¿QUÉ ES EMPRENDER?

Se define como la capacidad y actitud de descubrir, de diseñar y de actuar.

Esta capacidad resulta de la combinación entre un acto creativo con una acción eficaz y eficiente.

Requiere tres etapas:

1. Identificar una necesidad latente u oportunidad de negocios representada en un problema no

resuelto o una necesidad no satisfecha.
2. Diseñar, validar e iterar un producto o servicio que pueda satisfacer la necesidad no
cubierta, permitiendo la obtención de un beneficio.
3. Formular e implementar un modelo de negocio sostenible y escalable en el tiempo, para
convertirlo en resultados reales.

EL ENTORNO

Conjunto de factores sociales, culturales, morales, económicos, profesionales tecnológicos,

ambientales; que rodean una cosa, persona o empresa e influyen en su estado o desarrollo.

LA PIRÁMIDE DEL EMPRENDIMIENTO NACIONAL

El emprendimiento de base

 Actividades de comercio al detalle:

Reventa de productos adquiridos en condición de alguna oportunidad o ventaja competitiva.

Comercialización de algunos bienes de producción propia, como alimentos preparados, sándwiches

y otro.

 El ejercicio independiente de algunos oficios de baja o media calificación como:

Mantención de jardines, la carpintería, la reparación de artículos domésticos, etcétera.

El emprendimiento de baja escalabilidad

 Puerta de acceso a lo que más adelante serán pequeñas empresas en nuestro país (aquellas
con ventas entre 2.400 y 25.000 UF anuales).
 Principales características: Dependen en gran medida de las habilidades y conocimientos
específicos de las personas que las gestionan o dirigen.
  Muchas veces, estos negocios que parecen ser más formales comparados con sus versiones
iniciales, en realidad, a menudo son simplemente una forma de profesionalizar o formalizar
actividades que antes se hacían de manera independiente.

Esto sucede cuando las personas que antes trabajaban por cuenta propia en ciertos oficios o
profesiones comienzan a ofrecer sus servicios bajo la etiqueta de «consultoría» o «servicios
empresariales»

 Participan en actividades de intermediación comercial, como comprar y vender una

variedad de productos, así como en actividades productivas a pequeña o mediana escala.
 Su enfoque está en mercados locales o regionales.
 La innovación no juega un papel crucial para su establecimiento o crecimiento.
 Operan en su gran mayoría con modelos de negocios conocidos y de baja incertidumbre.
 Un componente importante de sus tasas de crecimiento se asocia directamente al capital
propio invertido en ellos.

El emprendimiento de Alto Impacto

Se conoce formalmente como un «Emprendimiento» (Startup).

 Steve Blank: “Un emprendimiento es una organización temporal en búsqueda de un

modelo de negocio escalable y replicable».
 Eric Ries: «Un emprendimiento es una institución humana diseñada para crear un nuevo
producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema».

Idea de asociar el emprendimiento con innovación e incertidumbre respecto a su modelo de

negocios.

EL ROL DEL EMPRENDIMIENTO EN LA SOCIEDAD

1. Mejora la calidad de vida de las personas.

2. Crea nuevos trabajos y demanda por nuevas competencias laborales.
3. Facilita la adaptación de los negocios al cambio.
4. Permite el desarrollo de nuevas industrias y promueve cambios en la matriz productiva.

EL ROL DEL EMPRENDIMIENTO EN LA ECONOMÍA

Los emprendedores son considerados en muchos países como activos nacionales que deben ser
cultivados, motivados e incentivados, ya que pueden cambiar el mundo en el que vivimos y
trabajamos.
  Crean nuevas empresas.
 Generan empleos (directos e indirectos).
 Empleos distintos.
 Efecto innovador sobre empresas relacionadas.
 Incrementan la productividad (Productos producidos / recursos utilizados, productos
producidos / unidad de tiempo).
 Generan riqueza (impuestos).
 Mayor valor (innovación, valor agregado).

