FDC125 Informefinal

PÁGINA 1
DOCENCIA DE 62
INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

F-DC-125 DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO TECNOLÓGICO, MONOGRAFÍA, VERSIÓN: 1.0
EMPRENDIMIENTO Y SEMINARIO
Diseño del mapa de flujo de valor –VSM- en la empresa Rubber Zafra, Bucaramanga,
Colombia
Modalidad: Emprendimiento
Anyi Natalia Pabón Sandoval

CC 1.005.541.048
Sneyder Leonardo Melo Hincapie
CC 1.005.281.856
UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

Facultad de Ciencias Naturales e Ingeniería
Tecnología en Producción Industrial
Bucaramanga, 27 de noviembre de 2021
ELABORADO POR: Oficina de Investigaciones REVISADO POR: Soporte al Sistema Integrado de Gestión UTS APROBADO POR: Jefe Oficina de Planeación
FECHA APROBACION: Noviembre de 2019
PÁGINA 2
DOCENCIA DE 62

Diseño del mapa de flujo de valor –VSM- en la empresa Rubber Zafra, Bucaramanga,
Colombia
Emprendimiento
Anyi Natalia Pabón Sandoval

CC 1.005.541.048
Sneyder Leonardo Melo Hincapie
CC 1.005.281.856
Trabajo de Grado para optar al título de

Tecnólogo en Producción Industrial
DIRECTOR
Sylvia María Villarreal Archila
Grupo de investigación – SOLYDO
UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

Facultad de Ciencias Naturales e Ingeniería
Tecnología en Producción industrial
Bucaramanga: 27-noviembre-2021
PÁGINA 3
DOCENCIA DE 62

Nota de Aceptación
______Aprobado en el ACTA: 01-02-16

______del Comité de Trabajo de Grado.
________FECHA: diciembre 03 de 2021
__________________________________
Firma del Evaluador
___________________________________
Firma del Director
PÁGINA 4
DOCENCIA DE 62

DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedicamos principalmente a nuestra familia, personas

fundamentales para nuestro desarrollo personal, académico y profesional.
Empezando por nuestros padres quienes siempre han creído en nosotros, nos han
entregado todo el amor y son la razón por la cual nos esforzamos día a día. A
nuestros hermanos que han estado presentes, nos ayudan y protegen de cualquier
situación, y finalmente, a nuestros compañeros de estudio, el equipo de trabajo
desde primer semestre que fueron claves para el crecimiento y aprendizaje en la
carrera.
PÁGINA 5
DOCENCIA DE 62

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradecemos al señor Carlos Enrique Zafra Torres,

representante legal de la empresa Rubber Zafra y a todos los empleados que hacen
parte de la misma, quienes para el desarrollo del trabajo de grado estuvieron
dispuestos a brindarnos toda la información posible y permitirnos aplicar los
conocimientos adquiridos en la Tecnología en Producción industrial y así tener un
mayor acercamiento al mundo empresarial.
De igual manera, un agradecimiento especial a nuestra directora, la Ingeniera y

docente Sylvia María Villarreal Archila, quien nos guío y acompañó en el desarrollo
del trabajo. Gracias por el apoyo brindado, el tiempo otorgado para la solución de
nuestras inquietudes, y los consejos profesionales dados, por todo lo anterior fue
que se materializó y se dio cumplimiento al trabajo de grado.
PÁGINA 6
DOCENCIA DE 62

TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 10
1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN .......................................... 11
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 11

1.2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 12
1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 13
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 13
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 13
2. MARCO REFERENCIAL......................................................................................... 14
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION .......................................................................... 29
4. DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO......................................................... 31
5. RESULTADOS ........................................................................................................ 45
6. CONCLUSIONES .................................................................................................... 55
7. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 57
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 59
9. APENDICES ............................................................................................................ 62
PÁGINA 7
DOCENCIA DE 62

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Casa del sistema productivo Toyota ....................................................... 16

Figura 2. Círculo de mejora continúa ..................................................................... 21
Figura 3. Herramientas de apoyo ........................................................................... 30
Figura 4. Esquema inicial del diagnóstico .............................................................. 32
Figura 5. Parte del acta de avance 001 ................................................................. 33
Figura 6. Unidad por elemento de proceso ............................................................ 36
Figura 7. Propuesta de hoja de ruta de implementación para la empresa............. 42
Figura 8. Parte del diagrama de flujo de caucho.................................................... 46
Figura 9. Parte del diagrama de operaciones para suelas de plástico .................. 47
Figura 10. Resultado del diagnóstico ..................................................................... 48
Figura 11. Mapa de flujo de valor actual ................................................................ 50
Figura 12. Mapa de flujo de valor futuro................................................................. 52
Figura 13. Separación de material ......................................................................... 53
Figura 14. Implementación de 5s ........................................................................... 54
PÁGINA 8
DOCENCIA DE 62

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Simbología del VSM ................................................................................. 25

Tabla 2. Fases de investigación ............................................................................. 29
Tabla 3. Matriz de relación de herramientas .......................................................... 41
Tabla 4. Iconos ubicados en el VSM futuro............................................................ 43
Tabla 5. Materia prima para producir 2 láminas de caucho de 8,5 kg ................... 45
Tabla 6. Operarios para suelas de caucho ............................................................ 45
Tabla 7. Comparación de elementos de los procesos ........................................... 48
Tabla 8. Desperdicios del proceso ......................................................................... 51
Tabla 9. Takt time ................................................................................................... 51
PÁGINA 9
DOCENCIA DE 62

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo realizado en la empresa Rubber Zafra dedicada a la fabricación

de suelas de caucho y de plástico, tiene como objeto diseñar el mapa de flujo de
valor a partir de las herramientas de Lean Manufacturing para la identificación de
sus actividades por medio de tres fases de desarrollo.
La primera fase consistió en un diagnóstico lean donde se evaluaron 8 ítems:
conocimientos de Lean Manufacturing, maquinaria, métodos, tiempos,
organización, seguridad, distribución en planta y producto, con una puntuación de
53,12%, no favorable para la empresa. A la vez, un levantamiento de procesos en
el que se identificaron los componentes de las entradas, transformaciones y salidas.
La segunda fue la construcción del mapa de flujo de valor actual, donde el lead time
para la empresa es de 5,4 días, el tiempo de no valor agregado de 5,2 días por los
20 desperdicios presentes, el tiempo de valor agregado de 302 minutos y el takt
time de 1 minuto por par de suela. Finalmente, la tercera fase, tras el análisis de las
oportunidades de mejora y la propuesta del plan de acción con las herramientas
lean, como 5s, Kanban y poka yoke, se generó la propuesta del mapa de flujo de
valor futuro, que ocasiona la reducción de los tiempos, donde el lead time pasaría
de 5,4 días a 4,3 días y el tiempo de no valor agregado de 5,2 días a 4,1 días. Así
mismo, como un resultado adicional se inició con la implementación de las 5s en el
almacén de materia prima.
Con la anterior intervención enmarcada a través de un proceso de consultoría y una
innovación procedimental, se concluye que con el uso de la filosofía de Lean
manufacturing se podría reducir el 20,37% el lead time y crear valor para cada
stakeholder de la empresa.
PALABRAS CLAVE. Lean manufacturing, desperdicios, suelas, caucho, lead time,
procesos.
PÁGINA 10
DOCENCIA DE 62

INTRODUCCIÓN
Actualmente las manufacturas, las metodologías y las empresas están en un

constante cambio debido a la globalización, lo que incluye un avance en las TIC’S
y el desarrollo de las masas de consumo, que a su vez genera nuevas perspectivas
tanto en la competencia, como el tipo de producto, la manera de producir, en
resumen factores de interés para los clientes, pues el nuevo paradigma de compra
depende de la calidad de los productos, la rapidez para satisfacer la demanda y la
propuesta de valor que se les ofrece (Moreda, 2020) . Para una organización, esos
factores se han de trabajar con flexibilidad, logrando la eficacia y eficiencia en los
procesos siempre con los mínimos costos, haciendo más con menos y lo que más
se ajusta con esto, es el uso de la filosofía de Lean manufacturing (Moreda, 2020).
Con lo anterior, en la empresa Rubber Zafra, ubicada en la carrera 16 #15-25

barrio San Francisco de Bucaramanga, la cual se dedica a la producción de suelas
de caucho por vulcanización y de plástico por inyección, se realizó la aplicación y el
desarrollo del trabajo donde se desempeñaron actividades como diagnósticos,
visitas, técnicas y uso de herramientas orientadas al Lean manufacturing.
El documento describe la intervención organizada en la descripción del trabajo

donde se presenta el planteamiento del problema, su respectiva justificación y los
objetivos, segundo, el marco referencial, tercero y cuarto el diseño de la
investigación y desarrollo del trabajo, donde se usa el método de investigación
experimental y técnicas de observación, recogida y análisis de datos donde
posteriormente en esas secciones se explicarán a detalle, luego los resultados, y
por último las conclusiones y recomendaciones.
PÁGINA 11
DOCENCIA DE 62

1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las actuales exigencias delimitan que las empresas se concentren en la creación

de valor, principalmente para el cliente. A fin de ese valor, se puede hacer uso de
Lean manufacturing ya que, como lo expone Lara (2018) se obtiene rentabilidad,
cumplimiento en los requerimientos del cliente desde la calidad, costo, plazo de
entrega y aumento en beneficios.
En Colombia para el año 2019, las exportaciones de calzado disminuyeron un

6,8%, terminado un 7,3% por decrecimiento de ventas a Ecuador, Bolivia, Panamá,
Venezuela, Bélgica y México y las partes de calzado un 21,8% debido a las bajas
ventas en Ecuador (ACICAM, 2020). Según el DANE (2021) en la Encuesta Mensual
Manufacturera con enfoque territorial EMMET 2021 respecto al 2020, la variación
en la fabricación de productos de caucho fue de -3,5%, en productos de plástico
5,6%, pero en personal ocupado de -2,8% y en productos de calzado en ventas y
personal ocupado fue de -22% y -19,1% respectivamente, cambios también vividos
en la PYME Rubber Zafra.
La empresa Rubber Zafra fabrica suelas para calzado hechas de PVC, TR y
caucho mediante los procesos de inyección y vulcanizado para líneas de calzado
Sport e infantil cuenta con 4 empleados, pues por la emergencia sanitaria las
decisiones fueron reducir el 66,66% del personal. En producción, pasó de 20 mil a
3 mil pares mensuales, y dejaron de exportar a Ecuador. Aunque tiene 10 años de
funcionamiento en el mercado, no tiene identificado su flujo de valor, generando la
pérdida de esfuerzos realizados, demoras en los tiempos de respuesta, y por
insuficiencia en documentación es complejo contar con un seguimiento y control de
los procedimientos. La pregunta problema que surge es ¿Cuáles son los elementos
que conforman el mapa del flujo de valor de la empresa Rubber Zafra?
PÁGINA 12
DOCENCIA DE 62

1.2. JUSTIFICACIÓN
Según el DANE (2020), los niveles de productividad de Colombia son del -0,60%
y de valor agregado -8,39, esto refleja la necesidad de las empresas en implementar
herramientas que optimicen los procesos en su cadena de valor para que
desarrollen mejoras en el aprovechamiento de los recursos, calidad y por supuesto,
competitividad.
En ese sentido, para Santander en el Plan Regional de Competitividad (PRC,

2016 - 2302), expone que en el 2016 el porcentaje de la producción total en el sector
industrial era del 26% cifra que se encuentra por debajo del porcentaje nacional que
está en 36%, con el fin de aumentar esa cifra a un 40% para sobrepasar el
porcentaje nacional y así ser más competitivos, además, se espera que el producto
vendido en el exterior llegue a un 25% en la producción, y también implementar
programas y procesos que incrementen la productividad. Por este motivo, aplicar el
mapeo de la cadena de valor en la empresa Rubber Zafra se convierte en el punto
de partida para reconocer las situaciones, condiciones y puntos críticos en la
búsqueda de estrategias para aumento de productividad y soluciones para los
stakeholders.
Por ende, en este trabajo al establecer el mapa de flujo de valor de la empresa

permitirá aplicar los conocimientos adquiridos en la tecnología en producción
industrial porque abarca desde estudio de tiempos, diagnósticos y el uso de filosofía
de lean manufacturing, que, a su vez, se relaciona con la línea de investigación:
Ingeniería de producción, procesos y operaciones del grupo de investigación
SOLYDO. Además, en calidad de estudiantes, servirá para conocer a profundidad
procesos como la inyección de plástico y el vulcanizado de caucho en la elaboración
de suelas para calzado.
PÁGINA 13
DOCENCIA DE 62

1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar el mapa de flujo de valor de la empresa Rubber Zafra a través de las

herramientas de la filosofía Lean Manufacturing para la identificación de las
actividades de valor y no valor añadido.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar los elementos que componen el mapa de flujo de valor (flujo de

información, materiales, procesos y personas) a través de un diagnóstico y
levantamiento de procesos.
• Construir el mapa de flujo de valor actual de la empresa Rubber Zafra como
herramienta para la visualización de los procesos desde la orden y entrega
del producto al cliente.
• Proponer el mapa de flujo de valor futuro para la empresa Rubber Zafra
estableciendo las posibles mejoras en el proceso de la elaboración de suelas.
PÁGINA 14
DOCENCIA DE 62

2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO CONCEPTUAL
LEAN MANUFACTURING: Es una filosofía o metodología de trabajo de origen

japonés que tiene como objetivo la simplificación o eliminación de los desperdicios
en un sistema productivo. De la misma manera, esta filosofía busca la mejora
continua, para que a partir de ella se optimicen los procesos, se presenten mínimos
costos, tiempos y esfuerzos por medio de herramientas como Jidoka, Just in time,
uso del sistema pull, kaizen, flujo continuo, entre otras, para lograr la satisfacción
de los clientes y sostener el margen de utilidad (Piña Dominguez, León Balderrama,
& Preciado Rodríguez, 2018).
DESPERDICIOS: Los desperdicios o despilfarros son actividades que no

agregan valor y se presentan a menudo en las empresas, ya sea en la producción
de un producto o servicio o la parte administrativa, pero esencialmente abarca todas
las áreas que participan en los procesos de producción. Lograr identificar los
desperdicios permite disminuir tiempos en el proceso y los costos de producción,
también aumentar la productividad y calidad en los productos o servicios, por ende
aumenta el valor añadido para el cliente. Los 7 desperdicios que se presentan en la
producción son: Sobre producción, esperas, transporte, sobre procesos, exceso de
Inventario, movimientos innecesarios y defectos. (Jiménez & Gisbert Soler, 2017).
VALUE STREAM MAPPING: Es una herramienta de visualización de la filosofía

de Lean Manufacturing que tiene como finalidad analizar y mejorar el flujo dentro de
un proceso de producción que involucra los materiales e información desde que se
hace la orden de pedido al proveedor hasta que llega el producto al cliente. La meta
del VSM es tener una producción ideal, donde se tengan la mínima cantidad de
PÁGINA 15
DOCENCIA DE 62

desperdicios o incluso no existan desperdicios y el porcentaje de valor añadido al

cliente aumente. (Hugo González, Barcia, & Sabando Vera, 2018).
JUST-IN-TIME: Es una filosofía de gestión de operaciones que busca satisfacer

las necesidades de los clientes produciendo únicamente lo que se requiere, en el
momento que sea necesario, garantizando la calidad del producto o servicio, sin
desperdiciar los recursos del sistema con la finalidad de reducir los niveles de
inventarios. (Manrique Villanueva & Quispe Chávez, 2020).
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing conocida también como Manufactura Esbelta, Producción

Ajustada o Manufactura Ágil es una filosofía de trabajo que se basa principalmente
en la mejora de los sistemas productivos y de servicios con el fin de reducir o hasta
llegar a eliminar las actividades que no adicionan valor a los procesos (Rojas &
Gisbert, 2017).
Esta no es la única percepción que se tiene, pues para Ibarra-Balderas &

Ballesteros-Medina (2017) Lean Manufacturig es la forma en la que las actividades
o procesos se pueden realizar de una mejor manera, siempre haciendo más con
menos o como lo nombra el Instituto Lean es eliminar los desperdicios, y centrarse
en la creación de valor para el cliente, y el equipo de trabajo.
2.2.1.1 IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing es una metodología que está en auge debido a su flexibilidad
para ajustarse a varios sectores industriales, su referente y bases provienen del
PÁGINA 16
DOCENCIA DE 62

sistema de producción toyota (ver figura 1) y con la metodología Just in time (Sarria,
Fonseca, & Bocanegra-Herrera, 2017.
Figura 1. Casa del sistema productivo Toyota
Fuente: Hernández y Vizán, (2013, adaptado por Sarria Yépez, Fonseca Villamarín, &
Bocanegra-Herrera, 2017).
Para su implementación, de acuerdo con Socconini (2019) se debe tratar como

un proyecto estratégico, con una previa preparación de la estructura organizacional
y un comprometido recurso humano.
PÁGINA 17
DOCENCIA DE 62

Según Hernández & Vizán (2013) en su libro, indican que las fases de
implementación de lean se pueden ajustar de la siguiente manera:
2.2.1.2 FASES
1. DIAGNÓSTICO Y FORMACIÓN
Es de importancia tener un punto de partida, conocer las condiciones actuales
de la empresa. Esto se puede analizar por medio de un diagnóstico lean donde
se tenga en cuenta la estrategia, estructura, el diseño, la logística y las
operaciones. Luego, interpretarlo y formular las estrategias nuevas (Socconini,
2019). Después, se recogen y se analizan los datos para finalmente dibujar los
mapas de flujo de valor actual y futuro.
2. DISEÑO PLAN DE MEJORA

Se planifica el proyecto teniendo en cuenta el establecimiento de objetivos,
tareas, y tiempos, pero fijando un área piloto y un equipo de trabajo lean, de igual
manera contando con indicadores de seguimiento (Hernández & Vizán, 2013).
3. LANZAMIENTO
Se inician los cambios por medio de técnicas o herramientas como las 5’s,
Jidoka, Poka-yoke y SMED y si es conveniente se realiza una nueva distribución
en planta donde se tiene en cuenta factores como los componentes de los flujos
de materiales, información, recurso humano, la demanda, entre otros
(Hernández & Vizán, 2013).
4. ESTABILIZACIÓN DE MEJORAS
En esta fase se basa más en el mantenimiento, por esto lo más pertinente
es el mantenimiento productivo total (TPM) para el mejoramiento de la calidad
PÁGINA 18
DOCENCIA DE 62

5. ESTANDARIZACIÓN
La idea central es buscar métodos de trabajos óptimos, flexibles tanto a la
demanda, la mano de obra, y la capacidad requerida. Su referente es ser aliado
del takt time y del trabajo estandarizado y como tal trabajar con lotes de menor
tamaño (Hernández & Vizán, 2013).
6. FABRICACIÓN EN FLUJO
Con todas las fases anteriores realizadas y como en la figura 1 de la casa
Toyota se plantea trabajar con Just in Time, pues los desperdicios a este punto
son casi nulos y ya lo que se busca es mantener las anteriores fases estables,
tener entregas en los tiempos requeridos, la minimización del inventario en
proceso y un mejor control por medio de Heijunka, Kanban, kaizen, etc.
2.2.1.3 KEY PERFORMANCE INDICATORS RELACIONADOS AL LEAN
Los indicadores claves de desempeño son una herramienta que apoyan el control
y el mejoramiento de los procesos y son de utilidad en la gestión de las empresas,
entre ellos se pueden resaltar los KIP’s operativos que miden el avance respecto a
los objetivos operativos que se basan en el desempeño de los procesos tanto en
efectividad y rapidez, y los KPI’s estratégicos que usan el método del Cuadro de
Mando Integral para agregar valor a los accionistas en temas financieros, clientes,
los procesos y a los activos intangibles, en pocas palabras a los stakeholders
(Corral, 2017).
Entre los más usados en lean encontramos:
PÁGINA 19
DOCENCIA DE 62

• Overall equipment efficiency: La eficiencia global de los equipos es un

indicador que relaciona la eficiencia de una maquina teniendo en cuenta la
disponibilidad, la calidad y la eficiencia en la producción (Vallejo & Vilema
Romero, 2019).
!"" = $%&'()%*%+%,-, ∗ /-+%,-, ∗ 01%/%0)/%-
• % Ratio de valor añadido: Permite identificar el porcentaje de tiempo que

agrega valor a los procesos (Juárez-León, García-González, & Guevara-
Ramírez, 2018).
5%06'( ,0 8-+(9 -ñ-,%,( ∗ 100

234 =
5%06'( =(=-+
• Lead time interno: Es el tiempo desde la entrada de materia prima, hasta la

entrega de producto al cliente (Juárez-León, García-González, & Guevara-
Ramírez, 2018).
$5$ = =%06'( ,0 %)80)=-9%( ,0 6' + = ,0 %)8 '' + = ,0 '9(, + = ,0 %)8 1%)-+
• Takt time: Es la medida de los procesos basados en el tiempo que permite

determinar el ritmo de producción para satisfacer la demanda (Keim, 2019).
=%06'( ,%&'()%*+0
5-?= =%60 =
@)%,-,0& 90AB09%,-&
• Productividad: Es la relación existente entre los recursos o inputs y outputs

del proceso que busca satisfacer al cliente, teniendo en cuenta las entradas
utilizadas, el tiempo, y los resultados con calidad (Montoya, Montoya, &
Trejos, 2018).
PÁGINA 20
DOCENCIA DE 62

# '9(,B/=(& ( &098%/%(& 90-+%E-,(&

C9(,B/=%8%,-, =
# 90/B9&(& B=%+%E-,(&
También se puede determinar con la eficiencia y la eficacia de la siguiente

manera:
C9(,B/=%8%,-, = 01%/%0)/%- ∗ 01%/-/%-
=%06'( ú=%+
"1%/%0)/%- =
=%06'( =(=-+
# @)%,-,0& '9(,B/%,-&
"1%/-/%- =
=%06'( ú=%+
2.2.1.4 MEJORAMIENTO CONTINUO
La mejora continua o Kaizen es una filosofía que busca perfección, disciplina y

autonomía de los operarios con el fin de localizar oportunidades de mejora en sus
actividades, una mejor comunicación y un estándar en el trabajo para la eliminación
de los desperdicios (Rajadell, 2019).
Es la forma de realizar mejoras en toda la organización y se destaca porque se

aplica gradualmente, lo que involucra el trabajo en equipo para grandes cambios
con pequeños costos (Socconini, 2019).
PÁGINA 21
DOCENCIA DE 62

2.2.1.4.1 CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
El ciclo de la mejora continua es una metodología que implica el compromiso de

todos en una organización, además es clave para el desarrollo de la misma, pues
por medio de los errores y el comportamiento proactivo de esta, se crece y se
aprende (Martos, 2021).
Esta metodología también conocida por el Círculo de Deming o ciclo PHVA, se

conforma por cuatro conceptos para el avance de la buena dirección: Planear,
hacer, verificar y actuar, lo anterior genera una estandarización de los procesos y
oportunidades de mejora (Rajadell, 2019).
Figura 2. Círculo de mejora continúa
Fuente: Adaptado de Rajadell (2019)
2.2.2. DESPERDICIOS
Un desperdicio o muda es toda aquella actividad que no le agrega valor al

proceso, al producto y por lo que un cliente no se dispone a pagar, en pocas
palabras es todo lo que no sea lo mínimo necesario (Gallegos, 2018). Además,
PÁGINA 22
DOCENCIA DE 62

estos desperdicios generan un bajo nivel de servicio y elevados costos a las

empresas y se reflejan en sus resultados (Socconini, 2019).
2.2.2.1 CLASES
Existen siete clases de desperdicios y Socconini (2019) en su libro Lean

company: Más allá de la manufactura los explica de la siguiente manera:
• SOBREPRODUCCIÓN: Se trata de producir más de lo solicitado o más

rápido de lo planeado, lo que puede generar materiales obsoletos,
acumulación de inventario, mal uso de la mano de obra, entre otras
(Socconini, 2019).
• SOBREPROCESAMIENTO: Es realizar más actividades o añadir más

trabajos en el producto, también pueden ser por necesidades propias del
proceso. Algunos ejemplos son las excesivas inspecciones o la
documentación no requerida o apropiada (Socconini, 2019).
• DEFECTOS: Cuando en el transcurso del proceso o al finalizar, da como

resultado productos defectuosos y hacen que se pierdan todos los esfuerzos
realizados, pérdidas de tiempos, recursos y materiales, ya sea porque se
desechó el producto o se pudo corregir el producto, pero por reprocesos
(Socconini, 2019) .
• ESPERA: Es el desperdicio más común en las empresas, pero también el

que no se puede ver directamente. Se evidencia cuando se generan retrasos
para la creación de valor, es decir tiempo perdido cuando se espera que se
PÁGINA 23
DOCENCIA DE 62

impartan instrucciones, indicaciones, reparos de máquinas, llegada de

materia prima, etc. (Socconini, 2019).
• INVENTARIO: Se basa en la materia prima, producto en proceso, o producto

terminado que excede lo requerido, lo que puede generar restricciones por
el inventario de producto en proceso, o falta de capacidad en almacén por el
inventario en producto final (Socconini, 2019).
• TRANSPORTE: Son todos los recorridos o traslados que no son directos en

la producción (transformación del producto) como el traslado de un producto,
acercar algún material, herramienta o insumo. Esto se debe a una
inadecuada distribución de planta, de materiales, determinación de flujos, etc
(Socconini, 2019).
• MOVIMIENTOS: Son todos los pasos, movimientos o traslados de los

operarios que no aporta un beneficio a los clientes (Socconini, 2019).
2.2.3. VALUE STREAM MAPPING
El value stream map es un diagrama de las herramientas visuales de Lean

Manufacturing que tiene como fin identificar las actividades de valor y no valor
añadido con la idea de construir planes de mejoramiento para obtener excelentes
resultados en el sistema productivo (Meneses, Suarez, & Sánchez, 2019). Este
dibujo o mapa de los diferentes flujos hacen referencia a los procesos que se
desarrollan desde que el cliente exige su necesidad, se hace la orden de pedido al
proveedor, la materia prima ingresa, hasta que se le entrega el producto al cliente
(Pérez, 2021).
PÁGINA 24
DOCENCIA DE 62

También es una herramienta que sirve para entender la representación de las

diversas actividades de trabajo y flujos de información, materiales y personas
(Socconini, 2019). Para este mapa se usa un conjunto de símbolos determinados
para representar todas las actividades que añaden o no, valor (Álvarez Arteaga,
2020).
2.2.3.1 APLICACIÓN DEL VSM
Al ejecutar esta herramienta se debe de conocer que existen dos momentos, el

primero al trazar el mapa de flujo de valor actual y el segundo, el mapa de flujo
futuro. El actual corresponde a una fase diagnóstica, y el futuro, al diseño mejorado,
pero con las herramientas Lean (Pérez, 2021).
De acuerdo con Pérez (2021) para el desarrollo del value stream mapping se
siguen estos pasos:
1. Definir familia de productos: Se determina con cuál servicio o familia de

productos se va a enfocar. Si hay diferentes opciones se siguen requisitos
como: si su costo y volumen de producción es similar, si cumplen con el
mismo flujo de producción o dependiendo del impacto que tiene el producto
hacia el cliente (Pérez, 2021).
2. Trazar la situación actual. En este paso se registran todas las actividades

procesos, flujos de información y materiales, tiempos de valor y no valor
agregado, de ciclo, lead time, indicadores o datos necesarios, teniendo en
cuenta la simbología de la Figura 2 (Pérez, 2021).
PÁGINA 25
DOCENCIA DE 62

Tabla 1. Simbología del VSM

SÍMBOLO NOMBRE SÍMBOLO NOMBRE
Cliente/ Información
Proveedor manual
Caja de proceso Inventario
Tabla de datos Línea de

tiempo
Transporte Información
electrónica
Fuente: Adaptado de Pérez (2021)
3. Análisis del VSM actual: Se realiza una análisis profundo para identificar
las actividades que no agregan valor, llamadas desperdicios para después
eliminarlos (García & Amador, 2019).
PÁGINA 26
DOCENCIA DE 62

4. VSM futuro: Aquí se genera una percepción de una manufactura esbelta,

pero también la reevaluación del mapa, pues se proponen mejoras
apropiadas para alcanzar excelentes resultados. Para esto se tiene en
cuenta el takt time, el índice de flujo y el plan de acciones de mejora donde
participan herramientas, técnicas y/o metodologías Lean como las 5s,
Kaizen, SMED, etc. (García & Amador, 2019).
2.2.4. LAS 5s DE KAIZEN
Las 5s son una herramienta dentro de la filosofía de Lean Manufacturing que

tiene como finalidad ejecutar cambios de manera rápida y productiva en las
empresas, con un enfoque de plazo largo (Piñero, Vivas Vivas, & Flores de Valga,
2018). En medio de este proceso debe estar involucrado todo el personal de la
empresa u organización que este aplicando 5s, especialmente el área de
dirección y gerencia. (Aldavert, Vidal, & Jordi J, 2018).
Las 5s es la herramienta adecuada para generar, promover y afianzar la

comunicación entre las distintas áreas de trabajo, de igual manera el
compromiso, la seguridad a la hora de tomar decisiones y el deseo de ser mejor,
se debe tener en cuenta que 5s no es una herramienta pasajera o de aplicación
de una sola vez, 5s es una herramienta de mejoramiento continuo que se debe
tomar como una conducta de vida, en la cual siempre se busca la mejora, el
desarrollo (Aldavert, Vidal, & Jordi J, 2018). Además, con 5s se logra reducir los
despilfarros, entre ellos, los movimientos innecesarios y los defectos y asimismo,
la optimización los tiempos de producción, lo que genera valor para el cliente.
(Piñero, Vivas Vivas, & Flores de Valga, 2018).
PÁGINA 27
DOCENCIA DE 62

La metodología 5s está compuesta por 5 fases, cada una se identifica con un

nombre de origen japonés y su significado hace referencia a lo realizado en la
respectiva fase. Para Aldavert, Vidal, & Jordi J (2018) y Piñero, Vivas, & Flores
(2018), cada fase consiste en:
1. Seiri, Seleccionar: Esta fase implica separar los elementos que se usan
realmente de los que no, quedando así justamente con lo necesario y lo que
no se usa, eliminarlo.
2. Seiton, Ordenar: Destinar cada herramienta en un sitio, esto se puede hacer
por tamaños, por colores, por peso, por frecuencia de uso, etc... Esto
depende de quién este aplicando 5s y como quiera hacerlo.
3. Seiso, Limpieza: Esforzarse por tener un ambiente de trabajo limpio,
agradable para desarrollar de una manera más cómoda las actividades de
trabajo.
4. Seiketsu, Estandarizar: Consolidar las tres primeras S, llevar siempre un
control de ellas y no fallar en las fases anteriores.
5. Shitsuke, autodisciplina: Consiste en la creación de hábitos, es decir que
las 5s, las 5 fases se vuelvan una costumbre y se haga de manera natural
siempre.
2.2.5. SMED
El intercambio rápido de herramientas también conocido como SMED (Single

Minute Exchange of Die) por sus iniciales en inglés, es un sistema o teoría que
busca realizar los cambios de preparación o cambio de líneas en las diferentes
máquinas en un tiempo máximo de 10 minutos (Aguirre Luna, 2018).
Su objetivo consiste en la disminución de los tiempos muertos al realizar cambios

en la producción por medio de la coordinación de las diferentes áreas y un equipo
PÁGINA 28
DOCENCIA DE 62

de trabajo innovador que plantee planes idóneos para la configuración ágil de la

maquinaria (Malpartida Gútierrez, 2020).
2.2.5.1 APLICACIÓN DE SMED
De acuerdo con Socconini (2019) y Domínguez, Ortiz, Naranjo, & Llugsa (2020)
la herramienta SMED se desarrolla en las siguientes etapas.
1. OBSERVACIÓN: Se observa cada detalle cuando se está realizando un

cambio, las herramientas que se usan son el cronometro y una grabadora.
Se graba en secuencia para después detallar cada movimiento de personal,
de sus manos y los respectivos tiempos que toma el cambio desde que sale
del último lote un último buen producto, hasta que sale el primer buen
producto del lote siguiente (Socconini, 2019).
2. SEPARACIÓN DE ACTIVIDADES: Se identifican y se clasifican las
actividades internas (las actividades cuando la máquina se encuentra
apagada) de las actividades externas (actividades con la máquina
encendida) (Socconini, 2019).
3. CONVERSIÓN DE ACTIVIDADES: Se convierten las actividades internas en
externas o al menos se simplifican, para disminuir tiempo de set-up y
actividades innecesarias (Domínguez, Ortiz, Naranjo, & Llugsa, 2020).
4. ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS: Se eliminan de las actividades internas
y externas los desperdicios presentes, como los movimientos, los reajustes,
papeleos, etc (Domínguez, Ortiz, Naranjo, & Llugsa, 2020).
5. ESTANDARIZACIÓN: Todo resultado de mejora que se logra con las etapas
anteriores se deben sostener, asegurarse que se apliquen constantemente
(Domínguez, Ortiz, Naranjo, & Llugsa, 2020).
PÁGINA 29
DOCENCIA DE 62

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
En la tabla 2 se definieron las fases de desarrollo del fortalecimiento empresarial.
Tabla 2. Fases de investigación

OBJETIVO ESPECÍFICO FASE DESCRIPCIÓN
Identificar los elementos En esta fase se realizó un
que componen el mapa de diagnostico lean para
flujo de valor (flujo de Diagnóstico y contextualizar la situación
información, materiales, levantamiento de procesos inicial de la empresa,
procesos y personas) a en la empresa Rubber también el levantamiento de
través de un diagnóstico y Zafra procesos para la
levantamiento de procesos. identificación de los
elementos de la cadena de
valor
Construir el mapa de flujo En esta fase se construyó el
de valor actual de la mapa de flujo de valor
empresa Rubber Zafra Mapa de flujo de valor actual con los elementos
como herramienta para la actual de empresa Rubber identificados en la fase
visualización de los Zafra anterior por medio de las
procesos desde la orden y visitas a la empresa y la
entrega del producto al comunicación con un
cliente. operario de cada etapa del
proceso.
Proponer el mapa de flujo En esta fase se diseñó el
de valor futuro para la mapa de flujo de valor futuro
empresa Rubber Zafra Mapa de flujo de valor partiendo del resultado de la
estableciendo las posibles futuro de la empresa fase anterior, donde se
mejoras en el proceso de la Rubber Zafra propone un plan de mejora
elaboración de suelas. con uso de herramientas
lean.
Fuente: Autor
PÁGINA 30
DOCENCIA DE 62

HERRAMIENTAS DE APOYO
En la figura 3 se definieron las diferentes herramientas de uso para el desarrollo

del fortalecimiento empresarial.
Figura 3. Herramientas de apoyo
Fuente: Autor
1. DE RECOLECCIÓN DE DATOS:
• Formato de diagnóstico: Se usó para contextualizar las condiciones
iniciales de la empresa
• Visitas a la empresa: Sirvió para adaptarse y conocer la dinámica de la
empresa.
• Entrevistas con el jefe de la empresa: Complementar información
respecto a proveedores, clientes, y operarios
• Observación directa: Ideal y parte principal del método científico para la
identificación visual de movimientos, procesos, operarios, entre otros en
tiempo real.
2. DE ANÁLISIS:
• Diagrama de flujo: Documentación de la secuencia de actividades y
toma de decisiones de las mismas
• Diagrama de procesos y Cursograma analítico: Documentación de los
procesos, tiempos y distancias.
PÁGINA 31
DOCENCIA DE 62

4. DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO
4.1. DIAGNÓSTICO Y LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

RUBBER ZAFRA
Para dar inicio con esta fase, especialmente para la realización del diagnóstico,
primero se realizó una búsqueda o consulta de distintos formatos de diagnósticos
Lean como guía, a partir de allí se ajustó un formato con la siguiente estructura:
1. Inicio: Contiene un rótulo o encabezado para llenar los datos generales de

la empresa y los consultores.
2. Cuerpo: En este espacio se encuentran una tabla con 4 columnas. La

primera es el número del ítem a evaluar, la segunda son los 8 ítems o áreas
para evaluar y estas son:
• Conocimientos sobre Lean Manufacturing
• Distribución en planta
• Condiciones de seguridad
• Organización en el puesto de trabajo
• Estandarización de métodos de trabajo
• Estandarización de tiempos
• Maquinaria
• Producto
La tercera columna son los niveles de calificación, la cual se subdividió en 4
niveles y además se adaptó una descripción para situar las condiciones de cada
ítem.
La última columna es para registrar la calificación dependiendo del nivel en el
que se sitúa el ítem evaluado.
PÁGINA 32
DOCENCIA DE 62

3. Final: La última parte es el análisis de los resultados donde se presenta el

resultado hallado a partir de la relación de la suma de los ítems multiplicado
por 100 y la totalidad de calificación que en este caso sería 32, y también un
apartado para las observaciones de los consultores.
Figura 4. Esquema inicial del diagnóstico
Fuente: Autor
Finalmente, la figura 4 presenta el esquema del diagnóstico lean que se puede
ampliar en el apéndice A.
Después de diseñado el formato, el día 25 de agosto del 2021 se realizó una

visita en la jornada de la tarde en la empresa, allí al momento de hacer el recorrido
por la planta, en cada área había un operario representante que acompañaba y
explicaba el proceso mientras se diligenciaba el formulario. Por cada área de trabajo
que se pasaba se le hacían preguntas que surgían a los operarios para conocer
más a profundidad y en detalle el proceso, información que era necesaria conocerla
PÁGINA 33
DOCENCIA DE 62

para llevar a cabo el levantamiento de procesos que se encuentra en el apéndice B

que incluye el diagrama de flujo, el diagrama de operaciones y el cursograma
analítico, además de apoyo se tomaron fotografías y se realizó la descripción de los
procesos para las suelas de caucho y plástico. Lo anterior, se puede evidenciar en
el acta de reunión número 1, en la figura 5 y el documento completo se encuentra
en el apéndice C.
Figura 5. Parte del acta de avance 001
Fuente: Autor
PÁGINA 34
DOCENCIA DE 62

Finalmente, con la realización del diagnóstico, el recorrido por la empresa y en

el levantamiento de procesos, se registraron datos de los componentes del sistema
en tablas, en este caso en las entradas, las respectivas materias primas; para el
proceso de transformación: los operarios que actúan en esto, la cantidad de
maquinaria, y los procesos en los diagramas, generando las respectivas salidas:
los productos que son la suelas de caucho y plástico, con ello se diseñó una tabla
comparativa para visualizar la diferencia de los componentes y/o complejidad para
la elaboración de las suelas de caucho y plástico.
4.2. MAPA DE FLUJO DE VALOR ACTUAL DE EMPRESA RUBBER ZAFRA
Para el mapeo del flujo de valor actual se realizó siguiendo los siguientes pasos:
1. SELECCIÓN DE LA FAMILIA DE PRODUCTOS
Teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior, se estableció un criterio de

selección para los productos que tienen más elementos en su sistema de
producción, en este caso se seleccionaron las suelas de caucho, donde finalmente
se tomó de base las suelas para botas.
2. PLASMAR EL ESTADO ACTUAL
Inicialmente se reunió la información de la fase anterior añadiendo información

recolectada por medio de una entrevista con el representante legal que se realizó el
22 de septiembre de 2021, en esta se hicieron las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son sus proveedores?

• ¿Cuál es la frecuencia con la que hace el pedido de materia prima?
• ¿Quiénes se encargan del descargue de las materias primas?
• ¿Quiénes son sus clientes principales?
PÁGINA 35
DOCENCIA DE 62

• ¿Cuál es la frecuencia de la entrega los pedidos?
Al tener los datos anteriores se inició a graficar el mapa, empezando con los
íconos, clientes, el control de la producción y los proveedores. En los proveedores
y clientes se les añadió la flecha de traslado, el medio de transporte y la frecuencia
con que entran y salen respectivamente.
Continuamente, se agregó el flujo del material para las cajas de los procesos
productivos, bajo la perspectiva de la trazabilidad del material que es de manera
secuencial. Entre cada proceso donde existiera, se colocó el icono del inventario.
Después se agregó el flujo de información, teniendo en cuenta la manera en que se
realizan las órdenes o cómo los clientes hacen la orden, el inventario de materia
prima existente, y la relación de las cajas de procesos.
También se agregaron las tablas de datos para los procesos. Los datos que se
establecieron fueron:
• Número de operarios (NO)
• Máquinas
• Unidad
• Tiempo de ciclo (TC)
Para los tiempos de ciclo se realizó un estudio de tiempos por elemento, es decir
con la trazabilidad del material de proceso final a proceso inicial. Esto se desarrolló
en las visitas hechas el 22 de septiembre, 11 de octubre y 15 de octubre del 2021,
las cuales se pueden evidenciar en las actas de avance de los apéndices D, E y F;
en esos encuentros se hicieron las grabaciones y se registraron los tiempos
observados de la unidad del elemento, donde la unidad para cada proceso/elemento
secuencial se estructura como se refleja en la figura 6.
PÁGINA 36
DOCENCIA DE 62

Figura 6. Unidad por elemento de proceso
Fuente: Autor
Para el estudio de tiempos se realizaron dos observaciones iniciales para la

preparación de las láminas, 10 para el corte en tiras de las láminas, 5 para el
moldeado y desmolde, 5 para el corte del borde de la suela, y 10 para el empaque,
esto debido a la duración y la variación de los mismos. Con los anteriores datos se
determinó el tamaño de la muestra con nivel de confianza del 95,45% y un margen
de error del 5%, se estableció el factor de valoración del ritmo de trabajo, se
registraron los tiempos de más para la muestra y así obtener el tiempo observado,
el tiempo básico y por último el tiempo estándar teniendo en cuenta los debidos
PÁGINA 37
DOCENCIA DE 62

suplementos recomendados por la OIT, este estudio se puede visualizar en el

apéndice G.
Para la parte del vulcanizado como depende de las prensas y de la temperatura
se realizó un promedio de 5 tiempos, es decir se fijó solo el tiempo observado.
Finalmente, se agregó la línea de tiempo para clasificar el tiempo de las
actividades de valor y no valor añadido, y se determinó el lead time y el takt time,
de igual manera para los desperdicios se diseñó una tabla donde se establece el
tipo de desperdicio y la descripción.
4.3. MAPA DE FLUJO DE VALOR FUTURO
La tercera fase de desarrollo que corresponde a la propuesta del mapa de flujo

de valor futuro, se organizó en primer lugar con la identificación de las oportunidades
de mejora, seguidamente con la propuesta inicial del plan de mejora, y por último,
con la información obtenida, el mapa de flujo de valor futuro de la empresa.
4.3.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA Y HERRAMIENTAS LEAN
En esta sección teniendo en cuenta las dos fases anteriores, donde se visualizan
las condiciones y el estado actual de la cadena de valor de la empresa Rubber Zafra,
se encontraron diversas oportunidades de mejora basados en los problemas,
asociados a métodos de trabajo, los materiales de insumo, la maquinaria, la
organización y limpieza, entre otras que generaban las acciones de no valor
agregado aumentando el lead time en el proceso, como se listan por área a
continuación:
ALMACÉN
PÁGINA 38
DOCENCIA DE 62

• Acumulación de inventarios de materia prima: Usualmente se hace la

orden de compra de las materias primas cuando ya se están agotando en
la producción y según la demanda del mercado, al pedirlas el tiempo de
entrega no es el adecuado para el inicio de la fabricación de las suelas,
esto debido a que no cuentan con un plan de requerimiento de materiales
para saber cuánto, qué, cuándo pedir y no tienen una base de un
pronóstico de ventas, por lo tanto cuando la materia entra al almacén se
acumula generando desorden.
ÁREA DE PREPARACIÓN DE LÁMINAS DE CAUCHO
• Desperdicio por maquinaria (Molinos): Los molinos presentan fallos en

las correas de las poleas por la pérdida de la tensión de las mismas, lo
cual ocasiona obstrucciones de la lámina de caucho que se está formando,
causando la pérdida de tiempo al detener el proceso porque se tiene que
apagar la máquina para poder retirar la lámina. De igual manera por la
falta de limpieza y mantenimiento en estos molinos al momento de fabricar
láminas de caucho de colores claros se ve afectado el proceso en vista de
la generación de defectos en la lámina los cuales se deben corregir al
instante, además se pierde tiempo por el set-up de la maquinaria.
• Demora por búsqueda de material: Debido al desorden presente en el

área, los materiales no tienen un sitio fijo a su disposición, esto genera que
el operario tenga que ir a buscar en diferentes sitios la materia prima como
son los químicos.
PÁGINA 39
DOCENCIA DE 62

• Método no eficiente usado para corte de caucho: No se usa una

superficie adecuada para realizar el proceso del corte y no hay un estándar
para el corte.
ÁREA DE VULCANIZADO
• Moldes no organizados: Los moldes están apilados sin ninguna

clasificación específica lo que provoca aumento de tiempo y movimientos
por buscar el molde con la referencia requerida respecto a talla y diseño.
• Herramientas inadecuadas: Las herramientas para abrir los moldes no

son seguras ni las adecuadas para desarrollar la tarea.
• Dificultad al manipular los moldes: Debido al peso y la temperatura de

los moldes es complejo su manejo. En estos se debe retirar
completamente la tapa del molde para agregar los trozos de las láminas,
y retirar las suelas. Por causa del diseño del molde se dificulta su
manipulación, lo cual aumenta los desperdicios de movimientos
innecesarios.
• Falta de control de la producción: Respecto a la cantidad de órdenes

de producción de diferentes referencias de suelas, se genera confusión o
malentendidos en la información, además no existe un control ni
documentación de la producción diaria.
• Tiempos muertos por las prensas: Se presenta por el tiempo

alistamiento de las prensas y la espera para llegar a la temperatura ideal,
de igual manera mientras se está llevando a cabo el proceso de
PÁGINA 40
DOCENCIA DE 62

vulcanizado en las prensas y ya está en cola los próximos moldes a

introducir, el operario debe esperar hasta que la prensa cumpla su ciclo
generando tiempos improductivos.
• Defectos por prensa: Los tiempos en las prensas no están

estandarizados, sin embargo están guiados bajo criterio del operario, pero
aun así existen ocasionas en las cuales el operario se le pasa por alto y
se excede el tiempo promedio de vulcanizado generando quemaduras en
las suelas.
ÁREA DE CORTE Y EMPAQUE
• Inexistencia de herramientas para el corte del borde: A pesar que el

método usado por la operaria bajo criterio de observación de los
consultores es óptimo, no existe herramientas de apoyo y de seguridad al
momento de cortar los bordes de la suela.
• Falta de control en cambio de actividades: Al momento de empacar las

suelas, la información dada es superficial y causa errores por empacar la
referencia no indicada, puesto a que en los procesos anteriores la
información y comunicación se transfiere solamente de manera verbal.
• Demora en búsqueda de la orden de pedido: No existe un lugar fijo para

colocar la orden mientras se empaca, y ya al momento de introducir esta
orden en la bolsa de empaque no se encuentra al instante por la cantidad
de productos terminados que ya están apilados.
PÁGINA 41
DOCENCIA DE 62

Basado en lo anterior se realizó una matriz para relacionar las herramientas lean
para cada oportunidad de mejora, como se presenta en la tabla 3.
Tabla 3. Matriz de relación de herramientas

HERRAMIENTAS
OPRTUNIDAD DE MEJORA 5S TPM SMED KANBAN POKAYOKE SEGURIDAD MRP
Acumulación de inventarios
X X
de materia prima
Desperdicio por maquinaria
X X X
(Molinos)
Demora por búsqueda de
X
material
Método no eficiente usado
X
para corte de caucho
Moldes no organizados X
Herramientas inadecuadas X X
Dificultad al manipular los
X
moldes
Falta de control de la
X
producción
Tiempos muertos por las
X
prensas
Defectos por prensa X
Inexistencia de herramientas
X
para el corte del borde
Falta de control en cambio de
X
actividades
Demora en búsqueda de la
X X
orden de pedido
Fuente: Autor
Una vez definidas las herramientas que apuntan a la solución de las

oportunidades de mejora y conociendo que la filosofía de Lean Manufacturing se
concreta con la aplicación de varias técnicas pero de manera paulatina, donde sus
resultados se ven reflejados por la realización de pequeñas acciones, las cuales no
representan una gran inversión monetaria, se resalta que se debe contar con el
apoyo y compromiso de la organización para la mejora continua. También se tiene
que considerar que estas herramientas no se deben aplicar de manera simultánea,
debido a que el progreso y la efectividad de cada una de ellas dependen del nivel
PÁGINA 42
DOCENCIA DE 62

de importancia que se le dé. Por esta razón, se identificó cuál es la prioridad, o la

hoja de ruta en la figura 7 para una futura implementación para la optimización del
proceso.
Figura 7. Propuesta de hoja de ruta de implementación para la empresa
Fuente: Autor
4.3.2. PLAN DE MEJORA
Para la propuesta del plan de mejora se seleccionaron dos herramientas de corto

plazo y una de mediano plazo, es decir 5s, kanban y poka-yoke. En función de lo
anterior se describieron las acciones de las propuestas para las principales
oportunidades de mejora y a la vez, se realizó un cronograma de actividades. El
plan de mejora se detalla en el apéndice H.
Sin embargo, a continuación se presentan las propuestas en relación a la

herramienta Kanban:
PÁGINA 43
DOCENCIA DE 62

1. Se establece crear dos tipos de tarjetas kanban:
• Tarjeta kanban de producción para dar inicio al moldeado de las suelas

donde se especifique la cantidad, la talla, la referencia y el color de las
suelas. De igual manera hacer uso de estas para que en el proceso de
empaque evitar o disminuir los errores y reprocesos por confundir tallas
o diseño.
• Tarjeta Kanban de transporte para autorizar el traslado de los lotes, en
específico hacia el área de corte.
2. Para llevar un control diario de la producción se propone desarrollar un

tablero kanban para visualizar los diferentes pedidos que se ordenaron,
cuáles ya se están produciendo, y al finalizar la jornada conocer lo que en
realidad se hizo para registrar el comportamiento de la producción del día.
4.3.3. PROPUESTA DEL MAPA DE FLUJO VALOR FUTURO
A partir del mapa de flujo de valor actual, las oportunidades de mejora

identificadas y las propuestas iniciales para el plan de mejora, se desarrolló el mapa
de flujo de valor futuro, donde se plasmaron y se ubicaron las herramientas Lean a
través de los símbolos de la tabla 4 en el mapa de flujo de valor actual.
Tabla 4. Iconos ubicados en el VSM futuro

SÍMBOLO HERRAMIENTA SÍMBOLO HERRAMIENTA
5S TPM
Kanban MRP
PÁGINA 44
DOCENCIA DE 62

Poke-yoke SMED
Fuente: Autor
De igual manera con las herramientas anteriores y literatura encontrada que se

encuentra en el apéndice I, donde se realizó un trabajo de campo similar para el
mismo proceso o cercanos a la fabricación de suelas de caucho y de otras
manufacturas, al implementar herramientas como SMED, 5S, TPM, Poka-yoke,
estandarización del trabajo, entre otras, el lead time se ha reducido entre un 18 y
40%, en los tiempos de ciclo entre 15 y 30%, y en desperdicios entre 30 y 60%, así
mismo, tomando como base lo anterior para el mapa de flujo de valor futuro para la
empresa Rubber Zafra se planteó la reducción del Lead time.
PÁGINA 45
DOCENCIA DE 62

5. RESULTADOS
5.1. DIAGNÓSTICO Y LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN LA EMPRESA

RUBBER ZAFRA
Con el diagnóstico y el levantamiento de procesos para las suelas de caucho se

caracterizaron los componentes del proceso:
• MATERIA PRIMA: Se usa máster, óxido de zinc, polvo de humo, silica, y

la formula química de la empresa con reactivos y acelerantes para la
preparación de las láminas y tiras de caucho.
Tabla 5. Materia prima para producir 2 láminas de caucho de 8,5 kg
MATERIA PRIMA PESO (kg)

Caucho camel 2
Caucho mineral 3
Caucho lámina 4
Silica 3,5
óxido de zinc 1,5
Caolín 3
Master 0,008
Fuente: Autor
• PERSONAS: Existen seis operarios para todo el proceso de elaboración
de las suelas, además en este caso para el área de vulcanizado se
reintegraron dos operarios que a causa de la pandemia se habían retirado.
Tabla 6. Operarios para suelas de caucho
NOMBRE PROCESO
Preparación de
William Petrel láminas y tiras de
caucho
Javier Peña
Corte, pesado,
Elder García molde,
Esteferson vulcanización y
Parra
PÁGINA 46
DOCENCIA DE 62

Sneyder desmolde de
Siachoque suelas
Corte de borde y
Leidy Muñoz empaque de las
suelas
Fuente: Autor
• MAQUINARIA: La empresa cuenta con dos molinos para las láminas y

tiras de caucho y tres prensas con capacidad de 5 moldes cada una para
la vulcanización del caucho.
• PROCESOS: Tienen seis fases principales las cuales son la preparación
del caucho, el corte de las láminas, moldeo, vulcanización, desmolde,
corte y empaque la suela, lo cual se puede visualizar y detallar en los
diagramas de flujo (ver figura 8), de procesos y cursograma en el apéndice
B.
Figura 8. Parte del diagrama de flujo de caucho
Fuente: Autor
PÁGINA 47
DOCENCIA DE 62

Para la fabricación de suelas de plástico es menos riguroso y se tienen menos

recursos pues solo tiene 2 operarios, el señor Enrique encargado de los procesos
del set-up o alistamiento y la inyección, y la misma operaria de las suelas de caucho,
Leidy Muñoz, para cortar el borde de las suelas de plástico y empacarlas.
La materia prima a usar es PVC y TR la cual se agrega a las tolvas de la inyectora

que tiene capacidad de dos moldes, para fabricar dos pares de suelas teniendo en
cuenta el grosor, o si son bicolor, De igual manera se puede detallar en el apéndice
d los diferentes diagramas, y la descripción de los procesos. Sin embargo en la
figura 9 se visualiza parte del diagrama de operaciones de las suelas de plástico.
Figura 9. Parte del diagrama de operaciones para suelas de plástico
Fuente: Autor
PÁGINA 48
DOCENCIA DE 62

Finalmente, en la comparativa o resumen de los dos procesos (tabla 7) se

observa que para la elaboración de suelas de caucho conlleva más elementos que
las de plástico, en vista de que en las suelas de caucho se necesita de un cuidadoso
trabajo manual del cual depende la calidad del producto final.
Tabla 7. Comparación de elementos de los procesos

Suelas de Suelas de
caucho plástico
Materia Mayor a 8
2 componentes
prima componentes
Número de
6 2
empleados
Número de
38 27
actividades
Cantidad de
5 1
Maquinas
Fuente: Autor
Los resultados de cada ítem del diagnóstico se resumen en el siguiente gráfico

radial presentado en la figura 10.
Figura 10. Resultado del diagnóstico
Fuente: Autor
PÁGINA 49
DOCENCIA DE 62

• En conocimientos sobre lean manufacturing se calificó en nivel uno (1) , en

vista de que en la totalidad de los ocho trabajadores y el jefe de la empresa
no tienen algún conocimiento de esta filosofía, sus aplicaciones y beneficios.
• En distribución en planta su calificación fue de dos (2), debido a que existen

obstrucciones ocasionadas por la materia prima, maquinaria e insumos como
los moldes, los cuales impiden un desplazamiento óptimo, y también por las
localizaciones, ya que no son estratégicas y toman distancias medianas.
• En condiciones de seguridad se calificó con dos (2), aunque en la empresa

se observó que existen señalizaciones para el riesgo eléctrico, rutas de
salidas y extintores, también se observó que los operarios no usan
adecuadamente los elementos de protección personal, la infraestructura no
es la adecuada y no existe concientización de seguridad.
• En organización del puesto de trabajo se obtuvo de calificación dos (2) debido

al bajo nivel de limpieza que hay en esta, la ubicación de las herramientas,
insumos y materiales.
• Estandarización de métodos de trabajos se calificó con tres (3), lo que

expresa que los métodos se definen por la experiencia del operario, de igual
manera que existe ausencia de fichas técnicas, manuales y documentación.
• Estandarización de tiempos obtuvo una calificación de dos (2) pues estos

siempre varían especialmente para la fabricación de suelas de caucho.
• En maquinaria su calificación fue de dos (2), lo que significa un

funcionamiento aceptable que no genera tiempos muertos y también la
PÁGINA 50
DOCENCIA DE 62

existencia de un operario que les realiza mantenimiento para las prensas y

el molino, pero en inyección el mantenimiento es anualmente.
• Producto obtuvo una calificación de tres (3) ya que sí salen algunos

productos con defectos, pero se pueden reprocesar.
Por ende, el resultado de porcentaje de evaluación del diagnóstico dio 53,125%,

además se puede observar el diagnóstico en el apéndice J y detalles en el acta
número uno que es el apéndice c.
5.2. MAPA DE FLUJO DE VALOR ACTUAL DE EMPRESA RUBBER ZAFRA
En la figura 11 se puede observar el mapa de flujo de valor actual, el cual fue
validado por el jefe de la empresa (apéndice K). En este se visualiza desde que los
clientes más frecuentes necesitan y ordenan el producto, el proveedor y la
frecuencia de entrega y despacho, los cuales fueron datos del resultado de la
entrevista, los procesos, el flujo de información y materiales y los tiempos de las
actividades de valor y no valor añadido
Figura 11. Mapa de flujo de valor actual
Fuente: Autor
PÁGINA 51
DOCENCIA DE 62

Además en la tabla 8 se observa un resumen de las actividades de no valor
añadido (desperdicios) que se detallan en el apéndice L.
Tabla 8. Desperdicios del proceso

DESPERDICIO CANTIDAD
Sobre
procesamiento 2
Sobreproducción 1
Inventario 3
Espera 3
Movimientos 7
Defectos 2
Transporte 2
Fuente: Autor
De la misma manera de determinó el takt time donde teóricamente se establece

que se debería fabricar en 1 minuto una unidad, es decir un par de suelas para
satisfacer la demanda, esto se resume en la tabla 9:
Tabla 9. Takt time

HORA MINUTOS
JORNADA 10 600
TIEMPO DESCANSO-ALMUERZO 1 60
TIEMPO DISPONIBLE por día 9 540
TIEMPO DISPONIBLE por mes (24
días) 216 12960
UNIDADES por Pares de

mes 12000 suela
TAKT TIME 1,08 Min/Ud
Fuente: Autor
Igualmente, el desarrollo del estudio de tiempos se encuentra en el apéndice G
PÁGINA 52
DOCENCIA DE 62

5.3. MAPA DE FLUJO DE VALOR FUTURO
En la figura 12 y apéndice M se presenta el mapa de flujo de valor futuro de la

empresa Rubber Zafra, en el cual se estableció una disminución del lead time del
20,37%, y del tiempo total de las actividades de no valor agregado del 21,2%.
Figura 12. Mapa de flujo de valor futuro
Fuente: Autor
El VSM futuro representa el estado ideal para la empresa si se realizan las

acciones porque se desea el cambio y la mejora continua, teniendo una reforma en
su cultura y de pensamiento respecto al trabajo en equipo y el valor que se desea
aportar para la satisfacción de los clientes, partiendo del plan de acción de mejora
inicial.
5.4. INICIO DE IMPLEMENTACIÓN DE 5S
Como resultado complementario al desarrollo del trabajo de grado, se logró una

innovación procedimental en la empresa a través de la implementación de las 5s en
el área de almacén. En este lugar es necesario el espacio, en primer lugar para
PÁGINA 53
DOCENCIA DE 62

colocar las láminas de caucho en las mesas, también para trasladarse con estas y
evitar los obstáculos, pues salen con una temperatura alta terminado el proceso y
el operario necesita soltarlas rápidamente, asimismo cuando se termina la materia
prima, se colocan los costales de fibra en un estante, pero los operarios los
introducen sin tener en cuenta que se ocupa rápidamente, igual con los plásticos
que protegen las láminas, por ende se aplicó las 5s, las cuales se detallan en el
apéndice N, en el acta de reunión 5.
En la figura 13 se observa cuando se estaba clasificando lo necesario e

innecesario en el scrap y algunas tiras de colores que se pueden volver a usar.
Figura 13. Separación de material
Fuente: Autor
Finalmente, se puede observar el antes y después de, en la figura 14, teniendo

en cuenta que corresponde a la implementación de las primeras 3s, puesto que para
la estandarización y disciplina es un compromiso de la organización para así iniciar
en el camino de la mejora continua, sin embargo en el apéndice M, se mencionan
las recomendaciones hechas a los operarios para que continúen, generen un hábito
y observen los beneficios respecto a espacios y tiempos.
PÁGINA 54
DOCENCIA DE 62

Figura 14. Implementación de 5s
Fuente: Autor
PÁGINA 55
DOCENCIA DE 62

6. CONCLUSIONES
A partir del levantamiento de procesos y del diagnóstico se puede concluir que el

proceso de fabricación de suelas de caucho, cuenta con 38 actividades y tiene un
nivel de complejidad más alto que al proceso de fabricación de suelas de plástico,
que tiene 27 actividades. Este nivel de complejidad se da debido a que el proceso
de las suelas de caucho depende mayormente del operario, mientras que el proceso
de las suelas de plástico depende a mayor medida del rendimiento de la máquina.
También se pudo evidenciar que la empresa no tiene conocimientos en lean
manufacturing, la organización en el puesto de trabajo tiene un nivel bajo y sus
tiempos no están estandarizados, entre otros. Según la fase del diagnóstico el
porcentaje de evaluación dio un 53,125%, un porcentaje no favorable para la
empresa debido a que esto significa que los procesos de producción sean más
lentos y por ende, tenga falencias dentro del mismo.
Teniendo en cuenta el análisis de los desperdicios y el estudio de tiempos que

se desarrolló para el mapeo de la cadena de valor, se evidencia que dentro del
proceso de fabricación de suelas de caucho, el área que presenta mayor cantidad
de desperdicios, con una totalidad de 8, es la del vulcanizado, que también involucra
las actividades del moldeado y desmolde, donde el moldeado tiene un tiempo
estándar de 23 minutos, valorado con un ritmo de trabajo lento, por otro lado, el
desmolde tiene un tiempo estándar de 19,7 minutos, valorado de la misma manera
que el moldeado. Dentro del proceso, también se puede evidenciar que la
fabricación de láminas de caucho es el proceso que tiene el tiempo estándar más
alto, que equivale a 158,2 minutos, así mismo, el proceso que tiene el menor tiempo
estándar es el de empaque que equivale a 2,3 minutos. De igual manera, el tipo de
muda que se presenta con mayor frecuencia en todo el proceso son los movimientos
PÁGINA 56
DOCENCIA DE 62

(7), esto genera la pérdida de tiempo, además de aumentar el lead time, el cual
también es de un tiempo de 5,4 días debido a la espera de la llegada de la materia
prima, los inventarios en proceso y los otros desperdicios que se presentan, sin
embargo lo anterior origina opciones de mejora y optimización en el proceso para
lograr cumplir con el takt time y satisfacer la demanda del producto.
Tomando como punto de partida el mapa de flujo de valor actual, en el que se

visualiza la situación del proceso de fabricación en el cual se presentan demoras,
movimientos innecesarios, exceso de inventarios, entre otros desperdicios, se
plantea el mapa de flujo de valor futuro con las propuestas de opciones de mejora
con el uso de herramientas lean como 5s, kanban, pokayoke, entre otras, donde se
concluye que sería un estado ideal para la empresa Rubber Zafra, puesto que se
idealiza la reducción de los tiempos de no valor añadido durante el proceso y el
exceso de inventario de materia prima, y los tiempos de ciclo teniendo como
resultado la reducción del lead time del 20,37% , pasando de 5,4 días a 4,3 días.
Finalmente como conclusión general, al realizar este trabajo se identifica la

necesidad de trabajar y aplicar la filosofía de lean manufacturing, pero teniendo
claro sus pilares donde lo fundamental para la mejora continua, el aumento de
calidad, productividad y la creación de valor es el conocimiento de sus conceptos y
el trabajo en equipo con el compromiso de la alta dirección. Sin embargo para esta
mejora continua es primordial pasar por cada fase, desde el diagnóstico de la
empresa, el detallar cada proceso y asimismo analizar su situación con el mapa de
flujo de valor actual, el cual para la empresa Rubber Zafra presentó 20 actividades
de no valor añadido a pesar de ello, si se implementa el plan de acción, si se inicia
un pensamiento lean en cada integrante se llegará a una situación adecuada para
que la empresa cree valor para cada stakeholder.
PÁGINA 57
DOCENCIA DE 62

7. RECOMENDACIONES
• En primer lugar, se recomienda a la empresa que continúe aceptando

estudiantes para llevar procesos de consultoría, innovaciones entre otras, y
poner en marcha todas las opciones de mejora que propongan, incluso crear
convenios con diferentes instituciones educativas que ayuden a promover el
desarrollo y el avance de la empresa, estos convenios no solo son de
beneficio para los estudiantes, sino también para el empresario, puesto que
sería de gran apoyo la aplicación de conocimientos adquiridos en temas de
costos, presupuestos, planeación, seguridad industrial, entre otras.
• También se sugiere colocar el plan de acción de mejora en marcha, y no

tener dudas respecto a las nuevas propuestas, por el contrario aplicarlas y
hacer uso correcto de ellas hasta lograr los resultados esperados, además
profundizar y capacitar a los empleados en las diferentes técnicas de Lean
Manufacturing, estudiarlas y aplicarlas como una filosofía de trabajo para la
empresa, y así crear una nueva cultura organizacional
• No tener resistencia al cambio, tener muy en claro que los cambios y las
mejoras durante el tiempo son necesarias, las empresas que no innovan y
no proponen algo nuevo y de valor son las empresas que se quedan
estancadas, por este motivo es de suma importancia tener muy en claro que
la adaptación a los cambios que propone el mercado es el factor primordial
de perdurar en el tiempo y no solo esto, sino también responder a cabalidad
con las exigencias que presenta el mercado, esto quiere decir, ser
competitivo.
PÁGINA 58
DOCENCIA DE 62

• De igual manera, se recomienda una actualización de las máquinas y

herramientas usadas para la fabricación de láminas de caucho, suelas de
caucho y de plástico, esto debido a que las maquinas son uno de los factores
por el cual el proceso presenta desperdicios, teniendo en cuenta que, usando
máquinas y herramientas de mejor rendimiento, el proceso sería más rápido
y su tiempo de ciclo sería menor, lo cual reduciría el lead time.
• Finalmente, se recomienda mejorar la distribución en planta, debido a que

las distancias que se deben realizar entre áreas de producción son largas,
por lo cual se recomienda reestructurar el diseño de la distribución en planta
para mejorar estos recorridos que generan pérdida de tiempo durante el
proceso y como segunda opción, cambiar la infraestructura para tener un
mayor espacio y mejores condiciones laborales.
PÁGINA 59
DOCENCIA DE 62

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguirre Luna, J. d. (15 de Abril de 2018). Optimización del proceso de inyección mediante
la técnica SMED en una empresa de autopartes. Universidad Tecnológica del
Centro de Veracruz: http://reini.utcv.edu.mx:80/handle/123456789/483
Aldavert, J., Vidal, E., & Jordi J, L. (2018). 5s para la mejora continua: La base de Lean.
ALDA TALENT.
https://books.google.com.co/books?id=KEzcDwAAQBAJ&pg=PA7&dq=5s&hl=es-
419&sa=X&ved=2ahUKEwj8lpmQwujyAhXZVTABHeDVD9IQ6AF6BAgFEAM#v=o
nepage&q=5s&f=false
Álvarez Arteaga, A. (12 de agosto de 2020). Value Stream Mapping: Qué es, beneficios y
cómo realizarlo. LEAN CONSTRUCTION MÉXICO:
https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/value-stream-mapping-
qu%C3%A9-es-beneficios-y-c%C3%B3mo-realizarlo
Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, Cuero y sus Manufacturas. (2020).
¿Cómo va el sector? enero a diciembre 2019. https://acicam.org/download/como-
va-el-sector-diciembre-2019-2/
Comisión Regional de Competitividad. (2018). Plan Regional de Competitivdad (PRC) de
Santander 2018-2032.
http://www.santandercompetitivo.org/media/43e1c8feba0feb9ef87203b6eb2a1a7d
35dd261e.pdf
Corral, R. (2017). KPIs útiles. Diseña indicadores operativos que realmente sirvan para
mejorar. Barcelona: Leexonline.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (2021). Encuesta Mensual
Manufacturera con Enfoque Territorial-EMMET febrero 2021.
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/industria/encuesta-
mensual-manufacturera-con-enfoque-territorial-emmet
Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (2020). Información estadística de
productividad en Colombia.
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/productividad/doc-
calculo-pr-para-subcomision-de-productividad-30-11-2020.pdf
Domínguez, A. B., Ortiz, D. M., Naranjo, I. E., & Llugsa, J. M. (2020). Aplicación de la
metodología SMED en proceso de cambio de matrices en la industria
metalmecánica: Caso Ecuador. Revista Ibérica de Sistemas e Tecnologias de
Informação; Lousada, 140-152. Obtenido de https://www.proquest.com/scholarly-
journals/aplicación-de-la-metodología-smed-en-proceso/docview/2472669151/se-
2?accountid=201395
Gallegos Molina, J. S. (septiembre de 2018). Manufactura Esbelta: Cero desperdicio y
actividades de valor no agregado. Universidad Autonóma del Estado de México:
http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/103108/secme-
37772_1.pdf?sequence=1
García Cantó, M., & Amador Gandia, A. (2019). Cómo Aplicar "Value Stream Mapping". 3C
Tecnología. Glosas de Innovación Aplicadas a La Pyme, 68-83.
doi:http://dx.doi.org/10.17993/3ctecno/2019.v8n2e30.68-83
Hernández Matías, J. C., & Vizán Idoipe, A. (2013). Lean manufacturing. Conceptos,
técnicas e implantación. Madrid: EOI escuela de organización industrial.
PÁGINA 60
DOCENCIA DE 62

Hugo González, V., Barcia, K., & Sabando Vera, D. (2018). Modelo del Mapeo del flujo de
valor – Value Stream Mapping (VSM) para la mejora de Procesos de Producción de
empresa de Dulcería-Café. Researchgate:
https://www.researchgate.net/profile/David-Sabando-
Vera/publication/327566416_Modelo_del_Mapeo_del_flujo_de_valor_-
_Value_Stream_Mapping_VSM_para_la_mejora_de_Procesos_de_Produccion_de
_empresa_de_Dulceria-Cafe/links/5c089a1292851c39ebd624c4/Modelo-del-Map
Ibarra-Balderas, V. M., & Ballesteros-Medina, L. L. (2017). Manufactura Esbelta. Conciencia
Tecnológica, 54-58.
Jiménez, J., & Gisbert Soler, V. (2017). GUÍA METODOLÓGICA DE LA GESTIÓN DE
DESPERDICIOS EN UNA PYME. 3C Empresa. Investigación y pensamiento crítico,
57-63. https://ojs.3ciencias.com/index.php/3c-empresa/article/view/577
Juárez-León, S., García-González, R., & Guevara- Ramírez, I. (2018). Manufactura esbelta
en pymes de la industria del vestido en Tehuacán, Puebla. Como herramienta para
incrementar su competitividad. Repositorio de la Red internacional de
Investigadores en Competitividad(12).
Keim, E. M. (2019). Rethinking the Basics: Takt Time and Workload Balancing. The Journal
for Quality and Participation, 41(4), 30-32.
https://www.proquest.com/openview/80006fbf816897c9db86a1a75c0494bd/1?pq-
origsite=gscholar&cbl=37083
Lara García, D. (5 de Octubre de 2018). Lean Manufacturing como método de maximización
de valor. Revista Digital INESEM. https://revistadigital.inesem.es/gestion-
empresarial/lean-manufacturing/
Malpartida Gútierrez, J. N. (2020). Importancia del uso de las herramientas Lean
Manufacturing en las operaciones de la industria del plástico. Llamkasun, 1(2), 77-
89. doi:https://doi.org/10.47797/llamkasun.v1i2.16
Manrique Villanueva, D. J., & Quispe Chávez, J. (2020). METODOLOGIA JUST IN TIME
PARA LA REDUCCION DE INVENTARIOS EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA.
Universidad Privada del Norte.
Martos, A. (10 de enero de 2021). Círculo de la mejora continua. Fundación Internacional
para la mejora continua: https://www.funimec.org/repositorio/repositorio/circulo-
mejora-continua.pdf
Meneses Gutierrez, Y. D., Suarez Luna, J. R., & Sánchez Restrepo, F. J. (2019). Impacto
del Value Stream Mapping (VSM) en diferentes compañías del sector económico y
productivo. Universidad Santiago de Cali:
https://repository.usc.edu.co/handle/20.500.12421/3795
Montoya Rendón, L. E., Montoya Rendón, J. C., & Trejos Moncayo, C. R. (2018).
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS COLOMBIANAS:
UN PROBLEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Documentos De Trabajo
ECACEN, 1. doi:https://doi.org/10.22490/ECACEN.2569
Moreda, P. E. (10 de Junio de 2020). INGENIERÍA DE MANUFACTURA. Repositorio
institucional de la UNLP: http://sedici.unlp.edu.ar/handle/10915/97916
Pérez Castañeda, M. (2021). Metodología mapeo de la cadena de valor como estrategia
para mejorar procesos. Nextia(2), 6-13.
Piña Dominguez, R., León Balderrama, J. I., & Preciado Rodríguez, J. M. (2018). Nivel de
implementación de la manufactura esbelta en la industria maquiladora de Hermosillo
PÁGINA 61
DOCENCIA DE 62

y Guaymas-Empalme, Sonora. RECAI revistas de estudios en contaduría,

administración e informática, 36-51.
https://recai.uaemex.mx/article/view/11283/9369
Piñero, E. A., Vivas Vivas, F. E., & Flores de Valga, L. K. (2018). Programa 5S´s para el
mejoramiento continuo de la calidad y la productividad en los puestos de trabajo.
Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, VI(20), 99-110.
doi:https://www.redalyc.org/jatsRepo/2150/215057003009/html/index.html
Rajadell, M. (2019). Creatividad: Emprendimiento y mejora continua. Reverté.
https://books.google.com.co/books?hl=es&lr=&id=QNPrDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=P
R5&dq=el+circulo+de+la+mejora+continua&ots=dDAcp9FY_S&sig=gUG3DbAG1F
NL2qiXDj6eOaJtsxA&redir_esc=y#v=onepage&q=el%20circulo%20de%20la%20m
ejora%20continua&f=false
Rojas Jauregui, A. P., & Gisbert Soler, V. (2017). Lean Manufacturing para mejorar la
productividad en las empresas. 3C Empresa, Investigación y Pensamiento crítico,
116-124. doi:http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.116-124
Sarria Yépez, M. P., Fonseca Villamarín, G. A., & Bocanegra-Herrera, C. C. (2017). Modelo
metodológico de implementación de lean manufacturing. Revista Ean, 51-71.
doi:https://doi.org/10.21158/01208160.n83.2017.1825
Socconini, L. V. (2019). LEAN COMPANY. Más allá de la manufactura. Marge Book.
https://books.google.com.co/books?hl=es&lr=&id=SDKeDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=P
A9&dq=Desperdicios+lean+%22un+desperdicio+es%22&ots=RHybsi6RGb&sig=ct
NHvDFcTibjOhq1FilRrTGHius&redir_esc=y#v=onepage&q=Desperdicios%20lean
%20%22un%20desperdicio%20es%22&f=false
Socconini, L. V. (2019). Lean Manufactuirng. Paso a paso. Marge Books.
Vallejo, P., & Vilema Romero, J. O. (12 de Septiembre de 2019). Análisis y mejoramiento
del proceso de envasado en una industria de agroquímicos por medio de la
aplicación del sistema oee (eficiencia global de equipos) y manufactura esbelta
Trabajo final para la obtención del título: MAGÍSTER EN ESTADÍSTICA CON
MENCIÓ. Espol FCNM:
http://www.dspace.espol.edu.ec/xmlui/handle/123456789/46447
PÁGINA 62
DOCENCIA DE 62

9. APENDICES
Apéndice A. Formato diagnóstico

Apéndice B. Levantamiento de procesos
Apéndice C. Acta de reunión 25082021
Apéndice D. Acta de reunión 22092021
Apéndice E. Acta de reunión 11102021
Apéndice F. Acta de reunión 15102021
Apéndice G. Estudio de tiempos en fabricación de suelas de caucho
Apéndice H. Plan de mejora
Apéndice I. Revisión de literatura
Apéndice J. Resultado del diagnóstico
Apéndice K. Mapa de flujo de valor actual
Apéndice L. Desperdicios en la fabricación de suelas de caucho
Apéndice M. Mapa de flujo de valor futuro
Apéndice N. Acta de reunión 09112021
Apéndice O. Certificado innovación
Apéndice P. Informe innovación
Apéndice Q. Soportes de consultoría persona natural
Apéndice R. Presentación de resultados en fortalecimiento empresarial

FDC125 Informefinal

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FDC125 Informefinal

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

FDC125 Informefinal

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PÁGINA 1

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

Anyi Natalia Pabón Sandoval

UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

Anyi Natalia Pabón Sandoval

Trabajo de Grado para optar al título de

Grupo de investigación – SOLYDO

UNIDADES TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

______Aprobado en el ACTA: 01-02-16

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

El presente trabajo lo dedicamos principalmente a nuestra familia, personas

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

En primer lugar agradecemos al señor Carlos Enrique Zafra Torres,

De igual manera, un agradecimiento especial a nuestra directora, la Ingeniera y

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... 9

1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN .......................................... 11

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 11

3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION .......................................................................... 29

4. DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO......................................................... 31

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 59

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

Figura 1. Casa del sistema productivo Toyota ....................................................... 16

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

Tabla 1. Simbología del VSM ................................................................................. 25

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

El presente trabajo realizado en la empresa Rubber Zafra dedicada a la fabricación

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

Actualmente las manufacturas, las metodologías y las empresas están en un

Con lo anterior, en la empresa Rubber Zafra, ubicada en la carrera 16 #15-25

El documento describe la intervención organizada en la descripción del trabajo

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las actuales exigencias delimitan que las empresas se concentren en la creación

En Colombia para el año 2019, las exportaciones de calzado disminuyeron un

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

En ese sentido, para Santander en el Plan Regional de Competitividad (PRC,

Por ende, en este trabajo al establecer el mapa de flujo de valor de la empresa

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar el mapa de flujo de valor de la empresa Rubber Zafra a través de las

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los elementos que componen el mapa de flujo de valor (flujo de

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

2.1. MARCO CONCEPTUAL

LEAN MANUFACTURING: Es una filosofía o metodología de trabajo de origen

DESPERDICIOS: Los desperdicios o despilfarros son actividades que no

VALUE STREAM MAPPING: Es una herramienta de visualización de la filosofía

INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE PROYECTO

desperdicios o incluso no existan desperdicios y el porcentaje de valor añadido al

JUST-IN-TIME: Es una filosofía de gestión de operaciones que busca satisfacer

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing conocida también como Manufactura Esbelta, Producción

Esta no es la única percepción que se tiene, pues para Ibarra-Balderas &

2.2.1.1 IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING