Tema 3 S

Tema 3
Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos
Tema 3. Estrategias de
gestión y la Nueva Gestión
Pública (NGP)
Índice
Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
3.2. Enfoques diversos para la mejora de la gestión

pública
3.3. Evolución y características de la Nueva Gestión

Pública (NGP)
3.4. El objetivo de la NGP
3.5. Referencias bibliográficas
A fondo
Cambio de paradigma: la Nueva Gestión Pública (NGP)
La NGP como parte de los procesos transformadores
La NGP en América Latina
Test
Esquema
Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 3

Tema 3. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
La Nueva Gestión Pública (en adelante NGP) ha nacido para cambiar la forma y
dinámica tradicional y burocrática que realiza el actuar público, rompiendo el enfoque
weberiano y adaptándolo a las contingencias, demandas y realidad de este siglo. No
se trata de imponer o aplicar herramientas de gestión privada a lo público, sino de
cambiar la forma de razonar los problemas y realidades sociales, entregando
soluciones que sean efectivas, y que utilicen los fondos públicos de la mejor manera.
El mundo ha cambiado y sigue cambiando; el Estado que no vaya a este ritmo
decaerá, se deslegitimará y será ingobernable en muy poco tiempo.
Los objetivos que busca este apartado son principalmente:
▸ Comprender la implicancia de la NGP y sus enfoques.
▸ Caracterizar esta forma de gestión aplicada a lo público.
▸ Entender los objetivos que busca la NGP.
▸ Y, por último, implicar este concepto en los desafíos que hoy por hoy se están
demandando del aparato estatal.
Para más información puedes ver los siguientes vídeos:

Tema 3. Ideas clave
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Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=76a30e8d-d451-
47be-8d70-ad6e00ab604e
Vídeo. Estrategias de gestión y la nueva gestión pública (NGP) (I).

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https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=03db59b7-fe78-
4912-b781-ad6e00b101e9
Vídeo. Estrategias de gestión y la nueva gestión pública (NGP) (II).

Tema 3. Ideas clave
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3.2. Enfoques diversos para la mejora de la gestión

pública
En la mejora continua de la gestión pública —sobre todo en los países anglosajones
— se han buscado esencialmente atraer métodos, instrumentos o técnicas del área
privada a la pública, insertando estrategias o vías para realizar reformas o cambios
consistentes, dentro de las cuales, con carácter general, podemos destacar las
siguientes:
▸ Creación o subdivisión de unidades públicas en áreas más pequeñas. Esta dinámica
ha permitido estar más cerca de los ciudadanos y, con ello, entender y escuchar de
forma directa lo que ellos necesitan. Este proceso se basa principalmente en
descentralizar organismos que puedan estar más conectados con el público al

cual responden.
▸ Establecer como foco de todo proceso público al ciudadano. Aquí se ha ido
cambiando la manera de hacer o crear los procesos públicos, donde ahora ya la

Administración no percibe o piensa qué hacer, sino que primero pregunta y luego
responde en base a la información recibida. Esta dinámica hace que ahora los
procesos públicos nazcan desde el ciudadano hacia la Administración, y no al
contrario como tiempo atrás.
▸ Control presupuestario. Esta también ha sido una línea en las estrategias de gestión,
ya que ha permitido saber exactamente que se está gastando, cómo y cuándo.

Aunque parezca algo de sentido común, el control sobre cómo se ejecuta el
presupuesto debería ser algo normal, metódico y útil para la elaboración de políticas
públicas. Sin embargo, esta tarea solo pasa a ser esencial cuando los Estados se
ven enfrentados a disminuciones de sus ingresos, como está ocurriendo en estos
tiempos.
▸ Simplificación administrativa. En esta tarea, que debe ser permanente y abarcar toda

Tema 3. Ideas clave
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y cada una de las actividades, funciones, normativas y recursos de que dispone la

Administración Pública, ha sido también una de las vías para mejorar la gestión
pública, la cual ha tenido la finalidad de quitar todo aquello que no agrega valor, y
hacer los procesos más oportunos, simples y también económicos. Aquí debemos
adicionar el uso de herramientas y/o técnicas del área privada en tal trabajo.
▸ Medición y control de la gestión. Como parte de la simplificación administrativa, la
medición y el control también han sido unos de los lineamientos claves para la
mejora de la gestión, ya que ha permitido saber qué se está haciendo bien y qué
se hace mal. A su vez, el uso de indicadores de gestión y sistemas de control
interno ha establecido una vía para monitorizar los cumplimientos de objetivos y
planes públicos, aprendiendo posteriormente de los resultados que estos arrojan.
Dentro de las estrategias antes aludidas, existe una de ellas que se ha querido
destacar aparte de por sus rasgos especiales, connotaciones y relevancia, sobre
todo en los procesos modernizadores pasados. Sobre ello, nos estamos refiriendo a
la externalización u outsourcing de los servicios públicos.
Externalización u outsourcing de los servicios públicos
La colaboración público-privada viene siendo uno de los aspectos más destacados
de las nuevas formas de gobernanza. La incorporación del sector privado a las
tareas públicas no es algo nuevo. Lo característico de las nuevas modalidades de
cooperación es la intensidad y variedad que ha adquirido, ya que alcanza a las
tareas más típicamente públicas, desde la recaudación de impuestos a la seguridad,
pasando por la administración de cárceles o la concepción y planeación de las
políticas, y las estrategias del Estado (DE LIMA 2011).
Según manifiesta RIVO (1999), la externalización tiene sus orígenes en EE. UU. a
inicios de los años setenta, considerando esta acción como cualquier externalización
de actividades de una empresa. Este autor define el outsourcing táctico, que es la
contratación de actividades simples; y el outsourcing estratégico, basado en