LA MENTE DE UN EMPRENDEDOR

1. Pensar estructuralmente

Para identificar oportunidades de emprendimiento, a menudo es necesario tener una visión creativa
y pensar de manera innovadora.

Un ejemplo de este tipo de pensamiento creativo, es cuando se analiza el mercado actual para
introducir una nueva tecnología que podría conducir a productos/servicios que satisfagan ese
mercado.

2. Combinar recursos disponibles

Los emprendedores a menudo carecen de recursos. Como resultado, buscan recursos de otros para
generar oportunidades empresariales.

Para resolver estos problemas, los emprendedores utilizan un enfoque llamado “Bricolaje”. Este
enfoque consiste en tomar los recursos disponibles (los que están a la mano) y experimentar,
retocarlos, reemplazarlos y/o reestructurarlos para que se puedan utilizar de una manera para la que
no fueron diseñados o concebidos originalmente.

3. Efectuación

El pensamiento basado en la “Efectuación” supone que el emprendedor, en vez de fijarse objetivos

y buscar los medios para conseguirlos (modelo causal), parte de los medios y recursos disponibles
para crear soluciones e ir avanzando (modelo innovador).

 Mientras el razonamiento causal, predictivo o racional implica tener un objetivo

predeterminado y usar los recursos disponibles para encontrar la forma más eficiente de
lograr ese objetivo.
  El razonamiento efectivo no comienza con un objeto específico sino con un conjunto de
medios y metas que surgen a través de las interacciones de los emprendedores con las partes
interesadas.

En el modelo causal:

 Se predice.
 Se analiza.
 Se estima lo que puede suceder.
 Se planifica cómo conseguir los resultados.

En el modelo innovador de effectuation:

 Se analizan los recursos disponibles (propios y ajenos).

 Se realiza un brainstorming para poner en valor esos recursos.
 Se co-crea la solución final.

4. Adaptabilidad Cognitiva

Describe hasta qué punto los emprendedores son dinámicos, flexibles, autorregulados y
comprometidos en el proceso de generar múltiples marcos de decisión enfocados en detectar y
procesar cambios en sus entornos y luego actuar sobre ellos.

La adaptabilidad cognitiva se refleja en la conciencia metacognitiva de un emprendedor, es decir, la

capacidad de reflexionar, comprender y controlar el pensamiento de uno mismo y el aprendizaje.

Los emprendedores que pueden aumentar la adaptabilidad cognitiva tienen una capacidad mejorada
para:

1. Adaptarse a nuevas situaciones.

2. Ser creativo.
3. Comunicar el razonamiento de uno detrás de una respuesta particular.

CREATIVIDAD

Es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos

conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

 Producción de conceptos ideas o productos NUEVOS y ÚTILES.

 Habilidad de superar las Autolimitaciones.
Es el resultado de la interacción entre:

K (conocimiento) - Obtenido a través de nuestras experiencias de vida.

I (imaginación) - Capacidad de generar ideas o hacer conexiones.

E (evaluación) - Examinar las ventajas y desventajas de una idea o una situación.

A (Actitud) – Actitud positiva – considerarse creativo – tolerancia a la frustración.

INNOVACIÓN

Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.

LA ACCIÓN EMPRENDEDORA

Los empresarios tienen la intención de buscar ciertas oportunidades, ingresar a nuevos mercados y
ofrecer nuevos productos, y esto rara vez es el proceso de comportamiento involuntario.

 Suele ser intencionada.

CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR(A)

1. Educación

Su importancia se refleja en el hecho de que juega un papel importante en ayudar a los

emprendedores a hacer frente a los problemas que enfrentan.

La educación general (y las experiencias) de un emprendedor pueden proporcionar conocimientos,

capacidades y habilidades para resolver problemas que son transferibles a muchas situaciones
diferentes.

En la medida en que las personas crean que su educación ha hecho que la acción empresarial sea
más factible, es más probable que se conviertan en empresarios.

2. Edad

La experiencia empresarial es uno de los mejores predictores de éxito, especialmente cuando la

nueva empresa se encuentra en el mismo campo que la experiencia empresarial anterior.

La mayoría de los emprendedores inician su carrera empresarial entre los 22 y los 45 años.

Una carrera puede iniciarse antes o después de estas edades, siempre que el emprendedor tenga la
experiencia y el apoyo financiero necesarios y el alto nivel de energía.
En general, los hombres emprendedores tienden a comenzar su primera empresa significativa a
principios de los 30, mientras que las mujeres emprendedoras tienden a hacerlo a mediados de los
30.

3. Historial de Trabajo

La experiencia en las siguientes áreas es particularmente importante:

 Financiamiento, desarrollo de productos o servicios, operaciones y desarrollo de canales de

distribución.

La experiencia previa en la puesta en marcha es un predictor relativamente bueno de la puesta en

marcha de negocios posteriores.

En la medida que la experiencia en la puesta en marcha proporciona a los empresarios(as) una

mayor confianza en su capacidad para lograr con éxito resultados empresariales, esta mayor
viabilidad percibida fortalecerá las intenciones empresariales.

4. Redes de Apoyo

Es crucial durante la fase de puesta en marcha, ya que proporciona información, asesoramiento y

orientación sobre cuestiones como la estructura organizativa, la obtención de los recursos
financieros necesarios y el marketing.

Dado que el emprendimiento es un rol social integrado en un contexto social, es importante que un
emprendedor establezca conexiones y redes al inicio del proceso de formación de nuevas empresas.

El empresario necesita asesoramiento y acompañamiento durante el establecimiento de la nueva

empresa.

Este asesoramiento se puede obtener de un mentor, socios comerciales, asociaciones comerciales o

afiliaciones personales, todos miembros de una red de apoyo profesional.

¿DEBEN LAS EMPRESAS MANTENER O DESARROLLAR UN ESPÍRITU

EMPRENDEDOR?

Las corporaciones grandes, integradas verticalmente y diversificadas suelen ser más eficientes en un
mercado competitivo que las empresas más pequeñas.

Emprendimiento corporativo (o intraemprendimiento)

Se refiere a las capacidades de creación de un nuevo negocio dentro de una organización existente.
Estas actividades empresariales consisten en crear algo nuevo de valor, ya sea redefiniendo los
productos o servicios actuales de la empresa, desarrollando nuevos mercados o formando unidades
o empresas más formalmente autónomas o semiautónomas.

 La creación de nuevas áreas de negocio es la mayor manifestación del espíritu emprendedor

de una empresa establecida.

Innovación organizacional

Se refiere a la innovación de productos y servicios, con énfasis en el desarrollo y la innovación en

tecnología.

 Incluye el desarrollo de nuevos productos, mejoras de productos y nuevos métodos y

procedimientos de producción.

8 DIMENSIONES PARA UNA GESTIÓN EMPRENDEDORA

1. Orientación Estratégica

La estrategia de gestión empresarial se basa en identificar y aprovechar oportunidades para generar

nuevos ingresos. La atención está en cómo encontrar y aprovechar esas oportunidades sin una
preocupación inmediata por los recursos necesarios para hacerlo (Orientación tradicional).

En un enfoque emprendedor, la estrategia no está limitada por los recursos disponibles (tiende a
ser más visionario y menos limitado por los recursos iniciales). En contraste, la gestión tradicional
está orientada a usar los recursos de manera eficiente. La idea es optimizar los recursos que ya se
tienen.

La cantidad y tipo de recursos que una empresa posee o puede acceder son fundamentales para
definir su estrategia futura.

2. Compromiso con la Oportunidad

Las empresas gestionadas de forma emprendedora tienen una orientación empresarial hacia el
descubrimiento de oportunidades, en el sentido de que están comprometidas a tomar medidas sobre
las oportunidades potenciales y, por lo tanto, pueden buscarlas rápidamente, aprovechando al
máximo estas ventanas de oportunidad.
En contraste, las empresas administradas tradicionalmente tienden a poner un énfasis
considerable en la información. La información se deriva de la recopilación de datos y el análisis de
esa información se utiliza para determinar, el rendimiento de los recursos que se desplegarán.

3. Compromiso con los Recursos

Las empresas gestionadas de forma emprendedora pueden "Testear el Avance" comprometiendo

pequeñas cantidades de recursos en una forma de varios pasos con una riesgo mínimo en cada paso.

Estas investigaciones sobre el futuro revelan información que de otro modo no estaría disponible a
través de los métodos tradicionales de investigación de mercado.

4. Control de los Recursos

Las empresas gestionadas de modo emprendedor están menos preocupadas por la propiedad de
los recursos y más preocupadas por tener acceso a los recursos de otros.

Por el contrario, las empresas gestionadas tradicionalmente se centran en la propiedad de los

recursos y la acumulación de más recursos.

 Creen que si controlan sus propios recursos, serán más autónomas.

5. Estructura de Gestión

El camino de una orientación emprendedora hacia una gestión estructurada es orgánico. Es decir, la
estructura organizativa tiene pocas capas de burocracia entre la alta dirección y el cliente y
normalmente tiene múltiples canales de comunicación informales.

De esta forma, las empresas gestionadas de forma emprendedora pueden capturar y comunicar
más información del entorno externo y son lo suficientemente "fluidas" para poder tomar medidas
rápidas basadas en esa información.

6. Orientación hacia la Recompensa

La empresa gestionada de forma emprendedora se centra en buscar oportunidades para el

desarrollo de nuevos negocios que representen un nuevo valor para la empresa.

7. Orientación hacia el Crecimiento

En una empresa que tiene una orientación emprendedora hacia el crecimiento existe un gran
deseo de expandir el tamaño de la empresa a un ritmo rápido.
Aunque las empresas gestionadas tradicionalmente también pueden desear crecer, prefieren que
el crecimiento sea más lento y constante.

Prefieren un ritmo de crecimiento que no "desestabilice” a la empresa, cuidando los recursos que la
empresa controla y no poniendo en riesgo los puestos de trabajo.

8. Cultura Emprendedora

En una empresa con una orientación emprendedora, la cultura alienta a los empleados a generar
ideas, experimentar y participar en otras tareas que podrían producir resultados creativos.

Esta producción es muy valorada por la gestión empresarial porque a menudo es la fuente de
oportunidades para nuevos ingresos. El “día de la graduación” llega cuando la startup encuentra un
modelo de negocio repetible y escalable (Se convierte en empresa).

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

 Primer Momento: ¿Qué?

El ¿QUÉ? es la formulación del DESEO.

El QUÉ define lo que se desea lograr/conseguir/obtener durante el período planificado.

 Segundo Momento: ¿Cuánto?

El ¿CUÁNTO? es la definición del PROBLEMA.

Cuando los recursos actualmente disponibles no son los suficientes para garantizar el cumplimiento
del DESEO, entonces se tiene un PROBLEMA.

El PROBLEMA es el desequilibrio negativo entre el Deseo (lo que aspiro lograr) y los recursos
actualmente disponibles para alcanzarlo.

 Tercer Momento: ¿Cómo?

El ¿CÓMO? es el diseño de la ESTRATEGIA.

La ESTRATEGIA es cómo abordar el problema con tal de garantizar obtener lo deseado.

Toda ESTRATEGIA supone la formulación de un PLAN orientado al cumplimiento del DESEO.

MÉTODO NABC
La aproximación metodológica NABC es una herramienta básica que ayuda a estructurar una idea
mediante la concreción de cuatro componentes fundamentales que permiten entender el propósito y
alcance de esta.

La principal ventaja del enfoque NABC es que crea un formato común para recopilar y compartir
información esencial, que incluye los ingredientes fundamentales de una idea o concepto.

