Tesis Final Rubi

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA: ADMINSTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD DE GRADUACIÓN:
PROYECTO DE GRADO
DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

GRANOS EN SANTA CRUZ DE LA SIERRA
RUBI DELICIA CESPEDES CORDOVA
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

2024
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODALIDAD DE GRADUACIÓN:
PROYECTO DE GRADO
DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

Tesis de Licenciatura para optar al título de

Licenciado Administración De Empresas
RUBI DELICIA CESPEDES CORDOVA

Reg: 2019117827
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

2024
FICHA DE IDENTIFICACIÓN
TÍTULO: DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE
AUTOR: Rubi Delicia Cespedes Cordova
CARRERA: Administración De Empresas.
REGISTRO: 2019117827
CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]
PROFESOR GUÍA:
Lic. Freddy Joaquin Pacheco
LUGAR: Universidad Privada De Santa Cruz De La Sierra.

AGRADECIMIENTOS
En este viaje de letras y tinta, donde la mente y el corazón se encuentran, me

detengo a agradecer a quienes han iluminado mi camino, dejando huellas
imborrables en mi alma.
A mi mamá, mi ángel celestial, aunque tu presencia física ya no me
acompaña, tu espíritu vibrante impregna cada página de este trabajo. Tu
sacrificio incondicional, tu fuerza inquebrantable, me impulsaron a alcanzar mis
sueños, a volar alto sin miedo a caer. Eres la inspiración que guía mis pasos, la
estrella que ilumina mi camino.
André, mi complemento perfecto que nunca dejo de creer en mi ni cuando yo
misma deje de hacerlo y me acompaño en mi camino académico con paciencia
y amor. (Nolmuqta), A mi hermana que ha sido un pilar muy fundamental en mi
vida. A mis docentes de tesis, Freddy Pacheco y Rina Torrico
A todos gracias
Nunca olviden lo mucho que los amo.

ABSTRACT
TITULO DISENO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

AUTOR Rubi Delicia Cespedes Cordova
PROBLEMÁTICA: La importadora que fue el objeto de estudio no tenía una

estructura organizacional establecida que permita administrarse de la manera
adecuada, no había orden interno y mucho menos tenían bien definidas las
tareas que se elaboran en cada puesto.
OBJETIVO: Elaborar un diseño organizacional para la importadora ubicada en

la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, que le permita alcanzar los objetivos tanto
económicos como humanos y aprovechar todos los recursos además de
mejorar la coordinación de los mismos.
CONTENIDO: El proyecto tiene 5 capítulos que muestran la situación actual de

la importadora que ayuda a la elaboración de la propuesta de un diseño
organizacional que se favorezca a las necesidades de la importadora,
finalizando con las conclusiones y recomendaciones.
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROFESOR GUIA Lic. Freddy Pacheco
ÍNDICE
CAPÍTULO I.........................................................................................................1
INTRODUCCIÓN.................................................................................................2
Introducción....................................................................................................2
1.1 Antecedentes del problema.....................................................................2
1.2 Planteamiento del problema....................................................................3
1.2.1 Objetivos.........................................................................................3
1.2.2 General............................................................................................3
1.2.3 Específicos..................................................................................... 3
1.3 Límites....................................................................................................... 3
1.3.1 Límite geográfico................................................................................3
1.3.2 Sustantivo...........................................................................................3
1.3.3 Temporal............................................................................................. 3
1.4 Justificación..............................................................................................4
1.4.1 Justificación Empresarial..................................................................4
1.4.2 Justificación Académica....................................................................4
1.4.3 Justificación Personal.......................................................................4
1.5 Diseño Metodológico............................................................................4
1.5.1 Tipo de investigación.....................................................................4
1.5.2 Fuentes de información.................................................................5
1.5.3 Instrumentos de recolección de información..............................5
CAPÍTULO II........................................................................................................6
MARCO TEÓRICO..............................................................................................7
2.1 Definición y selección de la metodología...............................................8
2.1.1 Definición de metodología.................................................................8
2.2 Estructura organizacional........................................................................9
2.3 Misión........................................................................................................ 9
2.4 Visión.......................................................................................................10
2.5 Valores organizacionales.......................................................................11
2.6 Políticas...................................................................................................12
2.7 Organigrama............................................................................................13
2.7.1 Tipos de organigramas....................................................................14
2.8 Cultura organizacional...........................................................................14
2.9 Analisis PESTEL.....................................................................................15
2.10 Diseño organizacional..........................................................................16
2.10.1 Variables del Diseño Organizacional............................................17
2.11 Cambio estructural...............................................................................18
2.12 Desarrollo organizacional....................................................................18
2.13 Cadena de valor....................................................................................19
2.14 Análisis Porter.......................................................................................20
2.14.1 La rivalidad entre los competidores:............................................20
2-14.2 El poder de negociación de los proveedores:.............................20
2.14.3 La amenaza de los productos sustitutos:....................................21
2.14.4 El poder de negociación de los compradores:............................21
2.15 Análisis FODA.......................................................................................21
2.16 Estructura organizacional....................................................................22

2.17 Organización.........................................................................................22
2.18 Plan financiero......................................................................................23
2.19 KPI..........................................................................................................24
2.20 Indicadores de KPI................................................................................24
CAPITULO III.....................................................................................................26
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA..................................................27
3.1 Diagnostico interno de la empresa.......................................................27
3.1.1. Antecedentes De La Empresa........................................................27
3.1.2 Bases estratégicas de la empresa..................................................28
3.1.3 Valores...............................................................................................28
3.1.4 Objetivos de la empresa..................................................................29
3.2 Análisis de la estructura organizacional..............................................30
3.2.1 Organigrama.....................................................................................30
3.2.2 Estructura del personal....................................................................30
3.2.3 Departamentalización.......................................................................31
3.2.4 Funciones..........................................................................................31
3.3 Análisis de los principales procedimientos administrativo................35
3.3.1 Definición de necesidades:.............................................................36
3.3.2 Investigación de mercado:..............................................................37
3.3.3 Proceso de compra de granos........................................................38
3.3.4 Proceso de importación a Bolivia...................................................40
3.4 Resultados de la encuesta al personal.................................................44
3.5 Fortalezas y debilidades........................................................................61

3.5.1 Fortalezas..........................................................................................61
3.5.2 Debilidades....................................................................................... 61
3.7 Conclusión del Diagnóstico Interno.....................................................62
CAPITULO IV.................................................................................................... 63
DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA.................................................64
4.1 Análisis PESTAL.....................................................................................64
4.1.1 Dimensión política............................................................................64
4.1.2 Dimensión económica......................................................................66
4.1.3 Dimensión social..............................................................................69
4.1.4 Dimensión tecnológica....................................................................71
4.1.5 Dimensión ambiental........................................................................73
4.1.6 Dimensión legal................................................................................75
4.2 Análisis de microentorno.......................................................................76
4.2.1 Amenazas De Nuevos Competidores.............................................76
4.2.2 Poder de negociación de los clientes.............................................77
4.2.3 Poder de negociación de los proveedores....................................78
4.2.4 Amenaza de servicios sustitutos....................................................78
4.2.5 Rivalidad entre competidores.........................................................79
4.2.6 Factores que influyen en la rivalidad:............................................79
4.3 Resumen del microentorno...................................................................80
4.4 Oportunidades y amenazas...................................................................81
4.4.1 Oportunidades..................................................................................81
4.4.2 Amenazas..........................................................................................81
CAPITULO V..................................................................................................... 83
PROPUESTA.....................................................................................................84
5.1 Objetivos a la propuesta........................................................................84
5.2 Misión...................................................................................................... 85
5.3 Visión.......................................................................................................85
5.4 Objetivo general......................................................................................85
5.3 Objetivos a corto y largo plazo..............................................................85
5.4 Organigrama propuesto.........................................................................87
5.5 Análisis resumen FODA.........................................................................87
5.6 Valores de la empresa............................................................................88
5.7 Reglamento interno propuesto..............................................................89
5.8 Manual de funciones propuesto............................................................89
5.9 Manual de procedimiento propuesto....................................................90
5.10 Reglamento interno propuesto............................................................90
5.11 Presupuesto estimado de la propuesta..............................................91
5.12 Beneficios de la propuesta..................................................................91
5.13 Cronograma de implementación.........................................................94
CAPITULO VI.................................................................................................... 96
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................97
6.1 Conclusiones..........................................................................................97
6.2 Recomendaciones..................................................................................98
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................... 100
ANEXOS..........................................................................................................104
Lista de Tablas
Tabla 1 Análisis de la inflación en Bolivia.....................................................65
Tabla 2 Bolivia: Población estimada y proyectada por departamento,

según años calendario, 2021 – 2025.....................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3 Análisis del factor social en Bolivia..................................................71
Tabla 4 Análisis del avance tecnológico en Bolivia......................................72
Tabla 5 Análisis del factor ambiental en Bolivia...........................................74
Tabla 6 Análisis de la situación político – legal en Bolivia..........................76
Tabla 7 Presupuesto estimado.......................................................................91
Lista de Gráficos
Gráfico 1 Flujograma del proceso de Definición de Necesidades...............37
Gráfico 2 Flujograma del proceso de Investigación de Mercado................38
Gráfico 3 Flujograma del proceso de Compra de Granos............................40
Gráfico 4 Flujograma del proceso de Importación a Bolivia........................41
Gráfico 5 Flujograma del proceso de Gestión Documental.........................42
Gráfico 6 Flujograma del proceso de Seguimiento y control......................43
Gráfico 7 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa?........................45
Gráfico 8 ¿Cuál es su nivel educativo?.........................................................46

Gráfico 9 ¿Tiene conocimiento acerca de la misión y visión de la
empresa?.......................................................................................................... 47
Gráfico 10 ¿Conoce sus funciones dentro de la empresa?.........................48
Gráfico 11 ¿Se siente satisfecho desempeñando sus funciones?.............49
Gráfico 12 En casos especiales y/o inconvenientes ¿Sabe con quien

dirigirse?...........................................................................................................50
Gráfico 13¿Qué tan bien siente que desarrolla sus funciones?..................51
Gráfico 14 ¿Fue capacitado antes de trabajar?............................................52
Gráfico 15 ¿Considera necesaria alguna capacitación para realizar mejor

sus actividades?..............................................................................................53
Gráfico 16 ¿Se siente apoyado por la empresa?..........................................54
Gráfico 17 ¿Le explicaron detalladamente acerca de sus funciones dentro

de la empresa?.................................................................................................55
Gráfico 18 ¿Como considera la carga de su trabajo?..................................56
Gráfico 19 ¿Se siente a gusto con el trato que le brindan en la empresa en

general?............................................................................................................ 57
Gráfico 20 ¿Conoce el reglamento interno o políticas de la empresa?......58
Gráfico 21 ¿Considera que deberían cambiar algún reglamento o política?

........................................................................................................................... 59
Gráfico 22 ¿Cómo cataloga el ambiente laboral?.........................................60
Gráfico 23 Crecimiento del PIB (% anual)......................................................68

Gráfico 24 Análisis de la tasa de crecimiento en Bolivia. .¡Error! Marcador no
definido.
Gráfico 25 Organigrama propuesto................................................................87
Lista de anexos
Anexo A Entrevista dirigida a la Gerente General de la empresa “Cordova”

......................................................................................................................... 104
Anexo B Cuestionario a los colaboradores.................................................108
Anexo C Reglamento interno propuesto.....................................................111
Anexo D Manual de funciones......................................................................118

CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Introducción
Este estudio de investigación presenta la elaboración de un diseño

organizacional para la importadora de granos “CORDOVA”, en la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra.
El estudio describe la problemática a la que la empresa se enfrenta, los

objetivos específicos que harán posible el alcance del objetivo general, límites y
justificación que abarca el trabajo.
1.1 Antecedentes del problema.
La importadora de granos que es el objeto de estudio está en el rubro comercial

hace más de 17 años. Inicialmente la fundadora fue Máxima Norah Córdova
quien inició las actividades en la frontera de Bolivia con Argentina, más
específicamente Yacuiba en el año 2007.
Esta importadora provee granos tanto a empresas que se encargan de la

elaboración de alimentos para el consumo humano y al público en general que
en su mayoría son granjeros que utilizan estos granos para el alimento de
pollos y cerdos.
La Sra. Máxima Norah comenzó sus actividades con capital propio, con el pasar
del tiempo y mucho esfuerzo su importadora se ha consolidado siendo una
fuente de trabajo para bastantes personas.
Hoy en día, la importadora se encuentra a cargo de sus hijas Rubi Cespedes

Cordova y Daniela Morales Cordova, ya que la fundadora falleció el 2022,
actualmente siguen los pasos de dicho negocio, se encargan de la compra
almacenaje y venta de la mercadería desde la frontera a Santa Cruz de la
Sierra.
Hoy esta importadora no cuenta con un diseño organizacional establecido, un

manual de funciones, manual de procedimiento o un organigrama por ende se
ha podido detectar algunas deficiencias como falta de personal en varias áreas
2
destinadas al control de mercadería y logística, manejo ineficiente de la

contabilidad y finanzas y ausencia de control de costos, presupuestos
inadecuados o dificultades en la facturación y cobranza
1.2 Planteamiento del problema
En base a lo anteriormente dicho, se evidencia que la empresa importadora de

granos “CORDOVA”, carece de un diseño organizacional.
1.2.1 Objetivos
Los objetivos que forman parte de la presente investigación son los siguientes:
1.2.2 General
Elaborar un diseño organizacional para la importadora de granos “CORDOVA”.
1.2.3 Específicos
 Realizar el diagnóstico interno de la empresa.

 Investigar sobre el macroentorno y el microentorno
 Realizar la propuesta del diseño organizacional y cuantificar el presupuesto
1.3 Límites
El proyecto de grado se realiza con los siguientes puntos como límites:
1.3.1 Límite geográfico

El límite geográfico del proyecto está situado en las oficinas de esta
importadora en Santa Cruz, en la av. 4to anillo alemana c/ Jipuri de Santa Cruz
de la sierra y las instalaciones en la avenida Bolivia de Yacuiba.
1.3.2 Sustantivo
El presente proyecto de grado se sustenta en los conceptos relacionados al
diseño organizacional, teoría administrativa de costos y presupuesto
3
1.3.3 Temporal
El proyecto de grado se desarrolla en el semestre II/2023 y semestre I/2024. El

levantamiento de la información primaria y secundaria se realiza hasta mayo
2024. La información secundaria corresponde a las gestiones 2019 a 2023. La
validez de la propuesta es de un año a partir de su aprobación.
1.4 Justificación
La presente investigación tiene y cuenta con las siguientes justificaciones:
empresarial, académica y personal
1.4.1 Justificación Empresarial

Este estudio busca que dicha importadora logre ser lo más eficiente usando sus
recursos de la manera óptima, cumpliendo con los estándares de metas que
son propuestos
1.4.2 Justificación Académica

Este proyecto es un aporte como guía para elaborar un diseño organizacional a
las personas de este rubro u otro que estén interesadas y a estudiantes y
docentes que quieran analizar y estudiar esta área, y será un aporte para la
biblioteca de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA)
1.4.3 Justificación Personal

El presente trabajo demuestra todo lo aprendido a lo largo de los casi 5 años y
de esta manera concluir con mis estudios universitarios y poder recibir mi título
de licenciada en Administración de empresas de la Universidad Privada de
Santa Cruz de la Sierra (UPSA)
1.5 Diseño Metodológico

1.5.1 Tipo de investigación
El presente trabajo investigativo es de tipo descriptiva, aplicada y trasversal.
a) Descriptiva
La investigación es de tipo descriptiva, porque se analiza los diversos factores y

percepciones del diseño organizacional para la importadora de granos
4
CORDOVA”, enfocado básicamente dentro de dos áreas, entre el área

administrativa y la operativa.
b) Aplicada
Mediante la investigación aplicada se llega a dar una solución a la problemática

encontrada en la importadora de grano “CORDOVA”.
c) Trasversal
Transversal porque se realiza en un determinado momento y tiempo para

Elaborar un diseño organizacional para la importadora de granos “CORDOVA”,
en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
d) Metódica
En este trabajo se demuestra los datos a través de una encuesta a los

trabajadores de la importadora también se observa el proceso de gestión que
se tiene actualmente para ver si se podrían hacer mejoras.
1.5.2 Fuentes de información
Para la obtención de información se recurrió a las fuentes de información

primaria y secundaria.
a) Fuentes primarias
Mediante un censo se hizo preguntas para la mejora continua de los actuales

procesos, como también se consultará con las gerentes actuales sobre las
nuevas propuestas y así trabajar en conjunto y atender todas carencias que
tenga en cuanto a una estructuración organizacional.
b) Fuentes secundarias
 Revisión bibliográfica relacionada con el tema

 Material y documentación proporcionada por la empresa
 Publicaciones en páginas web, artículos, revista entre otras.
5
1.5.3 Instrumentos de recolección de información
Para la elaboración del trabajo de campo dentro de la investigación se ha

empleado el cuestionario con preguntas semiestructurada, dirigidas al personal
administrativo importadora de grano “CORDOVA”.
6
CAPITULO II
MARCO TEORICO
CAPÍTULO II MARCO TEORICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
La importancia del sector agroindustrial en la economía de Santa Cruz de la

Sierra, Bolivia, se ha consolidado como un pilar fundamental para el desarrollo
regional y nacional. En este contexto, las empresas importadoras de granos
desempeñan un rol estratégico, contribuyendo tanto al abastecimiento de la
demanda interna como a la dinamización del comercio exterior.
El marco teórico de esta tesis se adentra en un análisis integral de los factores

que inciden en el funcionamiento y la competitividad de una empresa
importadora de granos en Santa Cruz de la Sierra. Para ello, se exploran
diversas teorías y conceptos relevantes en áreas como la estructura
organizativa, los valores organizacionales, el diseño organizacional y el cambio
estructural.
Desde una perspectiva económica, se examinan los determinantes de la

demanda y oferta de granos a nivel global y local, así como los factores
macroeconómicos que influyen en los precios y las condiciones de mercado.
Además, se considera el impacto de políticas gubernamentales, acuerdos
comerciales y fluctuaciones cambiarias en la actividad importadora de la
empresa en cuestión.
En conjunto, este marco teórico proporciona un sólido fundamento conceptual

para comprender los desafíos y oportunidades que enfrenta una empresa
importadora de granos en Santa Cruz de la Sierra, sentando las bases para el
análisis empírico y la formulación de recomendaciones pertinentes en el
desarrollo de la presente investigación.
Los siguientes conceptos son esenciales y relevantes para la comprensión del

presente proyecto:
7
2.1 Definición y selección de la metodología
2.1.1 Definición de metodología
Al definir y aplicar una metodología específica, los investigadores buscan

garantizar la validez, la fiabilidad y la objetividad de sus hallazgos. Además, la
metodología puede variar según la disciplina, el enfoque de investigación y los
objetivos del estudio, lo que subraya la importancia de seleccionar enfoques y
técnicas apropiadas para cada contexto.
Según Morles (2022) La metodología es una ciencia en desarrollo, amplia,

compleja y transdisciplinaria con su objeto de estudio bien definido (los
métodos), con normas o principios propios y una estructura que aquí
intentaremos formular. En cuanto a este último aspecto, proponemos que se
considere la metodología como un sistema compuesto por cinco grandes
componentes o niveles interrelacionados, no necesariamente secuenciales o
excluyentes, los cuales recorre, consciente o inconscientemente, el ser humano
para resolver problemas complejos, esto es, yendo de lo más general a lo más
específico: los enfoques, las estrategias, los modos de producción, los métodos
(propiamente dichos) y el nivel instrumental. Estas fases se corresponden con
una cadena de decisiones humanas de cinco niveles: el ideológico, el
organizacional, el formal, el operativo y el técnico. (Morles, 2022, pág. 123)
La metodología usada para el presente proyecto es la del autor Idalberto