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
relaciones con el proveedor de forma más estrecha.
L a externalización de un servicio se puede entender como la acción de
encargar a la empresa privada una serie de cometidos desde el aparato
público, siendo una estrategia moderna, dinámica, que supera el inmovilismo
tradicional de las Administraciones Públicas (PADILLA y GARCÍA 2015). MAS (2000,
p.1), sostiene que la externalización consiste en «confiar a agentes externos a la
organización parte de la producción o de los servicios, aquellos en los que el dominio
no es óptimo, con el fin de mejorar la posición competitiva».
En palabras de MATA y GARCÍA (2006), este concepto constituye una «forma de
gestión estratégica encaminada a la modernización de la gestión pública tradicional»,
agregando que forma parte de un corpus heterogéneo de perspectivas
modernizadoras denominado nueva gestión pública y que, en resumen, está
replanteando la forma en que se prestan los servicios públicos y, por
consiguiente, las características de las Administraciones Públicas. Según este autor,
y aludiendo a OSBORNE y GAEBLER 1994, nos estamos dirigiendo a un «Estado
relacional», en donde este se convierte en un regulador de la economía para velar

por el buen cumplimiento de la ley de mercado, y en un gestor indirecto de servicios
públicos.
De esta manera, tales autores han sostenido que la externalización no es una
amenaza para las Administraciones, sino que la amenaza consiste en que se
rebaje a los ciudadanos a la categoría de clientes, y donde el logro de la eficiencia en
el sector público dañe los objetivos sociales de los servicios públicos. A fin de evitar
esta disfunción, MATA y GARCÍA indican que es preciso que la externalización de
servicios públicos se planifique, controle y evalúe debidamente.

Tema 3. Ideas clave
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Sobre esto mismo, PADILLA y GARCÍA (2015, p. 3) refuerzan la última idea,
planteando que:
«No quiere decir en absoluto que la Administración se inhiba de sus
obligaciones como tal, respecto al país, ya que sigue siendo
responsable de la realización adecuada del servicio y su garantía de
calidad —por ejemplo en el caso de los servicios de sanidad
externalizados—, sino que la producción de dicho servicio pasa a ser

una contratación con un ente privado que debe realizarla siguiendo
las características que se han indicado por la administración pública
en el pliego de condiciones».
Por lo mencionado, podemos afianzar la idea que toda externalización puede ser
una buena decisión si se sabe controlar y monitorizar su cumplimiento,
definiendo a una contraparte técnica en el sector público que se haga responsable
por el servicio externalizado y sus resultados. Algunas buenas prácticas ante esto
muestran la existencia de departamentos o áreas de control de contratos de
servicios, las cuales monitorizan permanentemente todo el contrato con la empresa
externa que está brindado la prestación respectiva.
Según manifiestan MATA y GARCÍA (2006), la externalización podría darse desde
dos perspectivas:
▸ La externalización según la teoría económica. Esta se encarga de determinar las
condiciones estructurales en las que la externalización puede suponer un
incremento de la eficiencia en la organización pública o privada. Según estos

autores, el foco aquí son los costes de transacción, donde la estructura de costes de
la organización y la de su mercado de referencia son los dos referentes en la
decisión, aunque el análisis económico se ha ocupado prioritariamente de las
condiciones del mercado. Así también, destacan la existencia de competencia en el
mercado para lograr más de esta eficiencia.

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Ideas clave
▸ La externalización según la gestión pública. La anterior visión no da cuenta de los
efectos que tiene la externalización en el concepto de gobernanza, aspectos que sí

pueden observarse desde el prisma de la gestión pública. Así, este enfoque de
gestión, multidisciplinario y mestizo, goza de precedencia en el análisis que se
acometerá.
▸ La externalización desde el enfoque neopúblico requiere una guía (MAS 2000):
• Una comprensión de las condiciones que impulsan a utilizar la práctica de la

externalización y de los objetivos que se persiguen con esta.
• Unos criterios que permitan discriminar entre las verdaderas necesidades de

externalizar.
• Un proceso que ayude a decidir la oportunidad sobre cuándo hacerlo.
• Un proceso que fije las etapas a seguir para llevar a cabo este proceso, y
finalmente, un proceso de control y de evaluación de esta externalización
En la praxis, toda organización pública que quiera externalizar debería
determinar cuáles son sus actividades principales (procesos) en las que debe
concentrar su inversión y gestión, y así, sobre el resto de ellas, implementarse la

contratación externa o externalización, ya que permite lograr servicios de mayor
calidad. Mediante un uso estratégico de la externalización, la organización se
especializa en las actividades que le aportan valor añadido, aprovechando la
experiencia y el potencial de innovación del sector privado, de forma que obtiene
bienes y servicios de calidad ganando en eficiencia (MATA y GARCÍA 2006).
Por último, y desde lo que destaca DE LIMA (2011), podemos evidenciar ciertas
características de esta decisión de externalizar, las cuales serían:
▸ La externalización ya no se reserva solo para los grandes servicios públicos, sino
que ha penetrado hasta el corazón de la gestión pública.

Tema 3. Ideas clave
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▸ La externalización no deroga la responsabilidad de la Administración por el servicio
prestado.
▸ La razón principal que justifica la externalización es la ganancia en eficiencia y
eficacia que pueden producir.
▸ Alcanzar economías de escala es una razón fundamental para externalizar en el
sector privado.
▸ En la Administración Pública las ganancias en eficiencia tienen además que ver con
los costes laborales más gravosos que soporta el espacio público.
A estas características, el autor añade que externalizar produciría mejoras en la
calidad de los servicios, ya que la Administración podría encontrar en un mercado
competitivo al mejor proveedor, es decir, aquel que ofrece las mejores condiciones
de calidad y cantidad, y cuenta con mayor experiencia en el sector. Las
organizaciones públicas al estar alejadas de las presiones del mercado no tienen los
mismos incentivos que un empresario para ser eficientes ni para ofrecer productos o
servicios competitivos.
«Los diferentes artículos y libros consultados de gestión pública —y
privada— coinciden en destacar el hecho que la externalización u

outsourcing se ha convertido en una constante en el funcionamiento
de las organizaciones, sean estas públicas o privadas. No obstante,
el cambio más relevante no es su incremento, así como tampoco el
hecho de ocuparse de servicios además de bienes, sino el uso
intencional de la externalización, dirigido al logro de determinados
objetivos, entre los que sobresale el de la eficiencia» (MATA y
GARCÍA 2006, p. 4).

Tema 3. Ideas clave
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Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
¿En qué bases nos podemos apoyar para tomar la decisión de externalizar
nuestros servicios?
Uno de los principales argumentos es el referido, como antes lo comentamos, a
razones de lograr mayor eficiencia y eficacia. Claramente, a la ciudadanía no le
importará en demasía si el producto o servicio recibido es proveniente desde un
agente público o privado, sino que esta prestación pueda entregarse con los más
altos estándares de eficacia, calidad y oportunidad, para lo cual la pregunta clave
desde la Administración debería ser ¿Cómo puedo lograr más eficiencia y eficacia en
la producción de mis servicios? ¿Lo gestiono yo o lo gestiona otro?
En otro motivo como destaca DE LIMA (2011), está la insuficiencia técnica y la
flexibilidad, siendo también importantes razones para emplear esta vía,
especialmente en lo que se refiere a aspectos vinculados con el cambio tecnológico
como las tecnologías de la información (TIC). La Administración manifiesta que no

puede seguir el rápido cambio y la innovación que imponen ciertas materias.
Además, no puede asumir los costes que representa estar al día, sería demasiado
caro; pero puede adquirir esa innovación constante y mantenerse actualizada
confiando algunos procesos a agentes externos.
Si la decisión es externalizar, en consecuencia, debemos tener muy en cuenta
elegir correctamente a quién se va a entregar el servicio, y que exista una
contraparte clara e identificada tanto en la institución pública como en la empresa.
Esto último es indispensable para hacer un seguimiento sobre cómo irá operando lo
externalizado.
En síntesis, sobre todas estas estrategias presentadas hay que plantear que estos
caminos expuestos para lograr una mejor gestión han presentado un enorme sentido
común y económico que nos cuesta pensar que todavía no se hayan implantado en
todo el aparato público de forma integral. La información, el conocimiento, las
tecnologías y los profesionales existen hace años, solo falta vincular a ellos la

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
voluntad política de querer medir y mejorar el actuar público.
Así, esta realidad actual está llevando a que la ciudadanía ya no siga esperando que
esta voluntad nazca o se cree libremente desde la clase política, sino que se haga
presente a través de una presión social vinculada a un control y participación que
cada día más está creciendo, y que está esperando que su trabajo entregue los
resultados que tanto se desean.

Tema 3. Ideas clave
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3.3. Evolución y características de la Nueva

Gestión Pública (NGP)
Desde los años 70 comenzaron a surgir varias iniciativas e inquietudes para que el
sector público trabajase mejor y costase menos, proponiéndose que debía
incrementar su productividad y medirse, donde las líneas de acción que debería
seguir serían: mejorar la rendición de cuentas, reestructurar su burocracia, simplificar
procesos administrativos, y descentralizar el Estado acercándolo al ciudadano, entre
otras acciones. A esta corriente, se la comenzó a denominar la Nueva Gestión
Pública (NGP) (International Institute for Democracy and Electoral Assitance, IDEA
2005).
La NGP fue el modelo de reforma adoptado en casi todo el mundo para mejorar
los resultados de los gobiernos, aunque hay que decir que en muchos fue parcial.
Inspirado en la teoría de la elección pública, este enfoque adopta el supuesto del
comportamiento racional de los funcionarios de gobierno, proponiendo
aumentar los mecanismos de control e introducir sistemas de pago por desempeño
para mejorar la eficiencia y productividad. Basada en el gerencialismo, la NGP
asume que para mejorar la gestión es necesario otorgar mayor flexibilidad y
autonomía a las agencias y altos directivos (MORALES 2014).
MATAS y GARCÍA (2006, p. 1-2) vienen a resaltar que la NGP se constituye en una
perspectiva modernizadora de mejora de la eficiencia y la eficacia de la
Administración Pública, la cual se caracteriza por aportar una visión managerialista al
estudio de esta, tradicionalmente dominada por enfoques legalistas radicados en el
derecho administrativo.
Tales autores sostienen, además, que bajo este concepto se «da cobijo a una serie
de corrientes con poca vertebración interna, que tienen como eje vertebral la
preferencia por la sustitución del principio de jerarquía por el de mercado, o lo que es

Tema 3. Ideas clave
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lo mismo, la importación de técnicas propias de la gestión privada a la gestión
pública». Enfatizando, por último, que en la NGP se pueden apreciar dos enfoques
o grandes subgrupos:
▸ Los enfoques neoempresariales, que valorizan solamente la economía, la eficacia y
la eficiencia, y proponen clientelizar a los ciudadanos.
▸ Los enfoques neopúblicos, que destacan la repolitización, la racionalización y el
control de la externalización de los servicios públicos, la participación ciudadana y la