Los cuatro componentes de la metodología:

1. Necesidad descubierta

Requiere un entendimiento profundo de la situación a solucionar, además de una comprensión

efectiva del segmento que padece dicho requerimiento o necesidad insatisfecha.

Se trata de identificar los dolores de las personas afectadas.

Cada necesidad debe relacionarse con un cliente o mercado. Un solo tipo de cliente puede tener
varias necesidades relacionadas y puede haber varios tipos de clientes que se pretenden atender.

 ¿Qué encuentra demasiado costoso el cliente?

 ¿Qué hace que el cliente se sienta mal?

2. Aproximación o propuesta

Es donde nos enfocamos en exponer “cómo” daremos respuesta al problema o necesidad.

Debemos describir de qué forma los productos y servicios llegarán a generar ganancias o valor para
el cliente.

- Aprovechar lo EXISTENTE
- Aprovechar lo SIMPLE
- Aprovechar lo DIFERENTE

 ¿Cómo le facilitan la vida al cliente?

(p. ej. Cómo es el proceso, en qué se destaca, en dónde es diferente de los procesos existentes en la
competencia.)

 ¿Crean consecuencias sociales positivas que desea el cliente?

(p. ej. Le hacen tener una mejor imagen, generan un incremento de su poder o una mejora en su
estatus, etc.)
 3. Beneficios diferenciadores

Cada enfoque en las necesidades de un cliente se debe traducir en beneficios exclusivos tales como
bajos costos, altos rendimientos o respuestas rápidas.

 ¿Cuáles son los beneficios que recibirán /percibirán los clientes de las propuestas
planteadas?
 ¿Producen resultados que el cliente espera o que incluso van más allá de sus expectativas?

(p. ej. Mayor nivel de calidad, más prestaciones en algún aspecto, menos en algún otro, etc.)

 ¿Igualan o incluso logran mejores resultados que las soluciones actuales que conoce el
actual usuario?

4. Competencia en el mercado

Todo el mundo tiene alternativas. Debemos ser capaces de decirles a nuestros usuarios, clientes y
socios, por qué nuestra solución representa el mayor valor propuesto.

Para ello, debemos entender claramente nuestra competencia y las alternativas disponibles para
nuestros clientes.

Lo ideal es que podamos comparar las fortalezas y debilidades de nuestra solución con las otras
existentes en el mercado.

Sirve hacer mapas y diagramas comparativos que cuantifiquen los atributos planteados.

 ¿Cuál es la competencia?
 ¿Por qué los beneficios de la propuesta presentada son significativamente mejores que los
que tiene la competencia?
 ¿Qué y cómo es lo que ofrecen?
 ¿Qué es lo que hacen bien o qué es lo que hacen mal?
 ¿Hay otras alternativas?

LEAN CANVAS
El método Lean Startup propone sobre todo que debemos crear lo más rápidamente posible un
Producto Mínimo Viable (MVP) y que una vez lo probemos en el mercado, midamos y aprendamos
cómo mejorarlo.

El Lean Canvas combina esta filosofía con los aspectos clave analizados en el Lienzo de Modelo de
Negocio (Canvas Business Model).

El Lean Canvas permite aprender y corregir. Es una guía que acompaña al emprendedor en el
camino.

¿Qué necesita un emprendimiento?

Un emprendimiento NO es una versión pequeña de una empresa establecida.

Un emprendimiento es una organización temporal utilizada para la búsqueda de un modelo de

negocios escalable y repetible.

¿Por qué el Lean Startup lo Cambia Todo?

 Los planes de negocio no sobreviven al primer contacto con el cliente.

 Las empresas establecidas ejecutan un modelo de negocio, mientras que los
emprendimientos buscan uno.

Principios del Desarrollo de Clientes (Steve Blank)

 Entienda cuál es su tipo de mercado (nuevo, re-segmentado o establecido).

 Comunicar y compartir el aprendizaje.
 El fallo es parte integral de la búsqueda del modelo de negocio.
 Agilizar el proceso de toma de decisiones.
 Iteraciones y pivoteos en respuesta a los insights del cliente.
 Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente.
 No hay realidades dentro de la oficina, hay que salir a la calle.
 Validar tus hipótesis con experimentos.

DEL BUSINESS MODEL CANVAS AL LEAN CANVAS

¿Por qué el Lean Canvas?

El Lean Canvas está enfocado en el aprendizaje y en los emprendedores.

- “Los emprendimientos operan bajo condiciones de extrema incertidumbre” (Eric Ries).

Los emprendedores no entienden el problema que están tratando de solucionar.

 La solución debe estar alineada con el problema.

 Es crítico enfocarse en las métricas clave (valor generado y motores de crecimiento).
 Encontrar barreras de entrada es un desafío.

El Lean Canvas es una metodología para el desarrollo, testeo y lanzamiento de nuevos productos en
forma iterativa.

Los componentes del Canvas deben ser validados en forma secuencial.

Preguntas clave del proceso

Encaje problema/solución:

¿Tengo un problema que valga la pena resolver?

Encaje producto/mercado:

¿Estoy construyendo algo que la gente quiere?

1. Segmento de clientes

Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar.

 Dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una
startup, al menos de entrada.

Son diferentes segmentos cuando:

 Tienen distintas necesidades y se justifica una oferta distinta.

 Se debe llegar por un canal distinto.
 Requieren una relación distinta.
 Tienen utilidades ($) completamente distintas.
 La disposición al pago es diferente.

Los tipos de segmento son:

 Mercado Masivo: No se distingue entre segmentos, enfocado a grandes grupos.

 Mercado de nicho: Requerimientos específicos.
 Segmentado: Principalmente por $.
 Diversificado: A distintos segmentos.
 2. Problemas

Averigua cuales son los 3 principales problemas del segmento y descubre cuales son las soluciones
alternativas a tu producto que usan para resolverlos.

3. Propuesta de valor única

Es un mensaje único y claro que estipula porque eres diferente y vale la pena adquirir tu producto.

Se hace específico para cada segmento de clientes.

 ¿Qué valor estamos entregando al cliente?

 ¿Qué problema del cliente estamos ayudando a resolver?
 ¿Qué productos o servicios estamos ofreciendo a cada cliente?

4. Soluciones

Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías
establecer cuáles son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a
ayudar a resolverlo.

5. Canales

Cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los que vas a trabajar:

 ¿Con una fuerza comercial?

 ¿Mediante una web?

Push: La empresa promueve sus productos a través de distribuidores o minoristas. La empresa

"empuja" el producto hacia el mercado.

Ejemplo: Un fabricante ofrece descuentos a tiendas para que compren más productos y los vendan a
los consumidores.

Estrategia Pull: La empresa crea demanda directa entre los consumidores para que busquen el
producto en tiendas. La empresa "jala" a los clientes hacia el producto mediante la publicidad y
promociones.

Ejemplo: Una marca de moda lanza una campaña publicitaria que hace que los clientes busquen sus
productos en tiendas o en línea.
 6. Ingresos

En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero. Representa los flujos de caja
que genera cada segmento de cliente.

 ¿Por qué valor los clientes están dispuestos a pagar?

 ¿Cómo pagan regularmente?
 ¿Cómo prefieren pagar?

7. Estructura de Costos

Se refiere a los costos que se incurren en el modelo de negocio.

Debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el
gasto aproximado que tendremos mensualmente.

8. Métricas Claves.

Actividades claves a medir.

 Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo.

 Identificar una o dos actividades que generan uso del producto.
 Generar uno o dos indicadores que den cuenta del éxito del producto.

9. Ventajas sobre la competencia (Ventaja injusta/Ventaja especial).

Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar.

Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a ti
por más.

Es una mezcla de las actividades claves, recursos claves y alianzas del CANVAS.

“Una verdadera ventaja injusta es algo que no pueda ser fácilmente copiado o comprado”.
Producto Mercado