R REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN - MARACAY
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO A EQUIPOS Y

TUBERÍAS CON FUGAS EN EL PROCESO DE MOLIENDA Y ENSACADO.

Autor: Felix Fernandez

Maracay, Diciembre de 2023

 INTRODUCCIÓN

Desde el inicio de los tiempos, cuando la producción a nivel mundial se

manejaba bajo el criterio artesanal, se buscaba de manera uniforme la unificación de
los productos elaborados a través de los procesos, estableciendo características,
especificaciones mejoras a los productos. Con el transcurrir del tiempo se fue
implementando la tecnología a la producción artesanal, lo que dio camino a la
Revolución industrial, trayendo como consecuencia la implementación de máquinas,
equipos que permitiesen de manera global estandarizar los procesos de fabricación,
obteniendo de esta forma un incremento muy considerable sobre los estándares,
tiempo, calidad y producción.
Actualmente la tecnología ha marcado significativamente el camino de la
producción industrial, obligando a incorporar en los procesos equipos que optimicen
los estándares y niveles de producción, trayendo como consecuencias fallas en el
proceso, las cuales son contabilizadas en pérdidas o mermas de producción; en
Venezuela actualmente esta problemática no escapa de las industrias, debido a una
serie de contextos, los que conllevan a que un porcentaje significativo de la
producción sea destinada como desperdicio debido a una falla de un equipo.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Controlar desperdicio en el proceso de Molienda y Ensacado del Departamento

de Producción en la empresa Cargill de Venezuela S.R.L Planta “La Encrucijada”
ubicada km 1 carretera nacional Turmero-La Encrucijada, estado Aragua.
 Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de fugas que generan pérdidas de harina de trigo

en el proceso de Molienda y Ensacado.
Analizar las causas que afectan el proceso de Molienda y Ensecado.
Evaluar el impacto que causa la cantidad de desperdicio generado por fugas en
tuberías y equipos en el proceso de Molienda y Ensacado.
Elaborar un Plan de Mantenimiento a equipos y tuberías con fugas en el proceso
de Molienda y Ensacado.
Diseñar estrategias para el control de desperdicio en el proceso de Molienda y
Ensacado.

Misión y Visión

La empresa Cargill de Venezuela S.R.L., es una empresa especializada en el

procesamiento de trigo y elaboración de productos derivados. En los últimos años ha
ampliado su portafolio en el mercado nacional, encargándose de la elaboración de
harina, pastas, aceites e incluso alimentos para animales; además Cargill posee 5
plantas distribuidas a lo largo del territorio venezolano, ubicadas en distintas zonas
del país de las cuales se producen los rubros que posteriormente son distribuidos al
territorio nacional.
En el año 2006 adquiere la planta Molinarca, Molinos de Trigo de Alfonso Rivas
en La Encrucijada.En la actualidad, la situación de las fugas de producto a
aumentado, esto debido a que no se tiene un control adecuado de las pérdidas de
producto por fugas en tuberías y equipos, motivo por el cual surge la necesidad de
realizar un estudio en el área productiva, con la finalidad de mitigar la pérdida
recurrente de producto a través de la aplicación de las premisas de la filosofía de
mejora continua, que permita dar solución a dicha problemática en el menor tiempo
posible. Por tal motivo que surge la idea del planteamiento del proyecto tomando en
cuenta el problema tan recurrente de las fugas en tuberías y equipos y lo importante
que es controlar el desperdicio generado por dichas fugas aplicando herramientas y
procedimientos necesarios para dar solución a dicha problemática.

MarcoTeórico

Control

Significa el conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, tecnologías,

aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular automáticamente las
variables que afectan a cada proceso de producción, hasta lograr su optimización en
cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad, u otros criterios . Para
Mora (2010), el control lo define “El control consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a
los planes” (p. 98). Implica medición del desempeño con base en metas y planes, la
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de
estas. El control se refiere a la verificación de objetivos que se establecen en la
planeación, medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados para detectar desviaciones que se presenten mediante los procesos
productivos, una de sus funciones es descubrir las diferencias que se presentan entra
la ejecución y la planeación, para establecer medidas correctivas para prever y
corregir los errores.

Proceso

Un proceso es una serie de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca
en lograr algún resultado específico. Los procesos son mecanismos de
comportamiento que se diseñan para mejorar la productividad dentro de una
organización, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema. Se refiere
al conjunto de actividades planeadas que implican la participación personas, y
recursos materiales con el fin de conseguir un objetivo.
 Los procesos son de vital importancia en cualquier organización, ya que consiste
en el conjunto de actividades, procedimientos, o etapas, que deben pasar por las
líneas de producción, para llegar a su objetivo, mediante los recursos humano, y
materiales, atreves de los procesos, se dará a conocer los resultados finales, es por es
importante resaltar que dentro de un centro productivo se establezca un control sobre
ellos para aumentar la eficiencia e incrementar la productividad, como se mostrara en
el siguiente concepto.

Control de Proceso

El control en los procesos, permite operaciones más estable, fiable y sencilla, al

encargarse de obtener operaciones estables, y del mismo modo corregir todas las
desviaciones, que se pudieran presentar. Teniendo como principales características,
mantener la producción estable, independiente de perturbaciones y desajustes,
conseguir las condiciones de operación objetivas de forma rápida y continua, tener
como resultado trabajar correctamente bajo un amplio abanico de condiciones
operativas y manejar las restricciones de equipos, y procesos de forma precisa.
Como anteriormente se explicó, actualmente las empresas u organización están
destinadas a la competitividad, y a mejorar sus procesos, es por eso que resalta la
importancia del control de proceso, que se ha convertido en una actividad
fundamental para las organizaciones, proponiendo objetivos, y realizar cambios
estratégicos para incrementar la productividad, y del mismo modo mejorar los
rendimientos, y así conseguir la optimización de las operaciones del proceso y
utilización de los equipos. Mediante un control se está asegurando el aumento de la
eficacia y eficiencia, y de esta manera conseguir la efectividad en convertir la
organización más competitiva, y logren obtener una óptima posición en el mercado.

Proceso Productivo

El proceso productivo es la secuencia de actividades requeridas para elaborar

bienes, para satisfacer necesidades, se entiende como la transformación de materia y
energía (con ayuda de la tecnología) en bienes y servicios (y también,
inevitablemente, residuos). Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse
de distintas formas, Según el tipo de transformación que intentan, El proceso
productivo debe tener en cuenta las características del mercado de manera que pueda
ajustarse a la demanda. La razón de que el proceso productivo y la demanda deban
estar alineados y en sintonía es evitar las situaciones de crisis que suceden cuando
esto no es así.
El proceso productivo designa a aquella serie de operaciones que se llevan a cabo y
que son ampliamente necesarias para concretar la producción de un bien o de un
servicio. Cabe destacarse entonces que las mencionadas operaciones, acciones, se
suceden de una manera, dinámica, planeada y consecutiva y por supuesto producen
una transformación sustancial en las sustancias o materias primas utilizadas, es decir,
los insumos que entran en juego para producir tal o cual producto sufrirán una
modificación para formar ese producto y para más luego colocarlo en el mercado que
corresponda para ser comercializado.
Con lo expuesto queremos indicar que el proceso productivo o cadena productiva,
como también se lo denomina, implica desde el diseño, la producción misma del
producto hasta el consumo del mismo por parte de los consumidores. Además, en este
proceso participan recursos físicos, económicos, tecnológicos y humanos, entre otros.
Ahora bien, en el mercado podremos encontrarnos con dos tipos de productos, por un
lado, los productos finales, que son aquellos que se comercializan en los mercados
para que los adquiera el consumidor final y disfrute de ellos, y por otra parte los
productos intermedios que son aquellos que se emplean como factores, materias
primas, para completar otras acciones que forman parte del proceso productivo.

Línea de Producción

Una línea de producción es un conjunto de operaciones secuenciales de una

fábrica de materiales, que se ponen a través de un proceso para producir un producto
final que es adecuado para su posterior consumo. Estas deben tener mínimo tiempo
de ocioso en las estaciones, alta calidad de tiempo suficiente para que los operadores
terminen el trabajo, transporte entre estaciones sin medo de transportación,
velocidades de transportación diferentes entre estaciones y almacenes entre las
operaciones o transportaciones. Martínez (2003), dice que “es aquella en la cual los
elementos que componen el proceso productivo están ordenados según la secuencia
lógica de operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiere” (p. 255)
En la actualidad la industria nacional y mundial necesitan de la implementación de
nuevas tecnologías para el desarrollo de sus productos. Una de estas tecnologías son
las líneas de producción las cuales permiten a la empresa ahorrar recursos y generar
ganancias la definición de una línea de producción. Una línea de producción es el
conjunto armonizado de diversos subsistemas como son: neumáticos, hidráulicos,
mecánicos, electrónicos, software, etc. Todos estos con una finalidad en común:
transformar o integrar materia prima en otros productos.
Una línea de producción es un conjunto de operaciones secuenciales en una fábrica
de materiales que se ponen a través de un proceso de refinado para producir un
producto final que es adecuado para su posterior consumo, o los componentes se
montan para hacer un artículo terminado. Al utilizar las líneas de producción, puede
registrar las estaciones de tratamiento en un entorno repetitivo o de proceso con
muchos más detalles de los necesarios. Puede crear puestos de trabajo separados o
líneas de producción para cada estación de tratamiento y registrar estas estructuras en
el sistema utilizando la jerarquía de la línea, o bien puede definir la línea de
producción como un objeto y utilizar esta línea de producción para cada modo en la
hoja de ruta específica.

Producción

Es la elaboración, creación o fabricación de un producto, bienes o

servicios.Producción, en sí, es un término bastante amplio que puede hacer referencia
a varias cosas, tales como: puede designar el producto o la cosa producida el modo de
producirla, e incluso el conjunto de productos de la industria o de los suelos.

Productividad

Relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los

recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como
la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor
sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

Máquina

Según Sivada (2009); menciona que “Son aparatos capaces de efectuar un trabajo
o de llevar a cabo una función, ya sea dirigida por un operador o de forma
autónoma”. Se denomina maquina todo aparato creado para aprovechar, regular o
dirigir la acción de una fuerza. Estos dispositivos pueden decidir cierta forma de
energía y transformarla en otra para generar un determinado efecto.

Operario

Soler (2007); Menciono que son “las personas, hombres o mujeres que realizan
una tarea determinada, generalmente de carácter técnico y que es recompensada
mediante un salario” (P. 65). En resumen es el trabajador que participa en un proceso
productivo, la mayoría de las veces en un puesto de trabajo donde debe manipular una
máquina, para poder obtener un proceso productivo eficiente, cabe destacar también
que no solo debe manipular las maquinas o equipos sino que también el operario debe
velar por el procesamiento de las máquinas.
 Desperdicio

Salazar (2013) dice que; “los desperdicios o perdida de material representan un

mal necesario en todo proceso productivo, ya que no se debe concebir la fabricación
de un bien o producto sin que una parte del material se pierda (P.28)” Son aquellos
materiales que son desechados, los cuales mantiene cierta división de seguridad y
origen, siendo encontrado en muchos campos de investigación científica y producción
industrial; sin embargo, también se usa para denominar al despilfarro de ciertos
materiales, como comida, dinero, agua, electricidad, entre otros. A menudo es
asociado con la basura y los desechos, pues guardan significados similares. En
las industrias representan una pérdida de dinero y recursos, debido a la ineficiencia de
una máquina o el uso de dinero exagerado que salga de los presupuestos acordados
para la producción.

Tipos de Desperdicios

Sobreproducción: Se refiere a Producir más de lo demandado o producir algo

antes de que sea necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible
producir grandes lotes para minimizar los costes de producción y almacenarlos en
stock hasta que el mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro
desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y
financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.
Esperas: La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo,
en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humano. En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de botella”,
donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más
rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de
que se la pueda procesar.
Transporte: Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas
ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor
añadido al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la
vuelta, representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente,
ya sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.
Procesos inapropiados: La optimización de los procesos y revisión constante del
mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber
mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que
debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces
el responsable del sobre proceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar
dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.
Exceso de Inventario: Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción
y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en
proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan
el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos.
El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente
tiene un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A
menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en
obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y
errores en la calidad escondidos durante más tiempo.
Movimientos Innecesarios: Todo movimiento innecesario de personas o
equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en
la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose,
etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen
que un aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas dorso
lumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a
realizar lo que realmente aporta valor.
Defectos: Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y
producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el
cliente.

Mantenimiento

Según Denton (2006) en la actualidad el mantenimiento se define como “La

función empresarial que por medio de sus actividades de control, reparación y
revisión, permite garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de
conservación de las instalaciones” (P.45). Mantener en buenas condiciones, la
maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.
Plan de Mantenimiento

Este plan de mantenimiento que se llevara a cabo esta basado

en el área de los aires acondicionados dentro del mini mercado el cual cuenta con
varios aires que requieren de revisión y mantenimientos cada cierto tiempo para
evitar daños y fallas inesperados y que de ninguna manera se reduzca la vida útil de
equipos.

Mantenimiento Preventivo

Alberto establece (2009) “La aplicación de instrumentos avanzados y básicos de

mantenimiento, deriva en el conocimiento de las fallas y de su causa raíz, con todas
sus connotaciones asociadas” (p.428). Este tipo de mantenimiento surge de la
necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la
reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los
elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Mantenimiento correctivo

Según Alberto (2009) “El mantenimiento correctivo consiste en la pronta

reparación de la falla y se le considera de corto plazo. Las personas encargadas de
reportar la ocurrencia de las averías son los propios operarios de las máquinas o
equipos y las reparaciones corresponden al personal de mantenimiento” (p.426).
El mantenimiento correctivo es aquel en que solo se interviene en el equipo después
de su fallo. Este tipo de mantenimiento, aplicado en muchas situaciones tiene como
principal ventaja la reducción de costes de inspecciones y reparaciones.

Productividad

Según los diccionarios de términos económicos, se entiende como productividad

“la relación entre la producción obtenida por un sistema de fabricación de bienes o
servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Generalmente se mide la
productividad del trabajo, es decir, la producción anual de cada trabajador,
cuantificando así qué cantidad de bienes o servicios es capaz de fabricar cada persona
con empleo en un periodo determinado. La productividad indica el mejor o peor uso
que se hace de los factores de producción de una economía concreta, lo que
teóricamente refleja su capacidad de competir con eficacia en el mercado. Por tanto,
evalúa la cantidad de bienes que produce una empresa según el número de personas
que trabajan en ella y la cantidad de tiempo, materiales y recursos necesarios para
producir esos bienes.
De este modo, para medir su productividad las compañías suelen estudiar el
número de unidades producidas durante un año de acuerdo al número de recursos
empleados para fabricarlas. Sin embargo, hay empresas que evalúan su productividad
en función del valor de los productos que comercializan, relacionando así las ventas
netas logradas durante un año con los salarios pagados a los trabajadores que han
contribuido a las mismas. Una forma sencilla de calcularla a nivel nacional sería
dividir el PIB del país por el total de horas trabajadas de su población activa. Estos
métodos son cuantitativos y no tienen en cuenta la calidad del producto final, que a
menudo contribuye a reforzar ciertos aspectos intangibles (la marca y la reputación de
la empresa, por ejemplo) que pueden ser fundamentales para el éxito de la compañía.
Según García (2013), la productividad “es la relación entre la producción
obtenida por un sistema de fabricación de bienes o servicios y los recursos utilizados
para obtenerla” (s.p). A su vez, la medición de la productividad es el primer paso para
realizar un diagnóstico sobre la utilización eficiente de los recursos productivos,
visto de esta forma, la productividad engloba las metas establecidas así como también
la capacidad de la organización para lograrla, tomando en cuenta que la efectividad
corresponde al aprovechamiento de todos los recursos planificados, para alcanzar la
misma se presenta la siguiente:

efectividad
Productividad= ×100 %
eficiencia

Ecuación 1. Productividad Tomada de [Página web en línea]. Disponible:

http://www.gedesco.es/blog/definicion-de-productividad/ [consulta: 2016, Junio 25], por García G.
2013.
Indicadores de productividad

Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a

identificar algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u
ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos
generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y
cualitativos. Así, básicamente, en cuanto a la fórmula de cálculo, el índice productivo,
o la productividad, es el cociente entre la producción y el consumo, es decir, entre el
beneficio y el coste, todo en función del tipo de empresa de la que estemos hablando.
Según Méndez (2008), estos: “Son los que relacionan los volúmenes productos con
los recursos que utiliza la empresa” (p.44).
En otras palabras, son estos los que traducen la efectividad con la cual está
trabajando la empresa, es decir, reflejan la relación entre los resultados logrados y
metas trazadas. Así mismo, dentro del sistema de medición de la productividad, se
encuentran los índices de productividad, que de acuerdo al autor antes citado son:
“Coeficientes o indicadores determinados con base de datos estadísticos” (p. 45).

Eficacia

La eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han
propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión
que se ha definido. Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas
necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada
sobre la base de su prioridad e importancia. La eficacia hace referencia a nuestra
capacidad para lograr lo que nos proponemos. En apoyo a este término Méndez
(2008), define la eficiencia como “la medida normativa de alcance de resultados y la
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos,
bienes o servicios” (p.51).

Resultados Obtenidos
Eficacia= x 100
Acciones R ealizadas

Ecuación 2. Eficacia Tomada de [Página web en línea]. Disponible:

http://www.gedesco.es/blog/definicion-de-productividad/ [consulta: 2016, Junio 25], por García G.
2013.

Eficiencia

Méndez (2008) define la eficiencia como: “la correcta utilización de los recursos
disponibles y la relación entre lo que es conseguido y lo que puede ser conseguido” (p
49). Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un
proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da
cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario,
cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos ya que a través de
esto, se aplican de la mejor manera las herramientas o técnicas, para obtener
resultados deseados u objetivos propuestos.

Produccion Real
Eficiencia= × 100 %
Produccion Esperada

Ecuación 3. Eficiencia. Tomado de Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación.

(p.49) por Mendez, 2008 Editorial MG Graw-Hill. Interamericana. Tercera Edición

Efectividad

Se puede explicar: que por efectividad se entiende como el logro de los resultados
propuestos en forma oportuna. Es el óptimo empleo y uso racional de los recursos
disponibles (materiales, dinero, personas), en la consecución de los resultados
esperados. Es la conjunción de eficacia y eficiencia. Se le define como la óptima
relación existente entre los productos, servicios o resultados alcanzados y el uso que
se hace de los recursos. En la combinación y equilibrio de estos tres conceptos, radica
en buena parte el éxito de las personas en el desarrollo de sus cargos, éxito que se
mide en el logro de los resultados con efectividad, es decir con calidad en el objetivo,
con un manejo ordenado y sin desperdicios de los recursos, atendiendo los
requerimientos de los usuarios y alcanzando un buen balance costo beneficio.
Efectividad¿ eficiencia x eficacia

Ecuación 4. Efectividad. Tomado de Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación.

(p.49) por Mendez, 2008 Editorial MG Graw-Hill. Interamericana. Tercera Edición.

Buenas Prácticas de Fabricación

Las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF) son un conjunto de herramientas que

se implementan en la industria de la alimentación. El objetivo central es la obtención
de productos seguros para el consumo humano. Los ejes principales del BPF (o GMP
en inglés, Good Manufacturing Practices) son las metodologías utilizadas para la
manipulación de alimentos y la higiene y seguridad de éstos, liberándolos de las
enfermedades transmitidas por alimentos (ETA).El sistema BPF coexiste con otros
estándares que interactúan entre sí, por ejemplo el HACCP (Análisis de Riesgo de los
Puntos Críticos de Control) y POES (Prácticas Operativas Estandarizadas Sanitarias).
Asimismo BPF incorpora el MIP (Manejo Integrado de Plagas), que es el estándar
por excelencia en el control de plagas para ejecución en industrias y empresas en
general. Los organismos internacionales que trabajan en el control y aplicación de
normas de aseguramiento de la calidad alimentaria.

Etapa I: Diagnosticar la situación actual de fugas que generan pérdidas de harina

de trigo en el proceso de Molienda y Ensacado

Para el desarrollo de esta etapa, se consideró necesario conocer el proceso de

elaboración de harina de trigo, y como etapa inicial de la investigación, se dio
comienzo con un diagnóstico de la situación actual, a fin de conocer las
características y particularidades del proceso además de las operaciones a realizarse,
más adelante se procede con la descripción de todas las etapas del proceso productivo
que se encuentran dentro del contexto de la ruta de elaboración de harina de trigo. A
continuación, se muestran las etapas básicas de producción de harina de trigo, con el
fin de tener una visión general, orientando las diferentes operaciones que intervienen
en la elaboración del producto, desde el inicio de su elaboración hasta su destino
final.

Recepción

En este sentido, el proceso inicia con el recibimiento de la materia prima, donde la

gandola se estaciona en la tolva de recepción y comienza con el proceso de descarga
mediante un transportador de cadena que recibe el trigo dirigiéndolo hacia un
elevador de cangilones que lleva el trigo hacia el octavo piso, lo vacía en otro
transportador y lo dirige a los silos (Ver Figura 3).

Figura 3. Tolva de Recepción

Almacenamiento

Consta de ocho silos verticales de 800 toneladas de capacidad cada uno y un sistema
de transportadores de cadena que traslada el producto hasta hacia la separadora de
impurezas el cual tiene la función de extraer o separar todo aquello que no sea trigo
(Ver Figura 4).

Figura 4. Silos de Almacenamiento

Limpieza

El objetivo de esta sección del proceso es reducir a niveles mínimos de impurezas,

semillas objetables y materias extrañas del producto de tal manera que no
obstaculicen el correcto funcionamiento de los equipos aguas abajo así como evitar la
contaminación de la harina terminada. Consta de los siguientes equipos: Combikliner:
Separador Magnético que sustrae el material metálico, Tas: separador por gravedad y
aspirador deaire que eliminan las partículas livianas y polvo y por último, el
separador vibratoriocuya función es separar partículas más pequeñas y de mayor
tamaño que el trigo (Ver Figura 5).

Figura 5. Equipos de Limpieza

Desgerminación

Esta es una de las etapas críticas del proceso de fabricación de harina de trigo
ya que en esta sección se subdivide el grano de trigo en sus componentes
estructurales: endospermo, concha y germen, el cual seguirán corrientes paralelas. El
germen será transformado posteriormente en harina de trigo terminada y la concha
saldrá del proceso como subproducto comúnmente denominado “material extraíble”.
El equipo principal es el pulidor, el cual realiza una especie de fricción al grano a
través de un tornillo sinfín concéntrico a una malla. El otro equipo importante es el
Sifter o cernedor cuya función es separar de la corriente del material extraíble que
proviene del pulidor todos aquellos granos de trigo enteros que no pudieron ser
friccionados en el pulidor en un primer pase. Complementan a estos equipos, el
transportador sinfín y el humectador (Ver Figura 6).
Figura 6. Equipo de Limpieza

Molienda

En este paso es donde comienza el proceso de la molienda. El molino, está

compuesto por una tolva a la que lleva el trigo limpio, un par de distribuidores que
tienen por objetivo el repartir de forma regular el producto sobre toda la longitud de
los cilindros, y dos pares de cilindros de trituración, dos limpiadores y los ajustadores
de distancia entre los cilindros. Es aquí donde se comenzó a observar la problemática,
evidenciando que la cantidad de harina acumulada por fugas tanto en equipos como
en tuberías era de gran cantidad.
Esto fue alarmante ya que no se llevaba ningún control de la harina que se
estaba enviando como desperdicio, bien sabemos que este es un tema algo complejo
porque no se puede medir algo que no se controla y si no se mide no se tiene
conocimiento de cuanto se está perdiendo; es entonces donde surgió la idea dela
investigadora de controlar ese desperdicio que se estaba generando por fugas y buscar
o dar con las fugas más frecuentes y que generaban las cantidades de desperdicio más
significativas para así poder darle solución a dicho problema.
Figura 6. Equipo de Molienda

Ensacado

En esta sección la harina ya molida cae en las celdas de harina cada celda
tiene una capacidad de 4 mil sacos aproximadamente, tiene unas válvulas rotativas
que se encargan de dispensar la harina en los transportadores de cadena, luego pasa a
otro transportador que dirige la harina al pie del elevador y/o cangilones se transporta
la harina hasta el octavo piso recorriendo aproximadamente 40 metros, cae a un
distribuidor que reparte la harina relativamente en partes iguales hacia un plansifter
que está ubicado en el séptimo piso que consta de salidas de rechazo por las que solo
sale toda aquella partícula con un tamaño distinto al de la harina.
Seguidamente,baja al sexto piso donde se encuentra un tornillo sin fin, justo
aquí es uno de los botes de harina más preocupantes ya que genera gran cantidad de
desperdicio ,luego se almacena la harina en una tolva de aproximadamente 8,1
toneladas, esta tolva tiene como función almacenar la harina allí para que en caso de
que el proceso aguas arriba presente alguna falla no se detenga el proceso de
ensacado y siga trabajando con esa harina que esta almacenada allí, luego la harina es
dirigida hacia la rosca del tercer piso donde transporta la harina hacia el carrusel
giratorio donde los sacos son llenados y transportados a la línea dos para ser cocidos
y por ultimo transportados a los retractiles que dirigen los sacos hacia el camión de
carga.
 Numero de tiempo
1 Cantidad Actividad Dist (m)
Diagramas (min)

Operación Combinada 0 0 0
Hoja 1 de 1
Operación
5 480 0

Transporte
Método: Actual 1 15 0

Demora
RECEPCION DE TRIGO 1 150 0

Inspección
Termina 0 0 0

Almacén
Diagrama de: Proceso 2 60 0

Elaborado por: Mariangel Rivas Total: 9 705 0

Descripción Símbolos de las Actividades tiempo Dist (m)

(min)
Recepción materia prima

30 min 30m

Almacenamiento de materia prima

10 min 3m

Limpieza
30 min -

Desgerminación
300min -

Molienda
90 min -

Ensacado
10 min -

Diagrama de Proceso de recepción de materia prima

 Para sustentar lo anteriormente expuesto, se realizó una encuesta a trabajadores
que laboran en el Departamento de Producción en la empresa Cargill de Venezuela
S.R.L Planta “La Encrucijada” en el proceso de Molienda y Ensacado, de acuerdo a la
muestra en estudio, con el propósito de sustentar los hallazgos previos.
Metodológicamente se utilizó la encuesta (Ver Anexo A), como técnica de
recolección de datos y el cuestionario como instrumento, que fue validado a través
del juicio de expertos (Ver Anexo B), efectuando preguntas dicotómicas relacionadas
con las distintas fases e incluyendo aspectos relevantes del mismo. También se tomó
en cuenta el nivel de instrucción del personal encuestado, con la finalidad de utilizar
un lenguaje de fácil comprensión sin apartar la parte técnica del proceso.
El instrumento fue aplicado a 12 trabajadores del área de producción de laempresa
Cargill de Venezuela S.R.L, los cuales están directamente relacionados con el
proceso y componen la muestra tomando el criterio de muestreo censal, siendo
representativo para el estudio. Una vez aplicado el instrumento se procedió a aplicar
la confiabilidad del mismo (Ver Anexo C), asimismo, los datos se procedieron a su
tabulación.
En cuanto al desarrollo de la encuesta, la misma se basó en el análisis de los datos
obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos previamente aplicados.
Además, se realizó el análisis porcentual y cuantitativo mediante la utilización de
herramientas matemáticas y estadísticas, para lograr cuantificar el resultado de los
datos obtenidos, tales como porcentajes, cuadros estadísticos y gráficos con su
respectiva explicación, y los cuales contribuyeron a visualizar la situación reflejada
en la información recabada. A continuación se presenta el análisis exhaustivo del
instrumento.
Etapa II. Analizar las causas que afectan el proceso de Molienda y Ensacado

Para la elaboración de la segunda etapa de la fase I y con el propósito de

sustentar las observaciones realizadas, la investigadora empleo la técnica de la
tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto aplicada al personal
que trabaja en el proceso de molienda y ensacado conformado por un jefe de
departamento, un supervisor, un operador de molino, un operador de ensacado, un
operador de limpieza, que hace un total de cinco personas. Con la ejecución de dicha
técnica, se generaron numerosas ideas con las cuales, se logró establecer algunas de
las causas que originaron la problemática en estudio, y que a su vez conllevaron a la
investigadora a Controlar desperdicio en el proceso de Molienda y Ensacado del
Departamento de Producción en la empresa Cargill de Venezuela S.R.L., Planta “La
Encrucijada”.
Como preámbulo se realizó una reunión entre la investigadora y la muestra del
estudio, en la que se procedió a explicarles a los trabajadores en qué consiste la
dinámica de la tormenta de ideas, donde todos los miembros del equipo participaron
libremente y aportaron ideas sobre el problema establecido, teniendo como referencia
el diagnóstico realizado. La investigadora realizó la siguiente pregunta: ¿Desde su
punto de vista, cuales considera usted que son los factores que afectan el proceso de
molienda y ensacado?, cada uno de los trabajadores dio su opinión al respecto, las
cuales se fueron anotando en un block de notas hasta agotarse las ideas de todos los
participantes, en ese momento se obtuvo una lista básica de las causas que afectan de
manera directa a los trabajadores que están involucrados directamente en los
procesos, los factores quedaron señalados por cada uno de los participantes de la
siguiente manera (Ver cuadro 16).
Cuadro 16
Tormenta de Ideas
Causas que afectan los productos no conformes en el Proceso de Corte y
Longitud
Falta de mantenimiento preventivo
Desajuste de las maquinas
Degaste de las cuchillas
Mal afilado de las cuchillas
No se llevan los reportes de parada adecuadamente
Maquinas con alto nivel de uso
Exceso de residuos en la maquina
Materia prima fuera de las especificaciones
Falta de iluminación
Alto nivel de ruido
Alta temperatura
Falta de capacitación
Falta de ventilación
Incumplimiento de procedimientos técnicos

Posteriormente, la investigadora consideró conveniente utilizar un diagrama de

Causa-Efecto. Cabe destacar que, esta representación gráfica, es una técnica
ampliamente utilizada, que permite observar con claridad las relaciones entre un
problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que este siga
ocurriendo, donde se evaluó las 5M. Por lo cual, la investigadora empleó esta técnica,
con el propósito de ampliar la visión de las posibles causas, sustentando con el
análisis y la identificación de las soluciones.
Para la aplicación de este método, la investigadores procedió a considerar las
causas de los problemas, agrupándolos en cinco puntos, correspondientes a:
maquinaria, métodos, materiales, medio ambiente y mano de obra. Las 5M, suelen ser
generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de
un problema, por lo que constituyen los brazos principales del Diagrama Causa –
Efecto (Ver Figura 17).
 MAQUINARIA METODO

Falta de
Matenimiento
Mal Afilado de Preventivo
Las cuchillas No sellevanlos
reportes de
Maquinaria paradas
Alto Nivel de adecuadamente
Uso
Desgaste de
Cuchillas Desajuste Control de Desperdicios
Maquina
no conforme en el
Proceso de Molienda y
72

Ensacado
Altas
Materia Prima Temperaturas
Falta de
Fuera de Capacitacion
Especificaciones

Escasa Alto Nivel de

Ventilaciòn Ruido
Exceso de
desperdicio en la
Maquina Incumplimiento
Procedimientos Falta de
Tecnicos Iluminaciòn

MATERIAL MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE

Figura 17.Diagrama Ishikawa Causas que afectan el Proceso de Molienda y Ensacado

Luego de aplicar el diagrama Causa–Efecto, fue posible observar de forma más clara
todo el entorno que rodea el área de estudio y su problemática, incorporando todos los
factores de la planta, para así, hacer más fácil y rápida, la búsqueda de posibles
correcciones que ayuden a solucionar la problemática. En esta parte se trata de
explicar las posibles causas que afectan el proceso de molienda y ensacado.

Maquinaria

En este aspecto se pudo observar que la máquina que interviene en el proceso de

corte y longitud; tiene un alto nivel de uso y desgaste y mal afilado en las cuchillas,
además Muchos de los equipos presentes en la planta, carecen de mantenimiento
preventivos (solo aplican el tipo correctivo), lo que ocasionan demoras y retardo en el
proceso, lo antes mencionado son las causas más relevantes que afectan la calidad del
producto dejando en ellos defectos dimensionales y visuales.

Métodos

En cuanto a los métodos, no se levantaban los reportes de paradas adecuadamente,

lo que no permitía obtener información visible y confiable acerca de los tiempos
productivos reales, ni tampoco conocer a ciencia cierta todo el historial de
producción, esto a su vez impide el levantamiento de indicadores de gestión en la
línea, permitiendo controlar sus procesos para buscar con esto mejorarlos. La mejora
continua va ligada directamente a la medición de todos estos parámetros visibles en la
línea.

Materiales

En cuanto al apartado de materiales, una gran cantidad de las materias primas

recibidas en planta, se encuentran fuera de especificaciones de calidad, lo que causa a
su vez los fallos presentados en las líneas productivas de la compañía, las materias
prima son el material de partida para obtener la producción deseada y un parámetro
de importante necesidad denominado calidad a la primera, lo que evita re trabajos y
pérdidas de tiempo en la línea, encareciendo el costo de la producción. A su vez estas
materias primas fuera de especificaciones generan un exceso de virutas relacionadas
con el corte realizado por la máquina, estas virutas desmejoran en un alto porcentaje
las condiciones de limpieza de la línea, causando en muchos casos paradas ya que la
limpieza se hace determinante, para proseguir con la producción.

Mano de Obra

La mano de obra va ligada completamente a los niveles productivos de la planta,

en especial de la línea productiva, por tal razón es determinante mantener procesos
continuos de capacitación al personal, que permitan obtener los mejores resultados a
través del trabajo realizados por todos los trabajadores encargados de los procesos, así
como del personal de calidad o el personal encargado de la supervisión, evitándose
que con el tiempo se comiencen a perder el cumplimiento de los procedimientos
operativos escritos estandarizados que permitan mantener en el tiempo la operación
continua de los procesos de acuerdo a los parámetros ya definidos por los expertos en
el tema.

Medio Ambiente

En cuanto al estudio de este componente, se determinó que en la planta de

municiones existen altas temperaturas ,el calor generado por las diferentes maquinas,
lo cual hace que genere una temperatura poca apropiada para los trabajadores e
inadecuada para el área; lo que puede traer consecuencia de fatiga en los operadores,
aunado a eso la falta de ventilación, e igualmente se produce la falta de iluminación,
ya que las lámparas de iluminan cada una de las partes de la planta son de muy poco
voltaje.
Diagrama de Pareto

Con la intención de agrupar la información de manera gráfica las causas

detectadas, donde se agruparon las más importantes y se jerarquizaron según los
resultados obtenidos con la tormenta de ideas, colocándolos en orden descendente,
que se ordenaron en 14 elementos distribuidos en máquinas, materia prima, métodos,
mano de obra y medio ambiente; y se estableció una escala del uno al cinco,
validando con cinco puntos al más impactante, así sucesivamente hasta un punto para
el menos impactante. Dando la siguiente puntuación:

Cuadro 17
Escala de Puntuación
Incidencia Puntuación
Afecta altamente 8
Afecta medianamente 4
Afecta bajamente 2
Afecta mínimamente 1

En el mismo orden de ideas, y con los criterios de ponderación se elaboró el

(Cuadro 18), en el cual se visualiza el orden de las causas de acuerdo a la puntuación
dada por el personal de la planta, así como el porcentaje que representan y el
acumulado del total de la ponderación.
Cuadro 18
Ponderación de las Causas

MANO DE MEDIO
MATERIALES MÁQUINAS MÉTODOS
OBRA AMBIENTE

No se llevan los reportes de paradas

Incumplimiento de Procedimiento de
Falta de Mantenimiento Preventivo

Maquina con Alto Nivel de Uso

Exceso de desperdicios en las

Mal Afilado de las Cuchillas

Materia Prima Fuera de las

Desajuste de las Maquinas

Degaste de las Cuchillas

Falta de Capacitación

Falta de Iluminación
Alto Nivel de Ruido
Escasa Ventilación

Alta Temperatura
Especificaciones

adecuadamente
Maquinas

Técnicas
Causas

Personal
Evaluador
Jefe de 1 1 8 8 1 8 8 1 4 1 1 1 1 1
Planta
Supervisor 1 1 8 8 1 8 8 1 8 1 1 1 1 1
1

1 1 8 8 1 8 8 1 8 1 1 1 1 1
Mecánico 1

1 1 8 8 1 8 8 1 8 1 1 1 1 1
Operador 1
Control de 1 1 8 8 1 8 8 1 8 1 1 1 1 1
Calidad 1

5 5 40 40 5 40 40 5 36 5 5 5 5 5
Sub Total
Total por 10 95 40 41 43
Categorías

Una vez determinada la ponderación de las causas, se procedió a determinar la

frecuencia de cada una de ellas, con la finalidad de establecer cuál de ellas es la más
crítica y la que más afecta el proceso de molienda y ensacado, seguidamente se
organizaron las causas más vitales clasificándola de forma descendente tomando en
consideración los puntajes del cuadro anterior (Ver cuadro 19).

Cuadro 19
Jerarquización de las Causas
Acumulado de
Ponderación % Ponderación
N° CAUSAS Ponderación
Acumulada Ponderado %

Falta de Mantenimiento 16 16,6

1 Preventivo 40 40 ,60 0
16 33,2
2 Degaste de las Cuchillas 40 80 ,60 0
Desajuste de las 16 49,7
3 Maquinas 40 120 ,60 9
Mal Afilado de las 16 66,3
4 Cuchillas 40 160 ,60 9
14 81,3
5 Falta de Capacitación 36 196 ,94 3
No se llevan los reportes
de paradas 2 83,4
6 adecuadamente 5 201 ,07 0
2 85,4
7 Falta de Iluminación 5 206 ,07 8
2 87,5
8 Escasa Ventilación 5 211 ,07 5
Incumplimiento de
Procedimiento de 2 89,6
9 Técnicas 5 216 ,07 3
2 91,7
10 Alto Nivel de Ruido 5 221 ,07 0
Exceso de desperdicios 2 93,7
11 en las Maquinas 5 226 ,07 8
Materia Prima Fuera de 2 95,8
12 las Especificaciones 5 231 ,07 5
Maquina con Alto Nivel de 2 97,9
13 Uso 5 236 ,07 3
2 100,
14 Alta Temperatura 5 241 ,07 00
10
241 0,00
Seguidamente se elaboró de Diagrama de Pareto con las causas recabadas en la
tormenta de ideas, la clasificación de ellas aplicando el método de las 5M bajo la
metodología del diagrama de Ishikawa y por último las ponderaciones según el
criterio de ponderación, arrojando una serie de datos los cuales fueron organizados
usando herramientas de la estadística para llegar a la construcción del Diagrama de
Pareto (Ver Gráfico12).

Gráfico 12. Diagrama de Pareto. Elaborado con datos del Cuadro 19

Una vez obtenidos el diagrama de Pareto se pudo observar como principal causa la
Falta de Mantenimiento Preventivo, con 16,60 por ciento, lo que constituye una
debilidad en la organización, ya que esto influye en forma directa en el desarrollo de
las actividades, debido a que ocasionan paradas no programadas haciendo menos
eficiente la labor de los trabajadores en el instituto.
 Etapa III. Evaluar el impacto que causa la cantidad de desperdicio generado por
fugas en tuberías y equipos en el proceso de Molienda y Ensacado

La presente etapa consistió en el análisis de los indicadores obtenidos mediante la

estadística descriptiva para conocer el impacto que causa la cantidad de desperdicio
generado; la investigadora presentó toda la información obtenida que sustenta el
desperdicio ocasionado durante los meses Febrero, Marzo, Abril y Mayo del 2017.
Donde se especificó la producción planificada correspondiente a cada mes y el
porcentaje durante el respectivo mes.

Cuadro 20
Desperdicios ocasionados durante los meses Febrero, Marzo, Abril y Mayo
Año2017 Producción Producción Real Desperdicio
mes Planificada (KG) Obtenida (KG) Generado (KG)
Febrero 119.000 25.344 93.656
Marzo 126.000 50.860 75.140
Abril 140.000 61.260 78.740
Mayo 154.000 35.420 118.580
180,000

160,000

140,000

120,000
Produccion Plani-
100,000 ficada (KG)
Produccion Real
80,000 Obtenida (KG)
60,000 Desperdicio
Generado (KG)
40,000

20,000

0
Febrero Marzo Abril Mayo

Gráfico 13. Desperdicio en el Molino y Ensacado

140,000
% de desperdicio
120,000 Limite de %
Linear (Limite de %)
100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

0
Febrero Marzo Abril Mayo
Gráfico 14. Porcentaje de Desperdicios y Límite

Los resultados arrojados señalan que durante los cuatro meses en estudio de la
cantidad de desperdicio generada, han sobrepasado los límites de porcentaje aceptable
por la empresa Cargill de Venezuela S.R.L, que es el de 5 por ciento. En la gráfica
también se pudo observar que la cantidad de desperdicio generada es exageradamente
alta en comparación con el límite aceptado por la empresa.
 Cuadro 21
Análisis de Criticidad
Criterio de cristicidad 11% 9% 80%
41 35 306
Mayor Entre Menor
465 350
Equipm Equipment Environmental Safety Food Safety Quality
A B C
ent ID Equipment Name Date Analyzed Location Name System Name Process Rank Rank Rank Rank Rank Overall
5 SE7702 Cernidor de ensacado 14-Nov-17 Piso 7 Empaque 209 25 168 185 105 692 1 0 0
15 BM4501 T1A Primera trituracion 14-Nov-17 Piso 5 Molino 356 0 25 107 21 509 1 0 0
16 BM4504 T2B Segunda trituracion 14-Nov-17 Piso 5 Molino 356 0 25 107 21 509 1 0 0
17 BM4503 T2A Segunda trituracion 14-Nov-17 Piso 5 Molino 356 0 25 107 21 509 1 0 0
18 BM4502 T1B Primera trituracion 14-Nov-17 Piso 5 Molino 356 0 25 107 21 509 1 0 0

19 CD7101 Codificadora de sacos en ensacado 5 14-Nov-17 Piso 1 Empaque 243 50 0 108 103 504 1 0 0
20 TR7901 Elevador de Harina 6 14-Nov-17 Piso 9 Empaque 188 50 132 25 102 497 1 0 0

43 ME7201-A Balanza del sistema de ensacado A 14-Nov-17 Piso 2 Empaque 244 0 15 107 91 457 0 1 0
49 FI7708 Filtro del sistema de ensacado 14-Nov-17 Piso 7 Empaque 210 0 15 108 91 424 0 1 0

50 ME4407 Micro-dosificador de aditivo (Coctel) 14-Nov-17 Piso 4 Molino 221 0 0 149 50 420 0 1 0

56 ME7202-B Balanza del sistema de ensacado B 14-Nov-17 Piso 2 Empaque 221 50 40 83 11 405 0 1 0

Esclusa de descarga del filtro de aspiracion de

66 VA4705 molino FKC/A 72/30 14-Nov-17 Piso 7 Molino 198 0 15 66 80 359 0 1 0

Filtro de aspiracion de transporte neumatico del

68 FI4701 molino 14-Nov-17 Piso 7 Molino 97 50 132 66 10 355 0 1 0
81

69 FI4704 Filtro del sistema de filtrado y aspiracion del molino 14-Nov-17 Piso 7 Molino 97 50 132 66 10 355 0 1 0

75 TM4500 Transmision de Molino del banco doble 14-Nov-17 Piso 4 Molino 288 0 0 25 36 349 0 0 1

76 TM4103 Transmision de Molino 3era linea 3-Dic-17 Piso 1 Molino 288 0 0 25 36 349 0 0 1
77 TM4102 Transmision de Molino 2da linea 3-Dic-17 Piso 1 Molino 288 0 0 25 36 349 0 0 1
78 TM4104 Transmision de Molino 4ta linea 3-Dic-17 Piso 1 Molino 288 0 0 25 36 349 0 0 1

79 TM4101 Transmision de Molino 1era linea 3-Dic-17 Piso 1 Molino 288 0 0 25 36 349 0 0 1

80 TM4300 Transmision del Molino del banco de remolienda 3-Dic-17 Piso 3 Molino 288 0 0 25 36 349 0 0 1
81 CA7101 Carrusel de ensacado 3-Dic-17 Piso 1 Empaque 164 0 15 108 61 348 0 0 1
89 SO7702 Bomba soplante de ensacado 3-Dic-17 Piso 6 Empaque 166 50 81 25 22 344 0 0 1
95 TR7102 Banda transportadora metalica 3-Dic-17 Piso 1 Empaque 211 20 15 41 55 342 0 0 1
96 SO5002 Bomba soplante 2 3-Dic-17 P.B Despacho a granel 209 20 10 25 72 336 0 0 1
97 SO5001 Bomba soplante 1 3-Dic-17 P.B Despacho a granel 209 20 10 25 72 336 0 0 1
98 BM4208 C2-B Segunda compresion 3-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
99 BM4217 DES 3 Tercera sizzing 17-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
100 BM4218 C8 Octava compresion 17-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
101 BM4227 C4-A Cuarta compresion 17-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
102 BM4228 C4-B Cuarta compresion 17-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
103 BM4210 C3-B Tercera compresion 17-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
104 BM4219 C1FA-1 Primera compresion fina 17-Dic-17 Piso 2 Molino 244 0 25 66 0 335 0 0 1
Etapa IV. Elaborar un Plan de Mantenimiento a equipos y tuberías con fugas en el
proceso de Molienda y Ensacado

Antes de aplicar un plan de mantenimiento preventivo hay necesidad de cubrir

una etapa fundamental, como lo es la programación propiamente dicha. En la etapa de
programación se debe determinar: El orden en que se programa el mantenimiento
preventivo, clasificar los tipos de programas y la integración de los grupos de trabajo.
De igual manera, otro aspecto muy importante para lograr una buena programación
de mantenimiento preventivo, es la fijación de las frecuencias de inspección, lo cual
influye preponderantemente, en los costos y economía del programa.
La decisión de cuan a menudo inspeccionar es fundamentalmente un asunto
experimental; la tendencia inicial es la inspección excesiva, la cual aumenta
innecesariamente los costos y puede involucrar más tiempo ocioso de producción que
un paro de emergencia.Considerando este aspecto la presente propuesta se ha
elaborado considerando los siguientes cuatro criterios para establecer las frecuencias
de inspección: Actividades de Alta Frecuencia, Actividades de Baja Frecuencia y las
Actividades de Mantenimiento por el Operario de Producción.
Actividades de Alta Frecuencia: Se define para esta propuesta como aquellas
que se realizan con intervalos de hasta una semana. Estas actividades generalmente
consisten en tareas de prevención y búsqueda de fallas simple. Tienen un bajo
contenido de trabajo y por lo tanto pueden hacerse rápidamente. La mayoría puede
llevarse a cabo mientras la planta está funcionando, con lo que puede hacerse casi en
cualquier momento. Cabe destacar que las tareas de alta frecuencia son la columna
vertebral de un mantenimiento de rutina exitoso, con lo que se debe encontrar la
manera de asegurar que se lleve a cabo sin crear una carga administrativa excesiva.
Actividades de baja frecuencia: Son aquellas que para fines de la presente
propuesta se hacen con intervalos de un mes o más. Sus horizontes de planeamiento
más largos los hacen menos manejables para los sistemas de planeamiento simples
como los usados para los programas de alta frecuencia. Por lo general implican un
trabajo mayor con lo que se necesita más tiempo para realizarlo y por lo general debe
detenerse la planta mientras se están llevando a cabo.
Actividades realizadas por los operarios: Desde el punto de vista del
mantenimiento el atributo más valioso de los operarios de producción es que están
cerca del equipo durante mucho tiempo. Esto los pone en una posición ideal para
realizar muchas de las tareas de prevención y búsqueda de fallas. Estas por lo general
son tareas de muy alta frecuencia algunas serán diarias o hasta de una o dos veces por
turno con lo que se debe tener mucho cuidado para que el sistema administrativo
asociado se mantenga lo más simple posible.

Programa de Mantenimiento Preventivo

El plan de mantenimiento preventivo ha sido realizado para los equipos que

presentan la mayor frecuencia de paradas, según los resultados del diagnóstico y con
base en las frecuencias de paradas obtenidas en la línea de producción de
silenciadores universales de 6 cilindros, considerando el criterio de falla critica.
Mediante el diseño de formatos se propone llevar el registro del comportamiento
operacional de los equipos y sus componentes para identificar fallas repetitivas que
generalmente conllevan a elevadas pérdidas de tiempo y así poder encontrar las
causas raíz y establecer estrategias de mejoras que activen acciones mecánicas
correctivas que reduzcan o eliminen la fuente origen de la falla.
La aplicación de los formatos se propone ser llevada a cabo a través del supervisor
de mantenimiento, considerando las ideas u opiniones de los mecánicos u operadores.
Igualmente se propone establecer un intervalo de codificación para todas las tareas de
mantenimiento que se realizan en la empresa, con la finalidad de simplificar las
indicaciones y actividades. Esta codificación inicia con intervalos de códigos para
cada una de las tareas de mantenimiento, respetando un orden: (Ver Cuadro 22).
Cuadro 22
Intervalos de Códigos para las tareas de mantenimiento
Tareas Código
Limpieza 001-099
Revisión mecánica 100-199
Revisión eléctrica 200-299
Cambios Menores 300-399
Ajuste 400-499
Lubricación 500-599

Estos intervalos de codificación están comprendidos por noventa y nueve códigos

para la tarea de limpieza y cien códigos para el resto de las tareas. Los intervalos se
establecen con la finalidad de poder fijar códigos a las tareas según las necesidades
que se puedan presentar, cubriendo en un principio las codificaciones en función a la
frecuencia de aplicación, solo para aquellas tareas que serán consideradas en el
sistema que se propone, como se muestra en el cuadro 23.

Cuadro 23
Código de las tareas de Mantenimiento Autónomo
Tareas Intervalos de Frecuencia Código
Códigos
Diaria 001
Limpieza 001-099
Semanal 002
Revisión Diaria 100
100-199
(Mecánica) Semanal 101
Diaria 500
Lubricación 500-599 Semanal 501
Mensual 503

Se hace indispensable señalar que los códigos restantes de cada intervalo podrán ser
utilizados a futuro si se hiciese necesaria la creación de tareas de mantenimiento con
frecuencia mensual, bimensual, trimestral, semestral, anual, entre otros.
Formatos de seguimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo

La primera hoja de instrucciones se muestra en el cuadro 25, esta hoja presenta

las instrucciones de las tareas de limpieza, revisión y lubricación diaria que deben ser
efectuadas; esta consta de tres cuerpos encabezado, contenido y referencias
fotográficas. En el encabezado se especifica la información del equipo, iniciando con
el código, nombre del equipo y área en que se encuentra. Seguidamente se indica la
persona que realizó la hoja de instrucciones incluyendo al supervisor de línea que
revisa y aprueba dicho formato, y por último se puntualiza la persona responsable de
cumplir con las tareas y estándares que allí se establecen.
El segundo cuerpo de la hoja de instrucciones indica las actividades de limpieza
que debe realizar el operador antes de iniciar la puesta en marcha del equipo apilador
semiautomático, así como también las tareas de limpieza que debe ejecutar una vez
terminada la jornada. En la misma estructura del segundo cuerpo se muestran las
tareas de revisión con los respectivos estándares, se indican los componentes a revisar
y el patrón a seguir; en caso que el componente no se muestre como establece el
estándar se indican las acciones a ejecutar para cumplir con el buen funcionamiento
del equipo, considerando el tiempo necesario para ejecutarlas. Así mismo, se indica
que dichas tareas de revisión deben ser ejecutadas antes de la puesta en marcha. En el
último cuerpo de la hoja de instrucciones se muestran las referencias fotográficas que
permiten la ubicación inmediata de los componentes a trabajar.
 Evaluación del Mantenimiento Autónomo Diario

Código equipo: Descripción del equipo: Mes:

Área de Producción:
Realizado: Mariangel Ruiz Revisado/Aprobado: Evaluación ejecutada por:

Tareas de limpieza – 001 Evaluación Diaria

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1. Antes de la puesta en marcha
2. Después de la jornada
Tareas de Revisión – 100
1. Molino
2. Ensacado

Tareas de Lubricación - 500

1. Cortadora
Nota: Este formato debe ser complementado en las casillas de los días con el siguiente código de colores:
Ejecución completa y eficiente de la tarea
Ejecución incompleta e ineficiente de la tarea
No Ejecución de la tarea

Cuadro 24
Evaluación de Mantenimiento Autónomo Diario
 La siguiente hoja de instrucciones del plan de mantenimiento propuesto a
establecer la limpieza semanal como se muestra en el cuadro 22, esta hoja contiene
un encabezado, en el que se identifica el código del equipo, descripción, tarea, código
de la tarea, el responsable de cumplir con la tarea, el área de producción en que se
encuentra el equipo y el tiempo estimado para cumplir con la tarea. Seguidamente se
muestran las instrucciones generales en donde se indica al mecánico de turno las
actividades que debe cumplir para realizar de forma más rápida y con menos
inconvenientes las instrucciones específicas referidas a cada uno de los sistemas de
los equipos de molino y ensacado de la línea de producción de trigo.
Así mismo se indican los métodos de limpieza más idóneo para la realización de
las instrucciones, como trapos, para aquellos sitios en los que se desea remover polvo
o sucio que se encuentra adherido a la superficie por grasa pero no se hace
indispensable quitar la grasa; el desengrasante, siempre combinado con trapos para
remover el sucio y la grasa en aquellos lugares que lo requieren. El método de aire
comprimido se utiliza para soplar el polvillo resultante de las operaciones; este
método se considera muy eficiente para desalojar el polvo que se encuentra en áreas
de difícil acceso y para retirar el polvo de forma rápida en áreas libres.
Las instrucciones de esta hoja deben ser realizadas en los días predestinados para
el mantenimiento, los cuales según la política de la empresa están definidos los días
lunes a partir de las seis de la mañana hasta finalizada la jornada de mantenimiento.
Se estipula el tiempo de dos horas debido a que el operador debe realizar las tareas de
revisión y lubricación, este tiempo fue estimado por la investigadora a través de un
cronometro durante el lapso de estudio por medio de un ensayo de estas actividades.
Cuadro 25
Hoja de Instrucciones de limpieza del Plan de Mantenimiento Preventivo
Semanal
Mantenimiento Autónomo Semanal

Código del equipo: Descripción del Tarea: Código de la Responsable:

MOL equipo: Limpieza tarea: 002 Mecánico de Turno
Molino
Área de producción: Área de Materia Prima Tiempo estimado: 2,5 horas
Instrucciones General Método de
Limpieza
1. Recoger restos de material alojados en el equipo y el área. 4
2. Soplar el área donde se encuentra el equipo y parte externa del 1
mismo.
3. Soplar el sucio alojado en el tablero de control 1
4. Limpiar laterales del equipo. 2,3
Instrucciones Específicas: Sistema del Molino
5. Soplar y limpiar parte externa del sistema del molino 1,2,3
Instrucciones Específicas: Sistema Transportador
6. Soplar sucio alojado en las tuberías 1
7. Limpiar rodillos transportadores 3
8. Limpiar motor y acople de los rodillos transportadores 3
9. Limpiar guías de ajustes frontales y laterales 3
10. Limpiar extremos del molino 3

Método de limpieza: Aire Comprimido (1), Desengrasante (2), Trapos (3), Manual
(4)
 Con la finalidad de evaluar el cumplimiento de estas instrucciones de limpieza se
propone llevar una hoja de registro mensual de las tareas semanales, debe ser
complementada en un principio por el mecánico de turno a medida que va ejecutando
cada una de las instrucciones y una vez terminada su labor debe remitir dicha hoja al
supervisor mecánico, el cual dará la confirmación de resultado (Ver Cuadro 24).
El encabezado de esta hoja presenta el nombre y código del equipo, el mes a que
corresponde la hoja, y el nombre y código de la tarea. En la misma sección del
encabezado están unas celdas en blanco que el operador deberá llenar por semana; en
estas celdas se ubican: la fecha, hora de inicio y de culminación de todas las
instrucciones de la tarea de limpieza, y por último el grupo al cual pertenece el
mecánico que ejecuta las instrucciones.
Dicho formato presenta tres columnas principales después del encabezado, en la
primera aparecen cada una de las instrucciones, en la segunda se establecen casillas
por cada semana que contiene el mes donde el operador debe tildar “  ”aquellas
instrucciones que realiza o marcar con una “x” aquellas no ejecutadas, exponiendo
los motivos del incumplimiento de alguna instrucción al final del formato en la
sección de observaciones.
Para las casillas de la tercera columna el supervisor deberá realizar el mismo
procedimiento del operador para rellenarlas, después que haya realizado la
supervisión de cada una de las actividades que efectuó el operador. Esta última
columna permitirá confirmar que el operador cumplió con las labores que exige el
mantenimiento preventivo.
Cuadro 26
Mantenimiento Preventivo Semanal
Mantenimiento Preventivo Semanal Mes:

Descripción del equipo: Tarea: Semanas 1 2 3 4

Molino Limpieza Fecha
Código del equipo: (002) Hora de inicio
MOL Responsable: Hora de culminación
Ejecutado No ejecutado X Operador Grupo
Operador Supervisor
Instrucciones General
1 2 3 4 1 2 3 4
1. Recoger restos de material alojados en el equipo y el área.
2. Soplar el área donde se encuentra el equipo y parte externa
del mismo.
3. Soplar el sucio alojado en el tablero de control
4. Limpiar laterales del equipo.
Instrucciones Específicas: Sistema del molino
5. Soplar y limpiar parte externa del sistema del molino.
Instrucciones Específicas: Sistema Transportador de
Descarga
6. Soplar sucio alojado en las tuberías
7. Limpiar rodillos transportadores
8. Limpiar motor y acople de los rodillos
9. Limpiar guías de ajustes frontales y laterales
10. Limpiar parte extrema del molino

Observaciones:

La siguiente hoja de instrucciones a presentar en la propuesta corresponde a la

tarea de revisión, esta hoja en su estructura inicial presenta el mismo encabezado de
la hoja de instrucciones. Mientras que en la sección de las instrucciones establece
estándares que sirven de guía al operador para tomar una acción correctiva o de
notificación para cuando se presente una anormalidad.
Esta hoja se puede apreciar en el cuadro 21, donde las tareas de revisión se ubican
en la primera columna, separadas por sistemas de acuerdo a la descomposición del
equipo. En la segunda columna se ubican los estándares visibles de cada componente,
es decir, la condición ideal que se puede apreciar a través del sentido de la vista, y en
algunos casos del tacto.
Para la tercera columna se muestran las acciones a realizar si el estándar
establecido no se cumple. La mayoría de estas acciones se agrupan en la acción de
notificar, considerado como la información de la anomalía al departamento de
mantenimiento. Para cumplir con en este proceso se propone una hoja de notificación
que utilizará el departamento de producción para remitirla al departamento de
mantenimiento.
La hoja de notificación será emitida por el supervisor de línea una vez que el
mecánico haya cumplido con la tarea de revisión y haya reflejado los resultados de
dicha tarea en la hoja de registro correspondiente. (Ver Cuadro 25). La hoja de
registro de la tarea de revisión muestra la misma estructura que la hoja de
instrucciones de esta tarea, solo que la columna de “acción en caso anormal” es
sustituida por dos columnas donde el operador deberá tildar “ ” los estándares que
se cumplan durante el proceso de revisión, y marcar con una “x” aquellos que no se
cumplan.
Cuadro 27
Hoja de Registro de Revisión del Mantenimiento Preventivo Semanal
Mantenimiento Preventivo Semanal

Código del Descripción del equipo: Tarea: Código de la Responsable:

equipo: Molino Revisión tarea: 101 Mecánico de turno
MOL

Cumple  No cumple X
Hora inicio: Hora fin: Fecha: Grupo:
Instrucciones Específicas: Sistema Hidráulico Estándar Cumple No
Cumple
1. Revisar motor Sin sobre calentamiento, ni humos
2. Revisar válvulas, mangueras Sin botes
5. Depósito de aceite Lleno hasta el nivel indicado
Instrucciones Específicas: Sistema
7. Motor impulsor Sin sobrecalentamiento, ni ruidos
extraño
Instrucciones Específicas: Sistema Transportador de
Descarga
8. Rodillos transportadores Balanceados
9. Acoples de Transmisión Cadenas Ajustadas
Instrucciones específicas: Sistema Transportador de plano
de Transferencia
10. Motor impulsor Sin sobre calentamiento, ni humos
11. Acoples de transmisión Cadenas Ajustadas
12. Bandas transportadoras Tensas, empalmadas
13. Conjunto de ruedas estabilizadoras Se pueden desplazar manualmente
Instrucciones específicas: Sistema Apilador
14. Motor impulsor, motor de ajuste lateral y motor de Sin sobre calentamiento, ni humos
ajuste frontal
15. Acoples Cadenas Ajustadas
16. Bandas transportadoras Tensas, empalmadas.
17. Conjunto de ruedas estabilizadoras Se pueden desplazar manualmente
Instrucciones específicas: Sistema transportador de
paletas
18. Motor Sin sobre calentamiento, ni humos
19. Acoples Cadenas Ajustadas, piñones sin
dientes rotos
 Las siguientes Hoja de instrucciones de Mantenimiento Preventivo a presentar son
las de la tarea de lubricación, para la cual se propone una frecuencia diaria, semanal y
mensual. En vista de que la lubricación diaria ya fue cubierta en la hoja de
instrucciones del mantenimiento autónomo diario, se presentan las hojas de
frecuencia semanal y mensual.
La hoja de instrucciones semanal muestra la misma estructura del encabezado de
las hojas de instrucciones de limpieza y revisión, seguidamente se indican las
instrucciones generales dirigida a la estructura externa de equipo, para dar paso a las
instrucciones específicas de cada sistema que permitan cumplir con la tarea de
lubricación semanal. Para la hoja de instrucción mensual no se prescriben
instrucciones generales, ni referencias fotográficas debido a la puntualidad de las
partes o componentes a lubricar.
Las hojas de instrucciones estarán archivadas en una carpeta con protección
transparente, al igual que las de limpieza y revisión, con la finalidad de ubicarlas en el
estante que tiene el área de Materia Prima, permitiendo así al operador tener el
material a la mano para el momento en que se ejecuten las tareas.
Para el cumplimiento de las instrucciones de la tarea de lubricación semanal se
estipula un tiempo de 30 minutos, mientras que para la semanal se estima un tiempo
de una hora. Para las dos hojas de instrucciones de lubricación se indican cuatro tipos
de lubricantes y cuatro métodos de aplicación de estos.
En función a las frecuencias de aplicación de las tareas se señalan la frecuencia
mensual para aquellas acciones que deban ejecutarse una vez al mes, bimensual para
aquellas que son necesarias una vez cada dos meses, trimestral para la que implican
acciones una vez cada tres meses, semestral para ejecutar acciones una vez cada seis
meses, y por último la frecuencia anual cuando se efectué la tarea una vez al año. En
el cuadro 26 se indican los códigos para las actividades con frecuencias bajas.
Cuadro 28
Códigos de las tareas del Mantenimiento Preventivo
Intervalos de
Tareas Frecuencia Código
Códigos
Mensual 301
Bimensual 302
Cambios menores 300-399 Trimestral 303
Semestral 304
Anual 305
Mensual 401
Bimensual 402
Ajustes 400-499 Trimestral 403
Semestral 404
Anual 405

Con esta codificación se propone la matriz de planificación anual de las tareas de

mantenimiento preventivo. Esta matriz de planificación anual del mantenimiento
preventivo será ubicada en la cartelera de gestión del departamento de
mantenimiento, impresa en una hoja de tamaño oficio, de tal manera que el supervisor
de mantenimiento preventivo pueda reflejar el seguimiento y cumplimiento de las
acciones preventivas en la semana que le corresponda, a través de las casillas que se
encuentran ubicadas debajo de las casillas sombreadas, para lo cual utilizará el código
de colores estándar de la empresa.
Ahora bien, una vez establecidas las tareas de mantenimiento se procederá a
realizar la lista de chequeo, la misma es una herramienta que utiliza preguntas
orientadas a identificar problemas por áreas y sirven para motivar posibles soluciones
o la detección de oportunidades de mejora. Para identificar las oportunidades de
mejora es importante realizar un recorrido por la empresa siguiendo todas las etapas
del sistema de producción.
La información que complete en estas listas sólo será para uso interno de la
empresa.Es por ello, que a través de la lista de chequeo se procede a realizar una
verificación del cumplimiento del programa de mantenimiento aplicado a la línea de
producción de silenciadores universales de 6 cilindros, como herramienta fácil de
implementar y por ser las más efectivas para el control de los procesos. La lista
conforma un plan de seguimiento y medición de los procesos, por medio de criterios
de factibilidad técnica, factibilidad comercial, criterios financieros, de producción,
organizacionales y de estructura, que van a permitiré dejar trazabilidad de la actividad
realizada para evaluaciones necesarias, de concentrar los aspectos críticos del
proceso que puedan generar resultados no esperados, no se apega a la memoria de las
personas, generando sistematicidad en la realización de las actividades y asegura la
secuencia de ejecución de las tareas o actividades.
Por lo tanto, el encargado de planificación debe elaborar un listado de los procesos
a controlar, basándose en la programación del programa. Asimismo, el jefe de
producción debe aprobar todas las listas de chequeo (Ver Cuadro 27) antes de que
comiencen a utilizarse en el área de producción. Por otra parte, una vez que las listas
de chequeo estén en el área y alguno de los participantes del proceso encuentre que
haya que hacerle una mejora al documento de calidad, deberá hacérselo saber al
encargado, para que este realice la mejora al documento de calidad.

Cuadro 29
Lista de Chequeo

VALORACIÓN
CRITERIOS Muy Bueno Bueno Medio Malo Muy Malo
Criterios de Factibilidad Técnica
1. Probabilidad de éxito técnico
2. Propiedad industrial
3. Posible desarrollo futuro
4. Efecto medio ambiente
5. Tiempo de desarrollo
Criterios de Factibilidad Comercial
1. Oportunidad o necesidad
2. Posición competitiva
3. Canales de distribución
4. Probabilidad de éxito comercial
5. Dimensión del mercado
6. Volumen de venta posible
7. Efecto sobre productos actuales
8. Fijación de precios y aceptación
9. Vida de producto
Criterios Financieros
1. Costo
2. Inversión de fabricación
3. Inversión de comercialización
4. Tasa interna de rendimiento
Criterios de Producción
1. Nuevos procesos requeridos
2. Disponibilidad de personal de
fabricación
3. Compatibilidad con la capacidad actual
4. Costos y disponibilidad de materia
prima
5. Costos y fabricación
6. Necesidad de nuevo equipo
7. Seguridad en fabricación
8. Valor añadido en la producción
Criterios Organizacionales
1. Actitud de la empresa ante el cambio
2. Clima laboral
Criterios Estructurales
1. Equipos
2. Instalaciones y espacio físico
 Etapa V. Diseñar estrategia para el control de desperdicio en el proceso de
Molienda y Ensacado

PASO 1: Se definió el problema / Estado deseado: Qué? Desperdicio; ¿Dónde? en las

áreas de molienda y ensacado; ¿Cuándo? durante la fabricación; ¿Cuánto? hasta
disminuir el porcentaje de desperdicio al máximo permitido por la empresa, el cual
está fijado en un 15 por ciento Enunciado del Problema: “Alto índice de desperdicio,
durante las fases de molienda y ensacado, en el proceso productivo”. Se definió el
estado deseado, respondiendo las siguientes preguntas:¿Qué resultado se requiere
lograr? Disminuir el desperdicio a un 15por ciento. ¿En cuánto tiempo? Durante los
meses de Febrero, Marzo, Abril y Mayo de 2017. Enunciado del estado deseado:
“Disminuir el desperdicio generado en la fase de molienda y ensacado a un 15 por
ciento, durante los meses de Febrero, Marzo, Abril y Mayo de 2017.
PASO 2: Se identificaron las áreas o fases a mejorar, respondiendo la siguiente
pregunta: ¿Qué área o fase del proceso se considera que puede mejorarse? basándose
en el resultado del diagnóstico del proceso productivo y la determinación de las
causas generadoras de desperdicio, se consideró como áreas que pueden ser
mejoradas, molienda y ensacado, con todas sus actividades en el proceso productivo.
PASO 3: Se generaron ideas sobre las causas raíces y las posibles soluciones al
desperdicio, contando con los resultados del diagnóstico de la situación actual,
obteniendo que la causa que posee mayor ponderación total es la “Falta de
Adiestramiento para todos los niveles de la organización”, que se presenta tanto en la
inducción como continuamente, además de ser la única que posee relación con todas
las causas restantes.
Esta causa es responsable del incremento en el porcentaje de desperdicio,
especialmente en las áreas de plantillas, trazado y corte, por el predominio de
actividades manuales. Se determinaron las posibles soluciones, a través de una matriz
de priorización donde se indican las causas y las posibles soluciones, las cuales se
determinaron en reuniones con el jefe de planta, supervisores y personal de
fabricación:
Cuadro 30
Causas y Posibles soluciones al alto porcentaje de desperdicio
Causas Posibles Soluciones
Falta de adiestramiento Mala utilización de A. Elaborar plan de inducción al
los recursos,Falta de motivación para realizar personal del proceso productivo.
el trabajo,Mala manipulación de materiales y B. Establecer círculos de control
equipos. de calidad.
C. Establecer planes de
entrenamiento continuo para la
formación de personal competente
y profesional a todos los niveles
de la organización.
Descuido del operario en la ejecución de las D. Diseñar plan de acciones
actividades correctivas y preventivas de
defectos

PASO 4: Se codificaron las posibles soluciones del alto porcentaje de desperdicio (A

–B – C- D), para su evaluación y selección, a través de la matriz de priorización de
soluciones, en función de los criterios: costo, tiempo, impacto y factibilidad (Cuadro
31):

Cuadro 31
Matriz de Priorización de Soluciones
Alternativas A B C D
Criterios Peso Calif. CxP Calif. CxP Calif. CxP Calif. CxP
Tiempo 3 4 12 3 9 3 9 5 15
Costo 2 3 3 2 2 3 3 5 5
Impacto 1 5 10 2 4 3 6 5 10
Factibilidad 4 5 20 2 8 3 12 5 20
Calificación Total 45 27 30 50
Jerarquía 2 4 3 1
Lo cual genera el orden de las soluciones tal como se presentan las soluciones:
1. Tomar las acciones preventivas establecidas para la no ocurrencia de los defectos
tan frecuentemente.
2. Tomar las acciones correctivas necesarias al ocurrir defectos no previstos
3. Llenar los formatos de reporte de novedades y acciones correctivas disponibles
4. Llenar el formato de justificación del desperdicio.
Esta estrategia será alcanzada mediante la capacitación del recurso humano para el
trabajo, que debe impartirse para el personal del área de producción y de
mantenimiento. El objetivo principal de esta fase es contar con personal con
capacidad de análisis y resolución de los problemas referentes al mantenimiento de
los equipos y maquinarias de la empresa.
Los objetivos específicos para el fiel cumplimiento de esta fase son: (a) brindar las
herramientas necesarias que capaciten eficientemente al personal para mejorar el
desempeño laboral de sus funciones, según el perfil de sus cargos, habilidades y
destreza, (b) propiciar técnicas de estudio-trabajo que permitan al personal el
desarrollo de esas habilidades y destrezas que lo induzcan a poner en práctica los
procesos de medición, control y proactividad, (c) motivar al personal que labora
dentro de la organización hacia la capacitación y actualización constante de sus
conocimientos, y (d) alcanzar un clima organizacional donde se propicie el
sentimiento y convicción al logro de los objetivos y la satisfacción que se obtiene al
realizar un trabajo bien logrado y de calidad, lo que aseguraría personas con
sentimiento de apropiación e identificación con la empresa, y se motive cada vez más
a alcanzar la mayor calidad y excelencia posible.
Ahora bien, estos conocimiento mínimos necesarios para alcanzar el objetivo
propuesto son: organización y métodos de trabajo, lubricación de máquinas,
indicadores de gestión, elaboración de informes, mantenimiento preventivo, así como
conocimientos tecnológicos y específicos para cada cargo, mediante un enfoque
crítico y autocrítico que conduzca a propiciar la comunicación participativa. Todos
los cursos deberán enfocarse hacia acciones específicas que produzcan el cambio
cultural de la organización en todos los niveles.
A continuación un cuadro detallado de los cursos que se proponen, detallando su
tiempo de duración, contenido programático y a quien va dirigido (Ver Cuadro 26).
Cuadro 32
Capacitación para el personal

Día Tema Hora Responsables

Lunes Productividad 8 Hrs Ingeniero Industrial
(Introducción,
conceptos, técnicas,
principios, prácticas)
Miércoles Calidad 8 Hrs Ingeniero Industrial
(Introducción,
conceptos, técnicas,
principios, prácticas)
Viernes Desarrollo Personal 8 Hrs Ingeniero Industrial
(Introducción, conceptos
y trabajo en equipos)
Lunes Ética Profesional 8 Hrs Ingeniero Industrial
(Introducción, conceptos
y trabajo en equipos)

En cuanto al curso de productividad, calidad, desarrollo y ética, los mismos tienen

como objetivo dar herramientas necesarias para el apoyo y conocimiento al
trabajador. Una vez realizadas las charlas antes mencionadas se procede a dar inicio a
la capacitación del personal del área de producción de la empresa Cargill de
Venezuela S.R.L Planta “La Encrucijada” ubicada km 1 carretera nacional Turmero-
La Encrucijada, estado Aragua.