ética en la gestión pública (RAMIÓ 2001).
Conforme ha indicado MAS (2000, p. 1) el enfoque neoempresarial de la NGP pone
énfasis casi exclusivo en los conceptos de eficiencia y eficacia; mientras que el
enfoque neopúblico, «intenta adaptar los instrumentos de cambio organizativo a la

realidad específica de lo público, de forma que se alcancen los objetivos de mejora
sin menoscabo de los objetivos sociales que, según su entender, son prioritarios».
«El principal problema del enfoque neoempresarial de la NGP es su
énfasis casi exclusivo en los conceptos de eficiencia y eficacia, sin
atender a las características distintivas del sector público. Es por ello
que el enfoque neopúblico pretende dar una mayor consistencia a la
NGP y a las prácticas que propugna…» (MAS 2004, p. 1 citado en
MATAS y GARCÍA 2006, p. 3).
Según ha sostenido DUNLEAVY y HOOD (1995), este concepto es controvertido,
utilizándose comúnmente como un término genérico, como una formulación útil para
resumir y describir cómo las diferentes partes de la Administración Pública se
reorganizan y adoptan unos mecanismos de actuación más cercanos a los que se
emplean en el mundo empresarial. Utilizando la jerga académica, la consolidación de
la NGP conlleva una transformación de los modelos de gestión del sector público que
opera en dos direcciones: down-grid y down-group (DOUGLAS 1982 citado por
DUNLEAVY y HOOD 1995). El movimiento down-group supone que el sector

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Ideas clave
público se diferencia menos del sector privado en términos de personal, estructura de
salarios, métodos de actuación, etc.; por su parte, el down-grid implica una
reducción de los límites que la uniformidad y la rigidez de las reglas, así como de los
procedimientos que se imponen sobre la actuación de la Administración,
especialmente, en términos de personal, contratos o estructura financiera.
Tales autores, también, han indicado que existen dos alternativas posibles para
que un movimiento como el de la NGP pueda institucionalizarse (POLSBY 1984
citado por DUNLEAVY y HOOD 1995). La primera, es conocida como el modelo
incubadora, el cual se caracteriza «porque las ideas de reforma no logran un efecto
pleno hasta que no ha transcurrido un largo período desde su introducción, hasta que
no se instalan definitivamente como una nueva ortodoxia». La segunda, es lo que
ellos llaman el modelo de innovación aguda, que se identifica por «la temprana
introducción y la también rápida desintegración de los programas de reforma. Una
muestra clásica de este modelo se puede ilustrar a través de la corta vida del
programa de planificación corporativa que se instaló en el gobierno local británico a
mediados de la década de los setenta».
Entre algunas definiciones de este término podemos destacar:
▸ Enfatiza la aplicación de los conceptos de economía, eficiencia y eficacia en la
organización gubernamental, así como en los instrumentos políticos y sus
programas, y se esfuerza por alcanzar la calidad total en la prestación de servicios,

todo ello dedicando menor atención a las prescripciones procedimentales, las
normas y las recomendaciones (LEEUW 1996 citado por TELLO 2011).
▸ Representa un cambio trascendental de la perspectiva tradicional de la
Administración Pública, a un sistema que pone énfasis en los resultados, que

reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional, y que este cambio, no
exento de controversias, obliga a asumir una posición en torno al futuro del sector
público (OWEN 1994 citado por MOYADO 2002).

Tema 3. Ideas clave
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▸ Es un conjunto de principios basados en las ciencias del management que buscan
mejorar la prestación de servicios hacia los ciudadanos, aumentando la eficacia y

eficiencia en la administración del Estado (TELLO 2011).
▸ Y, por último, obliga a asumir una serie de principios que definen una nueva forma
de pensar la gestión gubernamental y la incorporación de nuevas pautas de

desempeño institucional (MOYADO 2002).
Esta NGP emerge de la economía, y más, particularmente, del pensamiento
económico neoclásico, donde se exalta lo privado, el individualismo y la rentabilidad
(GUERRERO 2002), y es la consecuencia de los desarrollos históricos de diversas
disciplinas que han participado en el estudio de las organizaciones (CHICA 2011).
Del mismo modo, ha sido consecuencia de un Estado que ya no resuelve los
problemas sociales; que no responde oportunamente a las necesidades ciudadanas;
que no administra eficiente, eficaz y de forma transparente los recursos, y que cada
día ve mermada su legitimidad ante una opinión pública que le exige resultados y
rendir cuentas de su actuar.
Con el surgimiento de la NGP, se asume que «las organizaciones del sector público
y privado deben ser similares, y que los gerentes del sector público deben tener
suficiente discreción y libertad de acción en su trabajo para ser capaces de hacer un
uso eficiente de los recursos» (CHRISTENSEN y LAEGREID 2010 citados por
MORALES 2014, p. 418).
La NGP nos indica que para modernizar (transformar) el Estado debe existir una
unión entre el nuevo institucionalismo y el modelo gerencial, definidos estos como:
▸ El nuevo institucionalismo o neoinstitucionalismo (new institutionalism) es definido
como aquel enfocado en el estudio sociológico de las organizaciones

(motivaciones, conductas, intereses, etc.); a diferencia del institucionalismo que
considera a las instituciones como reglas de funcionamiento de la sociedad. Los

institucionalistas describen las instituciones como acción de gobierno en los campos

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organizacionales; como recursos de los agentes y actores racionales para obtener el

logro de sus objetivos (VARGAS 2008).
Según este último autor, el nuevo institucionalismo surge a principios de los 90 como
un conjunto de reglas que determinan los procesos de la reforma institucional, a
partir de los marcos de incentivos y restricciones impuestos a los comportamientos
de los diferentes agentes y actores económicos, sociales y políticos. Se cimienta en
un individualismo metodológico, y enfatiza las instituciones que definen el
comportamiento de los actores frente a su medio social.
En este enfoque del nuevo institucionalismo bautizado por MARCH y OLSEN en
1984, las instituciones son importantes en la vida social porque afectan la
conducta y la toma de decisiones individuales y colectivas. HALL y TAYLOR
(1996) identificaron tres nuevos institucionalismos: el histórico, el de la elección
racional y el sociológico. PETERS (2003), por su parte, habla de siete: el normativo,
el histórico, el empírico, el sociológico, el internacional y una categoría que denomina
«instituciones de representación de intereses». Más recientemente, The Oxford
Handbook of Political Institutions agregó a la lista el constructivista y el de redes
(network institutionalism) (RHODES, BINDER Y ROCKMAN 2006 todos citados en
TORRES 2015).
▸ El modelo gerencial (óptica neotaylorista). Es una visión integral de los
componentes de una organización y el esfuerzo por maximizar cada uno de

ellos en dirección de cumplir los objetivos de la mejor manera. FREDERICK
WINSLOW TAYLOR (1856-1915), desde donde viene la base de este enfoque, fue
un promotor de la organización del trabajo, siendo considerado el padre de la

administración científica. Este autor estudio cómo se puede organizar el trabajo para
hacerlo más productivo. Desempeñó su labor en la industria donde observó la
producción en cadena, proponiendo acciones que permitieran incrementar la
productividad y el control de los tiempos de producción. Dividió las tareas del trabajo
tomando sus tiempos, para así asignar los plazos correctos a las tareas definidas.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Por todo lo anterior, se le llama el precursor del método científico.
Esta NGP, junto al avance de la globalización, ha ido en consecuencia generando un
mayor acercamiento de los procesos de gestión del sector privado y el sector público,
provocando la incorporación —en la gestión gubernamental— de instrumentos como
la planeación estratégica, el marketing público, la reingeniería de procesos y la
calidad total (MOYADO 2002). En este sentido, ARELLANO y CABRERO (2005)
sostienen que, con esta nueva filosofía, se van a poner las bases para una ruptura
del supuesto mito de las diferencias de gestión entre el sector público y el privado.
Es por todo lo mencionado, que esta nueva tendencia de gestión se caracteriza
por utilizar un planteamiento operativo gerencial dentro del aparato público,
aplicando y utilizando herramientas y mecanismos de gestión usados en el ámbito
privado u organizacional. En otras palabras, este enfoque tiene como base la
profesionalización de la burocracia y sus procesos, donde la meritocracia,

transparencia y resultados por objetivos son sus pilares.
MICHAEL BARZELAY (2003), en un estudio sobre esta NGP, plantea que el
término expresa la idea de un caudal acumulado de decisiones sobre políticas
públicas que se han seguido en las últimas décadas, y que ha redundado en un
giro sustancial en el ejercicio del gobierno y la gestión del sector estatal en casos
concretos como son el Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Escandinavia y
América del Norte. OSBORNE y GAEBLER (1992), en su libro La reinvención del
gobierno, realizan una crítica a la forma de administración burocrática, la cual es el
punto de partida de su estudio. Para estos autores, construir una NGP es reinventar
el Gobierno y esto implica superar el paradigma burocrático weberiano.
De esta manera, llegamos entonces a que lo que caracteriza finalmente a la NGP
es esencialmente lo siguiente:
▸ Aplicación de conceptos de economía, eficiencia y eficacia a la institución pública.

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▸ Enfocarse en los resultados más que en los procedimientos.
▸ Simplificación permanente de actividades o tareas que no agregan valor.
▸ Control a posteriori de los resultados y aprender de los errores.
▸ Basarse en un plan estratégico o planificación.
▸ Desarrollar y formar al RR. HH, y hacerlo más competitivo y productivo.
▸ Descentralizar decisiones y el poder, de forma que se pueda lograr mejores
resultados.
▸ Implementar herramientas de gestión, diagnóstico, mejora continua y calidad, que
permitan quitar aquello que no agrega valor en las organizaciones.
▸ Poner el foco de su gestión en el cliente-ciudadano.
¿Gobierno grande o pequeño? Lo importante no es enfocarnos en su tamaño,
sino que este sea fuerte. Según OSBORNE (1993), la tarea no es ideológica.
No es hacer al Gobierno más pequeño o débil. La tarea es fortalecer al
Gobierno haciéndolo funcionar nuevamente. Aquí, entonces, la NGP tiene
mucho que aportar. Como señala este autor, no necesitamos más Gobierno,
necesitamos un mejor Gobierno.
Hacia América Latina, en la mayoría de los casos, las reformas basadas en la NGP
se llevaron a cabo por pequeños grupos de personas, generalmente técnicos o

expertos, y a través de la creación de enclaves que normalmente respondían
directamente al presidente. Las iniciativas en la región se han insertado de forma
aleatoria y con poca sistematicidad. En un gran porcentaje, la inexistencia de una
planta de administradores superiores permanentes de carrera, es decir, de un
servicio civil profesional, ha tenido consecuencias desfavorables, sobre todo en la
introducción de reformas de este tipo. Otro aspecto fundamental —posiblemente el

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
más relevante—, tiene relación a la incorporación de reformas inducidas, en gran
medida, por diversas entidades internacionales (BM, FMI, BID), como condición para
el otorgamiento de préstamos, para renegociar los existentes, y para no quedarse
por fuera del sistema financiero y comercial internacional (RAMÍREZ 2009).

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3.4. El objetivo de la NGP
Según lo señalado por AGUILAR (2007), la NGP propone un enfoque gerencial de
la Administración Pública, cuyo objetivo es dar forma a una estructura
administrativa descentralizada y desregulada, que fomente la iniciativa del
personal y su compromiso con el logro de resultados, para lo cual se otorga al
personal la capacidad de decisión y se le responsabiliza por el resultado. Su tesis
central es que la descentralización y la eficiencia son interdependientes, en sentido
contrario a la idea de que la centralización jerárquica y la reglamentación precisa son
las condiciones de la eficiencia.
Como ya se ha aludido, la NGP representa un cambio trascendental de la
perspectiva tradicional de la Administración a un sistema que pone énfasis en
los resultados, que reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional, y que
este cambio, no exento de controversias, obliga a asumir una posición en torno al
futuro del sector público, y, al respecto, no cabe duda de que este será
inevitablemente gerencial (OWEN 1994 citado por MOYADO 2002).
E l objetivo de la NGP promueve en términos generales, como indica MOYADO
(2002):
▸ La idea de un Estado más descentralizado.
▸ Un Estado con menos control jerárquico y mayor rendición de cuentas.
▸ Un Estado que defiende la participación como insumo que produce resultados
significativos y asegura el éxito y la efectividad de sus políticas.
▸ Un Estado que implementa el análisis estratégico, horizontalidad y potenciación de
las capacidades organizacionales.
▸ Y un Estado que construye redes interinstitucionales

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Para lograr todos estos objetivos, la NGP busca una profesionalización de un
aparato público donde la meritocracia, transparencia, eficiencia y eficacia, y
resultados por objetivos, sean sus cimientos de este cambio.
Finalmente, y para cerrar este apartado, diremos que este movimiento que ha
intentado cambiar el paradigma weberiano —al menos en algunas de sus partes—,
ha ido teniendo algunas críticas en su planteamiento y a la luz de sus resultados,
como son:
▸ Decir que no es aplicable a todas y cada una de las realidades de la Administración
Pública debido a sus diferentes culturas y subculturas existentes.
▸ Señalar que se enfoca demasiado en lo económico.
▸ Expresar que esto solo es aplicable a los países anglosajones por su similar
estructura y tejido social.
▸ Señalar que antes de implementar la NGP se necesita que exista una democracia
participativa y un empoderamiento social efectivo en lo público
▸ Hasta decir, como lo manifiesta BRUGUÉ (1996), que existen dos situaciones claras:
diferencias de fondo en los países que hacen de difícil aplicación este enfoque; y,
por otro lado, existe una clara obsesión por mejorar la eficiencia de las actuaciones
burocráticas, mientras que su democratización o bien se da por supuesta o bien se
olvida completamente.
Según sostiene MORALES (2014, p. 418), en varios países
«las reformas llevaron a una mayor complejidad institucional,
debilitaron la capacidad de los gobiernos para resolver problemas
ciudadanos, y generaron una fragmentación del gobierno al imponer
objetivos y metas específicas a cada agencia, debilitando la acción

coordinada entre ellas».

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Ideas clave
DUNLEAVY y HOOD (1995) indican que las críticas a la NGP se pueden clasificar
en cuatro grupos: las fatalistas, las individualistas, las jerárquicas y las igualitarias,
expresándose estas en la tabla siguiente:
Tabla 1. Críticas a la NPG. Fuente: DUNLEAVY y HOOD 1995.
Del mismo modo, no podemos dejar de señalar lo que HOOD ha expresado de esta
corriente que ya lleva más de 40 años aplicándose, parcialmente, en los distintos
países. Este autor enunció que en base a su diagnosticó a comienzos del año 2000,
la NGP se encontraba envejecida, apareciendo un nuevo enfoque llamado el post
new public management o postnueva gestión pública.
Resulta, por tanto, que estas últimas críticas nos hacen reflexionar sobre si existe
una nueva NGP, o solo una NGP que ha cambiado algunos aspectos, o más aún,
una NGP a la que ahora se le están añadiendo otros elementos como: gobierno
abierto, gobernanza, transparencia, inteligencia artificial, big data, blockchain, entre
otras nuevas herramientas y visiones. Más allá de cómo podamos llamar a este
nuevo concepto, lo que sí está claro es que la Administración Pública de hoy

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
necesita comenzar ya a implementar todos y cada uno de estos instrumentos
de gestión, y que las barreras que se interpongan ya no tengan ningún sustento a la
luz de los necesarios e indispensables cambios que se demandan.
El conocimiento, las técnicas y/o herramientas, los profesionales, los diagnósticos, la
cooperación, el interés ciudadano y la presión desde las tecnologías de la

información y comunicación (TIC), existen ya desde hace un buen tiempo, lo único
que estaría faltando para cambiar hacia un enfoque de NGP es la voluntad de
quienes nos gobiernan, donde los cambios se deben sentir en la sociedad, y no solo
prometerse.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.5. Referencias bibliográficas
AGUILAR, L. F. «El aporte de la Política Pública y de la Nueva Gestión Pública a la
gobernanza». Revista del CLAD Reforma y Democracia. 2007, núm. 39, 5-32.
ARELLANO, D. Y CABRERO, E. «La nueva gestión pública y su teoría de la
organización: ¿Son argumentos antiliberales? Justicia y equidad en el debate
organizacional público». Gestión y Política. 2005, vol. XIV, núm. 3, 599-618.
BRUGUÉ, Q. «La dimensión democrática de la nueva gestión pública». Revista
Gestión y Análisis de Políticas Públicas. 1996, núm. 5-6, 45-58.
CHICA, S. «Una mirada a los nuevos enfoques de la gestión pública». Administración
& desarrollo. 2011, vol. 39, núm. 53, 57-74.
DE LIMA GETE, B. La colaboración público-privada: la externalización de funciones y
servicios públicos a debate. Asociación Española de Ciencia Política de la
Administración, 2011.
DUNLEAVY, P. Y HOOD, C. «De la Administración Pública tradicional a la nueva
gestión pública. Ensayo sobre la experiencia modernizadora de diversos países
desarrollados. Informes sobre procesos de cambio administrativo en otros países».
Gestión y análisis de políticas públicas. 1995, núm. 3, 105-114.
GUERRERO, O. Gerencia pública Cataláctica: “Romance sin política”. Colombia:
Escuela Superior de Administración Pública, 2002.
INTERNATIONAL INSTITUTE FOR DEMOCRACY AND ELECTORAL ASSITANCE.
Reforma y Modernización del Estado. Módulo avanzado de Formación Política .
Ágora Democrática, 2005.
LEEUW, F. L. «Performance Auditing, New Public Management and Performance

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Improvement: Question And Answers». Accounting, Auditing & Accountability
Journal. 1996, vol. 9, núm. 2, 92-102.
MAS SABATÉ, J. Gestión privada de servicio a públicos: la externalización
(outsourcing) en la Administración Pública. Santo Domingo: V Congreso Internacional
del CLAD, 2000.
MATAS, C. R. y GARCÍA, O. «La externalización de servicios públicos en España: la
necesidad de repensar una nueva gestión pública planificada, controlada y
evaluada». Revista del CLAD Reforma y Democracia. 2006, núm. 35, 1-22.
MORALES CASETTI, M. «Nueva Gestión Pública en Chile: Orígenes y efectos».
Revista de ciencia política 2014, vol.34, núm. 2.
MOYADO ESTRADA, F. «Nueva gestión pública y calidad: relación y perspectivas en
América Latina». Gestión y análisis de políticas públicas. 2002, núm. 23, 135-145.
OSBORNE, D. y GAEBLER. T. Reinventing government: how the interprenurial spitit
is tranforming the public sector. New York: Addison-Wesley, 1992.
PADILLA, J. y GARCÍA, V. «La externalización (outsourcing) como herramienta de

transformación del régimen jurídico-económico y de cambio social en el ministerio de
defensa». Derecho y Cambio Social. 2015, núm. 41.
RAMIÓ, C. «Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública en las
administraciones públicas latinas: modelo de Estado y cultura institucional». Revista
del CLAD Reforma y Democracia. 2011, núm. 21.
RAMÍREZ BROUCHOUD, M. F. «Las reformas del Estado y la administración pública
en América Latina y los intentos de aplicación del New Public Management».
Estudios Políticos. 2009, núm. 34, 115-141.
RIVO LÓPEZ, E. «Externalización más allá de la subcontratación». La gestión de la
diversidad: XIII Congreso Nacional, IX Congreso Hispano-Francés, Logroño (La

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Rioja). 1999, vol. 2, 725-730.
TELLO NAVARRO, F. «La política de reforma y modernización de la gestión pública
en Chile. Actores y procesos». UNIVERSUM. 2011, núm. 26, vol. 2, 245-265.
TORRES, E. «El nuevo institucionalismo: ¿hacia un nuevo paradigma?». Estudios
Políticos. 2015, vol. 9, núm. 34, 117-137.
VARGAS, J. Perspectivas del institucionalismo y neoinstitucionalismo. Fundación
Manuel Giménez Abad, 2008.

Tema 3. Ideas clave
A fondo
Cambio de paradigma: la Nueva Gestión Pública

(NGP)
DUNLEAVY, P y HOOD, C. De la Administración Pública tradicional a la nueva
gestión pública. Ensayo sobre la experiencia modernizadora de diversos países
desarrollados. Gestión y análisis de políticas públicas. 1995, núm. 3, 105-114.
Este artículo evidencia el fundamento del cambio necesario que debe seguir el
Estado para responder a lo que hoy se está demandando: mejor gestión de su
quehacer y mayor efectividad en sus resultados.

Tema 3. A fondo
A fondo
La NGP como parte de los procesos

transformadores
RAMÍREZ BROUCHOUD, M. F. «Las reformas del Estado y la administración pública
en América Latina y los intentos de aplicación del New Public
Management». Estudios Políticos. 2009, núm. 34, 115-141.
Aquí se analiza la relevancia de la NGP en los procesos de cambio de los países de
Latinoamérica.

Tema 3. A fondo
A fondo
La NGP en América Latina
RAMIÓ, C. «Los problemas de la implantación de la nueva gestión pública en las
administraciones públicas latinas: modelo de Estado y cultura institucional». Revista
del CLAD Reforma y Democracia. 2011, núm. 21.
En este artículo se revisa la situación de la NGP en la región, junto con destacar los
aspectos que han generado resistencias.

Tema 3. A fondo
Test
1. En la externalización de los servicios públicos:
A. La planificación, el control y la evaluación del servicio corresponde a la
organización pública que tiene la competencia sobre esa prestación.
B. Corresponderá a la dirección ejecutiva de la empresa privada encargada
de la gestión del servicio.
C. La planificación, el control y la evaluación del servicio corresponderá de
forma compartida a la organización pública que tiene la competencia sobre
esa prestación y a la empresa privada que gestionará el servicio.
D. Todas las respuestas son correctas.
2. La nueva gestión pública:
A. Establece mecanismos de competencia que permiten la elección de los
usuarios y a su vez promueven el desarrollo de servicios de mayor calidad.
B. Establece sistemas de control que otorgan una plena transparencia de los
procesos, planes y resultados para que, por un lado, perfeccionen el sistema
de elección y, por otro, favorezcan la participación ciudadana.
C. Persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una
administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos con el
menor coste posible.

Tema 3. Test
Test
3. Si se determina que la mejor opción es externalizar un servicio determinado en el
sector público, entonces:
A. Hay que convencer a la opinión pública que esto es lo mejor.
B. Deberíamos elegir acertadamente a la empresa o empresas que mejor
podrían entregar tal prestación; y al mismo tiempo, establecer controles
efectivos y transparentes sobre la implementación de tal servicio.
C. Se debe conversar con las empresas que mejor entregarían este servicio
para que ellas definan cómo entregarlo.
4. La simplificación administrativa consiste básicamente en:
A. Reducir tiempos en los procesos públicos.
B. Disminuir pasos o etapas en un proceso público.
C. Quitar aquello que no agrega valor.
5. La NGP surge o nace, principalmente, para:
A. Mostrar cómo las herramientas privadas funcionan también correctamente
en el ambiente público.
B. Aplicar técnicas gerenciales desde las empresas hacia las instituciones
públicas.
C. Para ayudar a cambiar el paradigma weberiado burocrático de la
Administración Pública actual.
D. Todas las respuestas con correctas.

