Clase 5

Clase 5
La globalización es un fenómeno que afecta

todos los aspectos de la actividad humana y
entre ellos las actividades económicas. Así, con
la globalización desaparecen las fronteras
nacionales entre los mercados y emerge un
mercado mundial abierto, sujeto a la ley de la
oferta y la demanda.
Este mercado incorpora características de
globalidad, de turbulencia, al volverse vulnerable
a perturbaciones de diversos orígenes
(económicos, políticos, financieros, etc.), de
competencia agresiva, que surge de la lucha de
las empresas para ganar nuevos clientes.
Del mercado con estas características se
desprenden tres fuerzas que directa o
indirectamente presionan a los negocios a
cambiar, y a las que se les ha denominado las
tres "C" clientes, competencia y cambio.
Los negocios en este entorno, deben desarrollar
estrategias que les permitan mantener y
alcanzar mayores niveles de competitividad.
Estas estrategias pueden orientarse al logro de
la satisfacción del cliente a través de la calidad
total como herramienta competitiva, a la
obtención de ventajas competitivas que la
diferencian de la competencia, y al enfoque
innovador en la gestión gerencial como recurso
para mantener su competitividad.
El actual modelo de gestión gerencial tiene
como factor clave de éxito para desenvolverse
en un ambiente altamente competitivo al
planeamiento estratégico, como proceso básico
para definir la misión y los objetivos
empresariales a largo plazo, y adecuar sus
estrategias, su estructura y su cultura al
cumplimiento de estos fines.
La aplicación de los cambios requeridos en los
ámbitos de la estrategia, la estructura y la
cultura, tienen en última instancia, expresión en
todas las actividades de la empresa, y estas se
realizan a través de procesos o subprocesos, es
mediante los procesos, como esencia de los
negocios, donde empiezan los cambios
organizacionales.
Cada empresa deberá, conforme a su negocio y
estrategia, establecer sus indicadores, que serán
los mismos para toda la compañía. Es útil en la
etapa de definición establecer el uso de
indicadores estandarizados, es decir indicadores
que ya son usados por muchas empresas y sobre
los cuales existen estadísticas.
Por ejemplo Coca-Cola Co. tiene un documento
denominado White Book, este contiene la
definición, fórmula y valores de la industria para
cada KPI(indicador)
Mecanismos de Medición
Se puede partir con un sistema de medición
descentralizado y manual, esto es: cada KPI
tiene un responsable de medirlo de alguna
manera. Este mecanismo, aunque simple, ha
demostrado en la práctica ser inadecuado.
Una forma más apropiada es establecer un
proceso automatizado destinado a la
recolección de los datos necesarios para el
cálculo de los KPI, más un programa para su
cálculo y presentación.
Es necesario ser pragmáticos en esta materia, ya que un afán de
perfeccionismo puede llevar a la inoperancia. Por eso es preferible,
en un comienzo, establecer operacionalmente la medición de 2 o 3
KPI por macro-proceso,bien definidos y medidos, que una enorme
cantidad de indicadores que dificultan establecer el mecanismo de
medición y que muchas veces no son utilizados.
Benchmark
O Ranking, es una herramienta indispensable para establecer un

mecanismo de medición con respecto a otros. Así por ejemplo, se
pueden comparar los resultados de distintas divisiones, entre
filiales o con la industria. Y, esto ayuda a determinar los puntos de
mejoramiento que llevan a la excelencia operativa.
Existen empresas que venden los benchmark, esto es, las
definiciones y valores de los KPI, para determinadas
industrias y son herramientas muy valiosas ya que
permiten establecer, en relación a la competencia, cuál
es el nivel efectivo de operación.
Oportunidades de mejoramiento
Establecido el Benchmark para un conjunto determinado

de KPI por medio de la comparación de valores con
respecto a la media de la industria, se puede determinar
cuál proceso es el que necesita una intervención.
También del ranking de KPI de las divisiones o empresas se
puede derivar cuál de ellas necesita un mejoramiento. Nótese
que este mejoramiento podrá ser en cuanto a Organización,
Procedimientos y/o Sistemas Informáticos.
La auditoría orientada a los procesos incluye los siguientes
elementos:
• Misión: tomando como base lo que somos ahora y se
establece lo que aspiramos a ser.
• Factores críticos de éxito: nos permite identificar aquellos
elementos necesarios para alcanzar la misión que hemos
definido. Por ejemplo, pueden ser considerados factores
críticos de éxito la imagen profesional que proyectan
individual y grupalmente los auditores, la calidad del
personal, etc.
• Fuerza y debilidades: se debe tener comprensión
de nuestras fuerzas y debilidades en relación a las
expectativas de la gerencia y a las necesidades
percibidas para alcanzar los factores críticos de
éxito.
• Oportunidades y amenazas: estas provienen, para
este caso, fundamentalmente de las innovaciones
tecnológicas, debiendo capitalizarlas o evitarlas
según sea el caso.
• Objetivos y metas: son aquellos logros a largo plazo
hacia los cuales se dirigen los esfuerzos para que la
misión no quede en el ámbito de las intenciones.
• Estrategias: define cómo se van a lograr los
objetivos básicos de la auditoría.
• Plan de acción: en este aspecto culmina

formalmente el planeamiento estratégico. Se
fijan las acciones necesarias para aplicar las
estrategias y conjuntamente con ellas se
definen las responsabilidades, los recursos
necesarios, los plazos y logros esperados.
Los indicadores de desempeño tienen importancia dentro de las
técnicas de Auditoría.
La combinación de objetivos bien planeados, una organización

firme y dirección capaz, así como la motivación, tendrán pocas
probabilidades de éxito si no existe un sistema adecuado de control
que permita determinar desviaciones respecto al plan estratégico y
visualizar si el desarrollo de las operaciones está contribuyendo al
logro de la misión, los objetivos y las estrategias empresariales.
Los indicadores de gestión deben cumplir las siguientes

características claves: ser simples, estar estrechamente
relacionados a los procesos y tener gran flexibilidad para adecuarse
a las estrategias gerenciales.
De esta perspectiva se pueden definir tres categorías de indicadores de
gestión:
• Efectividad: cuantifica la bondad de un producto o servicio y debe ser medida

en función al grado hasta el cual los OUTPUTS del proceso o subprocesos
satisfacen las necesidades y expectativas de calidad de los clientes internos y
externos. Efectividad es tener OUTPUTS apropiados en el lugar apropiado, en
el momento apropiado y para los clientes externos al precio apropiado.
• Eficiencia: mide en términos económicos los resultados de la organización en

su conjunto, así como de los productos o servicios que ofrece y de sus
distintos procesos. Se alcanza cuando los recursos se minimizan y se elimina
el desperdicio en búsqueda de efectividad. A través de la productividad es
posible tener una medida de la eficiencia.
• Adaptabilidad: cuantifica la eficiencia de un proceso y la velocidad de

respuesta de toda la organización a las expectativas futuras y cambiantes del
cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy.
Se dice "si usted no puede medir lo que hace, no puede
controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no
puede dirigirlo, no puede mejorarlo".
Esta expresión describe con realismo la importancia de contar

con medidas que permitan evaluar la gestión gerencial.
Un punto de referencia en el proceso de evaluación de la

eficiencia y efectividad con que se están conduciendo los
procesos de la empresa, lo constituyen las medidas y objetivos
establecidos para los procesos. Estos deben haber sido
definidos por la gerencia y nos permiten entender los
resultados que se han propuesto lograr.
Desde el punto de vista del auditor, en el
establecimiento de medidas de control gerencial, es
importante considerar la medición de la efectividad,
eficiencia y adaptabilidad
Identificación de los procesos críticos
El planeamiento de la auditoría debe obtener

suficiente información sobre todos los procesos de la
empresa, identificando los principales y que resultan
críticos para el logro de sus objetivos estratégicos
empresariales.
Por lo general dentro de la organización
coexisten dos tipos de proceso. Uno de ellos
está organizado a lo largo de las líneas
funcionales, recibe su material de un solo
departamento y genera su producción dentro de
este. Estos procesos simples normalmente son
subprocesos de proceso, mucho más complejos,
denominados procesos inter funcionales que
fluyen horizontalmente a través de varias
funciones o departamentos.
Por regla general ninguna persona tiene
individualmente la responsabilidad final de
todos los procesos que pueden ser:
• Desarrollo de nuevos servicios o productos.
• Informática.
• Abastecimiento.
• Contratación.
• Facturación y cobro.
• Servicio o producto de post venta.
• Capacitación.
Selección de procesos
Es importante establecer criterios para la selección de los

procesos a ser auditados. Puede desperdiciarse gran
cantidad de esfuerzo si se seleccionan los procesos
equivocados.
Razones para seleccionar un proceso:
• Alto impacto en los ingresos de la empresa.
• Procesos de alto costo.
• Procesos con tiempo de ciclo prolongados.
• Problemas y/o quejas de los clientes externos e internos.
• Existencia de nuevas tecnologías.
• Antecedentes de dolo o fraude.

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La globalización es un fenómeno que afecta

O Ranking, es una herramienta indispensable para establecer un

Establecido el Benchmark para un conjunto determinado

• Plan de acción: en este aspecto culmina

La combinación de objetivos bien planeados, una organización

Los indicadores de gestión deben cumplir las siguientes

• Efectividad: cuantifica la bondad de un producto o servicio y debe ser medida

• Eficiencia: mide en términos económicos los resultados de la organización en

• Adaptabilidad: cuantifica la eficiencia de un proceso y la velocidad de

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