Chiavenato debido a la total necesidad de estructurar todo desde raíz en la
empresa y abarcar todas las áreas referidas al diseño organizacional.
En resumen, la metodología es un componente esencial de cualquier

investigación, proporcionando un marco estructurado y riguroso para la
generación de conocimiento confiable y significativo.
8
2.2 Estructura organizacional
En primera instancia se puede decir que la estructura organizacional es el

esqueleto que sustenta el funcionamiento y la operatividad de cualquier
empresa u organización. En administración, “la estructura organizacional es la
forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y
responsabilidad en una organización o empresa”. (Bernal & Sierra, 2017, p.
172)
La mejor estructura organizacional para una empresa depende de varios

factores, como su tamaño, complejidad, estrategia, cultura y entorno
competitivo. No existe una estructura que llegue a ser universal para cualquier
tipo de empresa o rubro, debe adaptarse a las necesidades específicas de
cada organización, La estructura define los canales de comunicación y facilita
la colaboración entre departamentos y áreas, agilizando los procesos y la toma
de decisiones.
Según Blanco & otros (2019) mencionan que la estructura organizacional se

diseña con el propósito de minimizar las influencias de los individuos sobre la
organización, con una clara unidad de mando y dirección, definición de las
responsabilidades y precisión en la toma de decisiones apoyada en un sistema
eficiente de selección y entrenamiento gerencial. Se insiste que esta estructura
organizacional se diseña con el propósito de minimizar las infl uencias de los
individuos sobre la organización. (Blanco-Ariza, y otros, 2019, pág. 21)
2.3 Misión
La misión empresarial desde su función en la definición de la identidad

corporativa hasta su impacto en la estrategia y la cultura organizacional, sirve
como un faro que orienta a la empresa en su camino hacia el éxito sostenible.
“También conocida como credo organizacional, declaración de propósito,
9
declaración de filosofía, declaración de creencias, estatuto de principios de

negocios o declaración de la “definición de nuestro negocio”, la declaración de
misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir. Todas
las organizaciones tienen una razón de ser, aunque los estrategas no la hayan
transformado conscientemente en palabras.” (Fred & Forest, 2017, p. 42)
La misión de una empresa es su propósito fundamental, la razón de ser que

define su existencia y la diferencia de la competencia. Es una declaración
breve que describe lo que la empresa quiere lograr. sirve como una brújula que
guía las decisiones, estrategias y acciones de la empresa, alineando a todos
los colaboradores hacia un objetivo común.
2.4 Visión
Al hablar de la visión de una empresa se puede decir que no solo es una

declaración de aspiraciones futuras, sino también una herramienta estratégica
y motivacional que impulsa el éxito y la cohesión organizacional, para dar un
concepto más preciso se puede decir que:
“Una visión clara es la base para desarrollar una declaración de misión

detallada. Muchas organizaciones cuentan con declaraciones de visión y
misión, pero la declaración de la visión debe formularse primero, tomando la
aportación de tantos directivos como sea posible” (Fred & Forest, 2017, p. 41)
Según el trabajo investigativo desarrollado por Gonzáles & otros (2010) que
estudia la importancia de la misión gerencial en las organizaciones, concluye
que, “(…) la teoría es clara en afirmar la necesidad de una visión para el
sostenimiento, especialmente a largo plazo, de una organización, pero a pesar
de estas aseveraciones, aún se encuentran organizaciones empresariales que
no la utilizan o entienden el concepto y mucho menos la forma de aplicarlo. Sin
embargo, entre las empresas que lo consideran como importante, existen
ciertos desarrollos que no implican uno pleno. Entre los avances pueden
10
destacarse, el hecho de que la visión es un constructo del gerente y que ha

existido una capacitación previa para su formulación, evaluación o seguimiento.
Sin embargo, existen espacios de mejora como la intervención de los diversos
niveles en su formulación y una apropiación plena en las intenciones de cada
individuo que conforma la organización empresarial (…)” (Gonzales, Manrique
Salas, & González Bonilla, 2010, pág. 57)
La definición de la visión de una empresa no es una tarea sencilla, requiere un

proceso de reflexión y análisis profundo que involucre a diferentes
colaboradores de la organización. Esta misma va a plasmar el camino objetivo
de lo que la empresa quiere lograr a ser de tal manera que sea realista y se
encuentre a su alcance
2.5 Valores organizacionales
En esta era de transparencia y responsabilidad corporativa, las organizaciones

que comprenden la importancia de cultivar y defender sus valores están mejor
posicionadas para sobresalir en un panorama empresarial en constante
evolución, por lo que se considera bastante relevante comprender a cabalidad
lo que significan los valores organizacionales, para ello se cita el siguiente
concepto:
“Son los valores relacionados con la actividad puramente administrativa que

pueden ser flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son aquellos
criterios o pautas de comportamiento que orientan a la organización o
compañía a ser cada vez mejor como compañía en sentido integral (mejor
espacio de trabajo para las personas que allí laboran, mejores bienes o
servicios para los clientes, mejores relaciones con los proveedores y con la
competencia, contribución adecuada al desarrollo de la sociedad)”. (Bernal &
Sierra, 2017, p. 108)
11
Para comprender mejor la importancia de los valores organizacionales, se

considera necesario citar el estudio realizado por Velásquez de Naime & otros
(2012) sobre el impacto de los valores organizacionales dentro de las
empresas, obteniendo el siguiente resultado: “Los valores organizacionales,
proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario siendo promotores para
alcanzar los resultados. Por tanto, son el soporte de la gerencia, para promover
condiciones y pautas para el éxito de la organización. Al identificar los valores
organizacionales presentes en las PYMES del sector metalmecánico, se
observa que existe una gran diversidad de valores declarados, destacando
Calidad, Satisfacción del Cliente y Recursos Humanos, como los valores que
tienen mayor presencia en sus filosofías de gestión. El Sistema de Valores que
tiene mayor importancia relativa en la productividad está conformado por:
Recurso Humano, Calidad, Trabajo en equipo, Responsabilidad y Seguridad.”
(Velásquez de Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012)
Por lo anteriormente mencionado se puede decir que, los valores

organizacionales son los cimientos éticos y culturales que definen la identidad y
el comportamiento de una empresa, guiando sus acciones y decisiones hacia el
logro de sus objetivos de manera coherente con sus principios y creencias
fundamentales, enfocado tanto como los colaboradores trabajan entre si y de la
misma manera como se desenvuelven con el exterior.
2.6 Políticas
Los sistemas organizativos modernos y el mejoramiento de los procesos

internos son extremadamente importantes para que la empresa incremente sus
niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su gestión. La iniciativa de
identificar y establecer políticas, tiene además la finalidad de permitir a sus
integrantes, ejecutivos y trabajadores encausar sus iniciativas, fomentar el
trabajo en equipo. (PACIFITEL, 2010, pág. 3)
12
En el entramado empresarial, las políticas organizacionales son los pilares que

sostienen la estructura y funcionamiento de una empresa. Estas políticas son
directrices claras y específicas que orientan el comportamiento, las decisiones
y las acciones de los miembros de la organización en todos los niveles
jerárquicos.
“Define el tipo de negocio por constituir y el plan estratégico por lograr, en un

horizonte de tiempo por lo menos de cinco años (misión, visión, valores,
objetivos estratégicos, estrategias). Del mismo modo, selecciona la estructura
administrativa para operar (requerimiento de personal, perfiles y sus funciones)
y se definen los aspectos legales y jurídicos relacionados con el negocio”.
(Bernal & Sierra, 2017, p. 109)
2.7 Organigrama
“Por medio de un organigrama es posible entender cómo están divididas las

funciones, así como los niveles de autoridad o jerarquía, y las áreas
funcionales que conforman la empresa.” (Galindo, 2020, p. 137)
En un entorno empresarial dinámico y en constante evolución, comprender la

importancia del organigrama va más allá de la simple representación visual de
la estructura interna de la empresa; implica reconocer su papel crítico en la
optimización de los flujos de trabajo, la delegación de autoridad y la
coordinación de esfuerzos para lograr los objetivos estratégicos de la
organización.
Según el Departamento de Organización y Métodos de Jalisco (2011) cita que:

“Los organigramas tienen como objetivo o finalidad la de mostrar: Un esquema
con los principales niveles jerárquicos; Las principales procesos de trabajo
(unidades de línea y de asesoramiento); Muestra gráficamente la línea de
autoridad y comunicación; Relación gráfica de la autoridad con los
colaboradores (subordinados); Señala las unidades que se encuentran
13
centralizadas o desconcentradas.” (Departamento de Organización y Métodos,

2011, pág. 4)
Según lo mencionado por los autores, se puede decir que un organigrama es

básicamente un diagrama que representa la estructura jerárquica de una
empresa u organización. Es como un mapa que muestra de forma visual cómo
están distribuidos los diferentes cargos, puestos de trabajo y departamentos
dentro de esa entidad. La importancia del organigrama esta en que permite
entender de un vistazo cómo está compuesta la compañía, quién depende de
quién, cuáles son las líneas de mando y de comunicación establecidas. Es
como tener un plano general de la organización que facilita comprender la
jerarquía y los canales oficiales por los que debe fluir la información y las
órdenes. Además, ayuda a identificar posibles duplicidades o vacíos en la
estructura, y a optimizar la asignación de responsabilidades y la coordinación
entre los distintos niveles y departamentos.
2.7.1 Tipos de organigramas.
Existen varios tipos de organigramas para reflejar una organización, no

obstante
que en este módulo se menciona cada tipo, pero se profundizará en los de
estructura orgánica mixta (horizontal y vertical) que es la que comúnmente se
utilizan en la administración pública del estado.
Según la unidad administrativa que están graficando, los organigramas se
dividen en:
• Generales: son aquellos que se limita únicamente a las unidades o procesos
de mayor importancia.
• Específicos: son aquellos en los que se refleja un nivel más de
desagregación de los procesos de trabajo. (Gonzales M. J., 2019, p. 43)
14
2.8 Cultura organizacional
En su concepción integral, presupone todas las prácticas, los valores, las

presunciones, las costumbres y los hábitos, la filosofía, el clima laboral, los
significados compartidos, los lenguajes, los rituales, los códigos y los
reglamentos, las manifestaciones, las creencias, los modos de pensar, producir
o hacer y actuar o comportarse, de generar información y contenido simbólico,
de integrarse o asociarse; las formas de percepción y los sentimientos que se
generan en el interior de las organizaciones, en los que se involucran los
distintos tipos de públicos. (Mena Méndez, 2019, pág. 3)
La cultura organizacional se la podría definir como el ADN de una empresa o

como el conjunto de valores, creencias, tradiciones y formas de hacer las cosas
que están profundamente arraigados en ella. Es la personalidad única que
define cómo se comportan y piensan las personas que forman parte de esa
organización. En si como se maneja la empresa en su propio ecosistema. Esta
cultura influye en cómo se toman las decisiones, cómo se resuelven los
conflictos, cómo se premia o castiga el desempeño laboral, e incluso en cómo
se visten las personas para ir a trabajar. Es el "ambiente" que se respira en la
organización y que determina en gran medida la motivación y la satisfacción de
los empleados.
“Al igual que un individuo, la empresa tiene procesos que permiten moldear y
construir su personalidad. Este conjunto de rasgos, patrones de pensamiento,
emociones y comportamientos que distinguen a una empresa de otra. Estas
características se mantienen relativamente estables a lo largo del tiempo y en
diversas situaciones, pero también pueden experimentar cambios y desarrollo a
lo largo de la vida. Esta “Cultura Organizacional” esta está influenciada por las
experiencias, las historias, las creencias y las normas compartidas que
caracterizan a la organización”. (Martín, 2013, pág. 292)
15
2.9 Analisis PESTEL
En el dinámico panorama empresarial actual, comprender y anticipar los

factores externos que afectan a una organización es esencial para su éxito a
largo plazo. El análisis PESTEL emerge como una herramienta poderosa en
este sentido, proporcionando una visión panorámica de los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que pueden influir en
la viabilidad y el rendimiento de una empresa. Antes de sumergirnos en los
detalles de esta metodología, es crucial comprender su contexto y su relevancia
en el proceso de toma de decisiones empresariales.
Para ello mencionamos lo que dice Amador (2022) Un análisis PESTEL es una
herramienta que permite a las organizaciones descubrir y evaluar los factores
que pueden afectar el negocio en el presente y en el futuro. PESTEL es un
acrónimo de Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal. Este
análisis se utiliza para evaluar estos seis factores externos en relación con la
situación comercial. El análisis consiste en examinar oportunidades y amenazas
que surgen a partir de dichos factores. Con los resultados que ofrece el análisis
PESTEL es posible tener una visión favorable al llevar a cabo una investigación
de mercados, crear estrategias de marketing, desarrollar productos y tomar
mejores decisiones para la organización. (Amador-Mercado, 2022, pág. 1)
Este análisis es como un súper chequeo de rutina, un escaneo completo del

entorno externo en el que operarás. Es revisar a fondo todos aquellos factores
que están más allá del control directo de la empresa, pero que pueden
impactarla significativamente.
2.10 Diseño organizacional
Antes de sumergirnos en las complejidades y estrategias del diseño

organizacional, es esencial comprender su importancia fundamental en el tejido
16
mismo de una empresa. Por lo que es importante explorar el papel crítico que
desempeña el diseño organizacional en la configuración de la cultura
empresarial, la optimización de la eficiencia operativa y la creación de un
entorno que fomente la innovación y el crecimiento sostenible, el siguiente
concepto nos ayuda a tener una noción de la conceptualización de lo que es el
Diseño Organizacional:
“El diseño organizacional permite generar nuevos procesos, y tener una

excelente administración para proyectarse a un futuro exitoso acorde a las
exigencias del medio, así como mejorar la parte interna que permitirá que los
trabajadores se sientan parte de la empresa.” (Cieza, 2017, p. 22)
Por otra parte, Chiavenato (2022) dice que: “El diseño organizacional es el
proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organización
para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la
interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización, y es
doblemente dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que se ha
definido para alcanzar los objetivos globales, y dentro de la organización
depende de la tecnología que utiliza” (Chiavenato, 2022, pág. 92)
Al examinar los principios y prácticas del diseño organizacional, queda claro
que su impacto va más allá de la estructura formal de una empresa; influye en
la cultura, la eficiencia y la capacidad de innovación de la organización.
2.10.1 Variables del Diseño Organizacional
El diseño organizacional es un proceso complejo que implica la configuración

deliberada de diversos elementos dentro de una empresa para lograr sus
objetivos estratégicos. En este contexto, las variables del diseño organizacional
desempeñan un papel crucial al determinar cómo se estructuran, coordinan y
gestionan estos elementos. Estas variables abarcan una amplia gama de
17
aspectos, desde la estructura formal de la organización hasta la cultura

empresarial, los sistemas de comunicación y las políticas de recursos humanos.
“El diseño organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:
 Factores ambientales: la misión de la organización, su visión,

estrategia, entorno (macro y micro), tecnología utilizada y grupos de
interés involucrados.
 Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, configuración,
dispersión geográfica de las unidades y de combinaciones entre ellas.
 Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades
cotidianas, y controles.
 Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación,
conflicto, ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.”
(Chiavenato, 2022, pág. 92)
2.11 Cambio estructural
Según Iñigo Moreno (2022), existen múltiples definiciones para referirse al

término empresa enfocadas a los distintos ámbitos que se quieran destacar
dentro de la misma. A pesar de ello, todas las definiciones tienen en común en
referirse a la empresa como una organización o una entidad organizada,
llegando a ser el término organización sinónimo de empresa. (…) Así pues, la
empresa debe estar bien organizada y para ello es conveniente contar con una
estructura bien definida, siempre sujeta a modificaciones y variable en función
de los distintos tipos de empresa y orden jerárquico. (Íñigo Moreno, 2022, pág.
3)
Se puede contemplar al cambio estructural como un proceso fundamental en la

evolución y adaptación de las organizaciones para mantener su relevancia y
competitividad en un entorno empresarial en constante transformación. Este
tipo de cambio implica ajustes significativos en la forma en que una
18
organización está configurada, desde su estructura interna hasta sus procesos

operativos y su cultura organizacional.
“Los cambios estructurales incluyen cualquier modificación de las variables

relativas a la estructura, como las relaciones entre superior y subordinado, los
mecanismos de coordinación, el empoderamiento de los empleados o el
rediseño de los puestos de trabajo” (M., 2014, p. 235)
2.12 Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un enfoque a largo plazo que no solo tiene el

objetivo de incrementar el desempeño de la empresa, sino también mejorar la
satisfacción de los empleados. Por un lado, el cambio sistemático permite a
toda la empresa desempeñarse de una forma esperada. Por otro lado, trabaja
con los empleados respecto de cómo pueden adaptarse a los cambios
impuestos. (Inzua, 2020, pág. 3)
“El desarrollo organizacional confiere importancia a las relaciones entre los

grupos y el desarrollo de equipos, su interdependencia y responsabilidad
compartidos dentro de las organizaciones. Es un enfoque que surge como una
respuesta a la necesidad de cambio continuo en el entorno.” (Galindo, 2020, p.
87)
En resumen, el desarrollo organizacional es un proceso dinámico y continuo

que busca fortalecer y mejorar el funcionamiento de una organización a largo
plazo. Al adoptar un enfoque integral, participativo y orientado al aprendizaje,
las organizaciones pueden desarrollar su capacidad para innovar, adaptarse y
prosperar en un entorno empresarial cada vez más complejo y competitivo.
2.13 Cadena de valor
Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de

las actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y
19
llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las
actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o servicio inicial
("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio
resultante ("output") a un precio superior. (Fundación Pública Andaluza, 2019,
pág. 3)
También se puede decir que: “La cadena de valor es el conjunto de actividades

que está involucrado en la creación y entrega de un producto final. Estas
actividades de valor se dividen en dos categorías principales: actividades
primarias y actividades de soporte" (Porter, 2011, p. 34).
Por tanto, se puede afirmar que la cadena de valor es una herramienta útil para
la gestión estratégica y la toma de decisiones. Al comprender cómo se
relacionan las actividades dentro de la organización y cómo impactan en los
costos y en la satisfacción del cliente, los líderes empresariales pueden diseñar
estrategias más efectivas para mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la
empresa.
2.14 Análisis Porter
El análisis de las Fuerzas de Porter proporciona una estructura analítica útil

para evaluar la competitividad y la rentabilidad de una industria y guiar la
formulación de estrategias empresariales para competir de manera efectiva en
el mercado. Al comprender la dinámica de estas fuerzas, las empresas pueden
identificar oportunidades y amenazas, anticipar cambios en el entorno
competitivo
“Las llamadas “cinco fuerzas de Porter” son utilizadas para encontrar las
fortalezas y amenazas existentes en una determinada fracción del mercado con
el fin de guiar a la correcta toma de decisiones y así lograr la sostenibilidad en
una empresa.” (Espinoza, 2020, pág. 2)
20
2.14.1 La rivalidad entre los competidores:
Un segundo aspecto por considerar en el análisis del ambiente externo de las

organizaciones al momento de formular un plan estratégico es el conocimiento
que tiene una organización acerca de la relación de cooperación o rivalidad que
existe entre las organizaciones del sector o la industria. Por esto, es importante
determinar el grado de rivalidad que existe y existirá entre las organizaciones
del sector. (Bernal & Sierra, 2017, p. 121)
2-14.2 El poder de negociación de los proveedores:
Las relaciones de una organización con sus proveedores es otro aspecto clave
por conocer al momento de formular un plan estratégico, ya que, según la
relación y la capacidad que tenga la organización para negociar con sus
proveedores, será mayor o menor su capacidad para lograr sus objetivos.
Cuando un proveedor es de mayor tamaño o cuenta con un insumo exclusivo,
tiene-de a tener mayor capacidad de negociación que un proveedor pequeño y
que ofrece insumos sin diferenciación. En el nuevo ambiente de los negocios
las relaciones entre las organizaciones y sus proveedores deben ser de
beneficio mutuo. (Bernal & Sierra, 2017, p. 121)
2.14.3 La amenaza de los productos sustitutos:
Los productos sustitutos son los bienes o servicios diferentes de los de la

industria u organización que tie-nen funciones iguales o similares a los de ésta.
Por consiguiente, es im-portante que las organizaciones conozcan la presencia
o no de otras que ofrecen dichos sustitutos y las implicaciones que ello
representa para la respectiva organización o industria y, por lo tanto, para el
logro de sus objetivos.(Bernal & Sierra, 2017, p. 121)
21
2.14.4 El poder de negociación de los compradores:
Las excelentes relaciones de las organizaciones con el cliente o los

compradores son cada vez más un factor clave para la competitividad de las
mismas, y un buen conocimiento de las necesidades y expectativas de los
clientes cada vez más diversos y exigentes es un imperativo para la vida de
toda organización. Por ello, al formular un plan estratégico, es importante el
conocimiento que se tenga de los clientes o compradores. (Bernal & Sierra,
2017, p. 121)
2.15 Análisis FODA
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y
amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada. (Ponce Talancón, 2006, pág. 2)
Se puede decir que, el análisis FODA se centra en las Fortalezas y Debilidades

internas de una organización. Las Fortalezas son aquellos atributos internos
que dan a la organización una ventaja competitiva, como recursos sólidos,
capacidades distintivas o una reputación sólida en el mercado. Por otro lado,
las Debilidades son las áreas internas que carecen de fuerza y pueden
representar obstáculos para el éxito, como procesos ineficientes, falta de
talento o recursos limitados.
“Es una herramienta utilizada para analizar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas de la organización, lo que puede ser útil en el proceso
de reestructuración” (Hitt, 2019, p. 89)
22
2.16 Estructura organizacional
“Existen tres componentes clave en la definición de la estructura

organizacional: 1. La estructura organizacional designa relaciones formales de
subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control
de los gerentes y supervisores. 2. La estructura organizacional identifica el
agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la
organización total. 3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas
para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de
los esfuerzos entre departamentos.” (Daft, 2018, p. 92)
Una estructura organizacional efectiva es fundamental para el éxito de una

empresa, ya que afecta directamente la comunicación, la toma de decisiones,
la eficiencia operativa y la cultura empresarial. Existen diferentes tipos de
estructuras organizacionales, desde las jerárquicas tradicionales hasta las más
planas y flexibles, cada una con sus propias ventajas y desafíos.
2.17 Organización
En el tejido mismo de la sociedad y la actividad humana, la organización

emerge como un concepto fundamental que permea todos los aspectos de la
vida moderna. Desde las empresas multinacionales hasta las pequeñas
comunidades locales, la organización proporciona la estructura y la coherencia
necesarias para coordinar actividades, alcanzar metas y responder eficazmente
a los desafíos del entorno.
Por todo lo anteriormente mencionado es muy relevante definir claramente lo

que significa la palabra “Organización”.
“La “organización” como acto de organizar es el sentido en que se espera que

se entiendan y se analicen los contendidos desarrollados en este capítulo.
“Organi-zar” implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de
23
forma que estas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los
resultados allí previstos.” (Bernal & Sierra, 2017, p. 168)
Sin embargo el autor Bernal (2017) en el mismo libro cita un concepto similar de
su anterior libro de la siguiente manera “(“organización” puede ser entendida
como la entidad (compañía, empresa, institución) creada intencionalmente para
el logro de los objetivos institucionales, pero también como una función que
hace parte del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar.” (Bernal
& Sierra, 2017, p. 170)
2.18 Plan financiero
Según el concepto de Reisdorfer & otros (2005) “el Planeamiento Financiero es

un instrumento de gestión de elevada importancia en el proceso de tomada de
decisiones.” (Reisdorfer, Koschewska, & Salla, 2005, pág. 3) Que relaciona los
requerimientos de capital y las fuentes de financiación para la puesta en marcha
del negocio (presupuesto de inversión); el presupuesto de ventas y los flujos de
caja; el punto de equilibrio, la rentabilidad sobre la inversión (tasa interna de
retorno sobre la inversión); los estados de resultados proforma proyectados en
un horizonte por lo menos de cinco años, el balance general proforma, así como
el plan de valoración de la empresa en distintos escenarios y por diferentes
métodos. (Bernal & Sierra, 2017, p. 50)
En resumen, el concepto de plan financiero es fundamental para la gestión

empresarial efectiva, proporcionando una guía estratégica para gestionar los
recursos financieros de una organización y alcanzar sus objetivos financieros a
largo plazo. Al desarrollar y mantener un plan financiero sólido y bien
estructurado, las empresas pueden mejorar su estabilidad financiera, su
capacidad de crecimiento y su capacidad para enfrentar los desafíos del
entorno empresarial.
24
2.19 KPI
Los KPI son parte clave para el incremento de la competitividad, entendiéndola

como una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de toda una
organización o en una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con
algún nivel de referencia, podría señalar desviaciones sobre la cual se tomara
acciones correctivas o preventivas según sea el caso. (Ríos Jacobo, 2020, pág.
23)
Los KPI proporcionan una base objetiva para la toma de decisiones, al permitir
a los líderes empresariales basar sus acciones en datos concretos y análisis
cuantitativos.
2.20 Indicadores de KPI
Para entender el concepto de los indicadores KPI, primeramente, se debe

desglosar el concepto de “indicadores”:
“Los indicadores son los estándares que sirven para evaluar el logro de
resultados y también son herramientas básicas en el proceso de diagnóstico.
Un indicador es la medida del cumplimiento del estándar en un periodo
determinado que permite verificar y evaluar las actividades, y da a conocer
rápidamente el estado actual de la empresa.” (Galindo, Administración. Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo, 2018, p. 175)
Por otra parte, se puede decir que los indicadores KPI son: “(…) Indicadores
que proporciona distintas dimensiones, como la de negocios que involucra
aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos-, mediciones, costos,
productividad, calidad y categorías de medición.” (Solis, 2018, pág. 1)
En resumen, los KPI son herramientas esenciales en la gestión empresarial

moderna que permiten a las organizaciones medir, evaluar y optimizar su
25
desempeño en relación con sus objetivos estratégicos. Al establecer

indicadores relevantes y cuantificables, las empresas pueden mejorar su
capacidad para tomar decisiones informadas, alinear los esfuerzos de toda la
organización y alcanzar el éxito a largo plazo en un entorno empresarial cada
vez más competitivo.
26
CAPITULO III
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
CAPÍTULO III DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
CAPITULO III
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
En el corazón del éxito empresarial radica la capacidad de una organización

para comprenderse a sí misma en profundidad, identificando tanto sus
fortalezas como sus áreas de mejora. Es esencial para optimizar sus
operaciones y mantener su competitividad en un mercado cada vez más
dinámico y exigente.
Se elabora un diagnóstico interno, para que la empresa pueda examinar

críticamente sus recursos, capacidades, procesos y cultura organizacional. Esto
incluye evaluar la eficiencia de su cadena de suministro, la calidad de sus
relaciones con proveedores y clientes, la efectividad de sus sistemas de
almacenamiento y distribución, así como la competencia de su fuerza laboral y
su capacidad para adaptarse a cambios en el entorno empresarial y regulatorio.
3.1 Diagnostico interno de la empresa
3.1.1. Antecedentes De La Empresa
Esta importadora se fundó en el año 2008 en la ciudad de Tarija-

Yacuiba por la Sra. Máxima Norah Cordova una visionaria con una profunda
pasión por la agricultura y el comercio de granos. Desde sus inicios, la empresa
se dedicó a la distribución e importación de trigo, maíz y soya, abasteciendo a
clientes mayoristas en el mercado nacional.
Bajo la dirección de la Sra. Máxima Norah Cordova su importadora

experimentó un crecimiento constante, consolidándose como una empresa
referente en el sector. Su liderazgo se caracterizó por una visión
estratégica: La Sra. Norah guio a la empresa hacia una expansión sostenida,
diversificando su cartera de clientes y proveedores. Y sobre todo género
28
relaciones sólidas con proveedores y clientes, basadas en la confianza y el

mutuo beneficio.
Lamentablemente la importadora sufrió una gran pérdida, En septiembre de

2022, la Sra. Norah falleció de forma inesperada, dejando un vacío significativo
en su empresa. Su partida representó un gran vacío, no solo por su liderazgo y
experiencia, sino también por su calidad humana y su profunda conexión con la
empresa.
Actualmente, la importadora se encuentra en un proceso de transición. El

equipo de la empresa, formado por profesionales con amplia experiencia en el
sector, se ha unido para enfrentar este desafío y asegurar la continuidad de las
operaciones a cargo de sus dos hijas que fortuitamente habían sido
encaminadas al negocio estudiando carreras profesionales relacionadas al
rubro
3.1.2 Bases estratégicas de la empresa
En la entrevista realizada a la gerente indica que no tienen bases estratégicas

como ser misión y visión debido a la falta de estructura organizacional en la
importadora, sin embargo, cuentan con valores y objetivos, los cuales tampoco
están establecidos de manera formal
3.1.3 Valores
Calidad:
Productos de alta calidad: La empresa debe importar productos de alta calidad

que cumplan con las normas y estándares internacionales.
29
Control de calidad: La empresa debe tener un sistema de control de calidad

para garantizar que los productos que importa cumplan con sus
especificaciones.
Certificaciones: La empresa debe contar con certificaciones de calidad que

avalen la calidad de sus productos.
30
Honestidad:
Comportamiento ético: debe actuar de manera ética y responsable en todas sus

relaciones comerciales.
Precios justos: debe ofrecer precios justos por los productos que importa.
Cumplimiento de las normas: debe cumplir con todas las normas y regulaciones
aplicables a su actividad.
Puntualidad:
Cumplimiento de los plazos de entrega: debe cumplir con los plazos de entrega
acordados con sus clientes.
Eficiencia en la logística: debe tener una logística eficiente para garantizar que
los productos lleguen a sus clientes a tiempo.
Respuesta rápida a las necesidades de los clientes: debe responder de manera

rápida a las necesidades de sus clientes.
3.1.4 Objetivos de la empresa
 Diversificar la cartera de clientes, incluyendo empresas de diferentes

sectores económicos y consumidores finales como público en general.
 Ofrecer precios competitivos y rentables para la empresa.
 Establecer relaciones comerciales sólidas con proveedores confiables en
los principales países productores de granos.
 Desarrollar una cadena logística eficiente que asegure la entrega
oportuna de los productos a los clientes.
31
3.2 Análisis de la estructura organizacional
La empresa no posee una estructura organizacional formalmente definida. En

este sentido, la información proporcionada en este apartado se ha recopilado a
través de entrevistas y encuestas realizadas a la gerente general, el área
administrativa y el área operativa de la empresa.
3.2.1 Organigrama
La empresa no cuenta con un organigrama establecido, pero nos ha

determinado la estructura del personal.
3.2.2 Estructura del personal
Tabla 3.1 de estructura del personal
Cargo Nro. de personas
Gerente General 1
Encargado de finanzas 1
Jefe operativo 1
Estibadores 8
Encargado de estibadores 1
Supervisor de control de calidad 1
Encargado de almacén 1
Personal de limpieza 1
32
3.2.3 Departamentalización
La empresa está actualmente departamentalizada por dos áreas: Gerencia

Administrativa y Operativa. En el área de Gerencia se encuentra la Gerente
General, encargado de finanzas, jefe operativo. El área operativa se encuentra
supervisor de control de calidad, encargado de estibadores, estibadores,
encargado de almacén, personal de limpieza
3.2.4 Funciones
Esta importadora no tiene un manual de funciones formalmente definido sin

embargo la gerente indica que se tienen las siguientes funciones.
Gerente general
 Contratar, seleccionar y desarrollar al personal.

 Establecer políticas de remuneraciones y beneficios.
 Gestionar los recursos financieros de la empresa
 Promover un buen clima laboral.
 Garantizar el cumplimiento de las normas laborales.
 Garantizar la rentabilidad de la empresa.
 Optimizar los procesos operativos para mejorar la eficiencia y la
productividad.
 Controlar los costos y gastos de la empresa.
 Garantizar el cumplimiento de las normas y regulaciones aplicables.
 Identificar y desarrollar nuevos mercados para los productos de la
empresa.
 Fijar precios competitivos y rentables para los productos.
 Gestionar las relaciones con los clientes y proveedores.
33
Encargado de finanzas
 Evaluación del desempeño: Medir el rendimiento del equipo y

proporcionar retroalimentación constructiva.
 Resolución de conflictos: Intervenir en situaciones conflictivas y buscar
soluciones
 Atención al cliente: Brindar un servicio de atención al cliente excepcional,
resolver dudas y quejas
 Cumplimiento de normas: Velar por el cumplimiento de las normas y
regulaciones aplicables
 Relaciones con clientes: Representar a la empresa ante los clientes y
gestionar las relaciones con ellos.
Jefe operativo
 Abastecimiento: Seleccionar y gestionar proveedores de granos

confiables, negociar precios y condiciones, y realizar pedidos.
 Logística: Coordinar el transporte, almacenamiento y distribución de los
granos
 Gestión de inventario: Controlar el stock de granos en los diferentes
almacenes, gestionar el inventario y optimizar los niveles de stock.
 Liderazgo y motivación: Inspirar y guiar al equipo de operaciones para
alcanzar los objetivos.
 Contratación y selección: Seleccionar y contratar al personal adecuado
para las funciones operativas.
 Capacitación y desarrollo: Brindar entrenamiento y apoyo al equipo
para mejorar sus habilidades.
 Evaluación del desempeño: Medir el rendimiento del equipo y
proporcionar retroalimentación constructiva.
34
Estibadores(cargadores)
 Asegurar la correcta estiba y desestiba de los granos, teniendo en cuenta

la distribución del peso, la seguridad y la optimización del espacio.
 Manipular los granos con cuidado para evitar daños y pérdidas.
 Cumplir con las normas de seguridad y salud laboral.
 Almacenar los granos en silos, bodegas o contenedores, siguiendo los
procedimientos de higiene y seguridad.
 Monitorizar el estado de los granos durante el almacenamiento,
controlando la temperatura, humedad y posibles plagas.
 Realizar fumigaciones y otras medidas de control de plagas para
proteger la calidad de los granos.
 Realizar el mantenimiento básico de la maquinaria y equipos utilizados
en la manipulación de granos.
 Informar sobre cualquier daño o problema con el equipo.
 Colaborar con otros estibadores y personal de la planta para realizar las
tareas de manera eficiente y segura.
 Comunicarse de manera efectiva con el equipo para coordinar las
operaciones.
Encargado de estibadores
 Supervisar el trabajo de los estibadores para asegurar que se cumplan

las normas de seguridad, calidad y productividad.
 Coordinar las operaciones con otros departamentos de la planta, como el
departamento de producción, control de calidad y limpieza
 Motivar e incentivar al equipo de estibadores para lograr los objetivos de
la empresa.
 Investigar y reportar accidentes e incidentes de trabajo.
 Implementar medidas correctivas para evitar futuros accidentes.
35
 Asegurar que los granos se manipulen y almacenen de acuerdo a los

estándares de calidad establecidos.
 Implementar medidas correctivas para asegurar la calidad del producto
final.

 Realizar inventarios físicos y registrar los datos en el sistema informático.

 Gestionar las compras y pedidos de granos a los proveedores.
Supervisor de control de calidad
 Asegurar que el sistema de calidad se cumpla en todas las etapas de la

cadena de suministro, desde la recepción de la materia prima hasta la
distribución del mismo.
 Realizar auditorías internas para verificar el cumplimiento del sistema de
calidad.
 Inspeccionar la materia prima (granos) al momento de la recepción,
verificando su calidad, características y cumplimiento de las
especificaciones contractuales.
Encargado de almacén
 Controlar el stock de productos en el almacén.

 Coordinar la entrada y salida de productos.
 Realizar inventarios físicos y registrar los datos en el sistema informático.
 Gestionar las compras y pedidos de productos a los proveedores.
 Diseñar y optimizar la distribución del almacén.
 Asegurar que los productos se almacenen de forma segura y eficiente

teniendo en cuenta las características de cada tipo de grano
(temperatura, humedad, etc.).
 Supervisar la limpieza y el mantenimiento del almacén.
36
 Coordinar la entrada y salida de granos.
Personal de limpieza
 Barrer, fregar y aspirar los suelos de las áreas de almacenamiento de

granos.
 Limpiar y desinfectar las paredes, techos y estructuras de las áreas de
almacenamiento.
 Eliminar cualquier residuo de grano o polvo que pueda acumularse.
 Prevenir la formación de moho y hongos.
 Colocar trampas y cebos de forma estratégica.
 Monitorizar las áreas de almacenamiento para detectar cualquier signo
de plagas.
 Informar sobre la presencia de plagas a los responsables de control de
plagas
3.3 Análisis de los principales procedimientos administrativo
Los trabajadores de la importadora no tienen un manual estructurado que

detalle las actividades, obligaciones y derechos en el cual puedan basarse, sin
embargo, conocen su labor a realizar de manera permanente
Proceso de búsqueda de mejor oferta de grano
Para este proceso lo vamos a dividir en 2 etapas
3.3.1 Definición de necesidades:
 La gerente general define la cantidad y tipo de grano a comprar (maíz,

soja o trigo).
 Se establece la fecha límite para la compra y el presupuesto disponible.
 Se determinan las características de calidad deseadas para el grano
(origen, grado, humedad, etc.).
37
38
Gráfico 3.1 Flujograma del proceso de Definición de Necesidades
3.3.2 Investigación de mercado:
 La gerente general busca información sobre los precios y disponibilidad

de granos en la frontera Argentina-Bolivia.
 Se consultan diferentes proveedores: acopiadores, corredores,
exportadores, etc.
 Se analizan las condiciones de compra ofrecidas por cada proveedor
(precio, plazo de entrega, forma de pago, etc.).
39
40
Gráfico 3.2 Flujograma del proceso de Investigación de Mercado
3.3.3 Proceso de compra de granos
Negociación:
 La gerente general negocia con los proveedores seleccionados para

obtener la mejor oferta.
41
 Se discuten los precios, plazos de entrega, formas de pago, condiciones

de calidad, etc.
 Se comparan las ofertas de diferentes proveedores para seleccionar la
más favorable.
Análisis de riesgos:
 La gerente general evalúa los riesgos asociados a la compra de granos

en la frontera.
 Se consideran factores como la volatilidad del mercado, la situación
política y económica de los países, los riesgos climáticos, etc.
 Se toman medidas para mitigar los riesgos identificados.
Toma de decisión:
 La gerente general selecciona la mejor oferta en base a los criterios

establecidos.
 Se consideran los precios, la calidad del grano, la confiabilidad del
proveedor, las condiciones de compra y los riesgos asociados.
 Se formaliza la compra mediante un contrato con el proveedor
seleccionado.
Seguimiento y control:
 La gerente general realiza un seguimiento del proceso de compra para

asegurar el cumplimiento de los términos del contrato.
 Se verifica la calidad del grano recibido y se realizan los pagos
correspondientes.
 Se evalúa la experiencia de compra para mejorar el proceso en futuras
ocasiones.
42
Gráfico 3.3 Flujograma del proceso de Compra de Granos
43
3.3.4 Proceso de importación a Bolivia
a) Importación y Logística:
 Jefe Operativo: Gestiona el transporte del grano desde el origen hasta

el destino final en Bolivia, incluyendo fletes, seguros y trámites
aduaneros.
 Encargado de Estibadores: Coordina la descarga del grano en el
almacén, supervisando la seguridad y eficiencia del proceso.
 Estibadores o Cargadores: Realizan la descarga del grano de forma
segura y eficiente, siguiendo las normas de seguridad y manipulación.
Control de Calidad:
 Supervisor de Control de Calidad: Realiza pruebas y análisis para

verificar que el grano cumple con las especificaciones de calidad
acordadas.
 Encargado de Almacén: Almacena el grano en condiciones adecuadas
de temperatura, humedad y ventilación, siguiendo las normas de higiene
y seguridad.
Gráfico 3.4 Flujograma del proceso de Importación a Bolivia
44
b) Gestión Documental:
 Gerente General: Obtiene los permisos y licencias de importación,

certificados de origen y otros documentos requeridos. Y esto lo hace a
través de intermediarios
 Jefe Operativo: Gestiona la documentación aduanera, pólizas de seguro
y otros documentos relacionados con la operación junto a un
intermediario externo.
Gráfico 3.5 Flujograma del proceso de Gestión Documental
45
c) Seguimiento y Control:
 Gerente General: Monitorea el proceso de importación y asegura el

cumplimiento de los plazos y objetivos.
 Jefe Operativo: Supervisa la logística, la calidad del grano y la gestión
documental, reportando cualquier incidencia o problema.
 Personal de Limpieza: Mantiene las instalaciones del almacén limpias y
seguras, siguiendo las normas de higiene y seguridad.
Distribución y Comercialización:
 Gerente General: Define la estrategia de distribución y comercialización

del grano en el mercado boliviano.
 Jefe Operativo: Coordina la entrega del grano a los clientes,
gestionando la logística y los documentos de venta.
 Encargado de finanzas: se encarga de los cobros y control del efectivo.
Gráfico 3.6 Flujograma del proceso de Seguimiento y control
46
3.4 Resultados de la encuesta al personal
Se realizó una encuesta a los colaboradores de la importadora con el fin de

conocer más a fondo la situación interna se realizan preguntas para determinar
la antigüedad, nivel académico, nivel de satisfacción desempeñando sus
funciones y los reglamento que tiene la empresa que si bien no están
establecidos formalmente se dan a conocer verbalmente antes de comenzar
sus actividades en el proceso de reclutamiento e introducción a la empresa a un
nuevo empleado. Y en base a esa encuesta se obtuvieron los siguientes
resultados:
47
Gráfico 3.7 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa?
En esta pregunta se determinó el periodo de trabajo de los colaboradores

dentro de la empresa.
Interpretación:
Los datos muestran la distribución de las respuestas a través de diferentes

períodos de tiempo:
El gráfico muestra visualmente las proporciones relativas de empleados que

han estado en la empresa durante diferentes duraciones. El grupo más grande
es el de aquellos que han estado allí por menos de 1 año, seguido por los que
han estado de 1 a 3 años. Los grupos de 4-6 años y más de 6 años tienen una
sola respuesta cada uno, lo cual determina que hay bastante personal nuevo
que ha ingresado en el periodo corto de menos de 1 año.
48
Gráfico 3.8 ¿Cuál es su nivel educativo?
Interpretación:
Este gráfico muestra el nivel educativo de las 12 personas encuestadas. Los

niveles educativos representados son:
Al realizar estas preguntas algunos de los colaboradores indicaron que habían

comenzado el nivel secundario como ser 2do o 3ro de secundaria sin embargo
no culminaron todos su estudios y otro porcentaje marco que logro salir
bachiller, esta pregunta en la encuesta nos indica que el personal tiene un
grado académico bajo lo cual no representa una amenaza ya que en su
mayoría los cargos son más del área de producción como ser estibadores y
personal de limpieza.
49
Gráfico 3.9 ¿Tiene conocimiento acerca de la misión y visión de la

empresa?
Interpretación:
La empresa no cuenta con misión y visión clara sin embargo la mayoría

sobreentiende el propósito y a donde se dirige la misma por este motivo se
determina que la minoría de respuestas (25 %) es porque tienen una idea
cercana a lo que podría relacionarse
50
Gráfico 3.10 ¿Conoce sus funciones dentro de la empresa?
Interpretación:
De las 12 personas encuestadas: 7 personas (58.3%) respondieron "Sí"

conocer sus funciones dentro de la empresa y esto debido a la breve
introducción que se les da en el proceso de introducción a la empresa sin
embargo podemos observar que no todos los colaboradores se encuentra igual
de informados acerca de sus actividades, 5 personas (41.7%) respondieron
"No" conocer sus funciones dentro de la empresa. Y en este caso es una
respuesta normal ya que no están formalmente definidas.
51
Gráfico 3.11 ¿Se siente satisfecho desempeñando sus funciones?
Interpretación:
Los resultados indican que: 10 personas (83.3%) respondieron "Sí", es decir, se

sienten satisfechas desempeñando sus funciones. 2 personas (16.7%)
respondieron "No", es decir, no se sienten satisfechas con el desempeño de sus
funciones. Lo cual resulta una cifra muy baja y nos indica un alto nivel de
satisfacción por parte de los colaboradores
52
Gráfico 3.12 En casos especiales y/o inconvenientes ¿Sabe con quien

dirigirse?
Interpretación:
El 100% respondió que si sabe con quien dirigirse en caso de inconvenientes lo

cual da una buena respuesta de parte del personal
53
Gráfico3.13 ¿Qué tan bien siente que desarrolla sus funciones?
Interpretación:
La barra más alta corresponde a la opción "Excelente", indicando que la mitad

de los encuestados considera que desarrolla sus funciones de manera
excelente. Le sigue la opción "Satisfactoriamente" con un tercio de las
respuestas. Finalmente, una pequeña fracción, el 16.7%, considera que su
desarrollo de funciones es "Regular a bien".
54
Gráfico 3.14 ¿Fue capacitado antes de trabajar?
Interpretación:
De un total de 12 respuestas, 8 personas (66.7%) respondieron "No" a la

pregunta "¿Fuiste capacitado antes de trabajar?", mientras que 4 personas
(33.3%) respondieron "Sí". El gráfico muestra de manera clara la distribución de
las respuestas a esta pregunta, con una mayoría de personas que no recibieron
capacitación previa a su trabajo.
55
Gráfico 3.15 ¿Considera necesaria alguna capacitación para realizar mejor

sus actividades?
Interpretación:
Aquí se determina que 5 de 12 trabajadores SI consideran necesaria una

capacitación para mejorar sus actividades y 8 de 12 NO lo consideran
56
Gráfico 3.161 ¿Se siente apoyado por la empresa?
Interpretación:
Satisfactoriamente 11/12 trabajadores se sienten apoyados por la empresa sin

embargo 1/12 No, es un aspecto a considerar y mejorar
57
Gráfico 3.17 ¿Le explicaron detalladamente acerca de sus funciones

dentro de la empresa?
Interpretación:
En este caso 9/12 tuvieron una explicación previa a sus funciones dentro de la
empresa sin embargo 3/12 no recibieron una explicación, entonces se maneja
una desinformación y una incertidumbre en cuanto a las funciones a realizar
58
Gráfico 3.18 ¿Como considera la carga de su trabajo?
Interpretación:
El 8,3% respondió que tiene una carga ligera, un 58,3 % la considera moderada
y un 33,3% pesada
59
Gráfico 3.19 ¿Se siente a gusto con el trato que le brindan en la empresa
en general?
Interpretación:
Con esta gráfica se evidencia que el ambiente laboral de la empresa es muy

bueno ya que 11/12 trabajadores se sientes a gusto con el trato brindado
60
Gráfico 3.20 ¿Conoce el reglamento interno o políticas de la empresa?
Interpretación:
El reglamento no está establecido sin embargo cuenta con un reglamento

verbal hablado con los trabajadores sobre honestidad y puntualidad sin
embargo 9 de 12 trabajadores respondieron que no conocen dicho reglamento
ya que oficialmente no se les ha presentado ninguno
61
Gráfico 3.21 ¿Considera que deberían cambiar algún reglamento o

política?
Interpretación:
Según el gráfico, 3 de los 12 trabajadores encuestados consideran que se

deberían modificar algunos reglamentos de la empresa. Esto podría deberse a
que las normas y reglamentos actuales se establecen de manera verbal, lo que
puede generar confusión o malentendidos. Entre los reglamentos mencionados
se encuentran los relativos a la puntualidad, ya que se exige llegar a tiempo
para los turnos matutinos. Una formalización por escrito de estas políticas
podría aportar mayor claridad y evitar interpretaciones erróneas.
62
Gráfico 3.22 ¿Cómo cataloga el ambiente laboral?
Interpretación:
Aquí podemos observar una fortaleza dentro de la empresa ya que 10 de 12

catalogan el ambiente laboral como buenos y solamente 2 de 12 lo llegan a
catalogar como un ambiente regular lo cual nos da el indicio de que se sienten a
gusto dentro de la empresa y con el ambiente en general
63
3.5 Fortalezas y debilidades
3.5.1 Fortalezas
Experiencia y conocimiento del mercado: La empresa tiene una amplia

experiencia en el mercado de importación de granos, lo que le permite
comprender las necesidades de los clientes y ofrecer productos y servicios de
alta calidad, ya que cuenta con más de 15 años de trayectoria
Relaciones sólidas con proveedores: La empresa tiene confiables en diferentes

partes del país fronterizo con Bolivia, Argentina, lo que le permite garantizar un
suministro constante de granos de alta calidad.
Infraestructura adecuada: La empresa posee espacios de parqueo para los

camiones, lo que facilita la recepción de la mercancía y la gestión logística. Esto
reduce los tiempos de espera para los transportistas, mejora la eficiencia en la
descarga de los productos y evita congestiones en las áreas de operación.
Abastecimiento oportuno: La empresa tiene la capacidad de abastecer al

mercado en tiempos razonables, lo que le permite satisfacer las necesidades de
sus clientes de manera eficiente. Esto se puede lograr mediante una cadena de
suministro eficiente, una buena gestión de inventario y una planificación
logística adecuada.
3.5.2 Debilidades
Desorganización interna: La falta de una estructura organizacional definida

puede generar ineficiencias en la operación, problemas de comunicación y
duplicación de tareas. Esto puede llevar a retrasos en los procesos, errores en
las operaciones y dificultades para controlar el inventario y los costos y también
al personal
64
Falta de innovación: La falta de inversión en investigación y desarrollo de

nuevos procesos o tecnologías puede limitar la capacidad de la empresa para
mejorar la eficiencia, reducir costos o adaptarse a las cambiantes necesidades
del mercado. La empresa podría quedar rezagada frente a competidores que
invierten en innovación. Como es el tener un sistema de control de mercadería.
Dependencia de terceros en logística: No contar con transporte propio limita la

flexibilidad y control sobre la cadena de suministro. La empresa depende de
proveedores externos para el transporte de los granos, lo que puede generar
costos adicionales, retrasos en las entregas e incertidumbre en la planificación
logística.
3.7 Conclusión del Diagnóstico Interno
Ausencia de bases estratégicas: La empresa no ha definido formalmente sus

bases estratégicas, lo que limita su capacidad para establecer objetivos claros,
guiar la toma de decisiones y evaluar su desempeño.
Organigrama informal: Si bien la empresa funciona con un organigrama lineal

informal, la falta de formalización dificulta la comunicación interna, la asignación
de responsabilidades y la comprensión de la estructura organizacional.
Carencia de documentación: La empresa no cuenta con manuales

administrativos de funciones y procedimientos ni con un reglamento interno.
Esto genera desorganización, falta de control y desconocimiento de las normas
y responsabilidades por parte del personal.
65
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
CAPÍTULO IV DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
El diagnóstico externo de la empresa tiene como objetivo analizar y comprender

a fondo el entorno en el que opera la empresa. Esto implica examinar factores
como las tendencias del mercado, la competencia, la regulación gubernamental,
las condiciones económicas y los cambios en el comportamiento del
consumidor, entre otros.
Al comprender estos factores externos, la empresa estará mejor preparada para

identificar oportunidades para el crecimiento y anticipar posibles amenazas que
puedan afectar su desempeño. Además, este análisis proporcionará
información valiosa para el desarrollo de estrategias que aprovechen las
oportunidades del mercado y mitiguen los riesgos asociados.
4.1 Análisis PESTAL
4.1.1 Dimensión política
Actualmente la situación política boliviana se encuentra bajo el mando del MAS

que es el partido político del movimiento a socialismo hasta el 2025, a pesar de
que el gobierno de este partido político lleva casi 20 años en el poder se lo
podría describir como un gobierno poco estable por los incidentes ocurridos en
el país en contra de las re-postulaciones, en las cuales hubo bloqueos y paros
cívicos a nivel nacional entre otras protestas
Bolivia en general tiende a mostrar su desagrado con las diferentes acciones de

factor político con diferentes manifestaciones que a su vez dificultan el
transporte de la mercadería nuestros clientes finales, tanto los bloqueos como
los paros generan tiempo de mora, aumento de viáticos y bonos por tiempo de
espera en nuestra logística
67
El Instituto Nacional de Estadística (INE) resaltó que la inflación de marzo 2024

en Bolivia llegó a 0,46%, la acumulada en el primer trimestre a 0,74% y la
interanual (a 12 meses) a 3,06%. El año pasado (2023), Bolivia cerró con una
inflación de 2,12%, posicionándose entre los países con la cifra más baja de la
región. Esta cifra representa un resultado positivo para el país, ya que fue
menor a la tasa de inflación registrada en 2022, que alcanzó el 3,12%. El
Gobierno proyectó para este año que el índice llegará a 3,60%. Mucho mas alta
que la de 2022 Pese a las previsiones internacionales negativas de crecimiento
para el país, el Gobierno reiteró en varias ocasiones que, a pesar de eso, el
país mantiene una estabilidad económica y una inflación controlada.
La inflación en Bolivia puede impactar en los precios que la importadora debe

cobrar a sus clientes.
Si la inflación es alta, la empresa importadora tendrá mayores dificultades para

trasladar todos los aumentos de costos a sus precios de venta, reduciendo sus
márgenes.
Tabla 4.1 Análisis de la inflación en Bolivia
Factor
Dato cuantitativo Fuente de datos
determinante
- El MAS está en el poder hasta el 2025. - El - Análisis propio. -

gobierno ha estado en el poder durante casi 20 años. Instituto Nacional
Situación política
- Ha habido incidentes de inestabilidad política, como de Estadística
bloqueos y paros cívicos. (INE).
Impacto de la - Las protestas dificultan el transporte de mercadería.

inestabilidad política - Los bloqueos y paros generan tiempo de mora, - Análisis propio.
en la logística aumento de viáticos y bonos por tiempo de espera.
68
- Inflación de marzo 2024: 0,46%. - Inflación

acumulada en el primer trimestre de 2024: 0,74%. - - Instituto Nacional
Inflación Inflación interanual (a 12 meses): 3,06%. - Inflación de Estadística
de 2023: 2,12%. - Proyección de inflación para 2024: (INE).
3,60%.
- La inflación puede afectar los precios que la

Impacto de la importadora debe cobrar a sus clientes. - Si la
inflación en la inflación es alta, la empresa puede tener dificultades - Análisis propio.
importadora para trasladar todos los aumentos de costos a sus
precios de venta, reduciendo sus márgenes.
4.1.2 Dimensión económica
La situación económica del país no se puede deducir a totalidad, se desconoce

hasta ahora el nivel real de las reservas ya que el Banco Central de Bolivia BCB
no actualiza la información hace un año.
Los dólares se empezaron a acumular y a venderse a un precio mayor al oficial,

actualmente se encuentra por encima de los 8 bolivianos en el mercado, ya que
en los bancos no hay para compra, representando una devaluación de facto del
15%. Causando malestar en los importadores ya que el precio es más alto para
ellos y gastan más dinero al realizar sus operaciones.
Existe una escasez de dólares y los nuevos precios del billete verde afectan
considerablemente la capacidad de compra de los importadores.
Bolivia se encuentra endeudada y puede recurrir a créditos para lidiar con su

actual déficit de financiamiento.
69
Tabla 4.2 Deuda Externa BCB
Fuente: Banco Central De Bolivia (BCB)
La escasez de dólares en el mercado boliviano dificulta la compra de granos a

Argentina. El aumento del costo de los dólares encarece las importaciones de
granos, Los importadores trasladan este costo al precio final de los productos
por ende el precio del maíz, trigo y soya en Bolivia aumenta. Lo cual al principio
provoca una perdida en la oferta y demanda de estos granos sin embargo
existen rubros en los cuales no se puede omitir la compra de estos granos sin
importar la subida de su precio como ser granjeros o fabricantes de productos
terminados como la harina a base de trigo, la situación no deja de ser un
desequilibrio en el mercado ya que no se llega todos los compradores.
70
Gráfico 4.1 Crecimiento del PIB (% anual)
Fuente: Banco Mundial (BM)
La tasa de crecimiento más alta se registró en el año 2021, con un 6,1%.
La tasa de crecimiento más baja se registró en el año 2020, con un -8,7% en

2020, la mayor caída en 73 años, este comportamiento se debe a la pandemia
de COVID-19 ya que tuvo un impacto negativo en la economía mundial y en la
economía boliviana en particular. Sin embargo, la economía boliviana se ha
recuperado rápidamente de la pandemia y se espera que continúe creciendo en
los próximos años.
71
Tabla 4.3 Análisis de la tasa de crecimiento en Bolivia
Factor Fuente de
Dato cuantitativo
determinante datos
- El BCB no actualiza la información sobre las reservas

- Banco
internacionales desde hace un año. - El dólar se vende en
Central de
Situación económica el mercado a un precio superior al oficial, con una
Bolivia
devaluación de facto del 15%. - Existe una escasez de
(BCB).
dólares en el mercado. - Bolivia está endeudada.
- La escasez de dólares dificulta la compra de granos a

Impacto de la Argentina. - El aumento del costo de los dólares encarece
- Análisis
situación económica las importaciones de granos. - Los importadores trasladan
propio.
en las importaciones este costo al precio final de los productos, lo que aumenta
el precio del maíz, trigo y soya en Bolivia.
- La tasa de crecimiento del PIB más alta se registró en - Banco

Crecimiento del PIB 2021, con un 6,1%. - La tasa de crecimiento del PIB más Mundial
baja se registró en 2020, con un -8,7%. (BM).
Impacto del - El crecimiento del PIB puede aumentar la demanda de

- Análisis
crecimiento del PIB importaciones, especialmente de bienes y servicios
propio.
en las importaciones intermedios y de capital.
4.1.3 Dimensión social
Bolivia es un país con una larga tradición de movimientos sociales, huelgas y

protestas y bloqueos que han jugado un rol importante en su historia y dinámica
política. De este modo los bolivianos se han hecho escuchar al no sentirse
vistos y atendidos por sus entidades publicas o gobierno en general.
Por esto mismo cuenta con una fuerte presencia sindical: Bolivia cuenta con
poderosos sindicatos, especialmente de trabajadores mineros, campesinos y
72
profesores, que han demostrado una gran capacidad de movilización y

protestas a lo largo del tiempo. Muchas de las protestas/ bloqueos responden a
demandas de sectores indígenas, campesinos y obreros por mejores
condiciones laborales, acceso a recursos naturales, autonomías regionales
Además de marchas y huelgas, los movimientos sociales bolivianos han

recurrido a bloqueos de caminos, tomas de instituciones, huelgas de hambre,
entre otras formas de protesta.
Santa Cruz tiene una proyección de crecimiento constante de población desde

2012 hasta 2025, estos datos fueron proporcionados por el INE (Instituto
Nacional de Estadística), no se cuenta con datos oficiales aun porque los
resultados del censo 2024 se encuentran aún en proceso de entrega Este
crecimiento poblacional podría indicar una mayor demanda de productos
alimenticios, incluyendo granos como el maíz, el trigo y la soya. Una empresa
de importación de estos granos desde Argentina hacia el mercado de Santa
Cruz podría ser una oportunidad viable, dada las necesidades alimentarias de la
creciente población.
Tabla 4.4 Bolivia: Población estimada y proyectada por departamento,

según años calendario, 2021 – 2025
73
Fuente: Ministerio de Educación, Ministerio de Salud y Deportes, Instituto

Nacional de Estadística. Estimaciones y proyecciones de población, Revisión
2020.
Tabla 4.5 Análisis del factor social en Bolivia
Factor Fuente de
Dato cuantitativo
determinante datos
- Análisis
Tradición de - Bolivia tiene una larga tradición de movimientos sociales,
propio. -
movimientos huelgas y protestas. - Los bolivianos se movilizan para ser
Fuentes
sociales escuchados por sus entidades públicas y gobierno.
históricas.
- Bolivia cuenta con poderosos sindicatos, especialmente

de trabajadores mineros, campesinos y profesores. - Los - Análisis
sindicatos han demostrado gran capacidad de movilización propio. -
Presencia sindical
y protesta. - Las protestas responden a demandas por Fuentes
mejores condiciones laborales, acceso a recursos sindicales.
naturales y autonomías regionales.
- Análisis
- Los movimientos sociales bolivianos utilizan marchas,
Formas de propio. -
huelgas, bloqueos de caminos, tomas de instituciones y
protesta Fuentes
huelgas de hambre.
históricas.
- Santa Cruz tiene una proyección de crecimiento

- Instituto
Crecimiento constante de población desde 2012 hasta 2025. - Se
Nacional de
poblacional en espera un aumento de la demanda de productos
Estadística
Santa Cruz alimenticios, incluyendo granos como el maíz, el trigo y la
(INE).
soya.
- El crecimiento poblacional de Santa Cruz podría generar
Oportunidad para
una mayor demanda de granos. - La importación de granos - Análisis
la importación de
desde Argentina hacia el mercado de Santa Cruz podría propio.
granos
ser una oportunidad viable.
74
4.1.4 Dimensión tecnológica
Actualmente la importadora tiene tiempos de mora por espera de permisos y

tramites sin embargo si estas instituciones contaran con tecnologías que
permitan agilizar los trámites y procesos de importación, pago de aranceles,
inspecciones, podrían ser más eficientes.
Tecnologías de origen o acceso a semillas mejoradas genéticamente,

fertilizantes de última generación u otros avances tecnológicos por parte de los
proveedores en Argentina, nos mejoraría el precio de venta para nuestros
clientes, a pesar de que cuentan con una buena logística de producción de
granos todavía cuenta con bastantes fallas
Un avance en las comunicaciones, el empleo de herramientas web y

videoconferencias para una mejor coordinación con proveedores en Argentina.
Ya que actualmente se debe ir presencialmente a negociar con los proveedores
Análisis de datos y utilizar tecnologías de big data, machine learning, etc. para
analizar tendencias del mercado y la demanda, así tener más preciso los
tiempos de escasez en Bolivia en general y poder abastecer en periodos
establecidos mas precisos, tener un histórico de datos de precios podría
contribuir a una mejora y facilidad en sus análisis financieros.
Tabla 4.6 Análisis del avance tecnológico en Bolivia
Factor determinante Dato cuantitativo Fuente de datos
- Tiempos de mora por espera de permisos y

trámites.
- Implementación de tecnologías para agilizar
Modernización de trámites, pago de aranceles e inspecciones. - Análisis propio.
procesos de importación:
- Reducción de tiempos de mora.
- Aumento de la eficiencia operativa.
- Disminución de costos.
75
- Tecnologías disponibles en Argentina:

- Proveedores en
semillas mejoradas genéticamente,
Argentina.
fertilizantes de última generación, etc.
Acceso a tecnologías
agrícolas de última - Mejora de la calidad de los productos
- Análisis propio.
generación: importados.
- Reducción de costos de producción.
- Aumento de la rentabilidad.
- Viajes presenciales para negociar con
proveedores en Argentina.
- Implementación de herramientas web y
Mejora de la videoconferencias.
comunicación con
- Reducción de costos de viajes. - Análisis propio.
proveedores:
- Aumento de la eficiencia en la comunicación.
- Fortalecimiento de las relaciones con los
proveedores.
- Tendencias del mercado y la demanda de
granos en Bolivia.
- Mayor precisión en la identificación de
tiempos de escasez.
Análisis de datos y big - Mejor planificación de compras y - Fuentes de datos
data: abastecimiento. públicas y privadas.
- Optimización de precios de venta. - Análisis propio.
- Mejora de la toma de decisiones.
- Histórico de datos de precios para análisis
financieros.
4.1.5 Dimensión ambiental
En el periódico “Los tiempos” se ha publicado en marzo 2024 que se han

ocasionado bastantes desastres naturales por inundación tenemos 4.223
hectáreas afectadas y 4.818 hectáreas afectadas por la granizada", un total de
9.041 hectáreas, dijo a los medios el viceministro de Desarrollo Agropecuario,
Álvaro Mollinedo. El daño equivale al 11% de las zonas de cultivo. Lo cual a la
empresa importadora favorece ya que la demanda crecerá para poder abstecer
los mercados bolivianos
De acuerdo con la Asociación Nacional de Productores de Oleaginosas

(Anapo), la producción de trigo en el país aún es insuficiente para abastecer la
demanda del mercado interno estimada en unas 700 mil toneladas. Solo se
76
llega a cubrir el 40% con la producción nacional, que se cultiva principalmente

en Santa Cruz.
El Gobierno mediante Decreto Supremo 3919 de mayo de 2019 creó el

Programa Multisectorial de Fomento a la Producción de Trigo, con una vigencia
de 5 años y una inversión aproximada de 800 millones de bolivianos con el
objetivo de aumentar la producción de trigo en el país.
Según el periódico la razón la situación de Bolivia en torno al maíz se encuentra

de la siguiente manera “En 2023 se llegó a una producción de 552.000
toneladas, que implican un incremento del 22% con relación a 2022 también a
causa de mejores condiciones del clima durante las campañas de verano e
invierno. El rendimiento promedio creció de 2,82 TM/ha a 3,73 TM/ha”
Tabla 4.7 Análisis del factor ambiental en Bolivia
- 4.223 hectáreas afectadas por - Periódico "Los Tiempos",

inundaciones. marzo 2024.
- 4.818 hectáreas afectadas por - Periódico "Los Tiempos",

Desastres naturales: granizada. marzo 2024.
- Total de 9.041 hectáreas

- Periódico "Los Tiempos",
afectadas, equivalente al 11% de
marzo 2024.
las zonas de cultivo.
- Asociación Nacional de
- Demanda interna de trigo
Productores de Oleaginosas
estimada en 700 mil toneladas.
Producción insuficiente de (Anapo).
trigo: - Asociación Nacional de
- Producción nacional solo cubre
Productores de Oleaginosas
el 40% de la demanda.
(Anapo).
- Decreto Supremo 3919 de mayo - Gaceta Oficial del Estado

Programa gubernamental de 2019. Plurinacional de Bolivia.
para aumentar la producción
de trigo: - Inversión de 800 millones de - Gaceta Oficial del Estado
bolivianos. Plurinacional de Bolivia.
77
- Producción de 552.000
- Periódico "Los Tiempos".
toneladas en 2023.
Aumento de la producción de - Incremento del 22% respecto a

maíz: 2022.
- Rendimiento promedio de 3,73

TM/ha.
4.1.6 Dimensión legal
El comercio de granos entre Bolivia y Argentina presenta un panorama

complejo debido a las restricciones y burocracia en el proceso de importación y
los permisos que implican. Esta situación exige a las empresas importadoras un
profundo conocimiento del marco legal y la búsqueda de estrategias para
abarcar con todas las obligaciones.
La Falta de transparencia, La información sobre los requisitos y procedimientos

de importación no siempre es clara y accesible para las empresas bolivianas.
Las Barreras no arancelarias: Existen medidas no arancelarias como

restricciones fitosanitarias y normas técnicas que dificultan el ingreso de
productos argentinos a Bolivia
Los costos asociados a la importación, como aranceles, tasas y servicios de

tramitación pueden son considerables para las empresas bolivianas por lo
general es un área que se subcontrata son bastantes trabas para la importación
siendo que Bolivia es un país que necesita de ello para cubrir las necesidades
de su mercado.
Algunos de los aspectos en torno al ámbito legal de este análisis se basan en

los permisos y documentos arancelarios mas importantes como:
78
Ley General de Aduanas: Regula la entrada y salida de mercancías al territorio

nacional, estableciendo los procedimientos aduaneros y los requisitos para la
importación.
Reglamento de Importaciones: Especifica los requisitos documentales,

arancelarios y no arancelarios para la importación de mercancías.
Normas sanitarias y fitosanitarias: Establecidas por el Servicio Nacional de

Sanidad e Inocuidad Agroalimentaria (SENASAG), son esenciales para
garantizar la calidad y sanidad de los productos importados.
Tabla 4.8 Análisis de la situación político – legal en Bolivia
- Proceso de importación complejo y lleno de

Restricciones y - Análisis propio bajo
trámites. - Permisos y requisitos difíciles de
burocracia: fuentes gubernamentales.
obtener.
- Información sobre requisitos y

Falta de
procedimientos no siempre clara. - Dificultad - Análisis propio
transparencia:
para acceder a información actualizada.
- Restricciones fitosanitarias y normas

Barreras no
técnicas que dificultan el ingreso de - Análisis propio
arancelarias:
productos.
- Aranceles, tasas y servicios de tramitación

Costos asociados a
elevados. - Costos de subcontratación de - Análisis propio
la importación:
trámites.
79
4.2 Análisis de microentorno
4.2.1 Amenazas De Nuevos Competidores
Las barreras de entradas son altas ya que se requiere de una inversión muy
alta e inversiones en capital y tecnología además de bastante experiencia en
mercados extranjeros, estas mismas funcionan de manera mas lucrativa en
economías a escala a mayor volumen mayor porcentaje de ganancias
obtenidas, requiere de importantes recursos financieros para cubrir los costos
de inventario, logística y créditos a clientes.
Los accesos a canales de distribución tienen como una barrera importante el

establecer relaciones sólidas con mayoristas, industrias procesadoras, redes de
distribución o granjas en Bolivia puede ser un desafío para los nuevos
entrantes. Las empresas importadoras establecidas ya cuentan con canales de
distribución y logística consolidados, además de una amplia cartera de clientes
El acceso preferencial a insumos y materias primas en la cual los importadores

establecidos pueden tener acuerdos o alianzas preferenciales con proveedores
en Argentina, que les da ventaja sobre los nuevos entrantes. Esto les permite
asegurar el abastecimiento y potencialmente obtener mejores precios.
4.2.2 Poder de negociación de los clientes
Los clientes de la importadora, como mayoristas, industrias procesadoras o

distribuidores, pueden tener un alto volumen de compra. Esto les otorga un
mayor poder de negociación frente a la empresa importadora, ya que pueden
exigir mejores precios, plazos de pago o condiciones comerciales
Si existen otras opciones de abastecimiento de granos, ya sea de producción

nacional o de otros orígenes, los clientes tendrán más capacidad de negociar
80
con la importadora. La posibilidad de cambiar de proveedor incrementa el poder

de negociación de los clientes.
Si los clientes tienen la capacidad de integrarse verticalmente y realizar ellos

mismos las importaciones, su poder de negociación será mayor. Esto les
permite eludir a la empresa importadora y tener mayor control sobre el
suministro de granos.
4.2.3 Poder de negociación de los proveedores
la empresa tiene opciones reducidas y depende en gran medida de ellos. Esto

les da un mayor poder de negociación sin embargo para el tamaño del mercado
fronterizo contar con 3 proveedores es un número considerable por lo que el
poder de negociación de los proveedores es medio-alto
Cambiar un proveedor por uno nuevo implicaría costos y esfuerzos en construir

una nueva relación comercial, establecer logísticas, negociar contratos, etc. La
inercia juega a favor de los proveedores actuales, esto sin contar el riesgo que
esto conlleva ya que existen probabilidades altas de ser estafado o engañado a
la hora de entrega de los granos puesto que se negocia el precio de acuerdo
con la calidad y al recibir un grano diferente al acordado hay poca posibilidad
que arreglen la diferencia si no se tiene una relación solida con el proveedor
Es probable que los 3 proveedores consideren a esta empresa importadora

como un cliente de volumen significativo, lo que los incentiva a mantener la
relación comercial en términos favorables para ellos.
4.2.4 Amenaza de servicios sustitutos
Una amenaza importante para la empresa importadora de granos sería que sus
clientes decidan importar los granos ellos mismos. Actualmente, la importadora
tiene como clientes a empresas grandes dedicadas al sector industrial de
81
alimentos, así como a granjeros. Si bien para estos últimos implicaría un

esfuerzo mayor y posiblemente más costos al no contar con los conocimientos
necesarios para importar desde Argentina, no deja de ser una posibilidad
latente y, por lo tanto, un riesgo a considerar.
Otro posible sustituto al servicio que ofrece la importadora podría ser la

preferencia por el producto nacional en Bolivia. A pesar de que existe una
diferencia considerable en calidad entre el grano nacional y el argentino, hay
temporadas en las que el primero alcanza precios muy competitivos, dejando
poco espacio para la importación. Sin embargo, en épocas de escasez o
cuando se prevén sequías u otros factores ambientales que afectan la
producción local, el grano argentino sí logra ser competitivo. Por lo tanto,
existen períodos en los que, al analizar en una balanza ambos productos, el
extranjero, en este caso el grano argentino, lleva una gran ventaja sobre el
nacional.
En resumen, la empresa importadora debe estar atenta a la posible integración

hacia atrás de sus clientes y a las fluctuaciones en la oferta y precios del grano
boliviano, dos factores que podrían representar sustitutos a su servicio y, por
ende, amenazas a su negocio.
4.2.5 Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores en el sector de importación de granos de maíz,

trigo y soya desde Argentina a Bolivia es de intensidad media a media alta. La
entrada es libre pero la existencia de barreras de entrada alta y la
homogeneidad de los productos generan un ambiente competitivo dinámico y
equilibrado. El éxito en este sector depende de la capacidad de las empresas
para diferenciarse a través de factores como el transporte propio, mejores
82
tratados con proveedores, una gestión eficiente de costos y la oferta de

servicios de valor agregado. La inversión en tecnología, la diversificación de
proveedores, el desarrollo de servicios innovadores y el monitoreo constante del
mercado son estrategias clave para mantener una ventaja competitiva y
alcanzar el éxito en este sector.
4.2.6 Factores que influyen en la rivalidad:
Transporte propio: Poseer un medio de transporte propio permite a las

empresas reducir o controlar los costos de flete, una ventaja competitiva
significativa. De este modo se ahorran un porcentaje
Tratados con proveedores: Negociar mejores precios y condiciones con los

proveedores argentinos genera ventajas en costos y márgenes de ganancia.
4.3 Resumen del microentorno
En este análisis hay varios factores. que afectan y favorecen al microentorno.
En los accesos a canales de distribución hay dificultad para establecer

relaciones con mayoristas, industrias, redes de distribución y granjas. Ventaja
de la importadora establecida con canales consolidados y amplia cartera de
clientes. El acceso preferencial a insumos como acuerdos y alianzas de
empresas establecidas con proveedores en Argentina o las ventajas para
asegurar abastecimiento y obtener mejores precios lo cual nos deja con
barreras de entrada alta
Poder de Negociación
Clientes: Los clientes con un alto volumen de compra tienen un mayor poder de
negociación. La posibilidad de cambiar de proveedor o la integración vertical
representa un riesgo significativo.
83
Proveedores: Hay una dependencia de proveedores limitados, lo que aumenta

los riesgos y esfuerzos al cambiar de proveedor, aunque se mantiene una
relación comercial favorable.
Rivalidad entre Competidores: La intensidad de la rivalidad es media a alta. El

éxito depende de la diferenciación de calidad y la gestión de costos, la
diversificación de proveedores, la innovación y el monitoreo constante del
mercado son factores clave para mantener la competitividad.
4.4 Oportunidades y amenazas
4.4.1 Oportunidades
 El crecimiento poblacional en Santa Cruz podría aumentar la demanda

de productos alimenticios, incluyendo granos como maíz, trigo y soya, lo
que representa una oportunidad para la importadora.
 Los desastres naturales como inundaciones y granizadas que afectaron
la producción agrícola en Bolivia podrían incrementar la necesidad de
importar granos para abastecer el mercado interno.
 El Programa Multisectorial de Fomento a la Producción de Trigo del
Gobierno boliviano podría generar una mayor demanda de trigo
importado para complementar la producción nacional.
 Los avances tecnológicos en comunicaciones, herramientas web y
análisis de datos podrían permitir a la empresa importadora mejorar su
coordinación con proveedores, analizar tendencias del mercado y
optimizar sus operaciones.
 Expansión a otros mercados regionales en Bolivia además de Santa
Cruz, aprovechando el crecimiento poblacional y la demanda de granos
en otras áreas del país.
84
4.4.2 Amenazas
A continuación, se muestran algunos de los factores que se han detectado

como amenazas en el análisis realizado:
 La inflación en Bolivia: si continúa aumentando, podría dificultar a la

empresa importadora trasladar los incrementos de costos a sus precios
de venta, reduciendo sus márgenes de ganancia.
 La escasez de dólares y la devaluación de facto del boliviano encarecen
las importaciones de granos y podrían afectar la rentabilidad del negocio.
 El marco legal y la burocracia en el proceso de importación, así como la
falta de transparencia en la información y las barreras no arancelarias,
representan obstáculos y costos adicionales para la empresa.
 La amenaza de que los clientes decidan importar los granos ellos
mismos o la preferencia por el producto nacional en ciertas temporadas
podrían sustituir los servicios de la empresa importadora.
 La rivalidad entre competidores en el sector de importación de granos
desde Argentina, especialmente si poseen ventajas como transporte
propio o mejores acuerdos con proveedores, podría ejercer presión sobre
los márgenes y la participación de mercado de la empresa.
 El alto poder de negociación de los clientes, especialmente aquellos con
altos volúmenes de compra, podría obligar a la empresa importadora a
ofrecer mejores precios y condiciones comerciales.
85
CAPITULO V
PROPUESTA
CAPITULO V
PROPUESTA
El diseño organizacional de una empresa desempeña un papel fundamental en

su capacidad para alcanzar sus objetivos estratégicos y operativos. Una
estructura organizativa eficaz no solo facilita la coordinación y colaboración
entre los diferentes departamentos y equipos, sino que también fomenta la
agilidad, la innovación y la capacidad de respuesta ante las demandas del
mercado.
En este contexto, surge la necesidad de evaluar y mejorar el diseño

organizacional de la empresa importadora de granos en Santa Cruz de la
Sierra. Al analizar de manera integral la estructura, los procesos y las relaciones
dentro de la organización, se pueden identificar áreas de oportunidad para
optimizar la eficiencia operativa, fortalecer la toma de decisiones y mejorar la
comunicación y coordinación entre los diversos departamentos y equipos.
Esta propuesta de mejora del diseño organizacional no solo busca mejorar la

estructura interna de la empresa, sino también alinearla de manera más efectiva
con sus objetivos estratégicos y las demandas del mercado. A través de un
enfoque centrado en la eficiencia, la agilidad y la colaboración, esta propuesta
tiene como objetivo potenciar el desempeño y la competitividad de la empresa
importadora de granos, impulsando su crecimiento y su éxito a largo plazo en
Santa Cruz de la Sierra y más allá.
5.1 Objetivos a la propuesta
En este capítulo se presenta la propuesta de lo que es un diseño organizacional

para la importadora, la cual ofrecerá una estructuración más definida de
acuerdo a su organigrama un manual de funciones y procedimientos, un
reglamento interno y más herramientas que faciliten el desarrollo y crecimiento
organizado de la empresa y de tal manera alcance mayores nivel de
productividad y eficiencia
5.2 Misión
Ser el proveedor líder en la importación y distribución de granos de la más alta

calidad en Santa Cruz de la sierra, asegurando un abastecimiento confiable y
precios competitivos para nuestros clientes. Nos esforzamos por mantener
relaciones duraderas con proveedores y clientes, adaptándonos continuamente
a las necesidades del mercado a través de la excelencia en el servicio.
5.3 Visión
Ser el socio estratégico preferido para la importación de granos en Bolivia,

anticipando las necesidades del mercado y ofreciendo productos y servicios
innovadores. Convertirnos en un referente de excelencia operativa,
adaptabilidad y responsabilidad empresarial en el sector agrícola boliviano.
5.4 Objetivo general
"Ser reconocidos como líderes en la importación de granos en Bolivia,

asegurando estándares de calidad superiores, prácticas comerciales éticas, al
tiempo que fortalecemos nuestra rentabilidad a través de la innovación
constante y la búsqueda de la excelencia operativa."
5.3 Objetivos a corto y largo plazo
Objetivos a corto plazo (1-2 años):
1. Formalizar la estructura organizacional para mejorar la eficiencia

operativa, definiendo roles, responsabilidades y flujos de trabajo claros.
2. Implementar un sistema de gestión de inventarios y análisis de demanda
para optimizar los niveles de stock y mejorar la planificación de
importaciones.
3. Establecer alianzas estratégicas con nuevos proveedores en Argentina
para diversificar las fuentes de abastecimiento y reducir riesgos.
4. Desarrollar un programa de capacitación para el personal en temas
logísticos, comerciales y de atención al cliente.
5. Mejorar los procesos de importación para agilizar trámites y reducir
costos, en coordinación con autoridades y asesores legales.
6. Fortalecer las relaciones con los principales clientes mediante programas
de fidelización y servicios personalizados.
Objetivos a largo plazo (3-5 años):
1. Invertir en tecnología de vanguardia para la trazabilidad, análisis

predictivo de la demanda.
2. Expandir operaciones a nuevas regiones de Bolivia, estableciendo
centros de distribución estratégicos.
3. Desarrollar una línea de productos de valor agregado, como granos
procesados o mezclas especializadas, para diversificar la oferta.
4. Implementar prácticas de sostenibilidad en la cadena de suministro,
como la reducción de emisiones y el uso de empaques reciclables.
5. Explorar oportunidades de integración vertical, ya sea adquiriendo
transporte propio o asociándose con productores locales.
6. Posicionarse como líder en innovación en el sector, mediante la inversión
en investigación y el desarrollo de nuevos servicios o modelos de
negocio.
5.4 Organigrama propuesto
Gráfico 5.1 Organigrama propuesto
Encargado de Encargado de
Estibadores
finanzas estibadores
Gerente General
Supervisor de
Jefe operativo control de
calidad
Encargado de Personal de
almacén limpieza
Se propone un organigrama jerárquico para esta importadora, no cuenta con

muchos cargos y de esta manera es más fácil identificar con quien dirigirse
exactamente en caso de algún inconveniente
5.5 Análisis resumen FODA
Resumen del FODA para la empresa importadora de granos:
Oportunidades:
 El crecimiento poblacional en Santa Cruz y demanda creciente de

alimentos en el territorio.
 Desastres naturales que afectan la producción agrícola local y nos abre
paso a mayor volumen de importación.
 Avances tecnológicos para mejorar coordinación y análisis de mercado
 Expansión a otros mercados regionales de Bolivia
Amenazas:
 Devaluación del boliviano que encarecen las importaciones
 Marco legal y burocracia en procesos de importación
 Riesgo de que clientes importen directamente o prefieran producto
nacional
 Alta rivalidad de competidores con ventajas logísticas o acuerdos
preferenciales
 Alto poder de negociación de grandes clientes
Fortalezas:
 Experiencia y conocimiento del mercado de importación de granos

 Relaciones sólidas con proveedores de Argentina
 Infraestructura adecuada para recepción de mercancías
 Capacidad de abastecimiento oportuno al mercado
Debilidades:
 Carencia de una estructura organizacional formal

 Falta de innovación en procesos y tecnología
 Dependencia de terceros para la logística y transporte
5.6 Valores de la empresa
Confianza: Nos esforzamos por construir relaciones sólidas y duraderas con

nuestros clientes, proveedores y colaboradores, basadas en la honestidad, la
transparencia y el cumplimiento de nuestros compromisos.
Excelencia: Buscamos la mejora continua en todos los aspectos de nuestro

negocio, desde la selección de proveedores hasta la entrega de productos a
nuestros clientes.
Innovación: Fomentamos la creatividad y la búsqueda de nuevas soluciones
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y mejorar la eficiencia de
nuestras operaciones.
Responsabilidad social: Nos involucramos activamente en el desarrollo de las

comunidades donde operamos y apoyamos iniciativas que promueven el
bienestar social.
5.7 Reglamento interno propuesto
(Véase en la sección de Anexos)
5.8 Manual de funciones propuesto
Estas son las características con las que cuenta el manual de funciones de
cada colaborador que podrá encontrarse en la sección de anexos (Anexo 4)
Identificación del puesto:
 Nombre del puesto: (nombre del puesto específico)

 Departamento al que pertenece: (nombre del departamento o área)
 Jefe inmediato: (nombre del supervisor o superior jerárquico)
Propósito del puesto:
 El puesto tiene como objetivo (describir brevemente las funciones y

responsabilidades del puesto) y contribuye a los objetivos generales de
la organización.
Tareas y responsabilidades:
 Lista detallada de las tareas y responsabilidades específicas del puesto,

incluyendo el orden y la frecuencia con la que se deben realizar.
También se deben mencionar los recursos y herramientas necesarios
para llevar a cabo estas tareas.
Requisitos del puesto:
 Nivel educativo mínimo requerido: (por ejemplo, título universitario,

certificación, etc.)
 Experiencia laboral previa: (años de experiencia en un campo
relacionado)
 Habilidades y conocimientos técnicos necesarios: (habilidades
específicas, conocimientos de software, etc.)
 Aptitudes y características personales deseables: (por ejemplo,
habilidades de comunicación, trabajo en equipo, etc.)
Condiciones de trabajo:
 Jornada laboral: (horario de trabajo, días de la semana, etc.)

 Remuneración y beneficios: (salario, bonificaciones, prestaciones, etc.)
 Lugar de trabajo: (ubicación física del puesto)
 Riesgos laborales y medidas de seguridad: (si aplica)
5.9 Manual de procedimiento propuesto
El manual de procedimientos detallado se adjunta en la sección de Anexos al

final de este documento, para una referencia más amplia y específica sobre los
lineamientos establecidos. (Véase Anexo 4)
5.10 Reglamento interno propuesto
El Reglamento Interno Propuesto se encuentra adjunto en la sección de

Anexos, el cual contiene de manera detallada los lineamientos y disposiciones
que deben acatar todos los miembros de la organización. (Véase Anexo 3)
5.11 Presupuesto estimado de la propuesta
Tabla 5.1 Presupuesto estimado
Total en Total
Costos Detalle Total
horas unitario
Impresión del
manual de Bs
funciones y 300.00
reglamento interno
capacitación de
funciones y
Bs
reglamento interno
750.00
al personal (8 hrs
por personal)
capacitación al Bs
8
Costos gerente general 192.31
organizacional Capacitación al
Bs
es encargado de 8
134.62
finanzas
capacitación al jefe Bs
8
operativo 134.62
capacitación al
Bs
encargado de 8
96.15
almacén
capacitación al
Bs
supervisor de 8
96.15
calidad
capacitación al
Bs
personal de 8
96.15
limpieza
Costo total de la implementación Bs 1,050.00
5.12 Beneficios de la propuesta
Mayor claridad y enfoque:

 Misión, visión y valores: Definen el rumbo estratégico de la empresa,
brindando claridad a todos los miembros sobre su propósito, objetivos y
principios.
 Manuales: Establecen procedimientos estandarizados y roles definidos,
asegurando la eficiencia y calidad en las operaciones.
Mejor comunicación y colaboración:
 Misión, visión y valores: Sirven como base para la comunicación

interna, fomentando el sentido de pertenencia y la alineación entre los
colaboradores.
 Manuales: Facilitan la comunicación entre departamentos y áreas,
reduciendo confusiones y mejorando la colaboración.
Aumento de la productividad y la eficiencia:
 Manuales: Optimizan los procesos, eliminan tareas redundantes y

establecen flujos de trabajo eficientes, incrementando la productividad.
 Reglamento interno: Regula el comportamiento y las responsabilidades
de los colaboradores, fomentando un ambiente de trabajo ordenado y
productivo.
Reducción de errores y riesgos:
 Manuales: Estandarizan las tareas y minimizan la variabilidad,

reduciendo errores y riesgos operativos.
 Reglamento interno: Establece normas de seguridad y comportamiento,
previniendo accidentes y riesgos laborales.
Mejor toma de decisiones:

 Misión, visión y valores: Guían la toma de decisiones estratégicas,
asegurando que estén alineadas con los objetivos de la empresa.
 Manuales: Proporcionan información documentada sobre los procesos,
facilitando la toma de decisiones informadas.
Mayor motivación y compromiso de los colaboradores:
 Misión, visión y valores: Inspiran a los colaboradores y los hacen sentir

parte de algo más grande que ellos mismos, aumentando su motivación
y compromiso.
 Manuales: Brindan claridad sobre las expectativas y responsabilidades,
empoderando a los colaboradores y mejorando su desempeño.
Fortalecimiento de la cultura organizacional:
 Misión, visión y valores: Definen la cultura deseada de la empresa,

creando un ambiente de trabajo positivo y colaborativo.
 Manuales y reglamento interno: Reforzar la cultura organizacional al
establecer normas y expectativas claras para el comportamiento de los
colaboradores.
Facilita el crecimiento y la expansión:
 Estructura clara: Una estructura organizacional bien definida facilita la

incorporación de nuevos miembros, la creación de nuevos
departamentos y la expansión a nuevos mercados.
 Manuales y reglamento: Garantizan que las normas y procedimientos
se mantengan consistentes a medida que la empresa crece.
Entre otras cualidades como mejorar el servicio y darles mayor satisfacción a

los clientes.
5.13 Cronograma de implementación
TABLA 5.13 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
ACTIVIDADES POR DESARROLLAR MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

Impresión de los organigramas
Impresión de los manuales de
funciones y políticas establecidas
Capacitación al personal en torno a
sus funciones
Retroalimentación acerca del nuevo
diseño organizacional
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
La empresa en cuestión se encontraba en una situación crítica debido a la

ausencia de bases estratégicas sólidas, como una misión, visión y valores
claramente definidos, así como manuales de funciones y procedimientos
establecidos. Esta carencia generaba una serie de problemas que afectaban
negativamente el funcionamiento y la eficiencia de la organización.
La ausencia de manuales de funciones y procedimientos impedía que los

colaboradores tuvieran una comprensión clara de sus roles, responsabilidades y
las tareas que debían realizar. Esto generaba duplicidad de esfuerzos,
confusión y una sensación de falta de control en las operaciones.
Al no contar con manuales claros y actualizados, los colaboradores no tenían

una guía precisa sobre cómo realizar sus tareas de manera correcta y eficiente.
Esto generaba inseguridad, frustración y una sensación de falta de preparación
para afrontar los desafíos diarios.
Al no contar con bases estratégicas definidas y proporcionárselas se espera

que existan unas mejoras en todos los aspectos organizacionales como:
Mejora en la toma de decisiones: Las bases estratégicas, al establecer objetivos

claros y una visión compartida, guiarán la toma de decisiones estratégicas y
operativas, asegurando que estén alineadas con el rumbo de la empresa.
Mayor eficiencia y productividad: La formalización de procesos, la definición de

roles y la optimización de flujos de trabajo mediante manuales de
procedimientos y funciones aumentarán la eficiencia, reducirán errores y
optimizarán el uso de recursos, incrementando la productividad.
101
Fortalecimiento de la cultura organizacional: La misión, visión y valores

definidos crearán una identidad clara para la empresa, fomentando el sentido
de pertenencia, la motivación y el compromiso de los colaboradores.
Mejora en la comunicación y colaboración: La estructura organizacional clara y

los canales de comunicación definidos facilitarán la interacción entre
departamentos, áreas y colaboradores, reduciendo confusiones y mejorando la
colaboración.
Reducción de riesgos: La formalización de normas y procedimientos, junto con

la evaluación y control de riesgos, minimizarán los riesgos operativos,
financieros y legales, protegiendo el negocio.
Mayor capacidad de adaptación: La comprensión del entorno competitivo, las

oportunidades y amenazas, mediante análisis estratégicos, permitirá a la
empresa adaptarse de manera efectiva a los cambios del mercado y las nuevas
tendencias.
Aprovechamiento de oportunidades: La definición clara de objetivos

estratégicos permitirá a la empresa identificar y aprovechar de manera oportuna
las oportunidades que surjan en el mercado, como el crecimiento poblacional, la
demanda de granos o los programas gubernamentales.
Fortalecimiento de la competitividad: La implementación de bases estratégicas,

junto con las mejoras en la eficiencia, la productividad y la toma de decisiones,
posicionará a la empresa como un competidor más fuerte en el mercado de
importación de granos.
102
6.2 Recomendaciones
Comunicar las bases estratégicas: Transmitir de manera clara y efectiva la

misión, visión y valores a todos los colaboradores, asegurando que comprendan
su importancia y cómo contribuyen al éxito de la empresa.
Capacitación en funciones y procedimientos: Brindar capacitación a los

colaboradores sobre sus funciones, responsabilidades y los procedimientos
establecidos en los manuales.
Realizar evaluaciones periódicas de los procesos, procedimientos y el

desempeño del personal para identificar áreas de mejora y realizar los ajustes
necesarios.
Digitalización de procesos: Implementar soluciones tecnológicas para digitalizar

procesos manuales, automatizar tareas repetitivas y optimizar la gestión de la
información. Dejar de lado el anotar los datos en cuadernos y manejar todo en
digital ya que, si cuentan con los equipamientos, pero no se le da el uso
adecuado.
Análisis de la competencia: Realizar un análisis de la competencia para

identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los
competidores en el mercado de manera periódica para así ver como se
encuentra la importadora en relación al entorno.
103
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFÍA
Amador-Mercado, C. (2022). El análisis PESTEL. UNO Sapiens Boletín Científico de la

Escuela Preparatoria No. 1 Vol. 4, No. 8, 1-2.
B, H. (2018). La voz de Houston.
Bernal, C. A., & Sierra, H. (2017). Proceso administrativo para las organizaciones en
el siglo XXI (3ra ed.). COLOMBIA: Pearson educacion de Colombia.
Blanco-Ariza, A., Cáceres-Martelo, A., Nava-Sarmiento, E., Melamed-Varela, E.,
Estrada-López, H., Saumett-España, H., . . . Andrades Marulanda, N. (2019).
Estructuras organizacionales y competitividad. Barranquilla: Ediciones
Universidad Simón Bolívar.
Chiavenato, I. (2022). Comportamiento organizacional. 4ª edición (2da Edicion ed.).
México: McGraw Hill.
Cieza, B. M. (17 de 07 de 2017). Diseno organizacional en base al modelo daft para la
empresa JACB ingenieria y construccion. Obtenido de
https://tesis.usat.edu.pe/bitstream/20.500.12423/900/1/T_Brice%C3%B1o
%20Mendoza%20Mar%C3%ADa%20y%20Galvez%20Cieza%20Gianina
%20Rosmery.pdf
Daft, R. L. (2018). Organización y teoría del diseño. 12va edicion.
Davies, W. (2000). Understanding Strategy. Strategy and Leadership.
Departamento de Organización y Métodos. (17 de 06 de 2011). GUÍA TÉCNICA PARA
ELABORAR ORGANIGRAMAS. Obtenido de
https://info.jalisco.gob.mx/sites/default/files/leyes/dom-p003-
d2_003_guia_tecnica_para_elaborar_organigramas.pdf
Espinoza, M. (10 de 2020). LAS FUERZAS DE PORTER: ESTRATEGIAS LUEGO DE
SU APLICACIÓN. Obtenido de
https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w24520w/LAS%20FUERZAS
%20DE%20PORTER.pdf
Fidias. (2006).
Fred, D., & Forest, D. (2017). Conceptos de administración estratégica (Decimoquinta
ed.). Mexico: Pearson Educacion de Mexico.
104
BIBLIOGRAFIA
Fundación Pública Andaluza. (2019). Cadena de Valor. Obtenido de Andalucia

Emprende:
https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2019/02/CADENA-DE-
VALOR.pdf
Galindo, L. M. (2018). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo. Ciudad de México: Cámara Nacional de la Industria Editorial .
Galindo, L. M. (2020). Yolanda Castañeda González (Vol. Primera edicion). Ciudad de
México, México: Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana . Obtenido
de https://upsa.vitalsource.com/books/9786073252126
Gálvez-Albarracín, E. J., Hernández-Fernández, L., & Molina-Morejón, V. (2016).
Departamentalización e innovación en las micro, pequeñas y medianas empresas
de Colombia. Revista Venezolana de Gerencia, vol. 21, núm. 74, abril-junio,
272-287.
Gómez Sanchéz, A., & Ramírez Gutierrez, Z. (2017). Causalidad entre las importaciones
y el crecimiento económico: Evidencia Empírica para el departamento del Cauca
(Colombia). En U. d. Cauca, Revista Facultad de Ciencias Económicas:
Investigación y Reflexión, vol. XXV, núm. 2 (págs. 41-62). El Cauca: Universida
del Cauca.
Gonzales, J. M., Manrique Salas, O., & González Bonilla, O. (2010). La visión gerencial
como factor de competitividad. Revista EAN No. 69, 52-59.
Gonzales, M. J. (2019). Estructura Organizacional. Barranquilla: ITSA.
Hayek, F. (1985). Derecho legislación y libertad. Una formulación de los principios
liberales de justicia y de economía politica. Madrid: Unión Editorial.
Hernandez. (2003).
Higuita López, D. (2011). Parámetros de Diseño Organizacional: Incidencia en la
productividad y en los vínculos sociales. Revista Facultad de Ciencias
Económicas: Investigación y Reflexión, vol. XIX, núm. 1, junio,.
Hitt, R. D. (2019). Administración estratégica: competitividad y globalización :
conceptos y casos. . Cengage Learning.
Inzua, F. (02 de 05 de 2020). DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Obtenido de CCIE:
https://ccie.com.mx/wp-content/uploads/2020/05/DESARROLLO-
105
BIBLIOGRAFIA
ORGANIZACIONAL.pdf
Íñigo Moreno, P. (07 de 2022). Cambios en la estructura organizativa de la empresa.
Estudio del caso. . Obtenido de FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES Y DEL TRABAJO DE SORIA:
https://uvadoc.uva.es/bitstream/handle/10324/55010/TFG-O-2135.pdf?
sequence=1
Jones, G. (2013). Organizational Theory, design and Change. England: Pearson.
Jorge Osiris, G. (2018). Logistica Empresarial. Primera Edición.
Ley 830. Ley de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria. (06 de 09 de 2016).
Bolivia.
M., R. &. (2014). Administracion Mexico. Pearson.
Martín, X. S. (2013). Capital humano, gestión académica y desarrollo organizacional.
Educación Médica Superior, 27(3), 288-295. 288-295.
Mena Méndez, D. (2019). La cultura organizacional, elementos generales, mediaciones e
impacto en el desarrollo integral de las instituciones. Pensamiento & Gestión,
núm. 46, 2019, 1-28.
Morles, V. (2022). Sobre la metodología como ciencia y el método científico: un espacio
polémico. Revista de Pedagogía v.23 n.66 , 121-146.
Mundim Pena, R. P. (2004). Ética y estrategia en un marco teórico referencial de la
ética de negocios. (Edición Especial).
PACIFITEL. (10 de 2010). Manual de Políticias Generales. Obtenido de
https://www.uv.mx/personal/fcastaneda/files/2010/10/manual_politicas_pacificte
l.pdf
Ponce Talancón, H. (2006). "Contribuciones a la Economía" . Revista Academica ESCA,
https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf.
Ramirez. (1999).
Reisdorfer, V. K., Koschewska, S. R., & Salla, N. G. (2005). PLANEAMIENTO
FINANCIERO: SU IMPORTANCIA Y CONTRIBUCIÓN PARA LA
GESTIÓN DE LAS EMPRESAS COOPERATIVAS. Revista Científica "Visión
de Futuro", vol. 3, núm. 1, 1-11.
Resolución 053/2014 de SENASAG. (29 de 04 de 2014). Bolivia.
106
BIBLIOGRAFIA
Resolución Administrativa SENASAG 177/2013. (2013). Bolivia.

Ríos Jacobo, O. I. (04 de 06 de 2020). KEY PERFORMANCE INDICATORS. Obtenido
de
https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w24174w/S8_desarrollo_aplicacion_
gestion.pdf
Rodríguez, C. E. (2013). Diccionario de economía : etimológico, conceptual y
procedimental : edición especial para estudiantes.
Solis, F. (14 de 04 de 2018). KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI). Senati, 1-4.
Steffens, G. (2020). El analisis PESTEL. asegure la continuidad de su negocio.
Velásquez de Naime, Y., Rodríguez Monroy, C., & Guaita, W. (2012). Los valores
Organizacionales: Referencia para la evaluación de la productividad . 6th
International Conference on Industrial Engineering and Industrial
Management., 840-845.
Visscher, K. &.-V. (2010). Organizational design approaches in management
consulting. Management. Decision Emerald Group Publishing Limited. Vol. 48
No. 5: 713-731.
107
ANEXOS
ANEXOS
Anexo A Entrevista dirigida a la Gerente General de la empresa “Cordova”
1. ¿Cuentan con misión y visión en su empresa? estarían dispuesto a

crear o modificarlo?
No contamos lastimosamente porque no es una empresa muy estructurada,
si estoy dispuesta
2. ¿Los colaboradores están al tanto de la misión, visión y objetivos de la
empresa?
No, porque no contamos con una establecida
3. ¿Elaboran metas y objetivos antes de empezar con cualquier campana
de importación? ¿Cuáles son?
Si, tratar de cubrir el amplio mercado de cereales ya que lastimosamente la
producción interna no abastece. Cubrir en tiempo de escasez las
necesidades del mercado interno como externo porque Bolivia sirve como
un canal de importación como ser al Perú
4. ¿Cuáles son los valores de la empresa?
Transparencia y calidad
5. ¿Cuentan con un organigrama?
No contamos con uno establecido sin embargo los trabajadores saben a
quién responden
6. ¿Cuándo fue la última vez que se actualizo su organigrama?
No contamos con una cadena de valor
7. ¿Realizan periódicamente un análisis FODA? ¿Cada canto tiempo?
No
8. Describa las fortalezas y debilidades que considera que tiene su
empresa
108
ANEXOS
FORTALEZAS: Generar empleos directos e indirectos. Capacidad de

abastecimiento al mercado en tiempo razonables. Posesión de espacios de
parqueo para los camiones
DEBILIDAD: Falta de organización. Falta de inversión para innovación. No

contamos con transporte propio.
9. Describa las amenazas y oportunidades de la empresa
R.- AMENAZAS: Competencia en el mercado. Aplicación de nuevas leyes

tributarias e importación. Aumento en el precio de las materias primas
OPORTUNIDADES: Posibilidad de desarrollo de nuevos cereales. Acceso a

nuevos mercados. Capacidad de crecimiento de nuevos clientes
10. ¿Cuáles son sus planes a futuro en la empresa?
-Implementar la capacidad de almacenamiento
- Importar otro tipo de cereales
- Expandirnos a todo el territorio nacional
-Abarcar otras fronteras y servir de canal de exportación
11. ¿Como visualiza la empresa en unos 5 años?
Contar con transporte propio y silos de almacenamiento
12. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta la empresa en la

actualidad?
El tipo de cambio, la falta de venta de divisas, falta de apoyo de las autoridades,

bloqueos por disputas internas en el gobierno, falta de combustible
13. ¿Realizan planes o presupuestos antes de cada campaña de

importación?
Si
14. ¿Utiliza alguna estrategia para administrar su empresa?
Estrategias de costo: buscar el mejor precio para los compradores y clientes
109
ANEXOS
15. ¿Cuentan con un manual de funciones?
No
16. ¿Cuántos puestos de trabajo tiene la empresa y cuáles son?
Gerencia general encargado de finanzas, jefe operativo,

estibadores(cargadores), encargado de estibadores, supervisor de control de
calidad, encargado de almacén, personal de limpieza
17. ¿Cree usted que los trabajadores cumplen con sus labores definidas y
las conocen?
Si, conocen sus labores
18. ¿Cuenta con suficiente personal?
Si
19. ¿Subcontrata? ¿Qué áreas?
Transporte, estibadores, agencia despachante, silos de almacenamiento
20. ¿Cómo elabora su proceso de reclutamiento de empleados nuevos?
No sé.
21. ¿Tienen encargado del despacho y entrega de sus camiones?
Si.
22. ¿Reciben algún tipo de capacitación previa?
Si.
23. ¿Cuál es el recurso principal de la empresa?
La importación
24. ¿Si ocurriese un inconveniente en el transcurso del viaje de su

mercadería los choferes tienen con quien comunicarse? ¿Quién corre
con los gastos?
Si, la agencia despachante se encarga de la logística
110
ANEXOS
25. Manejan algún incentivo o recompensa para sus colaboradores
Si, bonos por estadías de camiones y refrigerios entre horarios laborales
26. ¿Podría describir el ambiente laboral de su empresa?
Buen ambiente laboral con salarios puntuales y justos
27. ¿Considera que da el suficiente apoyo a sus trabajadores?
Si, porque cuentan con varios incentivos ya nombrados
28. ¿Cuentan con medidas de seguridad?
No
29. ¿Cómo se manejan los riesgos asociados con la importación de

productos agrícolas?
En la baja de precio del mercado por ejemplo se trata de conciliar y negociar el

precio del grano con el cliente
30. ¿Cómo se asegura la empresa de que los proveedores cumplen con

los plazos de entrega?
Solamente se acuerda un trato con un pago por adelantado que nos garantiza
la entrega con nuestros proveedores
31. ¿Como considera que la empresa podría ser más productiva?
Importando directamente del productor y no del comisionista y reducir costos

operativos
32. ¿Cuáles son sus principales clientes?
Empresas de elaboración de alimento como Famosa, Nevada y al público en

general
33. Cuál es la época en la que tiene más demanda
Dependiendo el producto, para fechas cerca a eventos festivos como semana

santa y todos santos es el trigo que por lo general acaba la cosecha interna en
111
ANEXOS
el país, maíz y soya de octubre hacia fin de año y hasta antes de empezar las
fechas de carnaval aproximadamente.
112
ANEXOS
Anexo B Cuestionario a los colaboradores
Esta investigación busca determinar si los empleados están familiarizados con

la estructura organizativa de la compañía, sus roles y responsabilidades, así
como los procedimientos que deben seguir. Además, se pretende entender si
tienen conocimiento de las estrategias fundamentales de la empresa y evaluar
el ambiente de trabajo.
1. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la empresa?

⬜ Menos de 1 año
⬜ 1 a 3 años
⬜ 4 a 6 años
⬜ más de 6 años
2. ¿Qué cargo tiene usted en la empresa?
____________________________________________
3. ¿Cuál es su nivel educativo?
⬜ primaria
⬜ secundaria
⬜ bachiller
⬜ técnico
⬜ Licenciatura
⬜ Ninguno
4. ¿Tiene conocimiento acerca de la misión y visión de la empresa?
⬜ si
⬜ no
5. ¿Conoce sus funciones dentro de la empresa?

⬜ si
⬜ no
113
ANEXOS
6. ¿Se siente satisfecho desempeñando sus funciones?

⬜ si
⬜ no
¿Por qué?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________________________________________
7. En casos especiales y/o inconvenientes sabe con quién dirigirse?
⬜ si
⬜ no
8. ¿Qué tan bien siente que desarrolla sus funciones
⬜ excelente
⬜ satisfactoriamente
⬜ regular a bien
⬜regular
⬜ mal
9. ¿Fue capacitado antes de trabajar?
⬜ si
⬜ no
10. ¿Considera necesaria alguna capacitación para realizar
mejor sus actividades?
⬜ si
⬜ no
¿Qué tipo de capacitación?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
_______________________________________________________
11. ¿Se siente apoyado por la empresa?
⬜ si
114
ANEXOS
⬜ no
12. ¿Le explicaron detalladamente acerca de sus funciones
dentro de la empresa?
⬜ si
⬜ no
13. ¿Cómo considera la carga de su trabajo?
⬜ ligera
⬜ moderada
⬜ pesada
14. ¿Se siente a gusto con el trato que le brindan en la
empresa en general?
⬜ si
⬜ no
¿Por qué?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________________________
15. ¿Conoce el reglamento interno o políticas de la
empresa?
⬜ si
⬜ no
16. ¿Cómo cataloga el ambiente laboral?
⬜ bueno
⬜ regular
⬜ malo
17. ¿Qué sugerencia tiene para mejorar dentro de la
empresa?
__________________________________________________________
______________________________________
115
ANEXOS
Anexo C Reglamento interno propuesto
Capítulo I: Obligaciones de los colaboradores
Artículo 1. Cumplimiento del reglamento
Todos los colaboradores de la empresa están obligados a conocer, cumplir y

respetar las normas establecidas en el presente reglamento. El
desconocimiento del reglamento no exime de su cumplimiento.
Artículo 2. Horario de trabajo
La jornada laboral ordinaria será de 8 horas diarias, de 7:00 AM con un

descanso y receso de almuerzo de 13:00 hrs a 14:00 hrs y una hora de
finalización de 14:00 hrs a 16:00 hrs de lunes a sábado. La empresa podrá
establecer horarios especiales o excepciones a la jornada laboral ordinaria
cuando así lo requieran las necesidades del servicio, este horario no encaja con
el perfil de estibadores y encargados de estibadores ya que ellos normalmente
comienzan su jornada laboral a la hora que llegue la mercadería
Artículo 3. Asistencia y puntualidad
Los colaboradores deben asistir puntualmente a su lugar de trabajo y cumplir

con su horario laboral. En caso de inasistencia o retraso, el colaborador deberá
justificar su ausencia a su supervisor inmediato lo antes posible, de presentarse
2 faltas de puntualidad sele descontará en proporción a su salario del día.
Artículo 4. Vestimenta y presentación personal
Los colaboradores deben mantener una vestimenta adecuada y una

presentación personal acorde con el ambiente de trabajo y la imagen de la
116
ANEXOS
empresa. De cualquier forma, en área operativa mantiene ropa cómoda para la

realización de sus actividades
Artículo 5. Uso de equipos y recursos de la empresa
Los colaboradores deben utilizar los equipos y recursos de la empresa de

manera responsable y eficiente. No se permite el uso de estos equipos y
recursos para fines personales o ajenos a la empresa.
Artículo 6. Conducta y comportamiento
Los colaboradores deben mantener una conducta y comportamiento

respetuosos con todos los miembros del equipo, clientes, proveedores y demás
personas con las que interactúen en nombre de la empresa. Se prohíbe
cualquier tipo de acoso, discriminación, violencia o comportamiento inadecuado.
Artículo 7. Confidencialidad
Los colaboradores tienen la obligación de guardar confidencialidad sobre la

información de la empresa, sus clientes, proveedores y demás partes
involucradas. No se permite divulgar información confidencial a terceros sin la
autorización previa y por escrito de la gerencia.
Artículo 8. Seguridad en el trabajo
Los colaboradores deben cumplir con las normas de seguridad en el trabajo

establecidas por la empresa. Se prohíbe cualquier actividad que pueda poner
en riesgo la seguridad propia o la de los demás.
Capítulo II: Derechos de los colaboradores
Artículo 9. Igualdad y no discriminación
117
ANEXOS
Todos los colaboradores tienen derecho a un ambiente de trabajo libre de

discriminación por motivos de raza, género, religión, nacionalidad, orientación
sexual o cualquier otra condición personal.
Artículo 10. Salario y beneficios
Los colaboradores tienen derecho a recibir un salario justo y puntual, de

acuerdo con lo establecido en su contrato de trabajo. Además, tienen derecho a
disfrutar de los beneficios laborales establecidos por la empresa.
Artículo 11. Salud y seguridad en el trabajo
Los colaboradores tienen derecho a un ambiente de trabajo seguro y saludable.

La empresa tiene la obligación de proporcionar las condiciones de trabajo
adecuadas y cumplir con las normas de seguridad e higiene laboral.
Artículo 12. Capacitación y desarrollo profesional
Los colaboradores tienen derecho a recibir capacitación y formación para el

desarrollo de sus habilidades y competencias profesionales. La empresa se
compromete a brindar oportunidades de capacitación y desarrollo a sus
colaboradores.
Capítulo III: Procedimientos disciplinarios
Artículo 13. Faltas leves
Se consideran faltas leves:
 Retrasos injustificados de hasta 5 minutos por día.

 Inasistencia injustificada de hasta 6 días por año.
 Uso inadecuado de los equipos y recursos de la empresa.
 Incumplimiento de las normas de vestimenta y presentación personal.
118
ANEXOS
 Falta de atención o descuido en el desempeño de las tareas asignadas.
Artículo 14. Sanciones por faltas leves
Las faltas leves serán sancionadas con:
 Amonestación verbal.
 Amonestación por escrito.
 Multa equivalente
Capítulo IV: Faltas graves
Artículo 15. Faltas graves
Se consideran faltas graves:
 Robo, hurto o malversación de bienes de la empresa.

 Fraude, falsificación o alteración de documentos.
 Violencia física o verbal contra compañeros de trabajo, clientes o
proveedores.
 Acoso sexual o laboral.
 Consumo o posesión de drogas o alcohol en el lugar de trabajo.
 Revelación de información confidencial de la empresa a terceros sin
autorización.
 Insubordinación o incumplimiento reiterado de las instrucciones del
supervisor.
 Abandono del puesto de trabajo sin autorización.
Artículo 16. Sanciones por faltas graves
Las faltas graves serán sancionadas con:
 Suspensión de empleo y sueldo por un periodo determinado.
119
ANEXOS
 Despido disciplinario sin derecho a indemnización.
Capítulo V: Procedimiento disciplinario
Artículo 17. Aplicación de sanciones
Las sanciones se aplicarán de manera gradual y proporcional a la gravedad de

la falta cometida. Antes de aplicar cualquier sanción, se dará al colaborador la
oportunidad de ser escuchado y presentar su defensa.
Artículo 18. Recurso de apelación
Los colaboradores tienen derecho a apelar las sanciones disciplinarias

impuestas. El procedimiento de apelación deberá estar claramente definido en
el reglamento.
Capítulo VI: Disposiciones finales
Artículo 19. Modificación del reglamento
La empresa se reserva el derecho de modificar el presente reglamento en

cualquier momento, siempre que se informe a los colaboradores de los cambios
realizados.
Artículo 20. Entrada en vigencia
El presente reglamento entra en vigencia a partir de la fecha de su publicación.
Artículo 21: Cláusula de Confidencialidad
1. Objeto
El presente artículo tiene como objeto establecer la obligación de

confidencialidad que tendrán todos los colaboradores de [Nombre de la
120
ANEXOS
empresa], en adelante, la empresa, respecto de la información confidencial a la

que tengan acceso como consecuencia de su relación laboral con la empresa.
2. Definición de información confidencial
Se considera información confidencial toda aquella información que no es de

conocimiento público y que la empresa considera como tal, incluyendo, pero no
limitándose a:
 Información financiera, comercial y estratégica.

 Datos de clientes, proveedores y empleados.
 Know-how técnico, procesos de producción y cadena de suministro.
 Planes de negocios y estrategias de marketing.
 Investigaciones y desarrollos en curso.
 Cualquier otra información que la empresa designe como confidencial.
3. Obligaciones de confidencialidad
Los colaboradores se comprometen a:
 No divulgar a terceros, ni dentro ni fuera de la empresa, ninguna

información confidencial a la que tengan acceso como consecuencia de
su relación laboral.
 No utilizar la información confidencial para fines personales o ajenos a la
empresa.
 No reproducir, copiar o distribuir información confidencial sin la
autorización previa y por escrito de la empresa.
 Adoptar las medidas de seguridad necesarias para proteger la
información confidencial a la que tengan acceso.
 No acceder a información confidencial a la que no estén autorizados.
121
ANEXOS
 Informar inmediatamente a la empresa de cualquier conocimiento o

sospecha de que se ha producido una divulgación indebida de
información confidencial.
4. Excepciones a la obligación de confidencialidad
La obligación de confidencialidad no se aplicará a:
 La información que ya sea de conocimiento público al momento de su

divulgación.
 La información que sea divulgada por la empresa de manera expresa y
por escrito.
 La información que sea requerida por ley o por orden judicial.
 La información que sea necesaria para defender los derechos e intereses
legítimos del colaborador.
5. Duración de la obligación de confidencialidad
La obligación de confidencialidad subsistirá incluso después de la finalización

de la relación laboral del colaborador con la empresa, por un período de
[Número] años.
6. Sanciones
El incumplimiento de la obligación de confidencialidad por parte del colaborador

podrá ser sancionado con las medidas disciplinarias establecidas en el
reglamento interno de la empresa, incluyendo, sin limitarse a, la amonestación
verbal o escrita, la suspensión de empleo y sueldo, o el despido disciplinario.
7. Jurisdicción
122
ANEXOS
Para cualquier controversia que se derive de la presente cláusula de

confidencialidad, será competente la jurisdicción de los tribunales de [Ciudad],
[País].
8. Aceptación
La firma del contrato de trabajo por parte del colaborador implica la aceptación
de la presente cláusula de confidencialidad.
123
ANEXOS
Anexo D Manual de funciones
Manual de Funciones
1. Identificación del puesto
Nombre del puesto: Encargado de finanzas Departamento al que pertenece:

Gerencia General Jefe inmediato: Gerente General
2. Propósito del puesto
El encargado de finanzas es el responsable de apoyar al Gerente General en la

gestión y administración de la sucursal de Santa Cruz de la Sierra, con especial
énfasis en la administración de los fondos de efectivo y cobros. Para ello, debe
colaborar en la planificación, organización, dirección y control de las actividades
de la sucursal, asegurando su funcionamiento eficiente y eficaz. Además, debe
representar a la empresa ante stakeholders en la sucursal de Santa Cruz de la
Sierra.
3. Tareas y responsabilidades
 Administración de fondos de efectivo:

o Custodiar el efectivo de la sucursal de manera segura y
responsable.
o Realizar depósitos y retiros de efectivo en el banco.
o Contabilizar y registrar todos los movimientos de efectivo.
o Elaborar informes periódicos sobre la situación del efectivo.
 Cobros:
o Gestionar el cobro de las cuentas por cobrar de la sucursal.
o Realizar seguimiento a los clientes morosos.
o Negociar acuerdos de pago con los clientes.
124
ANEXOS
o Aplicar medidas legales para el cobro de deudas morosas (en

caso de ser necesario).
 Apoyo al Gerente General:
o Colaborar en la elaboración de planes y presupuestos para la
sucursal.
o Supervisar el desempeño de los colaboradores de la sucursal.
o Representar al Gerente General en su ausencia.
o Atender las quejas y sugerencias de los clientes.
 Relaciones con stakeholders:
o Mantener relaciones cordiales con clientes, proveedores y
autoridades locales.
o Representar a la empresa en eventos y reuniones en la sucursal
de Santa Cruz de la Sierra.
4. Requisitos del puesto
 Nivel educativo mínimo requerido: Título universitario en

Administración de Empresas, Contabilidad o carrera afín.
 Experiencia laboral previa: Al menos 3 años de experiencia en puestos
de administración o finanzas en empresas de similar tamaño y sector.
 Habilidades y conocimientos técnicos necesarios:
o Sólidas habilidades de administración financiera.
o Conocimiento de principios contables y manejo de herramientas
de contabilidad.
o Experiencia en la gestión de cobros y cuentas por cobrar.
o Habilidades de comunicación efectiva, tanto oral como escrita.
o Habilidades de negociación e influencia.
o Conocimiento de las leyes y regulaciones aplicables a la empresa.
 Aptitudes y características personales deseables:
125
ANEXOS
o Orientación al detalle y capacidad para trabajar de manera

organizada.
o Capacidad para trabajar bajo presión y gestionar situaciones de
crisis.
o Habilidades interpersonales y capacidad para trabajar en equipo.
o Honestidad, integridad y ética profesional.
o Proactividad e iniciativa para la toma de decisiones.
5. Condiciones de trabajo
 Jornada laboral: 48 horas semanales, de lunes a sabado

 Remuneración y beneficios: Salario competitivo acorde con las
responsabilidades del puesto, más beneficios como seguro médico,
seguro de vida, vacaciones pagadas y aguinaldo.
 Lugar de trabajo: Sucursal de Santa Cruz de la Sierra
6. Evaluación del desempeño
El desempeño del encargado de finanzas será evaluado anualmente por el

Gerente General, en base a los siguientes criterios:
 Eficacia en la administración de los fondos de efectivo y cobros.

 Cumplimiento de los objetivos de cobro establecidos.
 Calidad del apoyo brindado al Gerente General.
 Efectividad en las relaciones con stakeholders.
 Contribución al logro de los objetivos de la empresa en la sucursal de
Santa Cruz de la Sierra.
126
ANEXOS
Manual de Funciones
Nombre del puesto: Jefe Operativo
Departamento al que pertenece: Operaciones
Jefe inmediato: Gerente General
El Jefe Operativo es el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar

las operaciones de la empresa en la sucursal de Yacuiba, asegurando su
eficiencia y eficacia. Para ello, debe supervisar el trabajo de todo el personal
operativo, gestionar los recursos y procesos, y tomar decisiones estratégicas
para optimizar el funcionamiento del área. Además, debe velar por la seguridad
y el bienestar de los trabajadores, y contribuir al cumplimiento de las normas y
regulaciones aplicables.
 Planificación y organización:
o Elaborar planes operativos que se alineen con los objetivos
estratégicos de la empresa.
o Definir los procesos y procedimientos operativos.
o Asignar recursos humanos y materiales a las diferentes tareas
operativas.
 Supervisión y control:
o Supervisar el trabajo del personal operativo, asegurando el
cumplimiento de sus tareas y responsabilidades.
127
ANEXOS
o Monitorear el desempeño de las operaciones y tomar medidas

correctivas cuando sea necesario.
o Evaluar el desempeño del personal operativo y brindar
retroalimentación.
 Gestión de recursos:
o Administrar los recursos humanos, materiales y financieros del
área operativa.
o Controlar los gastos operativos y buscar formas de optimizarlos.
 Toma de decisiones:
o Tomar decisiones estratégicas relacionadas con las operaciones
de la empresa en Yacuiba.
o Resolver problemas y conflictos que surjan en el área operativa.
o Implementar nuevas tecnologías y procesos para mejorar la
eficiencia operativa.
 Seguridad y salud ocupacional:
o Velar por la seguridad y el bienestar de los trabajadores.
o Implementar medidas de prevención de riesgos laborales.
o Capacitar al personal en materia de seguridad y salud
ocupacional.
 Cumplimiento de normas:
o Asegurar el cumplimiento de las normas y regulaciones aplicables
a la empresa en materia de operaciones, seguridad y salud
ocupacional.
o Mantener actualizado el conocimiento sobre las nuevas normas y
regulaciones.
 Nivel educativo mínimo requerido: Título universitario en Ingeniería

Industrial, Administración de Empresas o carrera afín.
128
ANEXOS
 Experiencia laboral previa: Al menos 3 años de experiencia en puestos

de liderazgo en empresas de similar tamaño y sector, con énfasis en
áreas operativas.
o Sólidos conocimientos de gestión de operaciones y procesos.
o Experiencia en la planificación, organización y control de
operaciones.
o Conocimiento de técnicas de análisis y resolución de problemas.
o Habilidades de liderazgo y motivación de equipos.
o Conocimiento de normas y regulaciones aplicables a la empresa.
o Orientación a resultados y enfoque en el logro de objetivos.
o Capacidad para trabajar bajo presión y gestionar situaciones de
crisis.
o Habilidades interpersonales y capacidad para trabajar en equipo.
o Proactividad e iniciativa para la toma de decisiones.
 Jornada laboral: 48 horas semanales, de lunes a sábado.

responsabilidades del puesto, más aguinaldo.
 Lugar de trabajo: Sucursal de Yacuiba
 Riesgos laborales y medidas de seguridad: El puesto implica riesgos
laborales como manipulación de maquinaria, exposición a productos
químicos. La empresa cuenta con políticas de seguridad y salud
ocupacional que deben ser seguidas por todos los colaboradores.
129
ANEXOS
El desempeño del Jefe Operativo será evaluado anualmente por el Gerente

General, en base a los siguientes criterios:
 Eficiencia y eficacia en la gestión de las operaciones.

 Cumplimiento de los objetivos operativos establecidos.
 Calidad del trabajo del personal operativo.
 Nivel de seguridad en el área de trabajo.
 Cumplimiento de las normas y regulaciones aplicables.
130
ANEXOS
Manual de Funciones
Nombre del puesto: Encargado de Estibadores
Jefe inmediato: Jefe Operativo
El Encargado de Estibadores es el responsable de supervisar, controlar y dirigir

el trabajo de los estibadores en el proceso de carga y descarga de mercancías.
Para ello, debe velar por la seguridad y eficiencia de las operaciones, garantizar
el cumplimiento de los procedimientos establecidos y motivar al equipo de
trabajo. Además, debe administrar los recursos necesarios para la tarea,
reportar al Jefe Operativo sobre el desempeño del equipo y brindarles una
merienda posterior al trabajo.
 Supervisión y control:
o Supervisar directamente el trabajo de los estibadores durante el
proceso de carga y descarga.
o Asegurar que se cumplan los procedimientos de seguridad
establecidos.
o Controlar el ritmo de trabajo y garantizar que se cumplan los
objetivos establecidos.
o Motivar al equipo de trabajo y resolver conflictos que puedan
surgir.
131
ANEXOS
 Gestión de recursos:
o Administrar los recursos necesarios para la carga y descarga,
como grúas, carretillas elevadoras, chimangos y herramientas.
o Asignar tareas a los estibadores de acuerdo a sus habilidades y
experiencia.
o Controlar el uso de los recursos y reportar cualquier daño o
pérdida.
 Seguridad:
o Velar por la seguridad de los estibadores durante el trabajo.
o Capacitar a los estibadores en materia de seguridad y salud
ocupacional.
o Implementar medidas preventivas para evitar accidentes
laborales.
o Reportar cualquier incidente o accidente al Jefe Operativo.
 Comunicación:
o Comunicarse efectivamente con los estibadores, brindándoles
instrucciones claras y precisas.
o Reportar al Jefe Operativo sobre el desempeño del equipo de
estibadores.
o Resolver dudas y inquietudes de los estibadores.
 Merienda:
o Brindar a los estibadores una merienda posterior al trabajo.
o Controlar el costo de la merienda y reportarlo al Jefe Operativo.
 Nivel educativo mínimo requerido: Primaria o Secundaria completa.

 Experiencia laboral previa: Al menos 1 año de experiencia en trabajos
de carga y descarga de mercancías.
132
ANEXOS
o Conocimiento de las técnicas de carga y descarga de mercancías.

o Habilidad para operar maquinaria y herramientas utilizadas en la
carga y descarga.
o Conocimiento de las normas de seguridad y salud ocupacional
aplicables al trabajo.
o Habilidades de liderazgo y motivación de equipos.
o Responsabilidad y compromiso con el trabajo.
o Capacidad para trabajar bajo presión y en equipo.
o Orientación a la seguridad y prevención de riesgos.
o Buena condición física para realizar el trabajo.
o Habilidades de organización y planificación.
 Jornada laboral: salario bajo volumen de carga o descarga

 Lugar de trabajo: Patio de carga y descarga de la empresa, ubicado en
Yacuiba
laborales como levantamiento de peso, exposición a maquinaria y trabajo
en alturas. La empresa cuenta con políticas de seguridad y salud
El desempeño del Encargado de Estibadores será evaluado mensualmente por

el Jefe Operativo, en base a los siguientes criterios:
 Eficiencia y seguridad en el proceso de carga y descarga.

 Cumplimiento de los objetivos establecidos.
133
ANEXOS
 Motivación y liderazgo del equipo de trabajo.

 Control de los recursos y prevención de accidentes.
 Calidad de la comunicación y reportes.
134
ANEXOS
Manual de Funciones
Nombre del puesto: Estibador
Jefe inmediato: Encargado de Estibadores
El Estibador es el responsable de realizar las tareas manuales de carga y

descarga de mercancías en el patio de la empresa en Yacuiba. Para ello, debe
seguir las instrucciones del Encargado de Estibadores, trabajar de manera
segura y eficiente, y contribuir al cumplimiento de los objetivos establecidos.
 Carga y descarga de mercancías:

o Cargar y descargar mercancías de camiones, contenedores y
otros vehículos.
o Utilizar maquinaria y herramientas manuales para la carga y
descarga, siguiendo las instrucciones del Encargado de
Estibadores.
o Asegurar que las mercancías se manipulen de manera cuidadosa
para evitar daños.
o Trabajar en equipo con otros estibadores para optimizar el
proceso de carga y descarga o en algunos casos desembolso de
granos.
 Seguridad:
135
ANEXOS
o Seguir las normas de seguridad y salud ocupacional establecidas

por la empresa.
o Utilizar el equipo de protección personal adecuado para el trabajo.
o Reportar al Encargado de Estibadores cualquier situación de
riesgo que observe.
o Trabajar de manera segura y responsable para evitar accidentes
laborales.
 Nivel educativo mínimo requerido: Primaria completa.

 Experiencia laboral previa: No es necesaria experiencia previa, pero se
valora experiencia en trabajos de carga y descarga.
o Buena condición física para realizar el trabajo.
o Habilidad para seguir instrucciones y trabajar en equipo.
o Conocimiento básico de las normas de seguridad y salud
ocupacional.
o Responsabilidad y compromiso con el trabajo.
o Actitud positiva y disposición para trabajar en equipo.
o Capacidad para trabajar bajo presión y en condiciones climáticas
adversas.
o Honestidad e integridad.
 Jornada laboral: No hay un horario fijo, el estibador trabaja por horas

según la disponibilidad de trabajo.
 Remuneración y beneficios: Salario por hora de trabajo, de acuerdo al
volumen de trabajo realizado.
136
ANEXOS
 Lugar de trabajo: Patio de carga y descarga de la empresa en Yacuiba.

laborales como levantamiento de peso, exposición a maquinaria y trabajo
en alturas. La empresa cuenta con políticas de seguridad y salud
El desempeño del Estibador será evaluado periódicamente por el Encargado de

Estibadores, en base a los siguientes criterios:
 Eficiencia y productividad en el trabajo.

 Cumplimiento de las normas de seguridad y salud ocupacional.
 Trabajo en equipo y colaboración con los demás estibadores.
 Actitud positiva y disposición para aprender.
7. Aspectos específicos para Yacuiba
En el caso de los estibadores en Yacuiba, se deben considerar algunas

particularidades adicionales:
 Remuneración por volumen: La remuneración de los estibadores se

basa en el volumen de trabajo realizado, lo que significa que su ingreso
dependerá de su productividad.
 Horario flexible: No hay un horario fijo de trabajo, sino que los
estibadores son llamados según la disponibilidad de trabajo. Esto
significa que deben estar disponibles para trabajar en diferentes horarios.
 Trabajo en equipo: El trabajo de los estibadores requiere una gran
coordinación y colaboración entre ellos. Es importante que sean capaces
de trabajar en equipo de manera efectiva para lograr los objetivos
comunes.
137
ANEXOS
138
ANEXOS
Manual de Funciones
Nombre del puesto: Supervisor de Control de Calidad
Departamento al que pertenece: Producción
Jefe inmediato: jefe operativo
El Supervisor de Control de Calidad es el responsable de supervisar y controlar

la calidad del grano en todas las, desde la recepción hasta el despacho. Para
ello, debe realizar inspecciones físicas y análisis de laboratorio, evaluar el
cumplimiento de las normas de calidad, y tomar medidas correctivas cuando
sea necesario. Además, debe documentar los resultados de los controles de
calidad y reportar al Gerente de Producción sobre el estado general de la
calidad del grano.
 Inspecciones físicas:
o Inspeccionar el grano a su recepción en la planta, verificando su
apariencia, olor y presencia de impurezas.
o Realizar muestreos aleatorios del grano durante el proceso de
producción para evaluar su calidad.
o Inspeccionar el grano antes de su despacho, asegurando que
cumple con las especificaciones del cliente.
 Análisis de laboratorio:
139
ANEXOS
o Supervisar la realización de análisis de laboratorio para determinar

el nivel de humedad, proteína, cenizas y otros parámetros de
calidad del grano.
o Interpretar los resultados de los análisis de laboratorio y evaluar
su impacto en la calidad del grano.
o Tomar medidas correctivas cuando los resultados de los análisis
no sean satisfactorios.
 Cumplimiento de normas:
o Asegurar el cumplimiento de las normas de calidad internas y
externas aplicables al grano.
o Mantener actualizado el conocimiento sobre las normas de calidad
vigentes.
o Capacitar al personal sobre la importancia del cumplimiento de las
normas de calidad.
 Documentación y reportes:
o Documentar los resultados de las inspecciones físicas y los
análisis de laboratorio.
o Elaborar informes periódicos sobre el estado general de la calidad
del grano.
o Reportar al Gerente de Producción sobre cualquier problema de
calidad detectado.
 Mejora continua:
o Identificar oportunidades de mejora en los procesos de control de
calidad.
o Implementar medidas para mejorar la calidad del grano.
o Mantenerse actualizado sobre las últimas técnicas y tecnologías
de control de calidad.
140
ANEXOS
 Nivel educativo mínimo requerido: Ciencia de Alimentos o carrera afín.

 Experiencia laboral previa: Al menos 5 años de experiencia en control
de calidad de granos.
o Conocimiento profundo de los parámetros de calidad del grano.
o Experiencia en la realización de análisis de laboratorio de granos.
o Conocimiento de las normas de calidad aplicables al grano.
o Habilidades de análisis e interpretación de datos.
o Orientación a la calidad y enfoque en la mejora continua.
o Habilidad para trabajar de manera organizada, metódica y precisa.
o Capacidad para trabajar en equipo y liderar grupos de trabajo.
 Jornada laboral: 40 horas semanales, de lunes a viernes.

responsabilidades del puesto, más beneficios como seguro médico,
seguro de vida, vacaciones pagadas y aguinaldo.
 Lugar de trabajo: Planta de producción de la empresa, ubicada en
[Dirección].
laborales como exposición a polvo y productos químicos. La empresa
cuenta con políticas de seguridad y salud ocupacional que deben ser
seguidas por todos los colaboradores.
141
ANEXOS
El desempeño del Supervisor de Control de Calidad será evaluado anualmente

por el Gerente de Producción, en base a los siguientes criterios:
 Eficacia en el control de la calidad del grano.

 Cumplimiento de las normas de calidad.
 Implementación de medidas para mejorar la calidad del grano.
 Calidad de la documentación y reportes.
 Habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.
142
ANEXOS
Manual de Funciones
 Nombre del puesto: Encargado de Almacén

 Departamento al que pertenece: Operativo
 Jefe inmediato: Jefe operativo
El Encargado de Almacén Granos es responsable de planificar, organizar, dirigir

y controlar las operaciones del almacén de granos en Yacuiba-Tarija,
asegurando la recepción, almacenamiento, despacho y control de inventarios
de granos de maíz, trigo y soya importados desde Argentina hacia Santa Cruz,
Bolivia, de manera eficiente, segura y cumpliendo con los estándares de calidad
establecidos.
Este puesto juega un rol fundamental en la cadena de suministro de la

empresa, garantizando la correcta gestión de los granos importados y
contribuyendo al éxito de las operaciones de importación y comercialización.
Gestión del almacén de granos:
 Planificar, organizar y dirigir las operaciones del almacén de granos,

asegurando el cumplimiento de los objetivos establecidos.
 Implementar y mantener los procedimientos y normas del almacén de
granos, en particular aquellos relacionados con el manejo de granos de
maíz, trigo y soya.
 Controlar los recursos del almacén, incluyendo equipos, materiales e
inventarios de granos.
143
ANEXOS
 Gestionar el mantenimiento preventivo de las instalaciones y equipos del

almacén de granos.
Recepción de granos:
 Supervisar la recepción de granos de maíz, trigo y soya importados

desde Argentina, verificando la documentación (facturas, guías de
remisión, certificados fitosanitarios, etc.) y la condición física de los
granos.
 Autorizar el ingreso de los granos al almacén de granos.
 Registrar los granos recibidos en el sistema de gestión de inventarios,
especificando el tipo de grano (maíz, trigo o soya), la cantidad y la
procedencia.
 Informar sobre cualquier discrepancia o problema encontrado en la
recepción de granos, siguiendo los protocolos establecidos.
Almacenamiento de granos:
 Mantener el almacén de granos ordenado y libre de riesgos,

implementando medidas de control de plagas, enfermedades y
derrames.
 Controlar las condiciones ambientales del almacén de granos
(temperatura, humedad, ventilación), ajustándolas según las
necesidades de cada tipo de grano.
 Controlar las medidas de control de plagas y enfermedades en el
almacén de granos, siguiendo los protocolos establecidos.
Despacho de granos:
 Procesar los pedidos de granos de maíz, trigo y soya, verificando la

disponibilidad de los granos, el tipo de grano solicitado y las condiciones
de entrega.
144
ANEXOS
 Preparar los despachos de granos, asegurando que se cumplan con los

requisitos del cliente y las normas de transporte de granos.
 Registrar los granos despachados en el sistema de gestión de
inventarios, actualizando los niveles de stock por tipo de grano.
 Coordinar el transporte de los granos con los proveedores de logística,
asegurando el cumplimiento de los plazos de entrega y las condiciones
de transporte.
Control de inventarios de granos:
 Realizar inventarios físicos de los granos almacenados, siguiendo las

normas establecidas y utilizando métodos de medición precisos.
 Conciliar los inventarios físicos con los registros del sistema de gestión
de inventarios, identificando y reportando cualquier discrepancia.
 Gestionar los niveles de inventario de granos de maíz, trigo y soya,
solicitando compras cuando sea necesario y considerando las
proyecciones de demanda y los precios del mercado.
 Monitorear los precios de los granos de maíz, trigo y soya en el mercado
argentino y boliviano, y su impacto en el inventario y las decisiones de
compra e informar al jefe operativo
 Nivel educativo mínimo requerido: bachillerato (opcional)

 Experiencia laboral previa: Al menos 1 año de experiencia en puestos
de supervisión en áreas de almacén o logística.
o Sólidos conocimientos de gestión de almacenes.
o Experiencia en la gestión de personal
 Conocimiento de sistemas de gestión de inventario
145
ANEXOS
 Habilidades de liderazgo y comunicación efectiva.

 Habilidad para resolver problemas y tomar decisiones.
Aptitudes y características personales deseables:
 Capacidad para trabajar bajo presión y gestionar situaciones de crisis.

 Habilidades interpersonales y capacidad para trabajar en equipo.
 Honestidad, integridad y ética profesional.
 Proactividad e iniciativa para la toma de decisiones.
 Capacidad para adaptarse a los cambios y nuevas tecnologías.
 Jornada laboral: 48 horas semanales, de lunes a sábado (puede variar

según las necesidades de la empresa).
responsabilidades del puesto, más beneficios de ley.
 Lugar de trabajo: Almacén.
laborales como manipulación de cargas, exposición a productos
químicos. La empresa cuenta con políticas de seguridad y salud
El desempeño del Encargado de Almacén será evaluado periódicamente por el

Jefe operativo(o su jefe inmediato), en base a los siguientes criterios:
 Eficiencia y eficacia en la gestión del almacén.

 Cumplimiento de los objetivos establecidos.
 Precisión y control del inventario.
 Cuidado de la mercadería y las instalaciones del almacén.
146
ANEXOS
 Liderazgo y motivación del personal del almacén.

 Cumplimiento de las normas de seguridad y salud ocupacional.
 Habilidades de comunicación y presentación de informes.
7. Capacitación
El Encargado de Almacén recibirá capacitación inicial sobre las tareas,

procedimientos y normas del almacén. Además, la empresa proporcionará
capacitación continua para el desarrollo de sus habilidades y conocimientos en
áreas como:
 Gestión de almacenes avanzada.

 Logística y cadena de suministro.
 Seguridad y salud ocupacional.
 Liderazgo y gestión de equipos.
147
ANEXOS
Manual de Funciones
 Nombre del puesto: Personal de Limpieza

 Departamento al que pertenece: operativo
 Jefe inmediato: Jefe operativo
El Personal de Limpieza es responsable de mantener las instalaciones de la

empresa limpias, higiénicas y seguras, contribuyendo a un ambiente de trabajo
agradable y saludable para todos los empleados y visitantes.
 Limpieza general:
o Realizar la limpieza diaria de las áreas asignadas, incluyendo
oficinas, pasillos, baños, áreas comunes y zonas exteriores (si
corresponde).
o Barrer, trapear, aspirar y pulir pisos.
o Limpiar superficies como mesas, escritorios, sillas, estantes y
equipos electrónicos.
o Vaciar y desinfectar papeleras y ceniceros.
o Desinfectar baños, incluyendo inodoros, lavamanos, duchas y
grifos.
o Retirar la basura y residuos de las áreas asignadas.
o Reportar cualquier daño o desperfecto en las instalaciones o
equipos al Supervisor de Limpieza.
148
ANEXOS
 Limpieza profunda:
o Realizar limpiezas profundas periódicas de las áreas asignadas,
siguiendo los protocolos establecidos.
o Limpiar las instalaciones carpas y maquinarias
o Lavar ventanas y cristales.
o Desinfectar superficies en profundidad.
o Realizar pulido y abrillantado de pisos.
 Manejo de productos de limpieza:
o Utilizar los productos de limpieza de manera segura y
responsable, siguiendo las instrucciones del fabricante y las
normas de seguridad de la empresa.
o Almacenar los productos de limpieza de manera adecuada, fuera
del alcance de niños y mascotas.
o Reportar cualquier incidente o accidente relacionado con el uso de
productos de limpieza al Encargado.
 Mantenimiento básico:
o Reemplazar bolsas de basura y dispensadores de jabón.
o Abastecer dispensadores de papel higiénico y toallas de papel.
o Reportar cualquier necesidad de mantenimiento preventivo o
correctivo al Supervisor de Limpieza.
 Nivel educativo mínimo requerido: Educación primaria completa.

(opcional)
 Experiencia laboral previa: Experiencia previa en trabajos de limpieza
es deseable.
o Conocimiento de técnicas y procedimientos de limpieza.
o Habilidad para trabajar de manera ordenada, metódica y eficiente.
149
ANEXOS
o Habilidad para seguir instrucciones y cumplir con los

procedimientos establecidos.
o Buena condición física para realizar tareas manuales.
o Responsabilidad, honestidad y ética profesional.
o Actitud positiva y disposición para el trabajo.
o Habilidades de comunicación efectiva.
o Capacidad para trabajar en equipo y colaborar con los demás.
 Jornada laboral: 40 horas semanales, de lunes a viernes (puede variar

según las necesidades de la empresa).
responsabilidades del puesto, más beneficios de ley.
 Lugar de trabajo: Las instalaciones de la empresa.
El desempeño del Personal de Limpieza será evaluado periódicamente por el

Supervisor de Limpieza, en base a los siguientes criterios:
 Calidad del trabajo de limpieza.

 Cumplimiento de los procedimientos y normas establecidas.
 Puntualidad y asistencia al trabajo.
 Responsabilidad y compromiso con el trabajo.
 Actitud positiva y disposición para el trabajo.
 Habilidades de comunicación y trabajo en equipo.
7. Capacitación
150
ANEXOS
El Personal de Limpieza recibirá capacitación inicial sobre las tareas,

procedimientos y normas de limpieza de la empresa.
Manual de Funciones
 Nombre del puesto: Gerente General

 Departamento al que pertenece: Gerencia General
 Jefe inmediato: Propietarias
El Gerente General es el responsable máximo de la empresa, liderando su

dirección estratégica, operativa y financiera para alcanzar los objetivos
establecidos y garantizar su crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad a largo
plazo.
Liderazgo estratégico:
 Definir la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa,

alineándolos con las condiciones del mercado y las expectativas de los
stakeholders.
 Formular e implementar el plan estratégico de la empresa, estableciendo
las acciones, recursos y plazos necesarios para su cumplimiento.
 Liderar y motivar al equipo directivo y gerencial, delegando
responsabilidades de manera efectiva y fomentando una cultura de
trabajo colaborativa y de alto desempeño.
151
ANEXOS
 Representar a la empresa ante stakeholders internos y externos,

incluyendo clientes, proveedores, accionistas y comunidad.
Gestión operativa:
 Supervisar y dirigir las operaciones diarias de la empresa, asegurando la

eficiencia y eficacia en todos los procesos y departamentos.
 Tomar decisiones estratégicas y operativas oportunas y acertadas,
basadas en el análisis de información, la evaluación de riesgos y las
oportunidades del mercado.
 Gestionar los recursos de la empresa de manera eficiente y responsable,
optimizando costos y maximizando el retorno de la inversión.
 Implementar y mantener sistemas de control interno que garanticen la
transparencia, la ética y el cumplimiento de las normas legales y
regulatorias.
Gestión financiera:
 Elaborar y controlar el presupuesto anual de la empresa, asegurando la

alineación con los objetivos estratégicos y la disponibilidad de recursos
para las operaciones.
 Negociar y gestionar las relaciones financieras con bancos, proveedores
e inversores.
 Analizar y evaluar la situación financiera de la empresa de manera
periódica, identificando oportunidades de mejora y tomando medidas
correctivas cuando sea necesario.
 Monitorear los indicadores financieros clave de la empresa, como
rentabilidad, liquidez y solvencia, para evaluar su desempeño y tomar
decisiones estratégicas.
Desarrollo de negocios:
152
ANEXOS
 Identificar y analizar oportunidades de negocio nuevas o existentes,

evaluando su potencial y viabilidad.
 Desarrollar e implementar estrategias de crecimiento y expansión para la
empresa, incluyendo la creación de nuevos productos o servicios, la
entrada en nuevos mercados o la adquisición de otras empresas.
 Establecer y mantener relaciones estratégicas con socios comerciales,
clientes clave y entidades gubernamentales.
 Negociar y cerrar acuerdos comerciales beneficiosos para la empresa,
asegurando términos y condiciones favorables.
Responsabilidad social:
 Promover y liderar iniciativas de responsabilidad social empresarial,

alineando las acciones de la empresa con los principios de
sostenibilidad, ética y compromiso con la comunidad.
 Implementar programas de apoyo a la comunidad, el medio ambiente y
otras causas sociales relevantes para la empresa y sus stakeholders.
 Comunicar de manera transparente las acciones de responsabilidad
social de la empresa a sus stakeholders, generando confianza y
reputación positiva.
 Nivel educativo mínimo requerido: Experioencia en el rubro de la

importación o comercialización de granos o Título universitario en
Administración de Empresas, Economía, Ingeniería o carrera afín.
 Experiencia laboral previa: Al menos 1 año de experiencia en puestos
de alta dirección en empresas de tamaño similar o superior.
o Sólida formación en gestión empresarial, finanzas, estrategia,
marketing y operaciones.
153
ANEXOS
o Experiencia en la elaboración e implementación de planes

estratégicos.
o Habilidades de liderazgo excepcionales y capacidad para motivar
e inspirar equipos de trabajo.
o Excelentes habilidades de comunicación, negociación y
presentación.
o Visión estratégica y capacidad para analizar el mercado y tomar
decisiones acertadas.
o Sólida comprensión de las finanzas y la capacidad de gestionar
recursos de manera eficiente.
o Experiencia en el desarrollo e implementación de iniciativas de
responsabilidad social.
Aptitudes y características personales deseables:
 Pensamiento estratégico y visión de futuro.

 Capacidad para tomar decisiones bajo presión y en situaciones de
incertidumbre.
 Orientación a resultados y enfoque en el logro de objetivos.
 Habilidades analíticas y de resolución de problemas.
 Excelentes habilidades interpersonales y capacidad para trabajar en
equipo.
 Honestidad, integridad y ética profesional.
 Proactividad e iniciativa para la toma de decisiones.
 Capacidad para adaptarse a los cambios y nuevas tecnologías.
5. Condiciones de trabajo (continuación):
 Viajes recurrente de negocios nacionales e internacionales.

 Alto nivel de estrés y responsabilidad.
154
ANEXOS
El desempeño del Gerente General será evaluado periódicamente por el

Propietario(s) o la Junta Directiva, en base a los siguientes criterios:
 Cumplimiento de los objetivos estratégicos y financieros de la empresa.

 Crecimiento y rentabilidad de la empresa.
 Eficacia en la gestión de las operaciones diarias de la empresa.
 Liderazgo y motivación del equipo directivo y gerencial.
 Implementación y mantenimiento de controles internos efectivos.
 Desarrollo de negocios e identificación de nuevas oportunidades.
 Cumplimiento de las normas legales y regulatorias.
 Implementación de iniciativas de responsabilidad social empresarial.
7. Capacitación
El Gerente General se mantendrá actualizado en las últimas tendencias de

gestión empresarial, finanzas, estrategia y liderazgo a través de la participación
en cursos, seminarios y conferencias especializadas.
8. Marco normativo
El Gerente General deberá desempeñar sus funciones cumpliendo con la

normativa vigente aplicable a su actividad, incluyendo:
 Leyes relacionadas con la administración de sociedades mercantiles.

 Normas de contabilidad y auditoría.
 Regulaciones financieras y tributarias.
 Leyes laborales y de seguridad social.
155
ANEXOS
156

Tesis Final Rubi

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Final Rubi

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Final Rubi

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA: ADMINSTRACIÓN DE EMPRESAS

DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

RUBI DELICIA CESPEDES CORDOVA

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

Tesis de Licenciatura para optar al título de

RUBI DELICIA CESPEDES CORDOVA

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

TÍTULO: DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

GRANOS EN SANTA CRUZ DE LA SIERRA

AUTOR: Rubi Delicia Cespedes Cordova

CARRERA: Administración De Empresas.

CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]

LUGAR: Universidad Privada De Santa Cruz De La Sierra.

En este viaje de letras y tinta, donde la mente y el corazón se encuentran, me

Nunca olviden lo mucho que los amo.

TITULO DISENO ORGANIZACIONAL PARA UNA IMPORTADORA DE

PROBLEMÁTICA: La importadora que fue el objeto de estudio no tenía una

OBJETIVO: Elaborar un diseño organizacional para la importadora ubicada en

CONTENIDO: El proyecto tiene 5 capítulos que muestran la situación actual de

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

1.1 Antecedentes del problema.....................................................................2

1.2 Planteamiento del problema....................................................................3

1.3.1 Límite geográfico................................................................................3

1.4.1 Justificación Empresarial..................................................................4

1.4.2 Justificación Académica....................................................................4

1.4.3 Justificación Personal.......................................................................4

1.5 Diseño Metodológico............................................................................4

1.5.1 Tipo de investigación.....................................................................4

1.5.2 Fuentes de información.................................................................5

1.5.3 Instrumentos de recolección de información..............................5

2.1.1 Definición de metodología.................................................................8

2.2 Estructura organizacional........................................................................9

2.5 Valores organizacionales.......................................................................11

2.7.1 Tipos de organigramas....................................................................14

2.8 Cultura organizacional...........................................................................14

2.9 Analisis PESTEL.....................................................................................15

2.10 Diseño organizacional..........................................................................16

2.10.1 Variables del Diseño Organizacional............................................17

2.11 Cambio estructural...............................................................................18

2.12 Desarrollo organizacional....................................................................18

2.13 Cadena de valor....................................................................................19

2.14 Análisis Porter.......................................................................................20

2.14.1 La rivalidad entre los competidores:............................................20

2-14.2 El poder de negociación de los proveedores:.............................20

2.14.3 La amenaza de los productos sustitutos:....................................21

2.14.4 El poder de negociación de los compradores:............................21

2.15 Análisis FODA.......................................................................................21

2.16 Estructura organizacional....................................................................22

2.18 Plan financiero......................................................................................23

2.20 Indicadores de KPI................................................................................24

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA..................................................27

3.1 Diagnostico interno de la empresa.......................................................27

3.1.1. Antecedentes De La Empresa........................................................27

3.1.2 Bases estratégicas de la empresa..................................................28

3.1.4 Objetivos de la empresa..................................................................29

3.2 Análisis de la estructura organizacional..............................................30

3.2.2 Estructura del personal....................................................................30