Tema 3. Test
Test
6. La nueva gestión pública establece como estrategias:
A. La evaluación de las prestaciones a través de indicadores de gestión y de
sistemas de evaluación del rendimiento del personal.
B. La adopción del lenguaje y conceptos del sector privado en la relación con
los ciudadanos, que deben ser considerados, ante todo, como clientes.
C. La utilización de herramientas gerenciales propias de las empresas
privadas que permitan mejorar los aspectos técnicos de servicios, como la
gestión de calidad, el marketing de servicios, el análisis coste-beneficio, etc.
7. Entre los objetivos que busca la NGP, podemos destacar:
A. Un Estado con menos control jerárquico y mayor rendición de cuentas.
B. Un Estado que implementa el análisis estratégico, horizontalidad y
potenciación de las capacidades organizacionales.
C. Un Estado más privado.
D. Solo alternativas A y B.
8. Entre las diversas críticas que ha tenido este nuevo enfoque gerencial en lo
público, podemos destacar:
A. Solo es aplicable a algunos países.
B. Solo se puede implementar en algunas culturas.
C. Se enfoca en demasía en lo económico.

Tema 3. Test
Test
9. La «nueva NGP o pos NGP» que se habla hoy en día, quiere mostrar que:
A. La NGP ya es obsoleta y no funciona en la actualidad.
B. Necesita adaptarse a las nuevas tendencias, tecnologías y dinámicas.
C. Debe seguir presionando para el uso de herramientas del sector privado en
lo público.
10. A modo de reflexión sobre este concepto de NGP, podríamos concluir que:
A. No podremos comenzar a implementarlo en nuestras Administraciones si

no implicamos a cada uno de los empleados públicos en ello.
B. Solo tendrá éxito su implementación si se persuade y convence a la
autoridad política.
C. Necesita crear y desarrollar liderazgos que persistan en este enfoque en el
tiempo.

Tema 3. Test

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Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos

3.1. Introducción y objetivos

3.2. Enfoques diversos para la mejora de la gestión

3.3. Evolución y características de la Nueva Gestión

3.4. El objetivo de la NGP

3.5. Referencias bibliográficas

Cambio de paradigma: la Nueva Gestión Pública (NGP)

La NGP como parte de los procesos transformadores

La NGP en América Latina

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 3

3.1. Introducción y objetivos

dinámica tradicional y burocrática que realiza el actuar público, rompiendo el enfoque

weberiano y adaptándolo a las contingencias, demandas y realidad de este siglo. No

se trata de imponer o aplicar herramientas de gestión privada a lo público, sino de

cambiar la forma de razonar los problemas y realidades sociales, entregando

El mundo ha cambiado y sigue cambiando; el Estado que no vaya a este ritmo

decaerá, se deslegitimará y será ingobernable en muy poco tiempo.

Los objetivos que busca este apartado son principalmente:

▸ Comprender la implicancia de la NGP y sus enfoques.

▸ Caracterizar esta forma de gestión aplicada a lo público.

▸ Entender los objetivos que busca la NGP.

demandando del aparato estatal.

Para más información puedes ver los siguientes vídeos:

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 4

Vídeo. Estrategias de gestión y la nueva gestión pública (NGP) (I).

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 5

Vídeo. Estrategias de gestión y la nueva gestión pública (NGP) (II).

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 6

3.2. Enfoques diversos para la mejora de la gestión

En la mejora continua de la gestión pública —sobre todo en los países anglosajones

— se han buscado esencialmente atraer métodos, instrumentos o técnicas del área

privada a la pública, insertando estrategias o vías para realizar reformas o cambios

▸ Creación o subdivisión de unidades públicas en áreas más pequeñas. Esta dinámica

descentralizar organismos que puedan estar más conectados con el público al

▸ Establecer como foco de todo proceso público al ciudadano. Aquí se ha ido

cambiando la manera de hacer o crear los procesos públicos, donde ahora ya la

contrario como tiempo atrás.

ya que ha permitido saber exactamente que se está gastando, cómo y cuándo.

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 7

y cada una de las actividades, funciones, normativas y recursos de que dispone la

▸ Medición y control de la gestión. Como parte de la simplificación administrativa, la

destacar aparte de por sus rasgos especiales, connotaciones y relevancia, sobre

la externalización u outsourcing de los servicios públicos.

Externalización u outsourcing de los servicios públicos

La colaboración público-privada viene siendo uno de los aspectos más destacados

de las nuevas formas de gobernanza. La incorporación del sector privado a las

tareas públicas no es algo nuevo. Lo característico de las nuevas modalidades de

cooperación es la intensidad y variedad que ha adquirido, ya que alcanza a las

tareas más típicamente públicas, desde la recaudación de impuestos a la seguridad,

pasando por la administración de cárceles o la concepción y planeación de las

políticas, y las estrategias del Estado (DE LIMA 2011).

de actividades de una empresa. Este autor deﬁne el outsourcing táctico, que es la

contratación de actividades simples; y el outsourcing estratégico, basado en

Evaluación y Gestión de la Calidad de Servicios Públicos 8

relaciones con el proveedor de forma más estrecha.

L a externalización de un servicio se puede entender como la acción de

encargar a la empresa privada una serie de cometidos desde el aparato

público, siendo una estrategia moderna, dinámica, que supera el inmovilismo