Capítulo 6 Trabajo en equipo 119

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como calidad total, sistemas
integrados de gestión, reingeniería y procesos de cambio, premios a la calidad, programas de inte-
gración regional y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funciona-
les de las empresas.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el na-
cimiento de una organización, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo.
Existen distintos aspectos que son necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre los que
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, que implica contar con un proceso de creación de una visión del futuro que
tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visión. El liderazgo efectivo permite obtener el apoyo de los centros
fundamentales de poder para lograr lo anterior e incentivar a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo
tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, lo cual permite y promueve la participación de
los integrantes del equipo, aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

Formación de equipos
Hay algunas cuestiones que es importante considerar al poner en marcha propuestas de aprendiza-
je colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que estos funcionen eficientemente. El
aprendizaje colaborativo es aquel que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previa-
mente la diferencia entre grupo y equipo. Ledlow señala que un grupo es “un conjunto de personas que
se unen porque comparten algo”. Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de
subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es “un grupo de personas que comparten
un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y expectativas”. Para que un
grupo se transforme en un equipo, es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-
ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

ř
Cohesión
ř
Asignación de roles y normas
ř
Comunicación
ř
Definición de objetivos
ř
Interdependencia positiva
La cohesión se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesión en la medida en que pertenecer a ellos se considere algo positivo y sus
miembros se sientan atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto
se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se
refiere a los lazos de atracción interpersonal que unen a los miembros del grupo. La cohesión para una
tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir
un desempeño óptimo.
Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que
pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un lo-
gotipo u otro símbolo que identifique al equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos,
o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar
la cohesión en las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo
evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
120 Parte 1 Habilidades para la dirección

La asignación de roles y normas tiene lugar en todos los grupos. Con el transcurso del tiem-
po, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que rigen el comportamiento de los miembros del gru-
po. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas ocasiones, el docente se encarga de establecer
los roles y las normas que rigen su funcionamiento. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y las normas del grupo para garantizar su
apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos
que elaboren sus propias reglas o establezcan un “código de cooperación”. Respecto de los roles, al-
gunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante una
tarea y que se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
Por otra parte, una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen
la comunicación. Es conveniente realizar actividades en las que se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás, y dar y
recibir información.
En cuanto a la definición de objetivos, es muy importante que los integrantes del equipo ten-
gan objetivos en común en relación con el trabajo conjunto y que cada uno pueda expresar clara-
mente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello, se sugiere asignar a los grupos recién forma-
dos la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos
son una de las propiedades definitorias del concepto de “equipo”.
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las perso-
nas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como el
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y, en el caso de equipos escolares,
cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa cada día. Para que los in-
tegrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes
sugieren poner en práctica un ejercicio denominado “Supervivencia en una isla”, en el que los compa-
ñeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una
isla desierta luego de un naufragio. Después, deben realizar el mismo análisis de modo grupal.

Ventajas de los equipos de trabajo

Son diversas las ventajas que ofrecen los equipos de trabajo. Entre ellas destacan las siguientes:

ř
Mayor motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros
de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias,
y de ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al
grupo.
ř
Mayor compromiso. Participar en el análisis y la toma de decisiones compromete con las
metas del equipo y los objetivos organizacionales.
ř
Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene
como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja
por su cuenta.
ř
Mayor creatividad. Con la combinación de los esfuerzos de los individuos, se estimula la
creatividad, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre
los problemas, procesos y sistemas.
ř
Mejoran la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.
ř
Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejo-
ran los resultados.
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 121

Etapas de desarrollo de los equipos

B. W. Tuckman estableció que los grupos pequeños requieren de cinco etapas a lo largo de su creci-
miento o desarrollo: formación, tormenta, normativa, acción y disolución.
Formación. Es la etapa inicial, cuando el grupo se constituye y aprende el tipo de conducta que
le resulta aceptable, se establecen reglas básicas, ya sean implícitas o explícitas, para realizar tareas
específicas, así como la dinámica general del grupo. Poco a poco, los miembros del grupo se van co-
nociendo y adaptando al funcionamiento general del mismo.
Tormenta. Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros, es posible
que se presente cierta resistencia a la estructura del grupo. Es entonces cuando cada uno de sus in-
tegrantes manifiesta su personalidad y busca la aceptación de los demás. Algunas veces se generan
hostilidades e incluso rebeldía contra las reglas básicas establecidas en la etapa anterior.
Normativa. Se enfrentan los conflictos que se presentaron en la etapa anterior y se trata de con-
tribuir para resolverlos. También se presenta la unidad del grupo conforme los miembros establecen
metas, normas y reglas en común. En general, el grupo entero participa, y no solo los pocos miem-
bros que toman la palabra con frecuencia.
Acción. Cuando se resuelven las cuestiones estructurales en las etapas anteriores, el grupo empie-
za a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y facilita la dinámica y la actuación
del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y deja de ser motivo de conflictos.
Disolución. En el caso de grupos temporales, como los cuerpos para tareas, este es el punto don-
de el grupo termina las actividades. Con la desbandada en mente, el enfoque de grupo se aleja del
buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

1. Entregar toda la información para que el equipo funcione.
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La
información debe ser siempre fidedigna y útil.

2. Generar un clima de trabajo agradable.

Esto incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo físico es importante que el lugar de re-
unión sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos suficientes para
el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es
importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han
hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal —es decir,
atención, respeto y comprensión del otro—, así como una buena planeación de reuniones. También
es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando la satisfac-
ción de forma verbal y no verbal. Se pueden utilizar frases como: “Ese es un buen trabajo” o “Estamos
avanzando más rápido de lo que suponíamos”.
3. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea.
Aunque parezca algo evidente, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del
equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo
los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo
en los días y los horarios de tales encuentros.
El funcionamiento de los verdaderos equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta
gerencia y de los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial para mejorar el des-
empeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa, y su versatilidad está a tono con
la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez más organizacio-
nes de alto desempeño. A pesar de ello, para muchas compañías, los equipos representan una fuente
de frustraciones y desilusiones.
122 Parte 1 Habilidades para la dirección

Los esfuerzos carentes de disciplina que siguen caracterizando el trabajo en equipo de la mayo-
ría de las grandes empresas rara vez cumplen con las expectativas, y suelen crear enormes proble-
mas de confusión y sobrecarga de trabajo.
Sin duda, el trabajo en equipo es arduo, pero no tiene por qué ser complejo. En realidad, el equi-
po es una unidad simple, quizá la más simple de una organización después de los individuos. Ade-
más, como los equipos son una unidad natural formada para resolver temas que requieren múltiples
habilidades y funciones de liderazgo, han estado con nosotros literalmente desde hace siglos.
Quienes estudian la historia de Estados Unidos pueden citar numerosos esfuerzos de equipo,
desde el Boston Tea Party, la famosa protesta de 1773 contra el impuesto británico al té y el primer
Congreso Continental, hasta los astronautas de la NASA que exploran las inmensidades del espacio.
Es precisamente la simplicidad lo que hace tan poderoso el concepto de equipo, cuando se conduce
con disciplina y determinación.
Por desgracia, suelen ser los gerentes bien intencionados los que complican este tipo de esfuer-
zos, porque no comprenden con claridad los fundamentos necesarios para lograr los niveles adicio-
nales de desempeño que los verdaderos equipos pueden ofrecer. Aunque la gente suele denominar
“equipos” a muchas variedades de esfuerzos grupales, grandes o pequeños, pocas de estas iniciativas
merecerían ese nombre si se midiera al verdadero equipo por el desempeño superior obtenido.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas que trabajan de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto. El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros
de forma independiente, aun cuando cada miembro esté especializado en un área determinada que
afecta al proyecto. Cada integrante del equipo es responsable de un cometido y solo si todos ellos
cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Así, un grupo de
personas que trabajan juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre sí, y donde
cada uno realiza su trabajo de forma individual sin que le afecte el trabajo de los compañeros, no
forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable
de su sector, no forma un equipo de trabajo.
En cambio, un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras, etcétera) sí constituye un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido específico; el trabajo de cada uno es fundamental para que la ope-
ración resulte exitosa y, por ello, sus actuaciones deben estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las “5 c”

Complementariedad: Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con miras a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros; se
trata de un elemento esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo
funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, pero
si uno falla, el equipo fracasa.
Confianza: Cada persona confía en la buena actuación del resto de sus compañeros. Esta confianza
le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no porque busque destacar entre sus com-
pañeros, sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que este es el único modo en que el
equipo podrá lograr su objetivo.
Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su em-
peño en sacar el trabajo adelante.
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 123

La organización asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado. Así, el equipo

recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para elaborar la planeación y
estructurar el trabajo.
Si bien el equipo responde por los resultados obtenidos, goza de libertad para organizarse como
considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisiones
sin tener que estar solicitando continuamente autorización a los estamentos superiores.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una labor similar dentro de una organi-
zación. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de actividad
laboral, pero son autónomos, ya que no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza
su tarea y responde individualmente de la misma.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma ac-
tividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde por su trabajo (la labor de
un anestesista no depende de la de sus compañeros). Es posible que un anestesista realice una labor
fantástica, mientras que el departamento en su conjunto sea un auténtico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en conjunto por el trabajo realizado, mientras que en el grupo de
trabajo cada persona lo hace individualmente.
En el grupo de trabajo, sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de traba-
jo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determina-
da y realiza una parte específica del proyecto (sus trabajos sí son complementarios).
En el grupo de trabajo, cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras
que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que requiere establecer estándares comunes de
actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etcétera).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, pues hay una estrecha colaboración entre
sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo, en cambio,
las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función
de sus conocimientos, que se desenvuelven dentro del equipo en términos de igualdad, aunque sus
categorías laborales sean muy diferentes.

Miembro ideal de un equipo de trabajo

Estas son algunas de las características que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo.
Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores.

h
Espíritu de equipo: Debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el
interés del equipo.
h
Colaborador: Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros, no solo cuando al-
guno lo requiera, sino que debe estar atento a detectar las posibles dificultades que enfrenta
cualquiera de ellos para ofrecerle su apoyo.
h
Respetuoso: Debe mostrar respeto tanto hacia el jefe del equipo como hacia sus compañeros. Debe
saber defender sus puntos de vista con firmeza, pero sin menospreciar otras opiniones, mante-
niendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante las fallas ajenas.
h
Buen carácter: Debe ser una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear
un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que, si estos surgen dentro del equi-
po, se involucre para tratar de solucionarlos.
h
Leal: Debe conducirse guiado por la verdad, sin segundas intenciones, cumpliendo su pala-
bra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver
en él a una persona que cumple su palabra, de la que uno se puede fiar.
124 Parte 1 Habilidades para la dirección

h
Asume responsabilidades: Acepta sus obligaciones y responde por ellas, sin tratar de esquivar-
las. Da la cara cuando es necesario y, cuando algo falla, acepta su parte de culpa.
h
Trabajador: Debe ser ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; es una
persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero.
h
Inconforme: Siempre busca mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo;
no se conforma con lo conseguido y entiende que el equipo tiene potencial para mucho más.

Actitudes que asumen los miembros de un equipo

de trabajo en discusiones grupales

Monopolizador Colaborador Perseverante

Habla constantemente sin dejar Es amistoso, cordial y diplomático, Busca la orientación del conductor,
que otros intervengan, expone sus ayuda a sus compañeros. formula preguntas continuamente.
puntos de vista aunque no tenga Cumple, acepta y no es agresivo.
Recomendación:
razón.
Recomendación:
Permite expresar su opinión. Apro-
Recomendación:
vechar su buena disposición para Orientarlo constantemente, disi-
Permite expresar su opinión. Apro- elaborar síntesis parciales con el parle siempre sus dudas, sugerirle
vechar su buena disposición para grupo. actividades adicionales cada que
elaborar síntesis parciales con el sea necesario.
grupo.

Locuaz Tímido Sabelotodo

Utiliza las sesiones para bromear, Muestra una actitud pasiva frente Interrumpe la discusión sin que se
hace chistes y gracias que no son al grupo, es callado y reservado; sin la haya pedido su opinión. Trata de
oportunas. Acepta al grupo de sus embargo, puede aportar buenas dirigir al grupo e imponer sus ideas,
tareas con su plática. opiniones cuando logra manifestar- es autocrático.
las sin inhibiciones.
Recomendación: Recomendación:
Recomendación:
Interrumpirle con tacto. poner un No permitir que interrumpa la
límite a sus intervenciones. Ubicar- Hacerle preguntas sencillas para discusión. Utilizar al mismo grupo
lo constantemente en los objetivos infundirle seguridad y confianza en para centrar su opinión y limitar
del grupo. sí mismo. Decirle que sí, siempre intervenciones sutilmente.
que sea posible.
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 125

Criticón Agresivo Apático

No respeta la opinión de los demás. Critica y censura con el único pro- Adopta una actitud negativa con res-
Censura las ideas de sus compa- pósito de lastimar a los demás. Es pecto a las cuestiones. Al no aportar
ñeros, adopta una actitud nega- irritable y se siente provocado con opiniones, se mantiene apartado del
tiva frente a las cuestiones que se las opiniones del grupo. tema y no muestra interés en colabo-
analizan. rar cuando se le solicita.
Recomendación:
Recomendación: Recomendación:
Manejar hábilmente su tempera-
Usar la técnica del ¨sí… pero¨ no mento, rechazando sus opiniones Hacerle preguntas directas cons-
dejarse sorprender, ni afrontarlo de tipo agresivo. Utilizar al grupo tantemente con el fin de interesarlo
directamente, poner un límite a sus para centrar opinión y limitar sus en el tema que se esté analizando.
intervenciones. intervenciones sutilmente. Pedirle que exponga sus experien-
cias en el trabajo.

Indiferente Analizador Conciliador

Se retrae, se ausenta y no participa Esclarece y sintetiza las soluciones Está de acuerdo con el grupo, conci-
en las actividades del grupo. Su o conclusiones logradas después de lia opiniones opuestas, comprende,
atención e interés se dirigen hacia una discusión. Las opiniones que acepta y no es agresivo.
aspectos personales que lo mantie- aporta sobre un problema o asunto Ayuda al grupo a encontrar solu-
nen alejado de la situación en la que proporcionan al grupo más elemen- ciones, interviene en el momento
se encuentra. tos de reflexión. oportuno, reduciendo tensiones.

Recomendación: Recomendación: Recomendación:

Hacer preguntas directas sobre Permitirle expresar sus opiniones. Permitir que dé su opinión, recurrir a
su trabajo, inducirle a presentar Dirigirle preguntas en las que puede él frecuentemente, pues su colabo-
ejemplos sobre los asuntos que le examinar la información. ración es útil en la discusión.
afectan directamente en relación
con el tema.

Tipos de equipos
Círculos de calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su
actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar
problemas propios de su actividad e idear soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante