
investigación preliminar
Determina y formula los objetivos del estudio en base
a una problemática identificada con la finalidad de
plasmar lo qué se quiere lograr con el mismo. En
No se determina de Se generan retrasos y Focus group con las partes interesadas, así como la
Determinar los forma complementaria, interviene la academia y Desconocimiento de las Experiencia del
manera claro los objetivos adicionales de objetivos a lo 4 2 5 40 alta dirección para esclarecer los objetivos de la OBANT SI 4 1 1 4
objetivos del estudio centros de investigación en redes de intercambio con necesidades de los clientes colaborador
de la investigación largo del proceso investigación
la CGR a nivel nacional e internacional con la
presentación de propuestas de estudio sobre
corrupción burocrática e inconducta funcional
Se revisa que el plan de trabajo contenga como Aceptar mediante sistema

Verificar plan de Información incompleta en Desconocimiento del Experiencia del
mínimo el tema, los objetivos y un cronograma de el plan de trabajo con 5 3 2 30 Reuniones previas a la aprobación final OBANT SI 5 2 1 10
trabajo rotación colaborador colaborador
actividades. información incompleta
Verificación contenido Se revisa el contenido final del documento en términos Experiencia y conocimientos
Aceptación del documento Documento con errores 5 3 No hay 2 30 Reuniones previas a la aprobación final OBANT SI 5 2 1 10
final de calidad y formas del Supervisor
Redacta documento preliminar conteniendo el marco
conceptual y los antecedentes. El marco conceptual
Redactar marco Marco conceptual Error al buscar el marco Experiencia del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
forma parte del marco teórico, y este último incluye Documento con errores 2 3 4 24 OBANT SI 2 2 1 4
conceptual inconsistente teórico del estudio colaborador para su mejora
conceptos, teorías, posiciones filosóficas, legales
entre otros
Elaborar y aplicar
Se redacta el marco metodológico del estudio y se Mal aplicación de la Desconocimiento del Experiencia del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
planteamiento Inconsistencia del documento 3 2 4 24 OBANT SI 3 1 1 3
procede a su aplicación. metodología colaborador colaborador para su mejora
metodológico
Elaborar memorando Se elabora memorando solicitando la publicación del Desconocimiento del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
Aceptación del documento Documento con errores 4 2 No hay 3 24 OBANT SI 4 1 2 8
de publicación documento de investigación colaborador para su mejora
Elabora plan de trabajo del estudio de investigación
del observatorio, y relacionados a la corrupción e Plan de trabajo no
Redactar plan de Reformulación del plan de Mal uso de las líneas de Experiencia del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
inconducta funcional, y mejora de los servicios de alineado a las líneas de 5 2 2 20 OBANT SI 5 1 1 5
trabajo trabajo investigación del OBANT colaborador para su mejora
control gubernamental; lo remite por correo electrónico investigación del OBANT
al supervisor.
Se procesa la data e información con apoyo de la
Procesar e interpretar
fuerza operativa y se extrae la información relevante
los resultados de la Mal interpretación de Error de conclusión en el Desconocimiento del Experiencia del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
para el estudio, elabora el informe de resultados sobre 3 2 3 18 OBANT SI 3 1 2 6
caracterización de la resultados estudio colaborador colaborador para su mejora
la información recolectada y lo remite al supervisor por
información
correo electrónico para su verificación.
Error en la consolidación Error de documento y Errores manuales de la Experiencia del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
Consolidar datos La información procesada se consolida en un archivo 4 1 4 16 OBANT SI 4 1 2 8
de información consolidado consolidación colaborador para su mejora
Adjuntar documento Los anexos no se

