Los 14 Puntos de Deming

1. Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y servicios Deming sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las utilidades, deben estar en el fondo del propsito de la organizacin. Segn Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de gorma natural, d que la organizacin se enfoque hacia la calidad. En la Universidad de Lehigh, una cantidad verdaderamente enorme de actividades extraordinarias han dado a la institucin la oportunidad especial de fomentar la calidad. Empresas como Small Business Development Center (SBDC) y Ben Franklin

Centre se form en 1983 con el propsito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvania, sobre todo por medio de innovaciones tecnolgicas. La bsqueda de Lehigh de una definicin de su misin, as como su preocupacin por las situaciones del

futuro, indican que esta institucin est persiguiendo la calidad. 2. Adoptar la nueva filosofa Segn Deming la situacin de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere de un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia del propsito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mnimo los defectos, estos y deben ser eliminados. Deming dice El servicio confiable disminuye los costos y que las demoras y los errores elevan los costos. Hay que desmantelar el sistema

Partnership Center incluyen a cuerpos de profesores, pero distinguen a Lehigh de las actividades

universitarias tradicionales. El SBDC opera en el Musser Center para emprendedores y su propsito es atender los negocios. El Ben Franklin Partnership

tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad. Las utilidades de la compaa United Services Automobile Association (USAA) se han disparado debido a la atencin que la direccin ha prestado a la calidad. USAA es una organizacin que ofrece seguros y diversos servicios financieros, cuenta con 75 subsidiarias y filiales y posee y administra ms de 31 mil millones de dlares de activos. A pesar de su tamao, la empresa ha creado una clientela

sera nuestra meta ms importante afirma Robert F. McDermott, ex Director General. Si logrbamos un trabajo excelente en ese campo, el resto de las metas, como la del crecimiento vendran solas. De acuerdo con la filosofa de la compaa el crecimiento la

utilidades nacen de la satisfaccin de los clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja un grado enorme de satisfaccin de los clientes. 3. No seguir dependiendo de las inspecciones

masivas Deming reconoce que cuando se presentan errores, se ha perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han ocurrido y se debe de crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y despus corregirlos. La produccin de artculos de gran calidad tambin alienta la satisfaccin de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura. Por tanto, es

infinitamente leal. Ms del 98 por ciento de los asegurados de USAA renuevan sus plizas cada ao, muy por arriba de la media de la industria que es del orden de 80 por ciento. USAA atribuye gran parte de su xito a la misin que han articulado y siguen sus directivos. La misin de la compaa es ofrecer productos y servicios de la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad financiera, la administracin de activos y las necesidades de la calidad de vida de los miembros de USAA y sus familias. Ofrecer un servicio de primera

importante encontrar errores, y corregirlos, desde su origen, donde se realiza el trabajo. L. L. Bean, el detallista del noreste de Estados Unidos que vende por catlogo, instituyo un programa para garantizar que la ropa le quede bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compaa peda a los clientes que solicitarn dos tallas diferentes, para una les quedar. El nuevo programa que refuerza la calidad disminuy la costosa devolucin de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a os clientes. Los empleados de L. L. Bean, haciendo las cosas bien desde la primera, complacen a sus clientes y reducen los costos. 4. Acabar con la costumbre de conceder negocios slo con base en el precio marcado Deming aconseja a las compaas que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus

compaas

puedan

evaluar

la

calidad

de

sus

proveedores y las piezas adquiridas. General Motors (GM) usa tecnologa informtica para sostener relaciones estrechas con sus

proveedores, y junto con muchos de sus proveedores operan casi como un solo negocio, ya que introduce a sus proveedores en su organizacin interna por medio de vnculos de daros computarizados que borran las fronteras entre est y sus proveedores. GM requiere que sus proveedores interacten por medio de una red de computadoras. Aunque son entidades jurdicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en una sola corporacin por medio de los vnculos computarizados. Adems, los vnculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por consiguiente, el sistema disminuye la cantidad de personal

proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medicin de la calidad que se adquiere. Los instrumentos

administrativo requerido. Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con sus proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de las fuentes nicas

estadsticos son muy importantes para que las

Procter and Gamble (P&G) us el mtodo de la fuente nica para mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la compaa se liberen para su uso en estudios clnicos, requieren un estudio que determine que no tienen ninguna contaminacin microbiolgica. Este servicio determinador e realizado por contratistas independientes. Antes de instituir la administracin de la calidad total, P&G tenia contratos con cinco o seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo contratista preferido y se ahorra dinero en gastos de transporte y

6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo En opinin de Deming, la capacitacin abarca ms que solo ensear a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadstico de la calidad. La capacitacin tambin consiste en

asegurarse de que los trabajos que desempean. La universidad de Motorola se fundamenta en este concepto. En Will-Burt Company, pequea empresa fabril de Orrville, Ohio, Harry Featherstone, su director general, instituyo un programa general de capacitacin de empleados para combatir un elevado porcentaje de piezas rechazadas (de orden de 35 por ciento). Featherstone encontr que muchos empleados

administracin, adems de otros costos. 5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios Segn Deming, la obligacin de la gerencia de buscar mtodos para mejorar la calidad no termina jams. Es de la opinin que las mejoras se presentan despus de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que al mejorar el proceso es responsabilidad de la direccin. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniera de las empresas es congruente con las enseanzas de Deming.

batallaban con las habilidades esenciales para realizar su trabajo, por ejemplo interpretar planos. Al principio, se dieron clases de matemticas bsicas y lectura de planos, con asistencia voluntaria, pero despus Featherstone aplico un programa de capacitacin general y obligatoria. La productividad subi

notablemente: el costo por repetir piezas bajo ms de

500.000 dlares al ao y el tiempo dedicado a repetir partes baj de 2.000 horas al mes, a mediados de los aos ochenta, a 400 horas en 1988. 7. Instituir un liderazgo Las acciones tradicionales de los supervisores no es adecuada, segn Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de lderes. Por otra parte, los lderes parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de nivele bajos, esto implica ensear y capacitar, a su vez, la alta direccin debe ayudar a disear y aplicar una visin estratgica que se fundamente en una cultura ACT y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que sustenta dicha cultura. Segn William W. Arnold III, presidente de Centennial Medical Center, un hospital con 814 camas,

en Nashville, Tennessee, el liderazgo consiste en conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen desempeo. Soy el menos importante aqu, afirma Estoy aqu para influir, causar, crear y conservar un ambiente en que las personas puedan alcanzar el xito personal y profesional. Dice que no tiene una oficina, sino un aula No trabajamos, aprendemos. 8. Acabar con el miedo Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro del trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad, es esencial. En Motorola, la disposicin de Arthur Sundry de hablar sin temor cambi inmensamente en la

compaa. En Federal Express, se fomenta mucho la

comunicacin abierta, franca y de doble va. Los

gerentes usan la encuesta anual de actitudes de los empleados de la compaa para detectar posibles problemas de los grupos de trabajo. Seis semanas despus de que se distribuyen los resultados, los gerentes se renen con sus equipos para preparar planes de accin y resolver las preocupaciones expresadas. Algunos planes han evolucionado hasta convertirse en programas para toda la compaa. Acabar con el temor de hablar claro quiz tengo algo de tica. Muchos analistas recomiendan que sobre todo en estos tiempos de tantas competencia, la comunicacin franca de normas ticas, y los actos contundentes que refuerzan estas normas, es

insospechadas y desarrolla otros puntos de vista que se deberan toman en cuenta. 9. Reducir las barreras entre las reas STAFF Deming considera que las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad

conociendo mas a los otros y coordinando sus refuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Segn Deming, los empleados de sus reconocen que todos metas

independientemente comparten todos

especialidad las mismas

necesaria para que la compaa se comprometa con una tica que incluya la franqueza. Como dice Kenneth Andrews: el ejercicio de la administracin requiere un largo rejuego de juicios. Los ejecutivos deben

comparten

generales. La competencia debe ser contra otras organizadoras, programa de no contra la suya. Continental

Cablevisin, de Pompano Beach, Florida, ha creado un incentivo administrativosConopoly,

encontrar en su voluntad, experiencia e inteligencia los principios que se aplican para equilibrar posiciones contrapuestas. Los hombres sabios presentan su opinin a consideracin de terceros, pues la discusin franca de los problemas revela dimensiones ticas

parecido al juego de monopolio, que fomenta que los gerentes se concentren en reas difciles de medir, por ejemplo el desarrollo de relaciones

interdepartamentales positivas.

