Libro - Clase 5

1
Acelerar o Pivotar en
Lean Startup
Sección 05
Módulo 3
2
Contabilidad de la
Inovación
Ya mencionamos este concepto anteriormente. Se trata de distinguir las métricas que tienen
valor, para asegurar que nuestro emprendimiento realmente conduce a alguna parte. Análicemos
este concepto más a fondo para reconocer cuando un proyecto vale la pena perseverar.
La mayoría de los proyectos startup, incluso los fallidos, tienen algo de

tracción.
La mayoría de los productos tienen algunos clientes, algún crecimiento y algunos resultados
positivos. Uno de los resultados más peligrosos para una start-up es flotar en el mundo de los
muertos. Los empleados y los emprendedores suelen ser optimistas por naturaleza. Queremos
seguir creyendo en nuestras ideas incluso cuando la escritura está en la pared. Por eso el
mito de la perseverancia es tan peligroso. Todos conocemos historias de emprendedores
épicos que lograron salir victoriosos cuando las cosas parecían increíblemente sombrías.
Desafortunadamente, no escuchamos historias sobre los incontables otros sin nombre que
perseveraron demasiado tiempo, llevando a sus empresas al fracaso.
Si un producto tiene cierta cantidad de usuarios e introduce nuevos features, ¿puede estar
seguro de que sus esfuerzos están yendo en la dirección correcta? ¿Que esos cambios afectan
positivamente al crecimiento y no otras variables?
Aquí entra en juego la contabilidad.

La contabilidad se convirtió en una parte importante del control centralizado en las empresas,
y es clave para el éxito de las corporaciones modernas. Sin embargo, no es útil para evaluar
a los emprendedores debido a la naturaleza impredecible de las start-ups.
Un framework de Contabilidad de Innovación que funciona en diferentes

industrias.
La contabilidad de innovación permite a las start-ups demostrar objetivamente que están
aprendiendo a crecer un negocio sostenible. La contabilidad de innovación comienza
convirtiendo las suposiciones basadas en la fe en un modelo financiero cuantitativo.
<Módulo 3 / Sección 05>

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Todo plan de negocios tiene algún tipo de modelo asociado con él. Ese modelo proporciona
suposiciones sobre cómo será el negocio en un punto exitoso en el futuro.
Este framework propone 3 hitos de Aprendizaje:

Primero, utiliza un producto mínimo viable para establecer datos reales sobre dónde se
encuentra actualmente la empresa. Sin una visión clara de su situación actual, sin importar
cuán lejos del objetivo esté, no puede comenzar a monitorear su progreso.
Segundo, las startups deben intentar afinar el motor desde la línea base hacia lo ideal. Esto
puede requerir muchos intentos. Después de que la start-up haya hecho todos los cambios
micro y las optimizaciones de productos que puede para mover su línea base hacia lo ideal,
la compañía llega a un punto de decisión.
Ese es el tercer paso: pivotar o perseverar.
Ya estudiamos como realizar un MVP y obtener información para establecer

la línea base.
Una vez establecida la línea base, la start-up puede trabajar hacia el segundo hito de aprendizaje:
afinar el motor. Cada desarrollo de producto, marketing u otra iniciativa que una start-up lleve a
cabo debería estar dirigida a mejorar uno de los conductores de su modelo de crecimiento. Por
ejemplo, una empresa podría pasar tiempo mejorando el diseño de su producto para hacerlo más
fácil de usar para nuevos clientes. Esto supone que la tasa de activación de nuevos clientes es un
conductor de crecimiento y que su línea base es más baja de lo que la empresa desearía. Para
demostrar aprendizaje validado, los cambios en el diseño deben mejorar la tasa de activación
de nuevos clientes. Si no lo hacen, el nuevo diseño debería ser juzgado como un fracaso. Esta es
una regla importante: un buen diseño es aquel que cambia el comportamiento del cliente para
mejorarlo. Y finalmente llegamos a la gran pregunta,
¿Pivotar o Perseverar?
Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo hacia un negocio
sostenible verá que los números en su modelo aumentan desde
la línea base horrible establecida por el MVP y convergen hacia
algo similar al ideal establecido en el plan de negocios. Una start-
up que no lo logra verá que ese ideal se aleja cada vez más en la
distancia. Cuando se hace bien, incluso el campo de distorsión
de realidad más poderoso no podrá ocultar este hecho simple:
si no estamos moviendo los conductores de nuestro modelo de
negocios, no estamos haciendo progreso. Eso se convierte en
una señal segura de que es hora de pivotar.
4
Cohort Analysis
Esto es una de las herramientas más importantes de la analítica de start-ups. Se basa en una premisa simple. En
lugar de mirar los totales acumulativos o los números brutos como la totalidad de los ingresos y el número total
de clientes, se mira el desempeño de cada grupo de clientes que entra en contacto con el producto de forma
independiente. Cada grupo se llama cohorte.
Esto es debido a que cada grupo está sujeto a condiciones diferentes dependiendo el momento en que entraron
en contacto con el producto y las características disponibles en ese momento.
Este es un gráfico de ejemplo de la
empresa IMVU.
El gráfico muestra las tasas de

conversión a IMVU de nuevos clientes
que se unieron en cada mes indicado.
Cada tasa de conversión muestra
el porcentaje de clientes que se
registraron ese mes y posteriormente
realizaron la acción indicada. Por lo
tanto, entre todos los clientes que se
unieron a IMVU en febrero de 2005,
aproximadamente el 60 por ciento de
ellos iniciaron sesión en el producto al
menos una vez.
Es útil en muchos tipos de negocios
para entender cuantitativamente
una empresa a través de la secuencia
de comportamiento de los clientes
llamados flujos, que tienen un poder
predictivo mayor que los métricos
brutos tradicionales.
El gráfico muestra algunas tendencias claras. Algunas mejoras del producto están ayudando, aunque poco. El
porcentaje de nuevos clientes que usan el producto al menos cinco veces ha crecido de menos del 5% a cerca
del 20%. Sin embargo, a pesar de este cuádruple aumento, el porcentaje de nuevos clientes que pagan por IMVU
se mantiene alrededor del 1%. Piense en eso por un momento. Después de meses y meses de trabajo, miles
de mejoras individuales, grupos focales, sesiones de diseño y pruebas de usabilidad, el porcentaje de nuevos
clientes que posteriormente pagan dinero es exactamente el mismo que al comienzo, aunque muchos más
clientes tienen la oportunidad de probar el producto.

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Sin este gráfico podríamos pensar que ese porcentaje es tan bajo
producto de los usuarios iniciales, pero al ver el grafico de grupos vemos
que no es así.
Si solo viéramos un gráfico de ingresos, veríamos una mejora estable
y un aumento de ingresos y podríamos vernos tentados a creer que
estamos mejorando cuando no es así y quedar estancados en un proyecto
que no tendrá nunca un gran despegue. Estas métricas se denominan “Vanity
Metrics”, métricas de vanidad. Miren el gráfico a continuación que muestra,
precisamente, este fenómeno:
Esta una señal clara de que se requiere pivotar.

Un gráfico favorable mostrará una mejora
clara en las métricas. Si la empresa continúa
mejorando el sistema y los usuarios no
responden a ello, es evidente que se necesita
reformular la estrategia.
Muchas veces optimizar el producto no va a
resolver el problema. Se trata de una cuestión
de aprendizaje, no de la calidad del software
o producto en cuestión. Métricas Accionables
v/s Métricas de Vanidad Se llama métricas
accionables a las métricas que de hecho nos
ayudan a saber si una startup está yendo por
buen camino, y deben tener 3 características
conocidas como las 3 As:
Accionable: Para que un informe sea considerado accionable, debe demostrar una causa
y efecto claros, de lo contrario, es una métrica de vanidad.
Accesible: Haz que los informes sean lo más simples posible para que todos los entiendan.
Recuerda el dicho “Las métricas también son personas”. La forma más fácil de hacer que los
informes sean comprensibles es utilizar unidades tangibles y concretas.
Auditable: Cuando se nos informa de que nuestro proyecto es un fracaso, la mayoría
de nosotros tenemos la tentación de culpar al mensajero, los datos, el gerente, los dioses
o cualquier otra cosa que podamos imaginar. Por eso, la tercer “A” de buenas métricas,
“auditable”, es tan esencial. Debemos asegurarnos de que los datos sean creíbles para los
empleados. Los gerentes necesitan la capacidad de verificar la información con clientes
reales. También tiene un segundo beneficio: los sistemas que brindan este nivel de auditoría
brindan a los gerentes y empresarios la oportunidad de obtener información sobre por qué
los clientes se comportan de la manera indicada por los datos.

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La mayoría de los proyectos startup, incluso los fallidos, tienen algo de

Aquí entra en juego la contabilidad.

Un framework de Contabilidad de Innovación que funciona en diferentes

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