Documento de investigación Errores manuales de la Experiencia del Se recomienda mantener monitoreada la actividad
de investigación y Se adjunta encuentran en el 4 2 2 16 OBANT SI 4 1 1 4
incompleto y demora consolidación colaborador para su mejora
anexos documento
126
Anexo 6
Matriz de datos de tiempo de generación de documentos de investigación
Tiempo
Tiempo luego
Actividad Tipo antes de la
de la mejora
mejora
1 Añade Valor 1440 960
3 No añade valor, y es inevitable 960 144
4 No añade valor, y es evitable 4320 480
Total 57912 31608
127
Anexo 7
Matriz de datos de los reprocesos por documento de investigación
Documento de Reprocesos Reprocesos

Año investigación de la antes de la después de la
Familia X mejora mejora
2022 1 4 1
2022 2 3 1
2022 3 1 1
2022 4 4 2
2022 5 2 1
2022 6 4 2
2022 7 5 1
128
Anexo 8
Formato de llenado de documento de investigación

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140
Anexo 9
Información sobre datos para el cálculo del COK
Nota: Recuperado de Diario Gestión
Nota: Recuperado de SBS y KALLPA SAB

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Propuesta de mejora en el proceso de generación y

Malca, M. (2023). Propuesta de mejora en el proceso de generación y difusión de

Nombres y apellidos Marcelo Sebastian Malca Rivera

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 73056402

URL de ORCID https://orcid.org/0000-0001-8719-0625

Nombres y apellidos Jorge Enrique Ortiz Porras

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 40523944

URL de ORCID https://orcid.org/0000-0002-9605-3670

Datos del jurado

Presidente del jurado

Nombres y apellidos Pedro Pablo Rosales López

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 10419269

Miembro del jurado 1

Nombres y apellidos Daniel Victor Surco Salinas

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 09722150

Miembro del jurado 2

Nombres y apellidos Oscar Abraham Morales Da Costa

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 09599576

Yo ORTIZ PORRAS JORGE ENRIQUE en mi condición de asesor acreditado con la

Resolución Decanal N°001139-2023-D-FII de la tesis de investigación académico, cuyo

título es PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE GENERACIÓN Y

DIFUSIÓN DE EVIDENCIA CIENTÍFICA DE UN ÓRGANO DE APOYO EN UNA

ENTIDAD PÚBLICA UTILIZANDO LEAN OFFICE, presentado por el bachiller MALCA

RIVERA MARCELO SEBASTIAN para optar el título PROFESIONAL DE INGENIERO

INDUSTRIAL, CERTIFICO que se ha cumplido con lo establecido en la Directiva de

Originalidad y de Similitud de Trabajos Académicos, de Investigación y Producción

Intelectual. Según la revisión, análisis y evaluación mediante el software de similitud

textual, el documento evaluado cuenta con el porcentaje de 9% de similitud, nivel

PERMITIDO para continuar con los trámites correspondientes y para su

publicación en el repositorio institucional.

Se emite el presente certificado en cumplimiento de lo establecido en las normas

Firma del Asesor:

Se investigó mediante un diseño no experimental el efecto de la propuesta de

mejora mediante la metodología Lean Office en el proceso de generación y

difusión de evidencia científica de un órgano de apoyo en una entidad pública de

la implementación de cuatro herramientas de esta metodología, la de 5’S,

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), POKE YOQUE y trabajo

estandarizado. Los resultados indican que se reduciría el tiempo de generación

de documento y/o reportes en un 45.4% dando como resultado un tiempo total

de 31 608 min o 21 días.

Además de un ahorro anual de S/. 10 724 obtenido de la liberación de horas

extras promedio que implica la elaboración de este documento y/o reportes.

Tambien se lograría un aumento del porcentaje de valor agregado, aumento del

Palabras clave: Metodología Lean Office, proceso, sector público, AMEF,

An investigation was carried out through a non-experimental design to examine

process of generating and disseminating scientific evidence within a support unit

of a public entity in Lima, Peru. To accomplish this, a current diagnosis of the

POKE YOKE, and standardized work. The outcomes suggest a potential

resulting in a total time of 31,608 minutes or 21 days.

Additionally, an annual savings of S/. 10,724 would be achieved by eliminating

the need for average overtime hours associated with document/report

Furthermore, an increase in the percentage of added value and improved