10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo Deming dice que la meta general de las mejores continuas debe remplazar los letreros, lemas, etc., que presuntamente, son fuente de motivacin o

de precaucin a mas de 400,000 dlares a menos de 100,000. Programas de inventarios diseados y aplicados por los empleados, elevaron la exactitud de los inventarios de menos del 75% a mas del 99. 11. Eliminar las cuotas numricas Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque estas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensar de la calidad. Las compaas deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de perseguir nmeros ciegamente. Alaska Airlanes, nombrada lnea area del ao por Air Transport World en febrero 1991 y clasificada en primer lugar en todas las categoras de lneas areas de Consumer Reports, depende de la gran calidad de sus servicios para elevar las utilidades. Aunque la industria de las lneas areas, en general perdi ms de 5 mil millones de dlares en 1990, Air Alaska registro utilidades por 17 millones de dlares. Llamada antes Aerolneas elsticas, por su frecuentes

inspiracin. Critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin, pues solo frustran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer. Ante la perspectiva de perder a sus enormes clientes de la industria automovilista de Estados Unidos, Monsanto Chemical Company se sumo a la revolucin de la calidad en 1986. Monsanto clasifico a sus 15 000 empleados en mtodos para mejorar la calidad y despus les delego las facultades, los recursos y la autoridad necesarios para mejorar los procesos laborales de la fabrica. La planta LaSalle de Monsato estableci el parmetro para las instalaciones fabriles de la corporacin. Las utilidades brutas de LaSalle aumentaron en 3 millones de dlares de 1991 a 1992. La planta recorto los gastos de los accidentes por falta

demoras y cambios de vuelos, Alaska Airlines ahora concede gran importancia a la puntualidad y el servicio a los clientes. Concentrarse en la calidad, en lugar de

la cantidad, permite a la compaa atraer pasajeros rentables, que viajan por negocios y pagan tarifa completa. Durante ms de 10 aos los ingresos del grupo Alaska Air han crecido a un ritmo superior al 24 por ciento al ao, 1.05 mil millones de dlares, en 1990. 12. Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo Deming sostiene que se deben suprimir las

empleados de las plantas no tienen que perforar tarjetas en el reloj marcador ni llevar justificantes de enfermedad cuando faltan. Los trabajadores de la planta de Carrier, que tiene muchas facultades, y trabajan en equipo, gozan de mucha flexibilidad. Se capacita a los trabajadores para que puedan realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes puntos de la lnea de ensamble. Con frecuencia, los empleados entrevistan a un posible gerente. Este no ser contratado si la compatibilidad entre el gerente y los trabajadores no es la debida. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin Deming concede gran importancia a la capacitacin. Esta incluye una preparacin slida respeto a los instrumentos y las tcnicas del control de calidad, as como instruccin adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la ACT. Infiniti, la divisin de autos de lujo de Nissan Motor Company, ha

calificaciones anuales a los sistemas de mritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superas los obstculos que presentan los materiales, el equipo y la capacitacin inadecuados. Los sistemas que pretenden retiras esto, deben remplazar los sistemas que pretenden presionar el desempeo, haciendo que los trabajadores sientan que siempre estn siendo juzgados, clasificados y calificados. Una pequea poblacin de trabajo, de solo 150 empleados que gozan de muchas facultades, produce

establecido una reunin de 6 das para el personal de sus distribuidoras. de La meta de es este lograr innovador que las

comprensoras para aire acondicionado en la planta de Carrier Corporation, en Arkadelphia, Arkansas. Los

programa

capacitacin

distribuidoras Infiniti sean inigualables en el trato que brindan a los clientes. El fabricantes de autos os requiere que todos los fabricantes de la distribuidora, incluso los oficinistas y recepcionista, asistan al programa de capacitacin realizando un ao si y otro no en Phoenix, Arizona. Se ensea a los asistentes a cambiar de actitud y a no pensar en los visitantes a las visitadores como si fueran pateadores neumticos o meros clientes. En cambio los posibles compradores de autos deben recibir un trato de huspedes venerados. En Japn la misma palabra, okyakusama, sirve para expresar husped venerado y cliente. En 1991, infiniti igualo al Lexus de Toyota en el primer lugar de la encuesta anual de la satisfaccin de clientes realizada por J.D.Powers y Asociados. Aunque Lexus fue calificado en primer lugar en cuanto a calidad, Infiniti gano el titulo general por el trato brindado a los clientes 14. Tomar medidas para lograr la transformacin Segn Deming, la organizacin entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos

directivos disean y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lugar una cultura ACT. Zytec, ganadora del premio Baldrige en 1991, ha renovado todo su proceso de planificacin

estratgica para alcanzar el grado de calidad ms alto posible. La empresa usa medios formales e informales para reunir datos de los clientes para investigaciones de mercado y para ayudar a mejorar sus propias operaciones. Seis equipos interdisciplinarios preparan un plan estratgico quincenal y, despus, alrededor, del 20 por ciento de la compaa (150 empleados), de todos los turnos, departamentos y profesiones, lo revisan y critican. Antes que los ejecutivos pongan el punto final, tambin se les pide a un grupo de clientes y proveedores que presenten su opinin respecto al plan.