ESTRATEGIAS

DE
PLANEACIÓN

¤ Pérez Martínez María Guadalupe

¤ Juan Ignacio Domínguez Bocanegra
¤ Folio: 2029
 UNIDAD 1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA
1.6. LA EVALUACION Y CONTROL.
El control y evaluación de la estrategia es una de las gestiones finales en
cualquier proceso de planeación. Se trata de un proceso de verificación de pasos
y resultados que permite medir el progreso o desarrollo de un negocio. Todas las
compañías están en el deber de analizar, revisar y cuantificar el desempeño y
las consecuencias de los diseños de planificación que se llevan en la organización.

El control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante que la

planeación misma. Si consideramos que la planeación es el proceso que permite
guiar, entonces su control y evaluación nos dice si nos dirigimos al éxito o al
fracaso. Que las empresas tengan un futuro prometedor depende directamente
de las acciones que se hayan planificado para tal fin. Por lo tanto, es fundamental
saber si se tomaron las decisiones correctas, si ambiente empresarial ha
cambiado de tal manera que ya la estrategia no se ajusta a la realidad. De igual
forma, comprender si se va por buen camino y existe la posibilidad de aprovechar
más y nuevas oportunidades.

Tanto el control como la evaluación le harán saber a la gerencia las acciones

correctivas que se deben tomar a fin de retomar o seguir por el rumbo correcto.
Otra de sus finalidades primordiales es dar a conocer el conjunto de acciones
correctivas que se deben comenzar a ejecutar por el bien de la organización.

Igualmente, controlar y evaluar una estrategia es crear a su vez una especie de

modelo de medición del desempeño de una empresa. Todos los negocios que
pretendan permanecer realmente activos en el mercado deben mejorar
constantemente su competitividad. Debido al creciente dinamismo de los
mercados actuales, las empresas han visto como han cambiado de forma drástica
los procesos operativos y la demanda. Ahora más que nunca la competencia es
cada vez más dura para los negocios. Los diferenciales y ventajas no son
permanentes. Por ello, las organizaciones necesitan estar en permanente
evaluación interna y del entorno, a fin de estar a la par con los cambios.
1.6.1. LA APLICACIÓN DESEMPEÑO.
La evaluación de desempeño le permite a la empresa distinguir los puntos fuertes
y aquellos que pueden ser mejorados de cada uno de sus trabajadores y de los
equipos de trabajo. De este modo, es más fácil optimizar los procesos y los
resultados.

Esto contribuye a:

• Conocer las habilidades de un profesional y cómo colabora con la

organización.
• Identificar problemas de productividad o de gestión.
• Alcanzar mayor asertividad al elegir las capacitaciones para los equipos.
• Definir los perfiles profesionales más adecuados para cada puesto laboral.
• Que los colaboradores comprendan su posición en relación con lo que la
empresa espera.

La evaluación del desempeño es una de las prácticas de RRHH más importantes.

En efecto, las evaluaciones de rendimiento conforman uno de los diferentes
tipos de reunión para la buena gestión de personas. Analizar los resultados y el
rendimiento de los trabajadores de tu empresa permitirá entender mejor la
situación del equipo y el desarrollo de la actividad económica.

La evaluación de desempeño de los trabajadores de una organización permite

conocer su trabajo y sus resultados, en relación con sus responsabilidades
laborales.

Realizar de manera frecuente una evaluación del desempeño va más allá de

evaluar los resultados obtenidos por los trabajadores de una manera
cuantitativa. El objetivo principal del sistema de evaluación de desempeño es el
permitir dejar de lado todas las tareas cotidianas para centrarse en los
principales logros de un empleado, así como los obstáculos de los últimos meses
o semanas.

El objetivo principal de la empresa realizando este proceso es conseguir

información básica y necesaria para tomar decisiones de manera correcta y
acertada y mejora de la experiencia empleada.
1.7. EL USO DE POLITICAS DE NEGOCIOS
También llamadas políticas organizacionales, constituyen principios, pautas a
seguir, formas de pensar y de actuar que emanan de la dirección de la empresa.

Las políticas empresariales son aquellas normativas establecidas por los

ejecutivos de una compañía por las que todos los empleados deberán regirse.
Estas leyes son acatadas por cada uno de los departamentos o secciones de la
empresa con el fin de garantizar el óptimo funcionamiento administrativo y
laboral.

Gracias a la política de empresa, los empleados disponen de una guía de normas

que deben seguir en determinados ámbitos.

La política de empresa debe, por lo menos, seguir los siguientes principios:

• Ser coherentes y claras.

• Ser aceptadas y cumplidas por todos los integrantes de la organización.
• Ser útiles para encaminar a la empresa hacia sus objetivos.
• Gozar del máximo consenso dentro de la empresa.
• Deben estar alineadas con la cultura y los valores de la empresa.
• Deben contribuir a reforzar la imagen de marca de la empresa.

Características

Las normas establecidas por una empresa son utilizadas para dar una identidad
y sentido general al negocio. Las políticas empresariales ofrecen una diversa
cantidad de beneficios que son fácilmente detectables a lo largo del tiempo.
Algunas de sus principales características son:

• Están organizadas por prioridad: Cuando un trabajo comienza en una

compañía, normalmente se le hace entrega de un documento que contiene
una lista de normas empresariales a seguir. Cada una de las reglas está
ordenada por prioridad, por lo que las más importantes estarán situadas
en los primeros lugares.
• Cambian a lo largo del tiempo: Esto se puede apreciar, sobre todo, en
empresas cuyo sector de especialización es la tecnología. Las normas, en
este caso, pueden sufrir modificaciones debido a sucesos irregulares que
 han ocurrido en la compañía o por factores externos. Estos elementos
externos pueden ser el establecimiento de leyes gubernamentales o la
implementación de nuevas herramientas tecnológicas en el mercado.
• Promueven el compromiso: Los empleados tienen la responsabilidad
cumplir con cada una de las políticas de la empresa de la que forman parte.
Obedecer estas normativas es un sinónimo de compromiso, el cual será
bien visto por los ejecutivos y jefes del departamento. Por esta razón,
las políticas de una compañía son una herramienta sumamente útil para
crear una cultura empresarial positiva y productiva.

PDF Y VIDEOS
PDF “EL CONTROL”
El control puede definirse como la evaluación de la acción, para detectar posibles
desvíos respecto de lo planeado, desvíos que serán corregidos mediante la
utilización de un sistema determinado cuando excedan los límites admitidos. El
objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la
organización.

Elementos del control:

1. Una característica o atributo o condición a controlar. (Norma, Plan,

Conducta)
2. Un mecanismo o sistema sensor, que sea capaz de medir, a intervalos
determinados, el atributo bajo control.
3. Una red de comunicación que vincula al instrumento de control con el grupo
de control.
4. Una Unidad de Control, para que compare lo planeado con lo ejecutado,
detectando la magnitud y el sentido de los desvíos.

Requisitos del control:

A. Debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada actividad y

organización: Un sistema de control debe adaptarse al tipo de operaciones
que se deseen controlar. Los instrumentos para controlar ventas serán
distintos de los diseñados para ser empleados en las compras o las
 finanzas de la empresa. Asimismo, una pequeña empresa necesita
controles distintos a una mediana o gran empresa.
B. Debe reflejar rápidamente los desvíos: La información debe llegar al
responsable de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para
minimizar los daños que puedan causar las fallas detectadas.
C. Debe ser flexible: en caso de cambios en los planes o de circunstancias
imprevistas, el control tiene que ser factible de ser modificado.
D. Debe reflejar el modelo de organización: Al ser la organización el vehículo
fundamental de coordinación entre las personas que forman la estructura
de la empresa, los controles deben respetar el modelo estructural vigente.
E. Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar lo que cuesta
implantarlo. Dependerá de la capacidad de quién elija los factores
auténticamente estratégicos en las áreas más importantes y diseñe los
instrumentos para controlarlos.
F. Debe ser comprensible: algunos dispositivos de control, fórmulas
matemáticas, gráficos complicados, estadísticas, etc. suelen ser
complicados y poco comprensibles para los dirigentes que han de servirse
de ellos.
G. Debe asegurar una acción correctiva: el control debería indicar el camino
para la acción necesaria identificando dónde se produjo el problema, quién
es el responsable y qué debe hacerse para corregirlo.

Tipos de control:

1) El simple o interno: que se establece creando pautas de organización

para que, en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de
las unidades de organización, se establezcan controles por oposición
de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser
controlados.
2) El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por
la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe
funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción correctiva
para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los límites de
tolerancia fijados
 3) El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está
sujeto a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la
información recibida se van tomando las decisiones que fijan las
políticas o futuros cursos de acción.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL. TÉCNICAS.

En cualquier Organización se deben diseñar y localizar al menos cinco tipos de

canales de información para controlar:

A. Contacto Personal: Es la forma más simple, la inspección ocular, que a su

vez asume dos formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva.
B. Unidades Especializadas: que actúan como prolongación de la personalidad
de quien debería efectuar el control. Al crecer la organización, la
posibilidad de efectuar controles personales disminuye y se presentan
problemas: la cantidad de personas a ser controladas aumenta y las
relaciones entre personas y unidades de organización se complican. Es así
como nacen unidades de organización especialistas que actúan realizando
programas de control periódico en diversas áreas de la organización.
C. La Vía Jerárquica: La información para el control llega por la comunicación
que cada supervisor recibe de sus subordinados, esa información
permitirá PREPARAR EL PROGRAMA DE MEDIDAS CORRECTIVAS, que
constituirá la verdadera función de la jefatura.
D. La Vía Informal: existe información que se transmite por canales no
estructurados, pero que sin duda posibilita un mejor control. Es una
importante fuente "Secundaria" de información para control, ya que el uso
del rumor en forma directa puede hacer caer en errores al decididor, crea
resquemores en la organización afectando las relaciones interpersonales,
la posición de los supervisores y sobre todo a la estructura organizativa.
E. La Vía Funcional: Dentro de la estructura de la organización existen
unidades departamentales cuyas funciones son básicamente las de
recoger, clasificar, ordenar, computar y presentar información.
EL PROCESO DE CONTROL. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.

Cómo se controla

Los diversos niveles, dentro de la pirámide organizativa de cargos-funciones,

utilizan en distinta medida los sistemas de control definidos anteriormente.

• El Nivel Inferior controla basado básicamente en el contacto personal y

ayudado, en proporciones variables, en canales informales, según la
personalidad del supervisor.
• El Nivel Medio o de jefatura departamental, debe ajustar su
comportamiento a los parámetros fijados por la Dirección Superior, para
ello recibe información por la vía jerárquica. Utiliza el márgen de
discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la actividad al
estándar fijado.
• La Dirección Superior utiliza básicamente, además de los informes
periódicos, globales, agrupados por categorías o posiciones; otras tres
fuentes de información para control: Las reuniones con sus jefes
departamentales, generalmente semanales, el contacto personal por
visitas o por asuntos que por su importancia le están reservados, y los
informes de auditoría operativa que le comunican el cumplimiento de las
normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia.

Qué se controla

Tres son los elementos que deben someterse a control:

1. Los Bienes, propiedad de la Organización, son los recursos materiales e

inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar
la integridad de los mismos mediante su custodia y a obtener el máximo
rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo.
2. Las personas integrantes de la Organización, ligadas a la misma por
diversos nexos jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los
puestos adecuadamente cubiertos para que las actividades se
desenvuelvan fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un
rendimiento acorde a su capacidad y remuneración.
 3. Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización
para el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a
la consecución de sus fines y las segundas, que tienden a actuar en apoyo
de las primeras cuidando la existencia misma de la Organización o
estableciendo las condiciones básicas para que aquellas puedan
desarrollarse.

Instrumentos de medición o de control

Se pueden efectuar otras dos grandes divisiones: los de control de progreso o

temporales, y los instrumentos informativos de control propiamente dichos.

Los de control de progreso, tienen como objetivo alertar sobre el momento en

que es necesaria una decisión. No contienen información sobre la actividad en sí,
sino con su desarrollo temporal. Son instrumentos de este tipo:

a) La Agenda

b) Los Archivos

c) Las planillas de asuntos en trámite

d) Los gráficos de control de progreso

Los instrumentos informativos de control propiamente dichos, a diferencia de

los anteriores que se refieren a cuándo se cumple el proceso, estos atienden a
cómo se desarrolla el mismo, incluyendo datos necesarios sobre la medida en que
se cumplen los procesos bajo control. Son instrumentos de este tipo:

• Los reportes diarios o informes de actividad diaria

• Las planillas o formularios informativos
o Los gráficos
o Los informes de auditoría operativa

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA PARA PLANIFICACIÓN Y

CONTROL

A) RELACIÓN ENTRE PLANEAMIENTO Y CONTROL Es evidente que, una

vez definidos y puestos en marcha los planes de una organización, se
 vuelve indispensable verificar si las acciones desarrolladas concuerdan
con las planeadas y si se alcanzan las metas propuestas.
B) ORGANIGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL Pueden ocurrir que
sectores de supervisión sean sensores de información para control, pero
a su vez pueden ser grupos de control con relación a los datos recibidos
del siguiente nivel. Hecha esta salvedad se podría diseñar un modelo de
organigrama donde a cada sector se le asigne su función preeminente en
relación con el proceso de control.

VIDEO “¿POR QUE HACER MI PLAN DE NEGOCIOS?”

Un plan de negocios es vital para la empresa porque funciona como una carta de
presentación, un gancho para jalar inversores o para los que trabajen
comprendan las metas.

Hace poner los pies en la tierra para saber como encarar el proyecto sin invertir
el dinero por intuición e incluso con la posibilidad de medir el desempeño y
corregir el rumbo de ser necesario, en pocas palabras te permite ver:

• Fortalezas
• Debilidades
• Amenazas
• Oportunidades

El pan de negocios se debe hacer por sí solo, porque así se hará el ejercicio de
pensar tu negocio a futuro desde diferentes puntos de vista que de otra forma
no se consideraría.

El plan de negocios sirve para todos casos, pero se tendrá que adaptar según el
rubro, según las necesidades y según los objetivos específicos.

El plan de negocios debe de ser breve, pero debe de contener toda la información
que se necesita para de esto forma no aburrir a quien lo lea y no se quede con
información insuficiente.

• Se realista: Se debe de indicar de dónde se sacó la información, pero

nunca se debe de inventarla ya que al ser real se podrán anticipar mejor
a los futuros desafíos.
• Se flexible al cambio: Cuando se obtengan los resultados se deben de
comparar con el plan inicial, ya que esto puede mejorar los resultados y
obtener nuevos y mejores.